Die Notwendigkeit von Umstrukturierungen in Net Economy Unternehmen im Übergang zwischen Gründungs- und Wachstumsphase

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zielsetzung der Arbeit
1.1 Spielfeld Net Economy
1.2 Problemstellung und Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen zu jungen Net Economy Unternehmen
2.1.1 Gründungstypen von Unternehmen
2.1.2 Schalenmodell der Net Economy
2.1.3 Die elektronische Wertschöpfung
2.2 Grundlagen der Unternehmensentwicklung
2.2.1 Idealtypisches Wachstumsmodell nach Greiner
2.2.2 Steuerung des Wandels mittels Change Management
2.3 Grundlagen zum Entrepreneurship
2.3.1 Definition und Abgrenzung des Entrepreneurship
2.3.2 Besonderheiten des E‑Entrepreneurship und Aufgaben des E‑Entrepreneurs

3 Die (Fort-)Entwicklung eines jungen E-Ventures
3.1 Führungspersonen eines E-Ventures
3.1.1 Entrepreneur und entrepreneurial Manager
3.1.2 Idealtypen von Managern
3.2 Organisationale Aspekte und Entwicklungen in der Etablierungsphase
3.2.1 Strukturelle Aspekte
3.2.1.1 Strukturelle Unternehmensentwicklung
3.2.1.1.1 Entscheidungsstrukturen
3.2.1.1.2 Organisationales Lernen
3.2.1.1.3 Netzwerke
3.2.1.2 Finanzierung
3.2.1.2.1 Suche nach dem passenden Investor
3.2.1.2.2 Finanzierung aus eigenen Mitteln
3.2.1.2.3 Öffentliche Förderprogramme
3.2.1.2.4 Finanzierung unter Beteiligung von Business Angels
3.2.1.2.5 Institutioneller Venture Capital Markt
3.2.1.2.6 Bewerbung des E-Ventures als Kapitalanlage
3.2.1.3 Planung und Kontrolle
3.2.1.3.1 Controlling im jungen Unternehmen
3.2.1.3.2 Planung im jungen Unternehmen
3.2.1.3.3 Risikomanagement
3.2.2 Instrumentelle und operative Aspekte
3.2.2.1 Erste Vermarktung – ‚going online’
3.2.2.2 Operative Unternehmensentwicklung
3.2.2.2.1 Prozessmanagement
3.2.2.2.2 Projektmanagement
3.2.2.3 Erweiterung des Personalbestands
3.2.2.4 E-Marketing und Vertrieb
3.2.2.4.1 E-Marketing
3.2.2.4.2 Customer Relations
3.2.2.4.3 Vertrieb
3.2.2.5 Produktentwicklung und Technologie
3.2.2.5.1 Entwicklung innovativer Produkte
3.2.2.5.2 Informationstechnologie im E-Venture
3.3 Weitere Herausforderungen zwischen Gründung und Exit
3.3.1 Etablierung einer Marke
3.3.2 Investor Relations
3.3.3 Kooperationen und strategische Allianzen
3.3.4 Corporate Governance
3.3.5 Exitstrategie

4 Zusammenfassendes Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gründungstypen nach Szyperski/Nathusius (1999)

Abb. 2: kleines Schalenmodell der Net Economy

Abb. 3: Die elektronische Wertkette in der Net Economy

Abb. 4: Die fünf Phasen des Wachstums nach Greiner (1998)

Abb. 5: Ebenen der Veränderung im Unternehmensgefüge

Abb. 6: Wachstumsschema eines Net Economy Unternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung der Arbeit

1.1 Spielfeld Net Economy

Wir befinden uns zum Anfang des dritten Jahrtausends inmitten der Anfangsphase einer neuen Wirtschaftsform, der Informationswirtschaft.^[1] Diese weit reichende ökonomische Entwicklung wird als Internet-Ökonomie^[2] bezeichnet, deren Kern die Net Economy ist.^[3]

Kollmann (2004) definiert die Net Economy wie folgt: „Die Net Economy bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die Abwicklung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt.“^[4]

Die Basis der Internet-Ökonomie umspannt den gesamten Globus; gemeint ist der globale Verbund von Computernetzwerken, die mittels des Internet-Protocol (IP) miteinander kommunizieren – das Internet. Seine Ursprünge finden sich Ende der 1960er Jahre in einem US-amerikanischen Militärprojekt zur Entwicklung eines dezentralen Kommunikationsnetzwerks. In den 1980er Jahren diffundiert das Netzwerk bis zu den US‑amerikanischen Universitäten und erfährt den Durchbruch mit der Entwicklung des World Wide Web ab 1992.^[5] In den folgenden Jahren breitet sich das WWW explosionsartig aus, unterstützt durch die ersten Navigations-Tools und Internet-Suchmaschinen. Die Technologien des WWW finden zudem Einzug in firmeninterne Netzwerke und werden dort als Intranet bezeichnet.^[6] Die Kom­muni­kations­tech­nologien des Internet ermöglichen eine informationstechnische Revo­lution^[7], eine neue Basis für unternehmerisches Handeln, wie es sie vorher nicht gegeben hat. Analog findet eine Verschiebung, weg von den traditionellen Wirtschaftssektoren – Landwirtschaft, Produktion und reale Dienstleistung – und hin zum Sektor Information statt.^[8] Damit wird die Information zu einem eigenständigen Produktionsfaktor.^[9] Mit Hilfe neuer Informationstechnologien wie dem Internet gelingt es, das Logistikproblem des Produktionsfaktors Information grundlegend zu verbessern.^[10] Die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen in der Net Economy hat eine deutliche Reduktion der Transaktionskosten gegenüber traditionellen Branchen zur Folge.^[11] Dies ermöglicht einen Kundenmehrwert, und damit eine ökonomische Grundlage für Unternehmen.^[12]

Das Marktpotential dieser Netzwerkökonomie ist weiterhin gewaltig. Allein der Consumer-to-Business-Bereich wuchs in Deutschland seit 2001 um durchschnittlich 30% - ein Wachstum, das laut jüngster Erhebungen weiter anhalten soll.^[13] Die Net Economy hat weltweit Wachstums­unternehmen hervorgebracht, deren Gründer - die E-Entrepreneure – langfristiges Wachstum und Erfolg anstreben. Bekannte Vertreter der Net Economy wie Google, Amazon.com und Yahoo sind weltweit präsent. Viele junge Unternehmen wurden und werden vor allem im Kernbereich der Net Economy, dem E-Business,^[14] gegründet, um sich ebenfalls einen Anteil dieses Marktpotentials zu erobern.^[15] Kollmann (2002) bezeichnet Unter­nehmens­grün­dungen im E-Business als E-Ventures.^[16] Auf diesen jungen Unternehmen, auch Start‑Up genannt,^[17] liegt der Fokus der Betrachtungen der vorliegenden Arbeit.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Vielen ist die Welle von Dotcom-Insolvenzen in den Jahren 2000 und 2001 in Erinnerung, die jedoch nicht das generelle Versagen der Internetökonomie darstellte.^[18] Dennoch: auch heute scheitern viele Start-Up-Unternehmen.^[19]

Zentrale These der vorliegenden Arbeit ist, dass das Scheitern junger Net Economy Unternehmen oftmals in der Verkennung eines notwendigen, der zukünftigen Entwicklung angepassten organisationalen Wandels liegt. Die betroffenen E-Entrepreneure erkennen die Notwendigkeit von Um­struk­turierungen entweder nicht oder zu spät, und können die entstehenden Unter­nehmens­krisen nicht bewältigen.

