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Kernkompetenzen von professionellen Fußballklubs

Magisterarbeit 2005 177 Seiten

Sport - Sportökonomie, Sportmanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kernkompetenzen
2.1. Ursprünge des Themenfeldes
2.2. Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel
2.3. Übersicht aktueller Definitionen
2.4. Erläuterungen zu einzelnen Aspekten aktueller Ansätze
2.4.1. Kernkompetenzen als wertschöpfender Mechanismus
2.4.2. Einzigartigkeit der Kernkompetenzen
2.4.3. Kernkompetenzen sind nicht übertragbar
2.4.4. Kernkompetenzen basieren auf Wissen
2.4.5. Kernkompetenzen liefern Kundennutzen
2.4.6. Kernkompetenzen sind nur schwer imitierbar oder substituierbar
2.4.7. Exkurs: Reservoir von Fähigkeiten im Unternehmen
2.4.8. Kernkompetenzen erschließen neue Produkte und Märkte
2.4.9. Kernkompetenzen können Orientierung verschaffen
2.4.10. Kernkompetenzen liegen häufig in der sozial kulturellen Ebene
2.4.11. Kernkompetenzen sind wissens-, fähigkeits- und ressourcenzentriert
2.4.12. Kernkompetenzen entwickeln sich durch Anwendung weiter
2.4.13. Kernkompetenzen haben einen hohen strategischen Stellenwert
2.5. Zusammenfassung

3. Professionelle Fußballklubs
3.1. Abgrenzung
3.2. Darstellung der Wettbewerbe
3.2.1. Nationale Wettbewerbe
3.2.2. Internationale Wettbewerbe
3.3. Allgemeine Beschreibung der Organisationen und des Marktes
3.3.1. Wirtschaftliche Größe
3.3.2. Produkte und Dienstleistungen
3.3.3. Charakteristika von Nonprofit-Organisationen
3.3.4. Hoher Fixkostenanteil
3.3.5. Beschränkter Marktzutritt von Konkurrenten
3.4. Besonderheiten der Organisationen und des Marktes
3.4.1. Konkurrenz von sportlichen und wirtschaftlichen Zielen
3.4.2. Kooperation mit Konkurrenten ist notwendig
3.4.3. Großes Medieninteresse
3.4.4. Besonders erbitterter Kampf um Mitarbeiter
3.5. Unternehmensstruktur
3.5.1. Rechtsform
3.5.2. Exkurs: Börsegang
3.5.3. Organisation
3.6. Zusammenfassung

4. Beantwortung der zentralen Frage
4.1. Kernkompetenzen in der Geschichte von Fußballklubs?
4.1.1. Real Madrid 1955-1966
4.1.2. Benfica Lissabon 1960-1968
4.1.3. Inter Mailand 1963-1967
4.1.4. Ajax Amsterdam 1968-1973
4.1.5. FC Bayern München 1973-1976
4.1.6. FC Liverpool 1976-1985
4.1.7. Fazit
4.2. Kapitalzuschuss als Basis von Kernkompetenzen?
4.2.1. Mäzene in der Vergangenheit
4.2.2. Mäzene in der Gegenwart
4.2.3. Fazit
4.3. Analyse erfolgreicher Fußballklubs auf Kernkompetenzen
4.3.1. Real Madrid
4.3.2. Manchester United
4.3.3. FC Bayern München
4.3.4. Fazit

5. Zusammenfassung und Erkenntnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Statistik

Kontaktinformation

1. Einleitung

Professionelle Fußballklubs haben sich in der jüngeren Vergangenheit sehr rasch von gemeinnützigen Sportvereinen zu Wirtschaftsunternehmen mit Millionen-Umsätzen entwickelt. Gleichzeitig mit dem Wachstum der Umsätze ist auch die wirtschaftswissenschaftliche Beachtung des professionellen Fußballs gestiegen, wenngleich diese Beachtung immer noch verhältnismäßig gering ausfällt. Der Faszination Fußball haben diese Entwicklungen aber in keinerlei Hinsicht geschadet, wie aus dem hohen medialen und öffentlichen Interesse am Fußballgeschehen abgeleitet werden kann. Fußball führt häufig zu Diskussionen und der Erfolg oder Misserfolg eines bestimmten Klubs liefert in vielen Fällen reichlich Gesprächsstoff.

Darüber hinaus stellen professionelle Fußballklubs ein interessantes wirtschaftliches Forschungsgebiet dar. Es ist davon auszugehen, dass professionelle Fußballklubs mit „klassischen Wirtschaftsunternehmen“, also Unternehmen aus anderen Branchen, Ähnlichkeiten aufweisen, dass sie sich jedoch bei weitem schneller entwickeln, das heißt, dass sich ein etwaiger Erfolg oder Misserfolg deutlich schneller einstellen kann. Gleichzeitig ist der Erfolg transparenter als dies in anderen Branchen der Fall ist. Diese Konstellation erscheint als Ausgangspunkt einer wissenschaftlichen Untersuchung sehr interessant und sollte zu aufschlussreichen Erkenntnissen führen können. Aufgrund dieser Argumente erscheint die Beschäftigung mit professionellen Fußballklubs im Zuge einer Diplomarbeit an einer wirtschaftlichen Hochschule gerechtfertigt, auch wenn das Thema auf den ersten Blick verwundern mag.

Als Ziel dieser Arbeit soll die zentrale Frage „Sind die wissenschaftlichen Grundlagen rund um das Themenfeld Kernkompetenzen auf professionelle Fußballklubs anwendbar?“ beantwortet werden.

Der folgende Text wird sich in vier Kapitel gliedern und mit der Darstellung der theoretischen Grundlagen beginnen. Im zweiten Kapitel, also im Anschluss an die Einleitung, wird das Themenfeld Kernkompetenzen detailliert erläutert, bevor im dritten Kapitel die Fußball-Branche und deren Besonderheiten vorgestellt werden. Im Anschluss daran, im vierten Kapitel und Kernstück dieser Arbeit, sollen im Zuge einer Recherche Antworten auf die zentrale Frage aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln gesucht werden. Zunächst soll die geschichtliche Entwicklung von Fußballklubs näher untersucht werden. Daran anschließend folgt eine Auseinandersetzung mit der Thematik Kapital in professionellen Fußballklubs. Es soll versucht werden die Bedeutung von Kapitalzuschüssen durch Mäzene an professionelle Fußballklubs zu erläutern. Im Anschluss daran sollen dauerhaft erfolgreiche europäische Fußballklubs auf Kernkompetenzen untersucht werden. Obwohl die Hauptintention dieser Arbeit keinesfalls in einer Erfolgsfaktorforschung liegt, besteht die Möglichkeit, dass sich in diesem Teil, aus eventuell wiederkehrenden Charakteristika von erfolgreichen Klubs, Erfolgsfaktoren ableiten lassen. Als letztes Kapitel folgt schließlich eine Zusammenfassung und die Beantwortung der zentralen Frage.