Das Lehrgeld, welches Anfang der Dekade von einer Vielzahl gescheiterter Net Economy Unternehmen gezahlt wurde, war nicht umsonst. Die elektronischen Medien bilden fraglos eine substantielle Grundlage für ökonomische Wertschöpfungsprozesse. Heute zählt eine seriöse Branchen­expertise, Know-how und ein fundiertes Geschäftskonzept.^[20] Gesamt­wirt­schaft­lich entwickeln Entrepreneure neue Technologien, Prozesse und Produkte, die zu neuen Industrien werden und die Wirtschaft antreiben.^[21] Problematisch ist die Umsetzung dieses Bestrebens gerade in einem Bereich wie der Net Economy, der geprägt ist von schnellen Änderungen und Störungen in Technologie, Informationsfluss und Regularien.

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Identifizierung der unternehmerischen Steuerungsprobleme in jungen E-Ventures, die zu Unternehmenskrisen und Scheitern führen können, sowie die Diskussion von Handlungsempfehlungen. Generelle Zusammenhänge zwischen Bedingungen der Unternehmensinwelt und –umwelt werden erklärt und ein methodischer Bezugsrahmen für die Auswahl von Handlungsalternativen geschaffen. Anhand der vorliegenden Informationen sollen E-Entrepreneure in der Lage sein, die aktuelle Situation ihres E-Ventures einzuschätzen, dessen zukünftige Entwicklung gezielt steuern, sowie unternehmerische Problematiken und Krisen frühzeitig erkennen und lösen können.

Zunächst werden in Kapitel 2 die Grundlagen des Bezugsrahmens unter­nehmerischer Handlungen unter Zuhilfenahme von Modellen beleuchtet, die für ein tieferes Verständnis der (Fort-)Entwicklung eines E-Ventures nützlich sind. Als Erstes werden die Merkmale eines jungen Net Economy Unternehmens betrachtet, anhand von Gründungstypus, Branchenumfeld und Art der Wertschöpfung.^[22] Im nächsten Schritt werden die Grundlagen der Unternehmensentwicklung mittels eines idealtypischen Wachstumsmodells für Unternehmen verdeutlicht, welches darüber hinaus erklärt, warum es zu Unternehmenskrisen kommt und wie diese gelöst werden können. Die Umsetzung von dazu notwendigen Veränderungen von Unter­neh­mens­struk­turen und -prozessen finden mittels Change Management statt, dessen Grund­lagen im Anschluss erklärt werden.^[23] Schließlich werden die Begriffe Entrepreneurship und E-Entrepreneurship definiert, sowie Hauptaufgaben eines sich wachstumsorientiert und innovativ verhaltenden E-Entrepreneurs in Gründungs-, Etablierungs- und Wachstumsphase skizziert.^[24]

Gemäß der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit wird im Hauptteil, Kapitel 3, die Entwicklung der verschiedenen Teilaspekte und -bereiche eines E-Ventures in der Etablierungsphase detailliert beschrieben und im Modellzusammenhang erklärt. Zentrale Personen dieses Geschehens sind die E-Entrepreneure als Gründer und Manager eines E-Ventures, deren Aufgaben und Anforderungen diskutiert werden. Dem Aspekt der Trennung von Eigentum und Management im E-Venture wird mit der Betrachtung eines entrepreneurial Managers Rechnung getragen.^[25] Gemäß dem oben angedeuteten Grundlagenmodell bewirkt unternehmerisches Wachstum, dass eine Organisation dadurch veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt ist und bedingt, dass diese sich den Veränderungen anpassen muss, um diese bewältigen zu können. Daher werden nachfolgend einzelne Aspekte und Entwicklungen im jungen E-Venture in eingehend daraufhin untersucht, in welcher Weise diese weiterentwickelt werden können und sollten.^[26] Veränderungen können phasenübergreifend stattfinden und sollten nachhaltig geplant und umgesetzt werden. Daher reicht bei einigen Bereichen die Betrachtung der Etablierungsphase allein nicht aus, um Veränderungen zu verdeutlichen. Die Betrachtung solcher langfristigen, phasenübergreifenden Aspekte wird den Hauptteil der vorliegenden Arbeit beschließen.^[27]

In Kapitel 4 wird ein zusammenfassendes Fazit den Abschluss der vorliegenden Arbeit bilden, in dem die Leitlinien unternehmerischen Handelns in frühen Phasen der Unter­nehmens­entwicklung in der Net Economy, und ein Ausblick auf weitergehende Fragestellungen enthalten sind.

Die Validität der Ergebnisse anhand einer empirischen Untersuchung zu prüfen ist nicht Teil der vorliegenden Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen zu jungen Net Economy Unternehmen

Der Begriff Start-Up bedeutet in wörtlicher Übersetzung „beginnen, anfangen, in Gang setzen“ und steht im angloamerikanischen Sprachraum auch für die Neugründung eines Unternehmens.^[28] Er impliziert zudem ein kleines – maximal mittelgroßes – Unternehmen, aufgrund der regelmäßig begrenzten Ressourcen­ausstattung bei Neugründungen.^[29]

Zur Darstellung der Zusammenhänge der spezifischen Ressourcen in der Entwicklung eines jungen Unternehmens hat sich der evolutionstheoretische Ansatz von Hannan/Freeman (1977) etabliert.^[30] Analog zum biologischen Ablauf von Geburt, Leben bzw. Überleben und Sterben eines Organismus, trifft dieser Vorgang auch auf Unternehmen aller Branchen zu. In der ersten Phase wird, aufbauend auf Ressourcen der Gründer und einer Infrastruktur, ein innovatives Produkt geschaffen und in ein Geschäftsmodell integriert. Anschließend tritt das so modellierte Start-Up in den Wettbewerb ein, und wird dort eine positive Wettbewerbsposition erreichen sofern es einen Wettbewerbsvorteil ausspielen kann. Die dritte Phase der Weiterentwicklung erreichen diejenigen Unternehmen, welche zu den internen und externen Rahmenbedingungen die passenden Produkte und Geschäftsmodelle bieten.

Die evolutorische Entwicklung eines Net Economy Start-Ups unterscheidet sich nicht von der oben dargestellten. Dennoch sind grundsätzliche Charakteristika und Ausprägungsformen zu betrachten, durch welche E-Ventures von anderen jungen Unternehmen abgrenzbar sind, und die im Folgenden beschrieben werden.

2.1.1 Gründungstypen von Unternehmen

Die Gründung eines Unternehmens kann aus verschiedenen Beweggründen, und auf unterschiedlicher ökonomischer Basis erfolgen. Diese Voraussetzungen bestimmen die weitere Entwicklung eines Unternehmens, weshalb das Gründungsgeschehen einer Betrachtung unterzogen werden sollte. Gründungsmodelle bilden Standardtypen des Gründungsgeschehens in der Praxis ab.^[31] Szyperski/Nathusius (1999) unterteilen Unternehmensgründungen in zwei Merkmale mit jeweils zwei Klassen.^[32]

Merkmal Selbständigkeit:

- Selbständige Gründungen liegen vor, wenn ein Selbständiger, z.B. Handwerksmeister oder Freiberufler, ein Unternehmen um den bereits von ihm aufgebauten Betrieb gründet.
- Unselbständige Gründungen erfolgen durch vormals abhängig beschäftigte Personen, die sich in ihrer bisherigen Tätigkeit verselb­ständigen.

Merkmal Originalität:

- Derivative Gründungen liegen vor, wenn eine existierende wirtschaftliche Einheit durch Übernahme, Umgründung oder sonstige Maßnahmen große Teile ihrer bisherigen Identität verliert, und in ein neues Unternehmen umgeformt wird.
- Eine Originäre Gründung liegt dann vor, wenn ein totaler Neuaufbau eines Unternehmens erfolgt, ohne Rückgriff auf bereits vorhandene Unternehmensstrukturen. Eine solche Gründung zeichnet sich durch einen breiten Aktionsrahmen aus, der nicht durch vorhandene Strukturen eingegrenzt wird, jedoch ein erhöhtes Risiko aufgrund mangelnder Erfahrung über Strukturen und deren Verhalten aufweist.

Aus der Kombination der Merkmale ergeben sich nach Szyperski/Nathusius (1999) vier Gründungstypen,^[33] von denen nur die selbständig-originäre Gründung als Unternehmensgründung im eigentlichen Sinne zu bezeichnen ist (s. Abb. 1).^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Die Transformationsgründung betrifft Fusionen und Umgründungen bereits vorhandener Unternehmen oder Unternehmensteile. Da dabei kaum eine Änderung der Geschäftskonzeption und des laufenden Geschäfts­gebarens stattfindet, sprechen Szyperski/Nathusius (1999) von „unechten Gründungen“.^[35]
- Die Betriebsgründung ist die Abspaltung einer wirtschaftlichen Einheit aus einem bestehenden Unternehmen. Ein so genanntes Spin-off wird häufig vorgenommen, wenn aufgrund der Entwicklung eines innovativen Produkts eine neue Geschäftseinheit mit indivi­dueller Organisations- und Unternehmenskonzeption, beispielsweise Produktion und Marketing, sinnvoll ist. In diesem Punkt unterscheidet sich die Betriebsgründung von der Transformationsgründung. Das neue Unternehmen ist jedoch nicht eigenständig, sondern in der Regel durch Eigentümerstruktur oder Gewinnabfuhrvereinbarung mit dem Ur­sprungs­unternehmen verbunden.
- Bei der Existenzgründung baut ein selbständig Gewerbetreibender ein Unternehmen auf, wobei der bereits vorhandene Unternehmensbestand des Selbständigen übernommen wird. Im Unterschied zur Trans­for­ma­tions­gründung steht die berufliche Veränderung des Individuums im Vordergrund.
- Bei dem Neubeginn einer selbständig-originären Gründung handelt es sich um eine Unternehmensgründung im eigentlichen Sinne. Der Gründer kann weder auf existierende Betriebsstrukturen zurückgreifen, noch erfolgt die Gründung durch ein bereits existierendes Unter­nehmen. Vielmehr werden eine rechtliche Einheit und ein Un­ter­neh­mens­konzept neu geschaffen.^[36] Diese Offenheit der Ge­stal­tungs­mög­lich­keiten ist ein wesentlicher Unterschied zu den anderen Grün­dungs­typen.

Nathusius (2001) untergliedert Gründungen ferner nach dem Innovationsgrad des Unternehmenskonzeptes.^[37] Eine imitierende Gründung kopiert bereits vorhandene Unternehmenskonzepte und variiert die Kombination von Einsatzfaktoren, wenn überhaupt, nur leicht. Typisch dafür sind Gründungen in Franchise-Systemen. Eine innovative Unternehmensgründung liegt vor, wenn klassische Produktionsfaktoren im Schumpeterschen Sinne^[38] neu kombiniert werden. Die Einsatzfaktoren können materiell oder immateriell sein. Originär-selbständige Gründungen konzentrieren sich gemäß der oben getroffenen Definition auf innovative Gründungen.^[39]

Grundlage der weiteren Betrachtungen ist das E-Venture als originär-selbständige innovative Unternehmensgründung innerhalb der Net Economy.

2.1.2 Schalenmodell der Net Economy

Viele innovative Neugründungen der letzten Jahre fanden im Bereich der Net Economy statt und gründeten sich auf technologische Innovationen in den Bereichen der TIME-Märkte^[40].^[41] Um Begriffe, Bereiche und An­wen­dungs­gebiete der Net Economy zu strukturieren bietet Kollmann (2006) ein Schalenmodell der Net Economy an.^[42] Im Kern des Schalenmodells liegt der Bereich Net Economy (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die wirtschaftlichen Ausprägungen von Unternehmen innerhalb der Net Economy werden als E‑Business bezeichnet, womit die Nutzung von digitalen Informationstechnologien zur Unterstützung von Geschäftsprozessen innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens gemeint ist.^[43] Information, Kom­mu­nikation und Transaktion zwischen den Beteiligten werden über digitale Datennetze transferiert und abgewickelt.^[44]

Kollmann (2006) zeigt innerhalb des Schalenmodells der Net Economy drei zentrale Plattformen des E-Business und zwei Nebenplattformen, auf denen jeweils verschiedene operative bzw. strategische Bereiche einer Unternehmung unterstützt und abgewickelt werden.^[45]

- Das E-Procurement ist die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke, bei­spiels­weise die Abwicklung von Rohstoffkäufen über eine Internetverbindung zu einem Lieferanten.
- Mittels eines E-Shop verkauft ein Unternehmen Produkte und Dienst­leistungen über digitale Netzwerke.^[46]
- Ein E-Marketplace ermöglicht den Handel mit Produkten und Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Angebot und Nachfrage können hier mittels innovativer Informations- und Kom­muni­kations­mittel zusammengeführt werden. Dabei muss der E-Marketplace nicht an der Abwicklung des Geschäftes beteiligt sein.

Die beiden Nebenplattformen der Net Economy betonen mehr einen Informations- und Kommunikationsaspekt, als operative und strategische Un­ter­nehmens­bereiche zu unterstützen und abzuwickeln.^[47]

- Eine E-Community ermöglicht den elektronischen Daten- und Wissens­austausch zwischen Personen und Institutionen über digitale Netzwerke. Beispiele hierfür sind Foren und Blogs, auf denen User Tipps und Erfahrungen mit Produkten austauschen, oder Chat-Rooms, in denen alltägliche Unterhaltungen geführt werden.^[48]
- Eine E-Company ist die digitale Vernetzung zwischen verschiedenen Unter­nehmen und ermöglicht die Bildung eines virtuellen Unter­neh­mens mit zusammengesetztem Angebot.

Grundsätzlich sind alle Plattformen geeignet, als Basis für neue Geschäftsideen zu dienen, wobei die Plattformen nicht überschneidungsfrei sind.^[49] Net Economy Unternehmen können beispielsweise ihren E-Marketplace um eine E-Com­munity erweitern, um Kunden einen Informations- und Er­fah­rungs­aus­tausch zu ermöglichen.

2.1.3 Die elektronische Wertschöpfung

Unternehmen der Net Economy verfügen häufig über kein reales Produkt, welches physisch produziert und mittels einer Logistik transportiert werden muss. Die neue Dimension der Information als eigenständigen Wet­tbe­werbs­vorteil ermöglicht die Kreation von rein elektronischen Wert­schöpf­ungs­pro­zessen in digitalen Datennetzen.^[50] Wertaktivitäten, welche die Sammlung, Sys­tema­tisierung, Zusammenfügung und Verteilung von Daten umfassen, bilden insgesamt eine elektronische Wertkette, in der ein elektronisches Produkt erstellt wird. Dieses Produkt ist die Basis für Unternehmensgründungen in der Net Economy.^[51] Von zentraler Bedeutung ist demnach die elektronische Wert­erstellung als Basis der ökonomischen Tätigkeit.^[52]

Porter (2000) beschreibt die Wertkette realer Unternehmen.^[53] Sie hat spezifische Bestandteile wie Logistik, Operationen (z.B. Produktion, Sor­ti­ments­­zusammen­stellung, Verpackung, etc.), Beschaffungsaktivitäten, usw., die notwendig sind, um ein physisches Produkt erstellen, transportieren und vertreiben zu können.