Der Hauptteil dieser literaturwissenschaftlichen Arbeit soll qualitativ erfolgen, das heißt, dass für die durchzuführenden Analysen jeweils einige bestimmte Klubs ausgewählt werden, aus deren Untersuchung sich jeweils allgemein gültige Muster erkennen lassen könnten.

2. Kernkompetenzen

Ziel dieses Kapitels ist es, die theoretischen Grundlagen des Themenfeldes Kernkompetenzen darzulegen. Dafür wird zunächst auf ursprüngliche Konzepte eingegangen. Im Anschluss daran wird das Modell der Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel, das die Basis einer Reihe weiterer Arbeiten zu dieser Thematik bildet, vorgestellt. Danach wird eine Übersicht über aktuelle Definitionen von Kernkompetenzen gegeben. Diese, wie auch deren Hintergründe, werden in weiterer Folge erläutert. Eine Zusammenfassung, die die Verwendung des Begriffes „Kernkompetenzen“ für den weiteren Verlauf dieser Arbeit darstellt, bildet das Ende dieses Kapitels.

2.1. Ursprünge des Themenfeldes

Aufgrund der Tatsache, dass der Begriff der Kernkompetenzen in der Literatur recht unterschiedlich verwendet wird und, dass dabei eine historische Entwicklung zu erkennen ist, erscheint es sinnvoll sich zunächst mit der Evolution der Konzepte der Kernkompetenzen zu beschäftigen.[1]

Den Ursprung, auf den alle folgenden Ansätze im Zusammenhang mit Kernkompetenzen aufbauen, bildet die „Resource-based View“. Diese erhebt im Gegensatz zur Marktorientierung unternehmensinterne Erfolgspotentiale alleinig in den planerischen Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Diese Grundideen wurden in den fünfziger Jahren von Selznick und Penrose unabhängig voneinander entwickelt.[2]

Selznick richtet sich gegen das entpersonalisierte, analytisch-mechanische Maschinenmodell zur Beschreibung von Organisationen und deren Entscheidungen. Er beschreibt bereits 1957, dass Unternehmen im Zuge ihrer Entwicklung einen individuellen Charakter ausbilden und wendet das aus der Psychologie stammende Konzept der Charakter-Formation analog auf Organisationen an. Die im Zuge der Charakterbildung entstehenden emergenten sozial institutionalisierten organisatorischen Muster bezeichnet Selznick als „Distinctive Competence“. Dies sind unternehmensspezifische Fähigkeiten, die das Unternehmen im Wettbewerb gegenüber der Konkurrenz differenzieren und damit die besonderen Stärken des Unternehmens ausdrücken.[3]

Penrose beschreibt in ihrem Werk „The Theory of the Growth of the Firm“ 1959, dass das Wachstum von Unternehmen in deren individuellen firmeninternen Situation begründet ist. Individuelles Wissen und Erfahrung über den Einsatz und über Kombinationsmöglichkeiten von Ressourcen sind für das Wachstum von Organisationen, also für deren Erfolg, von entscheidender Bedeutung.[4]

Aus diesen Erläuterungen zu den Ursprüngen der „Ressource-based View“, die um die Darstellung ähnlicher Ansätze weiterer Autoren[5] ergänzt werden könnten, wird ersichtlich, dass die Berücksichtigung unternehmensindividueller Voraussetzungen schon seit Jahrzehnten eine Rolle in der Unternehmensentwicklung spielt. Nach einer Phase der stärkeren Außenorientierung in den achtziger Jahren, wurden im Anschluss daran auch die internen Voraussetzungen wieder stärker beachtet.[6]

Insbesondere die Veröffentlichung über Kernkompetenzen von Prahalad und Hamel hatte einen wesentlichen Einfluss auf diese Entwicklung und bildet die Grundlage für viele aktuelle Konzepte in diesem Zusammenhang.[7] Aus diesem Grund sollen die grundlegenden Gedanken von Prahalad und Hamel im Anschluss näher dargestellt werden.

2.2. Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel

Prahalad und Hamel definierten Kernkompetenzen 1990 wie folgt:[8] “Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. […] it is also about the organization of work and the delivery of value. […] Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.“

Die beiden Wirtschaftswissenschafter erläutern in ihrem Artikel den Aufstieg japanischer Industriekonzerne wie zum Beispiel NEC, Canon, Honda oder Sony vorbei an der westlichen Konkurrenz in die absolute Weltspitze. Der Grund für den Erfolg dieser japanischen Unternehmen liegt an deren strategischen Ausrichtung, die sich wesentlich von jener der westlichen Konkurrenz unterscheidet. Jene Unternehmen, die zu Beginn der neunziger Jahre führend waren, haben erkannt, dass es für einen diversifizierten Konzern nicht mehr möglich ist, seine Geschäftseinheiten wie früher auf einzelne Produktmärkte einzustellen und sie dann anzuhalten eine Spitzenstellung in der Welt anzustreben. Sich immer schneller verändernde Marktgrenzen machen es immer schwieriger solche Zielvorgaben umzusetzen und selbst wenn eine führende Marktposition eingenommen werden kann, ist es oftmals nur mehr kurze Zeit möglich, diese Position zu verteidigen.[9]

Deshalb erscheint die Orientierung von Unternehmen am Preis-Leistungs-Verhältnis aktueller Produkte, was der kurzfristigen Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens entspricht, nicht mehr als ausreichend. Vielmehr sollten sich Unternehmen darauf konzentrieren schneller und billiger als ihre Rivalen Kernkompetenzen aufzubauen, aus denen überraschende und erfolgreiche Produkte resultieren. Die Quellen strategischen Vorteils liegen demnach in der Fähigkeit des Managements, Technologien und Produktionsfertigkeiten konzernweit zu Kompetenzen zu bündeln.[10]

Um dieser Anforderung in der Praxis gerecht zu werden, erfordert es unternehmensintern ein Überwinden des ausschließlichen Denkens in eigenständigen strategischen Geschäftseinheiten (SGE). Statt sich nur mit einem Portfolio von Produkten, respektive Geschäftsbereichen, zu beschäftigen, sollten Unternehmen ergänzend auch ein Portfolio von Kompetenzen sehen.[11]

Die sich aus diesem anderen Unternehmenskonzept ergebenden Differenzen werden in Tabelle 1 ersichtlich.

Tabelle 1: Zwei Unternehmenskonzepte – SGE oder Kernkompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 74)

Als Schlussfolgerung von Tabelle 1 das Konzept der SGE vollständig zu verwerfen wäre nicht der richtige Weg. Vielmehr soll das Management eines Unternehmens seine bisherige strategische Sichtweise, die sich oftmals zu sehr auf SGE und Endprodukte konzentrierte, erweitern. Es sollte zusätzlich ein Portfolio von Kernkompetenzen ausgearbeitet werden, welches die strategische Planung bestimmen soll. Durch eine verstärkte Berücksichtigung von Kernkompetenzen sollte es besser und leichter möglich werden das Reservoir einzelner Geschäftseinheiten zum Nutzen des gesamten Konzerns voll ausschöpfen zu können.

Als Verbindungsstück zwischen Kernkompetenzen und Endprodukten führen Prahalad und Hamel „Kernprodukte“ ein, die eine oder mehrere Kernkompetenzen des jeweiligen Unternehmens verkörpern. Diese Kernprodukte, wie zum Beispiel Motoren bei Honda, sind Komponenten oder Baugruppen, die einen merklichen Wertbeitrag zu den Endprodukten leisten und dementsprechend für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung sind.[12]

Um dieses Konzept anschaulicher werden zu lassen, vergleichen Prahalad und Hamel einen diversifizierten Konzern mit einem großen Baum. Der Stamm und die dicken Äste stehen stellvertretend für die Kernprodukte, die dünneren Zweige stellen Geschäftseinheiten dar und die Blätter, Blüten und Früchte symbolisieren Endprodukte. Das Wurzelgeflecht, das den Baum nährt und hält, versinnbildlicht die Kernkompetenzen.[13]

Da das Baum-Modell für die Erläuterung von Kernkompetenzen nach Prahalad und Hamel zentral ist, wird es in Abbildung 1 schematisch dargestellt.

Abbildung 1: Kompetenzen – die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 68)

Diesem Modell folgend wird ersichtlich, dass die zentralen Werte eines Unternehmens im unteren Teil des Baumes zu finden sind. Ein gesundes, und damit Erfolg versprechendes, Unternehmen braucht möglichst stark entwickelte Kernkompetenzen, möglichst starke Wurzeln, auf die Kernprodukte aufbauen können. Deshalb sollte ein Unternehmen in erster Linie danach trachten seine eigenen Kernkompetenzen zu erkennen und zu pflegen. Darüber hinaus ist der Marktanteil bei der Produktion von Kernprodukten von großer Bedeutung. Der Grund dafür liegt darin, dass sich Kernkompetenzen durch den Gebrauch nicht abnutzen, sondern sich im Gegenteil sogar noch anreichern und ausweiten. Außerdem ermöglicht die Kontrolle über Kernprodukte die Entwicklung von Anwendungen in Endverbrauchsmärkten maßgeblich zu beeinflussen, was einen beachtlichen Faktor für den zukünftigen Unternehmenserfolg darstellen kann.[14]

Nachdem Prahalad und Hamel unter Kernkompetenzen die Koordination ungleicher Produktionsfertigkeiten sowie die Zusammenführung einer Vielzahl von Technologieströmen verstehen, stellen strategische Allianzen und Kooperationen mit anderen Unternehmen eine schnelle und kostengünstige Variante dar, um die eigenen Kompetenzen weiter zu entwickeln. Dafür ist es aber notwendig eine strategische Architektur zu entwickeln, die die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten fördert und ein unternehmensweites Lernen ermöglicht.[15]

Zur Feststellung von Kernkompetenzen werden drei Kriterien zur Prüfung angegeben:[16]

- Eine Kernkompetenz muss potentiell den Zugang zu einem breiten Spektrum von Märkten eröffnen.
- Die Kernkompetenz muss zu den von den Kunden wahrgenommenen Vorzügen der Endprodukte erheblich beitragen.
- Die Imitation der Kernkompetenz soll darüber hinaus für die Konkurrenten nur sehr schwer möglich sein.

Nachdem die erste stark beachtete Konzeption über Kernkompetenzen nun erläutert wurde, wird im Anschluss auf die darauf folgende Weiterentwicklung dieses Management-Ansatzes eingegangen.

2.3. Übersicht aktueller Definitionen

Wie bereits erwähnt, wird der Begriff der Kernkompetenzen in der Literatur recht unterschiedlich verwendet, was im Laufe der Zeit zu sehr vielfältigen Definitionen geführt hat. Der Hauptgrund für diese Entwicklung liegt an der Thematik selbst. Nahezu alle Autoren, die sich mit Kernkompetenzen beschäftigt haben, beziehen sich auf die Funktionsweise gesamter Unternehmen. Die jeweils vorgestellten Ansätze sind dementsprechend komplex und legen ihren Schwerpunkt oftmals auf bestimmte Bereiche, die nicht unbedingt denen anderer Autoren entsprechen müssen. Dies bedeutet aber nicht, dass sich verschiedene Definitionen und Erklärungen von unterschiedlichen Autoren zwingend widersprechen. Vielmehr erscheint eine Darstellung von mehreren Definitionen sogar sinnvoll um das große Themengebiet der Kernkompetenzen möglichst gut vorzustellen und zu erläutern.

Dazu sollen vier, aus der aktuellen Kernkompetenzen-Diskussion herausgegriffene, Definitionen dienen, die in weiterer Folge näher besprochen werden.

Tabelle 2: Überblick über Definitionen des Begriffes „Kernkompetenz(en)“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Marquardt stellt in seiner Arbeit fest, dass der Begriff „Kernkompetenzen“ zwar auf breiter Ebene Eingang in das Managementvokabular gefunden hat, dass der Begriff aber häufig individuell interpretiert wird und dann in weiterer Folge den oben dargestellten Definitionen nicht mehr entspricht. So verstehen viele Unternehmen die Konzentration auf Kernkompetenzen als Konzentration auf Kerngeschäfte, im Gegensatz zur Diversifikation, die bei vielen Unternehmen stattgefunden hat. Oftmals werden dabei aber nur die extern orientierten Produkt- und Marktkombinationen betrachtet und nicht die dahinter liegenden Kernfähigkeiten, wie es dem Hintergrund der in Tabelle 2 dargestellten Definitionen entsprechen würde.[17]

2.4. Erläuterungen zu einzelnen Aspekten aktueller Ansätze

Im Anschluss sollen nun die einzelnen Aspekte der in Abschnitt 2.3. dargestellten Definitionen näher erläutert werden. Dadurch soll ein umfassendes Bild entstehen, welches das Verständnis von Kernkompetenzen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit erklärt. Dabei soll darauf hingewiesen werden, dass bei der später folgenden Analyse ob professionelle Fußballklubs Kernkompetenzen besitzen oder nicht, die hier dargestellten Punkte nicht als Erfordernisse, die zwingend alle erfüllt werden müssen, verstanden werden sollen. Vielmehr soll die detaillierte Darstellung von Kernkompetenzen dazu dienen, das Themenfeld in seiner vollen Bandbreite darzulegen.