Weiber/Kollmann (1997, 1998) entwickeln für Net Economy Unternehmen einen Ansatz zur Darstellung einer elektronischen Wertkette, deren Ursprung und Auswirkungen allein in elektronischen Datennetzen liegen, und die sich deutlich von einer realen Wertkette unterscheidet (s. Abb. 3).^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Unternehmen der Net Economy erwirtschaftet Gewinne mittels eines elek­tro­nischen Produktes oder einer elektronischen Dienstleistung. Dennoch bedarf es eines Personalbestandes, der Erstellung eines Produktes (z.B. Program­mierung, Auswertung von Daten für einen Kunden) und eines Kundendienstes (z.B. Remote Services) um diese Leistung zu erbringen. Aus der Darstellung (s. Abb. 3) geht hervor, dass dahingehend eine Unterstützungsfunktion zwischen realer und elektronischer Wertkette besteht.

Analog zu Unternehmen der Real Economy müssen Net Economy Unternehmen ihre zentralen Wertschöpfungskomponenten identifizieren und die ökonomischen Bemühungen auf den Auf- und Ausbau dieser Kernkompetenzen ausrichten. Prahalad/Hamel (1990) schlagen drei Tests vor, um die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu identifizieren.^[55]

1. Eine Kernkompetenz bietet potenziell Zugang zu einer Vielzahl von Märkten.
2. Eine Kernkompetenz sollte wesentlich zum wahrgenommenen Nutzen des Endprodukts für den Kunden beitragen.
3. Eine Kernkompetenz sollte für Wettbewerber schwer zu kopieren sein. Das ist dann der Fall, wenn es sich um ein komplexes Geflecht spezifischer Technologien und Herstellungstechniken handelt.

Während Kernkompetenzen ständig weiter ausgebaut werden sollten, können sonstige Bereiche auch über Kooperationen abgedeckt werden (Outsourcing).^[56]

2.2 Grundlagen der Unternehmensentwicklung

2.2.1 Idealtypisches Wachstumsmodell nach Greiner

Nach Greiner (1998) stellt eine Organisation ein sich permanent veränderndes, wachsendes Unternehmen dar, das mehrere idealtypische Phasen durchläuft (s. Abb. 4). Prinzipien und Probleme des Managements wurzeln gleichermaßen in der Zeit, und bleiben nicht über die gesamte Lebensspanne der Organisation bestehen.^[57] Er entwickelte zur Erklärung der Organisationsdynamik ein Wachstumsmodell mit fünf Phasen, die von einem Unternehmen sequentiell durchlaufen werden.^[58] Jede Phase beginnt mit einer Periode gleichmäßigen Wachstums und Stabilität und endet mit einer revolutionären Periode grund­le­gen­den Aufruhrs und Wandels.^[59] Die Auflösung der revolutionären Periode bestimmt, ob das Unternehmen in die nächste Entwicklungsphase eintreten wird. Nach Einschätzung von Greiner (1998) dauert eine Entwicklungsphase „irgendwo zwischen drei und fünfzehn Jahren“^[60].^[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Unternehmensalter, abgetragen auf der Abszisse, ist die Lebensspanne eines Unternehmens.^[62] Organisationale Praktiken bleiben nicht während der gesamten Dauer bestehen. Die Darstellung zeigt, dass Managementprobleme – und neue Managementpraktiken – in der Vergangenheit wurzeln. Bei­spiels­weise kann das Konzept der Dezentralisation die zentrale Managementpraxis der einen Periode beschreiben, doch nicht die einer anderen Periode. Im Zeitablauf veralten und versteifen sich Grundhaltungen des Managements, zudem wird das Verhalten der Angestellten zunehmend vorhersehbar. Ver­än­der­ungen sind dadurch schwerer durchzusetzen.

Die Unternehmensgröße, abgetragen auf der Ordinate, umfasst die gesamte Organisation.^[63] Die Probleme und Problemlösungen eines Unternehmens verändern sich merklich mit dem Wachstum von Umsätzen und Per­so­nal­be­stand. Mit dem Wachstum vergrößern sich im Zeitablauf Ko­or­di­na­tions­pro­bleme, Höhe der Hierarchie und Interdependenzen zwischen Arbeitsstellen auf­grund von steigender Arbeitsteilung.

Die evolutorischen Phasen repräsentieren Perioden des Wachstums.^[64] Das Wachstum muss nicht gleichmäßig sein und kann Zeiträume der Stagnation beinhalten, jedoch erlebt das Unternehmen keine einschneidenden öko­no­mi­schen Rückschläge. Um das Wachstum in diesen Phasen zu erhalten sind nur mäßige Anpassungen der Organisation notwendig.

Zwischen den evolutorischen Phasen gibt es Zeitabschnitte, die von erheblichen Umbrüchen in den Management-Praktiken gekennzeichnet sind, und daher revolutionäre Phasen genannt werden.^[65] In diesen Phasen fallen viele Unternehmen in ihrer Entwicklung zurück. Zu Umbrüchen kommt es, weil Methoden und Verhaltensweisen des Managements, die zu früherer Zeit und kleinerer Organisation funktionierten, nicht länger wirksam sind. Unter­neh­men, die sich nicht von veralteten Praktiken trennen und maßgebliche Ver­än­derungen der Organisationsstruktur durchsetzen können, erleben zumeist einen Einbruch ihrer Wachstumsrate oder stagnieren.^[66]

Die Wachstumsphasen, deren Dauer für jedes Unternehmen individuell ist, hängen mit Alter und Größe einer Organisation, und mit dem Marktumfeld zusam­men.^[67] Ein schnell in einem stark expandierenden Markt wachsendes Unternehmen könnte schnell Mitarbeiter einstellen müssen, um das Wachstum zu bewältigen. Infolgedessen entsteht ein Bedarf an Organisationsstrukturen, die in der Lage sind, größere Personalzuwächse zu verarbeiten. Durch schnelles Wachstum verkürzen sich die evolutionären Stadien, in schwach wachsenden Branchen treten längere Phasen auf.^[68]

Jede evolutionäre Phase (s. Abb. 4) ist charakterisiert durch einen bestimmten dominanten Management-Stil, mit dessen Hilfe Wachstum erreicht wird, und ein dominantes Management-Problem, das unternehmerische Krisen auslöst.^[69] Die Auswahl des jeweiligen Management-Stils in einer Phase ist begrenzt, denn eine Krise kann nicht durch den Management-Stil gelöst werden, durch den sie ausgelöst wurde. Stattdessen muss ein neuer Stil gefunden werden, um weiteres Wachstum zu gewährleisten.

Erste evolutorische Phase, vorherrschender Management-Stil: Kreativität.^[70] In der Geburtsphase der Unternehmung sind die Kreation eines Produkts und eines Markts die zentralen Bestrebungen. Die Ausrichtung der Grün­der­ak­ti­vi­täten auf diese beiden Bestrebungen ist charakteristisch für diese Ent­wick­lungs­phase, um die Unternehmung auf die Beine zu stellen. Die Gründer entwickeln kreative Lösungen und Methoden, verwenden jedoch wenig Zeit auf andere Aspekte. Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens ist informell und direkt. Lange Arbeitszeiten werden mit bescheidenen Gehältern, und der Aussicht auf Unternehmergewinn entlohnt.

Wenn das Unternehmen wächst führt die direkte, individuelle und informelle Steuerung durch die Gründer zu Problemen. Beispielsweise erfordert die umfangreiche Herstellung eines Produktes Wissen um Produktionseffizienzen. Größere Personalbestände können nicht mehr direkt und informell durch die Gründer gesteuert werden. Das Wachstum des Unternehmens muss finanziert, und ein Rechnungswesen eingeführt werden. Wenn die Gründer versuchen, an bisherigen Praktiken festzuhalten statt neue Management-Ver­ant­wort­lich­keiten zu akzeptieren entstehen Konflikte mit steigender Intensität – die Führungskrise.