2.4.1. Kernkompetenzen als wertschöpfender Mechanismus

Bei Kernkompetenzen handelt es sich laut Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal um einen wertschöpfenden Mechanismus.[18] Dieser stellt eine intelligente Kombination und Bündelung von materiellen Ressourcen, wie zum Beispiel Technologien und Geschäftsprozessen, sowie immateriellen Ressourcen, wie zum Beispiel Wissen und Erfahrung, dar.[19]

In der Regel entstehen Kernkompetenzen nicht durch einzelne Bereiche des Unternehmens, wie zum Beispiel Marketing, Produktion oder Forschung und Entwicklung, sondern erst durch deren Vernetzung. Ein Prozess, ein Mechanismus, ist also auch bei der Erklärung von Kernkompetenzen nach Herbek von zentraler Bedeutung.[20]

Die Dynamik, also die Eigenschaften der Transformation, machen Kernkompetenzen auch nach Osterloh und Frost aus.[21] Der Punkt der Dynamik, also die Tatsache, dass sie einen Mechanismus beschreiben, ist für die beiden so wichtig, dass sie den Begriff „Dynamische Kernkompetenzen“ verwenden um sich von den Ansätzen von Prahalad und Hamel, die sich wie in Abschnitt 2.2. beschrieben auf materielle Aspekte der Ressourcen konzentrieren, zu distanzieren.[22] Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit muss der Begriff „Kernkompetenzen“ nicht um „dynamische“ ergänzt werden, da in diesem Abschnitt 2.4. ohnehin ausdrücklich auf die Unterschiede zum Konzept von Prahalad und Hamel hingewiesen wird, und der Begriff in weiterer Folge nicht nach deren Auffassung verwendet wird. „Dynamische Kernkompetenzen“ wird also nur verwendet wenn explizit auf Ausführungen von Osterloh und Frost eingegangen wird, und ist im Allgemeinen mit „Kernkompetenzen“ synonym zu verstehen.

2.4.2. Einzigartigkeit der Kernkompetenzen

Ein weiterer zentraler Punkt von Kernkompetenzen, der mit dem soeben dargestellten Mechanismus im Zusammenhang steht, ist die Einzigartigkeit von Kernkompetenzen. Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal gehen in ihrer Arbeit darauf ein, dass Kernkompetenzen per Definition einzigartig sind.[23] Osterloh und Frost geben in ihrer Definition ebenfalls an, dass dynamische Kernkompetenzen unternehmensspezifisch sind und auch Herbek spricht von einmaligen zentralen Stärken eines Unternehmens.[24] Daraus ergibt sich eine wesentliche Schlussfolgerung, die erneut ein Widerspruch, beziehungsweise eine Weiterentwicklung, zu den Ausführungen von Prahalad und Hamel darstellt und im nächsten Abschnitt angesprochen wird.

2.4.3. Kernkompetenzen sind nicht übertragbar

Aus der geforderten Unternehmensspezifität und Einzigartigkeit folgt, dass Kernkompetenzen nur sehr schwer, falls überhaupt, übertragbar sind. Darin stimmen alle Autoren der vier oben dargestellten Definitionen überein, auch wenn sie unterschiedliche Worte zur Beschreibung dieser Tatsache verwenden. Osterloh und Frost halten in ihrer Definition fest, dass dynamische Kernkompetenzen nur beschränkt handelbar sind.[25] Für Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal sind Kernkompetenzen auf Wettbewerber schlichtweg nicht übertragbar.[26] Auch Herbek beschreibt explizit, dass Kernkompetenzen nicht handelbar, und somit am Markt nicht käuflich erwerbbar, sind.[27] Dieser Punkt steht erneut im Gegensatz zu der Darstellung von Prahalad und Hamel, für die Kernkompetenzen durch strategische Allianzen zukaufbar sind, wie bereits in Abschnitt 2.2. beschrieben wurde.

2.4.4. Kernkompetenzen basieren auf Wissen

Dynamische Kernkompetenzen basieren laut Osterloh und Frost auf Wissen.[28] Der Hintergrund zu diesem Ansatz liegt in der Tatsache, dass der Wissenserwerb und –transfer eine wesentliche Grundlage für den Unternehmenserfolg bildet. Die Hauptproblematik beim Wissenserwerb und –transfer liegt darin, dass viel Wissen in einer Organisation implizit gebunden ist und deren Übertragung dementsprechend schwer ist. Darüber hinaus ist der Ertrag durch neues Wissen sehr stark vom Vorwissen abhängig.[29]

Im Zusammenhang mit diesem Punkt geht es also darum, unternehmensintern einen Prozess zu kreieren, sodass organisationales Lernen möglichst gut stattfinden kann. Dies steht wiederum im engen Zusammenhang mit den bereits beschriebenen Themen, dass es bei Kernkompetenzen um einen Mechanismus geht, und dass die dabei entstehenden Kernkompetenzen unternehmensspezifisch, und damit weder handelbar noch käuflich erwerbbar, sind.

2.4.5. Kernkompetenzen liefern Kundennutzen

In Ergänzung zu den bereits angeführten Punkten ist auch der Kundennutzen durch Kernkompetenzen ein wesentliches Kriterium für deren Existenz. Dies steht im Gegensatz zu früheren Arbeiten in diesem Themengebiet.

Der Kundennutzen findet also in der Definition von Osterloh und Frost explizit Aufnahme und auch die Begriffsbestimmung von Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal einerseits, sowie Marquardt andererseits, beinhaltet diesen Punkt.[30]

2.4.6. Kernkompetenzen sind nur schwer imitierbar oder substituierbar

Darüber hinaus sollen Kernkompetenzen schwer imitierbar sein.[31] Unter Betrachtung der bereits aufgezeigten Erfordernisse, wie insbesondere dass es sich bei Kernkompetenzen um einen wertschöpfenden Mechanismus handeln soll, der unternehmensspezifisch ist, zeigt sich jedoch, dass dies ein reines Folgekriterium darstellt.

Mit dem Erfordernis, dass Kernkompetenzen laut Osterloh und Frost nur schwer substituierbar sein sollen,[32] verhält es sich ähnlich.

Eine Fähigkeit kann eben nur dann zu einer Kernkompetenz werden, wenn sie einzigartig ist, und diese Einzigartigkeit entsteht auch daraus, dass sie schwer ersetzbar ist.[33]

2.4.7. Exkurs: Reservoir von Fähigkeiten im Unternehmen

Um die soeben dargestellten Punkte Kundennutzen sowie schwere Imitierbarkeit und schwere Substituierbarkeit noch besser zu erläutern, soll dieser kurze Exkurs, in dessen Zentrum Abbildung 2 steht, dienen. Diese Abbildung teilt mit Hilfe der Kriterien relativer Kundennutzen einerseits, und Verteidigbarkeit der Fähigkeiten andererseits, worunter eine Kombination von Imitierbarkeit und Substituierbarkeit zu verstehen ist, verschiedene Fähigkeiten innerhalb einer Organisation in verschiedene Kategorien ein.

Abbildung 2: Reservoir von Fähigkeiten im Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 24)

Abbildung 2 zeigt sehr deutlich, dass eine Fähigkeit einen besonders hohen Kundennutzen zur Folge haben muss, und dass diese Fähigkeit auch zumindest für einen gewissen Zeitraum verteidigbar sein muss, um als Kernkompetenz angesehen werden zu können.

Trägt eine Fähigkeit nicht zur Erhöhung des Kundennutzens bei und kann diese Fähigkeit auch nicht gegenüber Wettbewerbern verteidigt werden, handelt es sich laut der Klassifizierung von Abbildung 2 um Standardfähigkeiten. Eine solche Fähigkeit ist zum Beispiel das Einstellen und Verwalten von Personal in seiner elementarsten Form. Standardfähigkeiten sind für Unternehmen notwendig, werden aber alleine nicht ausreichen um das Überleben einer Organisation auf Dauer sichern zu können.[34]

Im Gegensatz zu Standardfähigkeiten liefern Schlüsselfähigkeiten einen hohen Kundennutzen, sind aber kaum verteidigbar. Im Falle dieser Schlüsselfähigkeiten handelt es sich oftmals um Fähigkeiten, die in einer bestimmten Branche typisch sind. Dies kann zum Beispiel die Gestaltung effizienter Logistikprozesse unter Einbeziehung von Fremdleistern sein, wenn es darauf ankommt, einem Kunden ein Produkt in der gewünschten Menge und der gewünschten Qualität innerhalb von 24 Stunden zur Verfügung zu stellen. Um durch Schlüsselfähigkeiten einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können, kommt es darauf an, Schlüsselfähigkeiten in Richtung Kernkompetenzen weiter zu entwickeln oder sich durch immer wieder neue Schlüsselfähigkeiten jeweils einen kurzfristigen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen, der in der Folge aber wieder eingeholt werden wird.[35]

Unerschlossene Fähigkeiten laut Abbildung 2 sind zwar einzigartig, also verteidigbar, schaffen aber (noch) keinen wahrnehmbaren Kundennutzen. Bei dieser Art von Fähigkeiten geht es für Unternehmen darum diese auszubauen, oder sie mit anderen Fähigkeiten im Unternehmen zu verknüpfen, sodass die unerschlossenen Fähigkeiten nicht verkümmern. Verfügt eine Organisation über solche Fähigkeiten, die darüber hinaus Potential haben hohen Kundennutzen zu schaffen, sollte versucht werden den Markt für diese unerschlossenen Fähigkeiten zu entwickeln. Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal geben im Zusammenhang mit diesem Punkt das Beispiel, dass Siemens als erstes Unternehmen das Wissen über die Fax-Technologie hatte. Dieses technologische Wissen war zur damaligen Zeit einzigartig und bot darüber hinaus Potential einen hohen Kundennutzen zu erzeugen. Siemens mangelte es aber, im Gegensatz zu später folgenden japanischen Unternehmen, an der Fähigkeit den Markt für den Einsatz der Fax-Technologie zu entwickeln und den Kunden den wahren Nutzen dieser Technologie näher zu bringen. Als Folge dessen blieb es bei dem soeben beschriebenen Wissen von Siemens bei einer unerschlossenen Fähigkeit, die nicht in eine Kernkompetenz verwandelt werden konnte.[36]

Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal möchten mit Abbildung 2 zeigen und erklären, dass Kernkompetenzen bewusst aufgebaut werden müssen. Sie beschreiben auch, dass in Unternehmen häufig unerschlossene Fähigkeiten schlummern, die durch aktives Management mit Leben erfüllt werden müssen um zu einer Kernkompetenz aufsteigen zu können.[37] Wie mit nahezu allen anderen beschriebenen Punkten in diesem Abschnitt 2.4. auch, soll diese Darstellung nicht alleinig Kernkompetenzen erläutern. Selbstverständlich besteht die Möglichkeit, dass Kernkompetenzen auch ohne bewusstes, aktives Management entstehen. Ebenso sind die Ausführungen von Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal aber nützlich und brauchbar weil das Wissen über Kernkompetenzen und die Beschäftigung mit einem Portfolio, wie es in Abbildung 2 dargestellt ist, für Organisationen hilfreich sein kann. Wesentlich an diesen Erläuterungen ist insbesondere die Abgrenzung von Kernkompetenzen zu anderen Fähigkeiten. Es soll gezeigt werden, dass die Erfordernisse Kundennutzen und Verteidigbarkeit bei Kernkompetenzen in einer besonders ausgeprägten Form vorhanden sein müssen. Diese Abgrenzung zu anderen Fähigkeiten steht im Vordergrund und nicht die Beschreibung von Kernkompetenzen selbst. Eine allumfassende Erklärung wäre in einer solchen Darstellung nicht möglich, wie die umfangreichen Ausführungen in diesem Abschnitt 2.4. zeigen. Die eben dargestellten Erläuterungen decken also einen weiteren Teilaspekt des umfassenden Themengebietes Kernkompetenzen ab.

2.4.8. Kernkompetenzen erschließen neue Produkte und Märkte

Als nächstes wird der letzte Punkt laut der Definition von Osterloh und Frost behandelt. Dabei geht es darum, dass dynamische Kernkompetenzen neue Produkte und Märkte erschließen können sollen.[38] Dies steht mit der soeben beschriebenen Tatsache, dass für unerschlossene Fähigkeiten ein Markt entwickelt werden soll, in Verbindung. Darüber hinaus spiegelt dieser Punkt aber auch wider, dass Kernkompetenzen, als besondere Fähigkeiten, sich dadurch auszeichnen, dass sie einer Organisation für einen längeren Zeitraum einen Nutzen bieten.

2.4.9. Kernkompetenzen können Orientierung verschaffen

In der Definition von Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal ist auch enthalten, dass der wertschöpfende Mechanismus kontinuierlich stattfinden soll, sodass er zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil führt.[39]

Diese Tatsache ist von Bedeutung da bestehende Kernkompetenzen einer Organisation Kontinuität, und damit Orientierung in einem von permanentem Wandel geprägtem Umfeld, verschaffen. Kernkompetenzen beziehen historisch entwickelte Kompetenzen einer Organisation mit ein und richten diese auf aktuelle und zukünftige Anforderungen aus.[40]

2.4.10. Kernkompetenzen liegen häufig in der sozial kulturellen Ebene

Die Weiterentwicklung des Konzeptes von Prahalad und Hamel zeigt sich auch in der Definition von Herbek. Sie äußert sich insbesondere darin, dass bei Kernkompetenzen nicht mehr ausschließlich die sachlich rationale Ebene, sondern auch, und vor allem, die sozial kulturelle Ebene Beachtung findet.[41] Der Aspekt der sozial kulturellen Ebene beinhaltet unter anderem implizites Erfahrungswissen, das in der Organisation, und nicht bei Individuen, gebunden ist.[42] Auch dies steht im Zusammenhang mit der bereits dargestellten Einzigartigkeit von Kernkompetenzen.