Das Unternehmen tritt in die erste revolutionäre Phase ein, die durch die Führungs­krise eingeleitet wird.^[71] Zentrale Fragestellung ist, Wer die Unter­neh­mung aus der Führungskrise herausbringen soll. Die kritische Problemstellung ist, eine starke Führungspersönlichkeit mit entsprechendem Wissen und Fähig­keiten zu finden und einzusetzen. Falls diese Person nicht unter den Gründern zu finden ist, müssen diese beiseite treten.^[72]

Zweite evolutorische Phase, vorherrschender Management-Stil: Führung.^[73] Wenn ein Unternehmen die erste Phase und die Führungskrise durch den Einsatz eines kompetenten Managers überlebt hat, tritt es unter kompetenter Führung in die zweite Entwicklungsphase ein. Merkmale dieser Phase sind die Einführung einer Organisationsstruktur, in der die funktionalen Bereiche der Leistungs­erstellung und des Marketing getrennt sind. Aufgaben werden zunehmend arbeitsteilig ausgeführt, die einzelnen Stellen werden spezialisierter. Controllingsysteme und Arbeitsstandards werden eingeführt. Die Kommunikation wird zunehmend formeller, je mehr eine hierarchische Struktur von Titeln und Positionen ausgebaut wird. Die Verantwortlichkeiten sind bei der Führungsspitze des Unternehmens – dem starken Manager und seinen Abteilungsleitern – zentralisiert.

Obwohl der starke Management-Stil die Kapazitäten des Unternehmens effektiv in Wachstum umsetzen kann, wird dieser irgendwann unangemessen für die Steuerung einer zunehmend facettenreichen und komplexen Orga­nisa­tion. Die Mitarbeiter auf unteren Stufen der Hierarchie erwerben mehr Detail­wissen über Produkt und Markt, als das Top-Management besitzt, und fühlen sich durch die stark zentralisierte Entscheidungsstruktur eingeengt zwischen Managementvorgaben und Eigeninitiative. Frustration über diesen Zustand mangelnder Autonomie desillusioniert Mitarbeiter, und veranlasst sie zum Verlassen des Unternehmens.

Diese Probleme führen zur zweiten revolutionären Phase der Unter­neh­mens­ent­wicklung – der Autonomiekrise.^[74] Die Krise kann durch Delegation von Kompetenzen gelöst werden, um Teilbereichen der Unternehmung mehr Eigenständigkeit und Flexibilität zu verleihen. Problematisch kann dabei die Haltung des Managers sein, der seine vormals erfolgreich eingesetzten Leitungskompetenzen nur zögerlich abgeben will, sowie die mangelnde Führungserfahrung der mittleren Positionen, die mit mehr Kompetenzen ausge­stattet werden sollen. Die Lösung dieser Krise führt in die von einer de­zentra­lisierten Organisationsstruktur gekennzeichnete dritte evolutorische Phase.

Die weiteren Phasen der Unternehmensentwicklung (s. Abb. 4) sind gleichsam charakterisiert durch einen vorherrschenden Management-Stil, der schließlich zu einer Management-Krise führt und deren Lösung das nächste Stadium der Unternehmensentwicklung einläutet.^[75] Die Krise am Ende der fünften Phase ist nicht benannt. Nach Einschätzung von Greiner (1998) ist die Krise verursacht von der Erkenntnis, dass unternehmensinterne Probleme nicht innerhalb des Unternehmens gelöst werden können. Stattdessen sucht das Unternehmen nach externen Partnern mit passenden Kompetenzen, oder strebt danach, von einer noch größeren Unternehmung erworben zu werden.^[76]

Für die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit sind die oben im Detail betrachteten ersten beiden Phasen relevant, in denen das junge Unternehmen die Grundsteine des weiteren Wachstums aufbaut. Die späteren Phasen der Geschäftsexpansion, sollen demnach nicht näher betrachtet werden, da sich in ihnen bereits der Übergang hin zu einem etablierten Unternehmen vollzieht.^[77] In Net Economy Unternehmen tendieren die Zeiträume der einzelnen Phasen aufgrund schnellen Unternehmenswachstums relativ kurz zu sein.^[78]

2.2.2 Steuerung des Wandels mittels Change Management

Das bereits betrachtete Modell der Organisationsentwicklung verdeutlicht, dass in einem Unternehmen im Zeitablauf Veränderungen erfolgen müssen. Folglich sind die Prozesse zu betrachten, mit denen Veränderungen im Unternehmen umgesetzt werden können.^[79] Change Management wird nötig, sobald ein Unternehmen sich dem Wachstum anpassen muss, und meint in diesem Kontext die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, die das Personal möglichst optimal auf die Veränderung vorbereiten und diesen die ideale Umsetzung der Veränderungen ermöglicht.^[80] Das sind alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken können.^[81]

Grundsätzlich läuft ein Veränderungsprozess nach Lewin (1947) in drei Phasen ab.^[82]

1. Auftauen. Zu beginn des Wandels sollen alte Verhaltensweisen hinter­fragt werden und die Bereitschaft der betroffenen Orga­nisa­tions­mit­glie­der zur Veränderung gefördert werden.
2. Ändern. Die Verhaltensänderung setzt ein, dabei werden Handlungen geplant und durchgeführt. Je nach Problemstellung sind orga­nisa­tori­sche oder personelle Maßnahmen empfehlenswert.
3. Wieder-Einfrieren. Die Neuerungen werden stabilisiert, um ein Zurück­fallen in alte Verhaltensweisen zu vermeiden. Der eingefrorene Zustand ist wiederum Grundlage für weitergehende Verbesserungen.

Kernthemen des Change Management sind das Entwickeln der Ziele, die Kom­muni­kation mit den Betroffenen der Veränderung, die Beteiligung der Betroffenen und die Qualifikation der Betroffenen. Diese sind eingebettet in Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollphase der Veränderung.^[83] Die Ursachen der Veränderungen liegen in einem auf die Unternehmensorganisation gerichteten Problemdruck, der sowohl von der Unternehmens umwelt kommt als auch von innerhalb der Unternehmung.^[84] Externer Problemdruck entsteht beispielsweise durch die Veränderung des relevanten Marktes und des Wettbewerbs durch kürzere Produktlebenszyklen, Inter­natio­nali­sierungs­ten­den­zen und Trends. Interner Problemdruck wird beispielsweise verursacht durch neue Managementkonzepte und Unternehmensstrategien, Konflikte zwischen Organisationsmitgliedern und Unternehmenskrisen.^[85]

Nach Stolzenberg/Heberle (2006) müssen sich Organisationen laufend verändern, weil variable Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte, Kon­kur­renz­verhalten, Produktinnovationen oder Krisen dazu zwingen.^[86] So unterschiedlich die Prozesse der Veränderung innerhalb des Unternehmens sind, lassen sie sich immer mindestens einer von drei Ebenen zuordnen (s. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Veränderungen in der Aufbauorganisation betreffen das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich erforderliche Arbeitsprozesse vollziehen können, etwa das Schaffen hierarchischer Ebenen und neuer Abteilungen, oder deren Zusammenlegung.

Veränderungen der Ablauforganisation betreffen Arbeitsprozesse und Aufgaben der einzelnen (Arbeits-) Stellen. Die Neugestaltung eines Arbeitsablaufs, die Automatisierung eines Arbeitsprozesses oder die Neudefinition von Zuständigkeiten eines Arbeitsplatzes fallen in diese Ebene.

Veränderungen im sozialen Gefüge und im persönlichen Arbeitsverhalten treten auf, wenn geänderte Erwartungen an die Mitarbeiter gestellt oder Abteilungen getrennt/zusammengefügt werden. Beispielsweise erfordern neue Führungsinstrumente, dass Führungskräfte anders mit ihren Mitarbeitern umgehen müssen, als vormals.