2.4.11. Kernkompetenzen sind wissens-, fähigkeits- und ressourcenzentriert

Dass in den Bereich der Kernkompetenzen sehr umfassende Fähigkeiten fallen können, zeigt sich nicht zuletzt bei der Definition von Herbek. Kernkompetenzen sind demzufolge wissens-, fähigkeits- und ressourcenzentriert.[43] Eine Fokussierung auf bestimmte Bereiche eines Unternehmens oder auf bestimmte Aspekte wie Wissen oder vorhandene Ressourcen soll nicht stattfinden. Vielmehr geht es um die Betrachtung einer Organisation als Ganzes, da Kernkompetenzen oftmals nur durch die Vernetzung verschiedener Bereiche eines Unternehmens entstehen können, wie bereits beschrieben wurde. Dies soll kein Widerspruch zu den in Abschnitt 2.4.4. angegebenen Ausführungen von Osterloh und Frost sein, bei denen Kernkompetenzen auf Wissen basieren, sondern lediglich eine Ergänzung darstellen.

2.4.12. Kernkompetenzen entwickeln sich durch Anwendung weiter

Des weiteren soll ein Punkt hervorgehoben werden, den bereits Prahalad und Hamel beschreiben. Dieser ist auch in der Definition von Marquardt explizit enthalten. Es geht dabei darum, dass Kernkompetenzen durch die ständige Anwendung weiterentwickelt werden.[44] Auch Osterloh und Frost schildern, dass sich Kernkompetenzen durch deren Gebrauch anreichern.[45] Dies steht im Gegensatz zu Produktlebenszyklen, und der schematische Kurvenlauf von Kernkompetenzen gestaltet sich dementsprechend nicht S-förmig, wie dies beim Produktlebenszyklus der Fall ist, sondern exponentiell.[46] Abbildung 3 soll helfen, dies zu verdeutlichen.

Abbildung 3: Schematischer Vergleich zwischen Produktlebenszyklus und Entwicklung der Kernkompetenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Osterloh / Frost 1996, S. 153)

2.4.13. Kernkompetenzen haben einen hohen strategischen Stellenwert

Abschließend ist festzustellen, dass sich Kernkompetenzen durch einen besonders hohen strategischen Stellenwert für das Unternehmen auszeichnen.[47]

Auch diese Feststellung steht in enger Beziehung zu bereits beschriebenen Aspekten, da der hohe strategische Stellenwert unter anderem dadurch entsteht, dass es sich um eine Kompetenz handelt, die wesentlich zum Kundennutzen beiträgt, langfristig besteht, auf neue Märkte und Produkte übertragbar ist und sich durch ihre Anwendung sogar noch erweitert.

In diesem Zusammenhang soll auch darauf hingewiesen werden, dass die Vision eines Unternehmens, also deren Wertvorstellungen und deren Unternehmenszweck, mit den Kernkompetenzen übereinstimmen müssen, um eine zielgerichtete Marktleistung erbringen zu können. Die Übereinstimmung der Vision und der Kernkompetenzen mit den Markterfordernissen wiederum, generiert den nachhaltigen Unternehmenserfolg.[48]

Die Verwendung des Begriffes „Kernkompetenzen“ im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll im folgenden Fazit zusammengefasst dargestellt werden.

2.5. Zusammenfassung

Das Themengebiet und der Begriff „Kernkompetenzen“ sind zu vielschichtig und zu komplex um mit einer einzigen Definition ausreichend abgegrenzt und erläutert werden zu können. Deshalb muss zur Klärung der weiteren Verwendung des Begriffes in diesem Text eine zusammenfassende Auflistung dienen, die die wesentlichen Punkte zur Erläuterung von Kernkompetenzen darlegt. Diese Auflistung soll in weiterer Folge nicht als Checkliste verwendet werden, bei der alle Punkte erfüllt werden müssen, sodass ein Prozess, eine Fähigkeit oder eine Ressource als Kernkompetenz bezeichnet werden kann. Vielmehr geht es darum, das Spektrum möglicher Teilaspekte von Kernkompetenzen aufzuzeigen, um dann in weiterer Folge bei Gesamtbetrachtung einer bestimmten Fähigkeit erkennen zu können, ob sie aufgrund ihrer Charakteristika als Kernkompetenz eingestuft werden kann, oder ob dies nicht möglich ist.

Als wesentliche Merkmale von Kernkompetenzen konnten insbesondere folgende Aspekte identifiziert werden:

- Bei Kernkompetenzen handelt es sich um einen wertschöpfenden Mechanismus, bei dem es oftmals auf die Vernetzung verschiedener Bereiche eines Unternehmens ankommt.
- Kernkompetenzen sind unternehmensspezifisch und damit einzigartig.
- Deshalb sind sie nur sehr schwer, wenn überhaupt, übertragbar und nicht käuflich zu erwerben.
- Oftmals steht der Wissenserwerb und –transfer, also das organisationale Lernen, im Mittelpunkt von Kernkompetenzen. Diese können aber auch fähigkeits- oder ressourcenzentriert sein.
- Kernkompetenzen sollten in jedem Fall zu einem wahrnehmbaren Kundennutzen führen.
- Außerdem sollen sie nur schwer imitierbar und substituierbar, und damit möglichst dauerhaft verteidigbar, sein.
- Kernkompetenzen sollen darüber hinaus das Potential haben, neue Produkte und Märkte erschließen zu können. Damit sollen sie in der Lage sein, einem Unternehmen über einen längeren Zeitraum zu dienen und diesem Kontinuität und Orientierung zu verschaffen.
- Bei Kernkompetenzen finden sowohl die sachlich rationale Ebene, wie auch die sozial kulturelle Ebene Beachtung, wobei jedoch tendenziell die sozial kulturelle Ebene im Vordergrund steht.
- Kernkompetenzen nutzen sich durch ihre Anwendung nicht ab, sondern entwickeln sich dadurch sogar weiter.
- Sie sind, im Gegensatz zu anderen Fähigkeiten, oftmals auch dadurch gekennzeichnet, dass sie für ein Unternehmen einen besonders hohen strategischen Stellenwert haben.

3. Professionelle Fußballklubs

In diesem Kapitel soll die Branche professionelle Fußballklubs, die in dieser Arbeit im Zentrum der Betrachtung steht, vorgestellt werden. Dafür erfolgt zunächst eine Abgrenzung der professionellen Fußballklubs und eine Darstellung der Wettbewerbe. Daran anschließend folgt eine allgemeine Beschreibung von professionellen Fußballklubs, bevor auf die Besonderheiten dieser Organisationen eingegangen wird. In weiterer Folge wird sich der Text mit der Rechtsform und mit der Organisation von professionellen Fußballklubs beschäftigten. Das Ende dieses Kapitels wird eine kurze Zusammenfassung bilden.

3.1. Abgrenzung

Forschungsgegenstand dieser Arbeit sind professionelle Fußballklubs. Darunter sollen Organisationen verstanden werden, die mit zumindest einer Mannschaft an Wettkämpfen der Sportart Fußball teilnehmen, um sich mit Mannschaften anderer Fußballklubs sportlich zu messen. Darüber hinaus müssen diese Organisationen über professionelle Spieler verfügen, das heißt die Fußballklubs müssen in einem Arbeitsverhältnis als Arbeitgeber auftreten und Personen als Fußballer beschäftigen, die diese Tätigkeit gegen Entgelt zum Erwerb ihres Lebensunterhaltes bestreiten und den Fußballklub in Spielen gegen Mannschaften anderer Fußballklubs vertreten.

Die zu untersuchenden Organisationen sollen sich auf die geographische Region Europa beschränken. In dieser sind Fußballklubs in nationalen Dachverbänden, wie zum Beispiel dem Österreichischen Fußball-Bund, ÖFB, organisiert. Die nationalen Verbände wiederum sind Teil des Europäischen Fußball Verbandes UEFA, der Teil des Weltfußball-Verbandes FIFA ist.

3.2. Darstellung der Wettbewerbe

In diesem Abschnitt sollen die wichtigsten Wettbewerbe für professionelle Fußballklubs dargestellt werden. Dazu wird zunächst auf die nationalen Konkurrenzen eingegangen, bevor die internationalen Turniere beschrieben werden.

3.2.1. Nationale Wettbewerbe

Der überwiegende Teil von Fußballspielen zwischen Klubmannschaften findet auf nationaler Ebene statt. In der Regel organisieren die nationalen Verbände einen Meisterschaftsbetrieb, bei dem Mannschaften aufgrund ihrer sportlichen Leistungen in den vorangegangenen Jahren in einer bestimmten Klasse, einer so genannten Liga, eingestuft werden. Mannschaften einer Liga spielen in diesem Wettbewerb in mehreren Durchgängen ausschließlich untereinander und dies über eine komplette Saison, die ungefähr zehn Monate dauert. Durch Punktevergabe für einen Sieg oder für ein Unentschieden für alle diese Spiele kann eine eindeutige Reihung aller Mannschaften aufgrund der sportlichen Leistungen erstellt werden.[49] Basierend auf dieser Reihung kann der Meister einer Liga gekürt werden und die Klassenzugehörigkeit aller Mannschaften für die nächste Spielzeit festgelegt werden. In den höchsten Ligen der nationalen Verbände sind professionelle Fußballklubs, wie sie in Abschnitt 3.1. abgegrenzt wurden, anzutreffen. In Österreich zum Beispiel werden sowohl die Mannschaften der höchsten Liga wie auch die Mannschaften der zweithöchsten Liga als professionell angesehen. Auch wenn die Anzahl der Klassen mit professionellem Fußball variieren mag, ist dies in den meisten anderen europäischen Ländern ident.

Zusätzlich zur Meisterschaft wird von den nationalen Verbänden zumeist auch noch ein weiteres Turnier, der so genannte „Cup“ oder „Pokal“, organisiert. Bei diesem Wettbewerb können prinzipiell alle Fußballmannschaften eines Landes teilnehmen. Dieses Turnier erstreckt sich ebenfalls über eine Saison, der Modus unterscheidet sich aber vom eben dargestellten System. Bei diesem Turnier scheidet eine Mannschaft aus, sobald sie ein Spiel verliert und kann bei diesem Wettbewerb erst im nächsten Jahr wieder teilnehmen. Den besonderen Reiz dieses Wettbewerbes macht aus, dass die oben erläuterte Klassenzugehörigkeit weitgehend aufgehoben wird, und es dadurch sehr oft zu Spielen von Mannschaften aus unterschiedlichen Ligen kommt, die sich bei Fußball-Anhängern großer Beliebtheit erfreuen.

Neben diesen beiden Wettbewerben kann es länderspezifisch noch weitere geben, die in dieser generellen Einführung über professionellen Fußball allerdings nicht näher erläutert werden sollen.

3.2.2. Internationale Wettbewerbe

Für die jeweils besten Mannschaften der einzelnen Länder in der Meisterschaft sowie im Pokal-Bewerb gibt es zudem internationale Turniere, die europaweit von der UEFA organisiert werden. Die beiden wichtigsten davon stellen die Champions League sowie der UEFA-Cup dar. Vom Modus der Austragung liegen Parallelen zum bereits dargestellten Pokal-Wettbewerb vor, basieren doch beide Wettbewerbe darauf, dass Mannschaften, die im direkten Duell anderen Teams unterliegen ausscheiden, wenngleich dieser Modus durch eine Gruppenphase am Beginn der beiden Wettbewerbe entschärft wird. Nachdem in der Champions League nur die besten Mannschaften der nationalen Ligen teilnehmen dürfen, und dementsprechend das öffentliche Interesse an diesem Wettbewerb sehr hoch ist, ist die Teilnahme daran sowohl sportlich als auch finanziell für Fußballklubs sehr attraktiv. Beim UEFA-Cup dürfen weitere in der nationalen Meisterschaft gut platzierte Mannschaften, die sich für die Champions League nicht qualifizieren konnten, sowie die Gewinner der jeweiligen Pokal-Wettbewerbe teilnehmen. Die genaue Anzahl der Mannschaften, die pro Land an diesen Wettbewerben teilnehmen dürfen, richtet sich nach der UEFA-Fünfjahreswertung. Diese Wertung wird aufgrund der Leistungen der Mannschaften der jeweiligen Länder in den internationalen europäischen Wettbewerben der letzten fünf Jahre erstellt. Nachdem diese Rangliste ein guter Indikator für die sportliche Leistungsfähigkeit der Fußballklubs der verschiedenen nationalen europäischen Verbände ist, werden die stärksten Länder dieser Rangliste in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3: UEFA-Fünfjahreswertung zu Jahresbeginn 2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. kicker online 2005, http://www.kicker.de/content/uefa5jahreswertung/uefa5jahreswertung.asp)

Im Zusammenhang mit Tabelle 3 soll darauf hingewiesen werden, dass der Hauptteil dieser Arbeit, der sich mit einigen bestimmten Fußballklubs näher befassen wird, keine grundsätzliche Einschränkung auf bestimmte Länder vornimmt. Es sollen in dieser Arbeit professionelle Fußballklubs als eine besondere Art von Organisationen analysiert werden. Auf nationale Eigenheiten soll nur insoweit eingegangen werden, wie dies für eine sinnvolle Auseinandersetzung mit dieser Thematik notwendig ist. Prinzipiell erscheinen natürlich die erfolgreichsten professionellen Fußballklubs als Untersuchungsgegenstand besonders interessant, und aufgrund der Tatsache, dass diese tendenziell in den besten Ligen laut Tabelle 3 gefunden werden können, ist diese Rangliste auch aus dieser Perspektive von Bedeutung.

3.3. Allgemeine Beschreibung der Organisationen und des Marktes

Nachdem professionelle Fußballklubs von anderen Organisationen abgegrenzt wurden und auch die Wettbewerbe, an denen sie teilnehmen, erörtert wurden, können die Organisationen professionelle Fußballklubs und ihr Markt nun näher beschrieben werden.