Maßgeblich bei dieser grundlegenden Betrachtung ist, dass Veränderungen meist zur gleichen Zeit auf mehreren Ebenen ablaufen, doch in unterschiedlichen Intensitäten.^[87] Die Einfügung einer neuen Maschine in den Produktionsablauf verändert Arbeitsabläufe, muss keine Auswirkungen auf die Organisationsstruktur oder das persönliche Arbeitsverhalten zwischen Mitarbeitern haben. Dagegen kann der Übergang des Unternehmens in eine neue Rechtsform maßgebliche Veränderungen der Organisationsstruktur erfordern, beispielsweise durch die Neubildung eines neuen Vorstands und Aufsichtsrats, muss aber keine Veränderungen in den Arbeitsabläufen der Produktionsebene bewirken.

Bei der Planung von Veränderungen im Unternehmen gilt es, die unterschiedlichen Ebenen der Veränderungen zu bedenken. Wenn die Ziele der Veränderung definiert sind, müssen die damit verbundenen Auswirkungen intensiv diskutiert werden. Dabei ist es wichtig zu erkennen, auf welchen Ebenen sich die Veränderungen in welchem Maße auswirken.^[88] Die situationsbedingte Umsetzung der Veränderungen kann schließlich in mehreren Schritten erfolgen.^[89]

Falls in der Unternehmung nicht genügend Change Management Know-how vorhanden ist, können externe Berater hinzugezogen werden. Beispielsweise kann im Zuge der Prozessentwicklung ein externer Prozessberater Hilfestellung leisten. Seine Rolle als Verfahrensspezialist besteht darin, unternehmerische Einzelprozesse zu beobachten und zu analysieren, sowie auf Prozessabläufe hinzuweisen, die bei der Organisationsentwicklung hinderlich sein könnten. Er unterstützt das Change Management insofern, als dass er Methodenwerkzeuge, beispielsweise in Form von Analysetechniken oder Vorgehensmodellen für Prozessabwicklung zur Verfügung stellt. Der externe Prozessberater ist dabei als Entwicklungshelfer zu verstehen, der nicht inhaltlich in Problemlösungen eingreift.^[90] Eine spezielle Form der Prozessberatung im Kontext der Beziehungen zwischen Person, Rolle und Organisation ist das Coaching.^[91] Die Beratung von Einzelpersonen oder Personengruppen durch einen Coach dient der Integration der individuellen Ziele und Kompetenzen der Mitarbeiter, um deren Widerstände und Unsicherheiten bezüglich veränderter Orga­nisa­tions­struk­turen zu glätten.

2.3 Grundlagen zum Entrepreneurship

2.3.1 Definition und Abgrenzung des Entrepreneurship

Zum Begriff Entrepreneurship gibt es keine einheitliche Definition, vielmehr betonen die in der Literatur vorhandenen Definitionen meist unterschiedliche Themenbereiche des Forschungsgebiets.^[92] Fallgatter (2002) definiert den Begriff aus der Perspektive unternehmerischen Handelns: „ ‚ Entrepreneurship’ beschreibt die Entdeckung, Bewertung und Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsfelder zur Schaffung neuer Güter und Dienstleistungen.“^[93] Die Definition impliziert, dass nicht nur einmal ein neues unternehmerisches Handlungsfeld gefunden wird, sondern die erwähnte ‚Entdeckung, Bewertung und Ausschöpfung’ ein wiederkehrender Ablauf ist.

Schumpeter (1987) sieht die ökonomische Funktion des Unternehmers in der schöpferischen Zerstörung, sein Gewinn resultiert aus der Durchsetzung neuer Ressourcenkombinationen.^[94] Das in der vorliegenden Arbeit skizzierte Begriffsverständnis von Entrepreneurship bezieht sich nicht auf alle Gründungen, sondern nur auf selbständig-originäre Unternehmensgründungen gemäß der Differenzierung nach Szyperski/Nathusius (1999).^[95] Ferner lässt sich ableiten, dass Unternehmensgründungen im Sinne der vorangegangenen Beschreibung primär in einem Innovationswettbewerb stehen.^[96]

2.3.2 Besonderheiten des E‑Entrepreneurship und Aufgaben des E‑Entrepreneurs

Unternehmensgründungen in der Net Economy können unter dem Begriff E-Entrepreneurship als Forschungsfeld zusammengefasst werden.^[97] Wie oben bereits dargestellt werden junge Unternehmen der Net Economy als E-Venture bezeichnet und sind Unternehmensgründung mit meist selbständig-originärem und innovativem Charakter innerhalb der Net Economy.^[98] Den zahlreichen Chancen eines hohen Wachstumspotenzials begegnet ein hohes Risiko hinsichtlich der Investitionen, aufgrund der Unsicherheit über zukünftige Ent­wick­lungen.^[99] Diese Dynamik kann beispielsweise zu starken quantitativen Wachstumsschüben für das Unternehmen führen.^[100] Aufgrund der Jugend des E-Ventures kann dabei nicht auf direkte Erfahrungswerte und Unter­nehmens­daten zurückgegriffen werden, allenfalls auf frühere Erkenntnisse aus ähnlichen Unternehmungen.

Kollmann (2006) definiert E-Entrepreneurship wie folgt: „ Unter ‚E-Entrepreneurship’ wird die Schaffung einer selbständigen und originären Wirtschaftseinheit in der Net Economy (E-Venture) verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Online-Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n).“^[101]

Diese selbständige Gründerperson – der E-Entrepreneur – hat dabei nach Schefczyk/Pankotsch (2002) unterschiedliche Aufgaben in verschiedenen Entwicklungsphasen.^[102]

In der Gründungsphase erfüllt er Innovationsaufgaben, bestehend aus Produkt­entwicklung und flankierenden Maßnahmen, beispielsweise Markt­ana­lysen und Schutz seiner Innovation. Die Gründungsplanung und –Strukturierung besteht aus Vorbereitungs- und Abstimmungsprozessen, etwa der Erstellung eines ausführlichen Business-Plans, dem Aufbau des Gründer­teams und der Abstimmung mit Finanzierungspartnern. Die Gründungsphase endet mit der Gründung, die gesellschaftsrechtliche Kodifizierung des Unter­nehmens.

In der Etablierungsphase stehen ebenfalls drei Hauptaufgaben des Entrepreneurs im Vordergrund. Der Aufbau operativer Funktionen umfasst die Errichtung der wichtigsten Infrastrukturen, etwa zu Planung und Beschaffung, Marketing und Vertrieb, sowie die Anwerbung von Personal. Die erste Produktion und Vermarktung mit Projektcharakter startet die operativen Funktionen erstmals im Praxiseinsatz, etwa mit dem Online-Schalten der E-Shop-Webseiten des Unternehmens. Nicht-operative Aufgaben begleiten den Aufbau und Start operativer Funktionen, beispielsweise der gründungsnahen Finanzierung, welche erheblichen Kommunikationsaufwand erfordern können, sowie die Errichtung von Entscheidungsstrukturen, die den Weg ebnen von einer durch wenige Personen direkt steuerbaren Organisation zu einer professionell, arbeitsteiligen Organisationsstruktur.

Die Wachstumsphase eines Unternehmens enthält prinzipiell ähnliche Aufgaben wie die Etablierungsphase, ist jedoch gekennzeichnet durch die Notwendigkeit, Wachstum zu bewältigen. Erweiterung und Kapazitäts­erhö­hungen sind typisch, sobald Produktion und Vertrieb des Produktes regulär funktio­nieren und zusätzliche Absatzmöglichkeiten durch neue Produkte oder Märkte erfasst werden. Die strukturelle Unternehmensentwicklung ist zur Anpassung des Unternehmens an das Wachstum erforderlich, und beinhaltet die weitergehende Schaffung arbeitsteiliger Organisation, Erstellung effizienter Prozesse und eines tragfähigen Entlohnungssystems für Mitarbeiter, sowie die Einrichtung von Controllingsystemen aufgrund dezentralisierter Ent­schei­dungen und Anforderungen der Investor Relations. Die Wachstums­finanzierung betrifft die Kapitalausstattung des Unternehmens ähnlich wie in der Etablierungsphase, und kann an einem Gesellschafterwechsel oder Exit der Gründer und Investoren, etwa durch Börsengang (IPO) oder Trade Sale ausgerichtet sein.

Die Aufgaben der jeweiligen Phase wahrzunehmen liegt in der Verantwortung des E-Entrepreneurs. Greiner (1998) stellt fest, dass es die Aufgabe des Managements ist zu wissen, in welchem Entwicklungsstadium sich das Unter­nehmen befindet.^[103] Sonst würden Momente, in denen es Zeit wird für einen Wandel, unbemerkt vorübergehen, oder es würden die falschen Lösungen für aufkommende Krisen eingeleitet. Ferner müssen die Manager des Unter­neh­mens bereit sein, bestehende Strukturen aufzulösen bevor krisenhafte Turbu­lenzen im Unternehmen zu groß werden. Implementierte Lösungen müssen nicht nur in der Lage sein, die bestehenden Probleme zu lösen, sondern in die nach­folgende Entwicklungsphase passen.^[104]

Grundsätzlich steht und fällt ein Net Economy Unternehmen mit seinem Erfolg, der sich zwischen Erträgen und Aufwendungen errechnet. Auf der Ertragsseite identifiziert Halusa (2003) die Zahl der Kunden und die Margen, auf der Kostenseite die Customer Acquisition Costs und die Investitionen in IT und Infrastruktur.^[105] Der E-Entrepreneur muss dabei mit typischen He­raus­for­der­ungen eines jungen E-Ventures zurechtkommen. Darunter fallen z.B. extreme Knappheit von finanziellen und personellen Ressourcen, die Er­wirt­schaf­tung negativer Cashflows und Gewinne, sowie hohe Anfangsinvestitionen in IT-Infrastruktur Technologieentwicklung und Markenaufbau. Zudem können externe Kapitalgeber einen zentralen Einfluss ausüben, sofern Fin­an­zier­ungslücken des Unternehmens mit ihrer Hilfe geschlossen werden.^[106]

Auf die einzelnen Herausforderungen, die sich dem E-Entrepreneur im Rahmen des E-Entrepreneurship stellen, wird im Folgenden näher ein­ge­gangen.

3 Die (Fort-)Entwicklung eines jungen E-Ventures

Nachdem in Kapitel 2 der theoretische Bezugsrahmen der Entwicklung eines jungen E-Ventures dargestellt ist, werden im Folgenden die methodischen Aspekte und Handlungsalternativen behandelt, die während der Eta­blie­rungs­phase beachtet werden sollten. Im Hinblick auf die zentrale Bedeutung der E-Entre­preneure als entscheidende Personen werden zudem deren persönliche Aufgaben und Eigenschaften diskutiert.

Um ein Net Economy Unternehmen vom Start-Up über die Etablierungsphase zu einem Wachstumsunternehmen zu überführen sind organisationale Vor­aus­setz­ungen zu schaffen und Handlungsentscheidungen gezielt zu treffen. Das fol­gende Modell eines Net Economy Unternehmens zeigt die Ent­wick­lungs­pha­sen eines E-Ventures vor dem Hintergrund gesunden Wachstums (s. Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im unteren Bereich des Schaubildes (s. Abb. 6) befindet sich ein junges E-Venture in der Gründungsphase (Start-Up). Zu seinen Wurzeln gehören bei­spiels­weise der bzw. die Gründer, eine noch informelle Organisationsstruktur, erste Mitarbeiter und grundlegendes Know-how. Es existiert eine Gründungs­finanzierung aus Eigen- bzw. Fremdmitteln, sowie Geschäftsidee und ‑konzept, ausgearbeitet in einem Business Plan. Ein angepeilter Markt bzw. eine Zielgruppe an Kunden sollen mittels eines Produktes erreicht werden, das gegen­über Wettbewerbern einen Mehrwert erzielt und einen Wet­tbe­werbs­vor­teil bedeutet.

[...]

^[1] Vgl. Weiber (2002), Herausforderung Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 3.

^[2] Vgl. Hutzschenreuter (2000), S. 20; Preißner (2001), S. 40ff.

^[3] S. Kap. 2.1.2.

^[4] Kollmann (2004), S. 8.

^[5] Vgl. zu diesem Abschnitt Hutzschenreuter (2000), S. 13.

^[6] Vgl. Heinzmann (2002), Internet – Die Kommunikationsplattform des 21. Jahrhunderts, in: Weiber (Hrsg.), S. 48.

^[7] Vgl. Weiber (2002), Herausforderung Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 8.

^[8] Vgl. Kollmann (2006), S. 5.

^[9] Vgl. Weiber/Kollmann (1997), Wettbewerbsvorteile auf virtuellen Märkten, in: Link, Jörg et al. (Hrsg), S. 518f.

^[10] Vgl. Weiber (2002), Herausforderung Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 9.

^[11] Weiber (2002) konstatiert zu eng, dass es für Unternehmen von zentraler Bedeutung sei, mittels E-Business-Prozessen Informationen über Nachfrager zu gewinnen und diesen zukommen zu lassen, da er außen vor lässt, dass E-Prozesse die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens bilden können. Vgl. Weiber (2002), Herausforderung Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 19.

^[12] Vgl. Kollmann (2003a), E-Venture-Management, in: Kollmann (Hrsg.), S. 649.

^[13] Vgl. GfK Gruppe – Gesellschaft für Konsumforschung (2007), E-Commerce Markt­ent­wick­lung bis 2009, http://www.gfk.com/imperia/md/content/ps_de/chart_der_woche/2007/ kw26_07_webscope_prognose_e-commerce.pdf, Zugriff am 5.9.2007.

^[14] S. Kap. 2.1.2.

^[15] Vgl. Azumah/Koh/Maguire (2006), E-Organizations and Its Future Implication for Small and Medium-Sized Enterprises, in: Zhao (Hrsg.), S. 224.

^[16] Vgl. Kollmann (2002), E-Venture – Unternehmensgründungen im Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 883.

^[17] Vgl. Kollmann (2002), E-Venture – Unternehmensgründungen im Electronic Business, in: Weiber (Hrsg.), S. 882, 883; Hommel/Knecht (2002), Marktwertorientierte Entwicklung von Start-up-Unternehmen, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 8.

^[18] Kollmann (2006) konstatiert, dass der Zusammenbruch des neuen Marktes „das Platzen einer Spekulationsblase, und nicht um das Platzen einer Internetblase!“ war. Kollmann (2006), S. V.

^[19] Vgl. Stiftungslehrstuhl für Gründungsmanagement und Entrepreneurship – EBS (2003), Aktuelle Ausfall-Raten bei Internet/E-Commerce Gründungen in Deutschland (5. Review), http://www.e-startup.org/download/kon05_03.ppt, Zugriff am 15.9.07; Vgl. Timmons/Spinelli (2007), S. 84: „...statisticians…do agree that failure is the rule, not the exception.”

^[20] Vgl. Kollmann (2006), S. VI,

^[21] Vgl. Timmons/Spinelli (2007), S. 54.

^[22] S. Kap. 2.1.

^[23] S. Kap. 2.2.

^[24] S. Kap. 2.3.

^[25] S. Kap. 3.1.

^[26] S. Kap. 3.2.

^[27] S. Kap. 3.3.

^[28] Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2002), Theoretische und empirische Implikationen wachstumsstarker Start-ups – Stand der Forschung, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 21.

^[29] Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2002), Theoretische und empirische Implikationen wachstumsstarker Start-ups – Stand der Forschung, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 23.

^[30] Vgl. Hannan/Freeman (1977), The Population Ecology of Organizations, in: American Journal of Sociology, Bd. 82, Ausg. 5, S. 929ff.