3.3.1. Wirtschaftliche Größe

Eine Einordnung von professionellen Fußballklubs hinsichtlich allgemeiner wirtschaftlicher Größenindikatoren wie Bilanzsumme, Umsatzerlöse oder Anzahl der Arbeitnehmer gestaltet sich schwierig. Die Ursache dieser Problematik liegt vor allem darin, dass sehr viele Fußballklubs aufgrund ihrer Rechtsform nicht publizitätspflichtig sind.[50] Darüber hinaus besteht aus Gründen des Wettbewerbs, aber auch wegen der zum Teil mangelnden Transparenz in den Organisationsstrukturen, eine Zurückhaltung der Fußballklubs, ihre wirtschaftlichen Daten zu veröffentlichen. Wirtschaftliche Daten über Fußballklubs basieren in Folge dieser Tatsachen häufig auf Schätzungen. Dementsprechend sollte mit diesen Daten und deren Verwertung vorsichtig umgegangen werden.[51]

Um die wirtschaftliche Bedeutung von professionellen Fußballklubs darzustellen wird häufig auf deren Umsatzerlöse hingewiesen. Der Großteil der Erträge stammt aus den vier folgenden Ertragsquellen:[52]

- Erträge aus der Verwertung von Fernsehrechten
- Erträge aus dem Zuschauerbereich
- Werbeerträge aus dem Sponsoringbereich
- Erträge aus dem Verkauf von Fanartikeln

Die Gesamteinnahmen der professionellen Fußballklubs sind in den letzten Jahren sehr stark gestiegen. Laut Hübl und Swieter, die sich in ihrem Text auf Daten aus internen Papieren des Deutschen Fußball-Bundes, die im Fachmagazin kicker veröffentlicht wurden, sowie auf Informationen der WGZ-Bank stützen, hat sich in Deutschland zum Beispiel der durchschnittliche Umsatz eines Fußballklubs in der höchsten nationalen Liga, der Bundesliga, von rund € 10 Millionen in der Saison 1989/1990 auf über € 40 Millionen in der Saison 1999/2000 erhöht.[53] Wenngleich die Höhe der Umsätze pro Fußballklub von Land zu Land variiert, und dies teilweise sogar stark, so kann die Entwicklung der Umsätze dennoch als repräsentativ für professionelle Fußballklubs in Europa angesehen werden. Als Hauptgrund für das rasante Umsatzwachstum wird eine immer größer werdende mediale Verwertung von internationalen Großveranstaltungen wie Welt- und Europameisterschaften sowie von internationalen Wettbewerben auf Klubebene, die dem Fußballsport Ende der achtziger Jahre einen positiven Imagewandel bescherten und einen Popularitätsschub verschafften, angenommen.[54] Dieser Trend wurde durch Fernsehanstalten stark gefördert und führte dazu, dass die Kosten der Fernsehrechte diverser Fußball-Wettbewerbe mit beachtlicher Geschwindigkeit stiegen und immer mehr Einnahmen in die Kassen der Fußballklubs spülten.[55] Darüber hinaus wirkte sich die vermehrte mediale Präsenz der Klubs auch auf deren andere Ertragsquellen, wie insbesondere deren Sponsoringeinnahmen, positiv aus.

Um die aktuelle Finanzkraft der europäischen Fußballbranche zu unterstreichen, soll Tabelle 4 dienen.

[...]


[1] Vgl. Homp 2000, S. 7.

[2] Vgl. Blohm 2000, S. 74f.

[3] Vgl. Selznick 1957, p. 3ff, zitiert nach Blohm 2000, S. 75f, und Thiele 1997, S. 67f.

[4] Vgl. Penrose 1959, p. 25ff, zitiert nach Blohm 2000, S. 78ff.

[5] Im Sinne einer Leseerleichterung dieser Arbeit wird auf eine Schreibweise, die die weibliche Form explizit einbezieht, wie zum Beispiel AutorInnen, DirektorInnen oder ManagerInnen, verzichtet. Selbstverständlich soll diese Schreibweise im weiteren Verlauf der Arbeit die weibliche Form aber genau so beinhalten wie die männliche Form.

[6] Vgl. Marquardt 2003, S. 26f.

[7] Vgl. Hümmer 2001, S. 71.

[8] Prahalad / Hamel 1990, p. 82.

[9] Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 66ff.

[10] Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 69.

[11] Ebenda, S. 73f.

[12] Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 73.

[13] Ebenda, S. 69.

[14] Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 70ff.

[15] Vgl. Prahalad / Hamel 1991, S. 76.

[16] Ebenda, S. 71.

[17] Vgl. Marquardt 2003, S. 37.

[18] Vgl. Tabelle 2.

[19] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 20.

[20] Vgl. Herbek 2000, S. 65.

[21] Vgl. Osterloh / Frost 1996, S. 151.

[22] Ebenda, S. 151.

[23] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 29.

[24] Vgl. Tabelle 2.

[25] Ebenda.

[26] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 29.

[27] Vgl. Herbek 2000, S. 63.

[28] Vgl. Tabelle 2.

[29] Vgl. Osterloh / Frost 1996, S. 152.

[30] Vgl. Tabelle 2.

[31] Vgl. Osterloh / Frost in Tabelle 2.

[32] Vgl. Tabelle 2.

[33] Vgl. Herbek 2000, S. 64.

[34] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 24.

[35] Ebenda, S. 25.

[36] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 25f.

[37] Ebenda, S. 30.

[38] Vgl. Tabelle 2.

[39] Ebenda.

[40] Vgl. Deutsch / Diedrichs / Raster / Westphal 1997, S. 30.

[41] Vgl. Tabelle 2.

[42] Vgl. Herbek 2000, S. 64.

[43] Vgl. Tabelle 2.

[44] Vgl. Tabelle 2.

[45] Vgl. Osterloh / Frost 1996, S. 153.

[46] Ebenda, S. 153.

[47] Vgl. Thiele 1997, S. 71.

[48] Vgl. Herbek 2000, S. 63.

[49] In der Regel wird ein Sieg mit drei Punkten belohnt, bei einem Unentschieden erhalten beide Mannschaften einen Punkt und bei einer Niederlage geht diese Mannschaft leer aus. Sollten zwei oder mehrere Mannschaften punktgleich sein, entscheidet in den meisten Fällen die Tordifferenz, also die Differenz zwischen erzielten Toren und erhaltenen Toren einer Mannschaft, der gesamten Saison über deren Platzierungen.

[50] Siehe dazu auch weitere Ausführungen in Abschnitt 3.5.1.

[51] Vgl. Wurditsch 2004, S. 89.

[52] Ebenda, S. 88f.

[53] Vgl. Hübl / Swieter, in: Hübl / Peters / Swieter (Hrsg.) 2002, S. 48.

[54] Vgl. Wurditsch 2004, S. 90.

[55] Ebenda, S. 90.

Details

Seiten
177
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783836609746
Dateigröße
764 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225593
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt – Studiengang Management-, Organisations- und Personalberatung, Wirtschaftsberatende Berufe
Note
1,0
Schlagworte
kernkompetenz fußball mäzen real madrid bayern münchen

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Titel: Kernkompetenzen von professionellen Fußballklubs