^[31] Nathusius (2001), S. 4 ff.

^[32] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 26f.

^[33] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 27ff.

^[34] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 27.

^[35] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 27.

^[36] Bei diesem Typ sprechen Szyperski/Nathusius (1999) von „Gründungen im engeren Sinne“, während alle anderen Typen als „Gründungen im weiteren Sinne“ bezeichnet werden. Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 30.

^[37] Nathusius (2001), S. 41f.

^[38] Vgl. Schumpeter (1987), S. 100f.

^[39] Vgl. Kollmann (2006), S. 4.

^[40] Telekommunikation, Informationstechnik, Medientechnologie und Entertainment; Vgl. Kollmann (2006), S. 4.

^[41] Vgl. Kollmann (2006), S. 4.

^[42] Vgl. Kollmann (2006), S. 5.

^[43] Vgl. Kollmann (2001), S. 64ff.

^[44] Vgl. Kollmann (2002), E-Venture, in: Weiber (Hrsg.), S. 883.

^[45] Vgl. Kollmann (2006), S. 7.

^[46] Beispiele für E-Shops finden sich im Internet zuhauf, etwa http://www.esprit.de, http://www.buecher.de, http://www.schlecker.com, etc.

^[47] Vgl. Kollmann (2006), S. 7.

^[48] S. Kap. 3.2.3.3.2.

^[49] Vgl. Kollmann (2006), S. 7.

^[50] Vgl. Kollmann (2006), S. 8.

^[51] Vgl. Kollmann (2006), S. 8f.

^[52] Beispielsweise erbringt der E-Shop von Amazon.com einen Mehrwert für seine Kunden durch die Möglichkeit der elektronischen Auswahl und Bestellung von Büchern und digitalen Medien. Diese Dienstleistung auf elektronischer Ebene ist die zentrale Wertschöpfungsaktivität des Unternehmens. Da die bestellten Waren anschließend versandt werden, muss neben dem E-Shop auch eine physische Logistik existieren. Diese ist jedoch nur unterstützend, um die elektronische Wertschöpfung anbieten zu können; Vgl. Kollmann (2006), S. 9f.

^[53] Vgl. Porter (2000).

^[54] Vgl. Weiber/Kollmann (1997), Wettbewerbsvorteile auf virtuellen Märkten, in: Link, Jörg et al. (Hrsg), S. 513ff.; Vgl. Weiber/Kollmann (1998), Competitive Advantages in Virtual Markets, in: EJM- European Journal of Marketing, 32. Jg, Nr. 7/8, S. 603.

^[55] Prahalad/Hamel (1990), The Core Competence of the Corporation, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 68, Ausg. 3, S. 79.

^[56] Vgl. Kollmann (2006), S. 188.

^[57] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56.

^[58] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 55ff.

^[59] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56.

^[60] Übersetzung des englischen Originals; Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 64.

^[61] Greiner (1998) konstatiert, dass die größten Widerstände gegen den Wandel an der Unternehmensspitze zu finden sind, da Unternehmensteile im Verantwortungsbereich der Top-Manager verändert oder eliminiert werden. Aus diesem Grunde wechseln häufig die Manager der Führungsspitze. Sie verlassen das Unternehmen nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern weil ihr Management-Stil nicht mit notwendigen Veränderungen vereinbar ist. Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 64.

^[62] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56.

^[63] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56.

^[64] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56.

^[65] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 56f.

^[66] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 57.

^[67] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 58.

^[68] Nach Greiner (1998) beträgt die Dauer einer Phase „irgendwo zwischen drei und fünfzehn Jahren“. Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 64.

^[69] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[70] Zu Phase 1, vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[71] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[72] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[73] Zu Phase 2, vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[74] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60.

^[75] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 60ff.

^[76] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 65.

^[77] Vgl. Bausch/Walter (2002), Controlling in jungen High-Tech-Unternehmen, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 437.

^[78] Vgl. Bausch/Walter (2002), Controlling in jungen High-Tech-Unternehmen, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 437.

^[79] Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S. 17.

^[80] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 5.

^[81] Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), S. 14 ff.

^[82] Vgl. Lewin (1947), Frontiers in Group Dynamics, in: Human Relations, Bd. 1, S. 5, zitiert nach Thommen/Struß (2002), Gestaltung und Entwicklung organisatorischer Infrastruktur, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 197.

^[83] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 5.

^[84] Vgl. Vahs (2005), S. 271.

^[85] Vgl. Vahs (2005), S. 271ff.

^[86] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 2.

^[87] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 3.

^[88] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2006), S. 3.

^[89] Vgl. Kotter (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, in: HBR- Harvard Business Review, Bd. 73, Ausg. 2, S. 59ff.

^[90] Vgl. Thommen/Struß (2002), Gestaltung und Entwicklung organisatorischer Infrastruktur, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 199.

^[91] Vgl. Thommen/Struß (2002), Gestaltung und Entwicklung organisatorischer Infrastruktur, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 200.

^[92] Einen Überblick über verschiedene Definitionen zum Begriff Entrepreneurship gibt Fallgatter (2002), Tab. 2, S. 15ff.

^[93] Fallgatter (2002), S. 18.

^[94] Vgl. Schumpeter (1987), S. 110.

^[95] Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 26f.

^[96] Obgleich das Entrepreneurship einen stark innovativen Charakter besitzt, ist es von Innovations- bzw. Technologie- und F&E-Management abzugrenzen. Innovationsmanagement bezieht sich auf arbeitsteilige Aufgaben, mittels derer Produkt- Technologie- und Sozialinnovationen hervorgebracht werden. Technologiemanagement meint die Bewirtschaftung bereits vorhandener Technologien. F&E-Management ist das Hervorbringen technologischer Innovationen. Der Begriff Entrepreneurship umfasst die obigen drei Bereiche und geht darüber hinaus. Vgl. Gerpott (2001), Innovationsmanagement, in: DBW – Die Betriebswirtschaft, 61. Jg., S. 241f.; Vgl. Fallgatter (2002), S. 42ff.

^[97] Vgl. Kollmann (2006), S. 11.

^[98] Zur Begriffsbildung von E-Venture vgl. Kollmann (2002a), E-Venture: Die nächste Flut kommt bestimmt, in: CYbiz, 3. Jg., Nr. 7/8, S. 56; Vgl. Schefczyk/Pankotsch (2002), Theoretische und empirische Implikationen wachstumsstarker Start-ups – Stand der Forschung, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 21; Vgl. Kollmann (2003), E-Venture-Management, in: Kollmann (Hrsg.), S. 5.

^[99] Vgl. Kollmann (2006), S. 10.

^[100] Zum starken Wachstumspotenzial der First-Mover vgl. Lieberman/Montgomery (1998), First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective and Link with the Resource-based View, in: SMJ – Strategic Management Journal, 19. Jg., Nr. 12, S. 1111ff.

^[101] Deutsche Übersetzung, zitiert nach Kollmann (2006), S. 12. Englischsprachiges Original in Kollmann (2006a), What is e-entrepreneurship?, in: IJTM – International Journal of Technology Management, Bd. 33, Ausg. 4, S. 333.

^[102] Zu den folgenden Entwicklungsphasen vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2002), Theoretische und empirische Implikationen wachstumsstarker Start-ups – Stand der Forschung, in: Hommel/Knecht (Hrsg.), S. 26ff.

^[103] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 66.

^[104] Vgl. Greiner (1998), Evolution and Revolution as Organizations grow, in: HBR – Harvard Business Review, Bd. 76, Ausg. 3, S. 66.

^[105] Vgl. Halusa (2003), Strategien zur Wertsteigerung für Unternehmen in der Net Economy, in: Kollmann (Hrsg.), S. 506.

^[106] Vgl. Kollmann (2006), S. 15.