Die Veränderung der Konfliktkultur durch den Einsatz von Wirtschaftsmediation

A Inhaltsverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

C Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Intention des Themas
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Themenabgrenzung
1.3 Aufbau der Studie
1.4 Gang der Untersuchung

2 Wichtige Begriffe und deren Verwendung in dieser Studie
2.1 Konflikt, Konfliktmanagement und Konfliktkultur
2.2 Wirtschaftsmediation
2.3 Abgrenzung der Wirtschaftsmediation zu anderen Konfliktregelungsverfahren
2.4 Change Management

3 Allgemeine Betrachtung von Unternehmenskonflikten
3.1 Konfliktarten
3.2 Konfliktursachen
3.3 Konfliktebenen und Konfliktreichweite
3.4 Wahrnehmung von Konflikten und Umgang mit Konflikten
3.5 Verlauf, Auswirkungen und Behandlung von Konflikten

4 Vorstellung der Versandhaus Fröhlich GmbH
4.1 Unternehmensentwicklung
4.2 Schwerpunkte und Eingrenzungen der praxisbezogenen Untersuchung

5 Konfliktkultur im unternehmerischen Bereich
5.1 Die multiplen Definitionen der Unternehmenskultur und ihre Bedeutung
5.2 Die Verknüpfung der Konfliktkultur mit der Unternehmenskultur
5.3 Unternehmerische Konflikte der Versandhaus Fröhlich GmbH
5.3.1 Externe Konfliktfelder
5.3.1.1 Unternehmen - Kunde
5.3.1.2 Unternehmen - Lieferant
5.3.1.3 Unternehmen - Mitbewerber
5.3.1.4 Konflikte mit externen Dienstleistungsunternehmen
5.3.2 Interne Konfliktfelder
5.3.2.1 Betriebsrat und Geschäftsleitung
5.3.2.2 Konflikte zwischen Abteilungen
5.3.2.3 Konflikte zwischen Hierarchieebenen
5.3.2.4 Konflikte zwischen gleichrangigen Personengruppen
5.3.3 Weitere Konfliktfelder und Beteiligte in Konflikten
5.4 Ergebnisse der schriftlichen Mitarbeiterbefragung im Bereich Kundenservice Abteilung Call-Center
5.5 Der Entstehungsprozess und die Ursachen für Konflikte
5.6 Umgang mit Konflikten und Lösung von Konflikten
5.7 Die Konfliktkultur in der Praxis
5.8 Möglichkeiten alternativer Interventionen

6 Lösung von unternehmerischen Konflikten durch Wirtschaftsmediation
6.1 Ziele und Voraussetzungen der Mediation
6.2 Das Harvard-Konzept
6.3 Anwendungsbereiche und –gegenstände der Wirtschaftsmediation
6.4 Der optimale Zeitpunkt für Wirtschaftsmediation
6.5 Das Verfahren der Wirtschaftsmediation
6.6 Kompetenzen eines Wirtschaftsmediators
6.6.1 Kommunikation
6.6.2 Soziale und emotionale Kompetenzen
6.6.3 Juristische und wirtschaftliche Kenntnisse
6.7 Die momentane Bedeutung der Wirtschaftsmediation

7 Entwicklung und Implementierung eines Konfliktmanagementdesigns mit Schwerpunkt Mediation für die Versandhaus Fröhlich GmbH
7.1 Die Idee eines personalentwicklungsorientierten Konfliktmanagementdesigns
7.2 Argumente für die Notwendigkeit der Entwicklung eines personalentwicklungsorientierten Konfliktmanagementdesigns
7.3 Implementierung durch einen transformativen Change Management-Prozess
7.3.1 Top- down: Anforderungen an Unternehmensführung und Führungskräfte
7.3.2 Die Rolle des Konfliktmanagers
7.4 Vorstellung des Maßnahmenkataloges zur Implementierung
7.4.1 Operative Maßnahmen
7.4.2 Taktisch-strategische Möglichkeiten

8 Die Errichtung einer neuen Konfliktkultur
8.1 Potentielle Ergebnisszenarien und ihre Auswirkungen auf die Konfliktkultur
8.1.1 Möglichkeiten durch ein Konfliktmanagementsystem
8.1.2 Risiken und Hindernisse eines Konfliktmanagementsystems
8.2 Mögliche zukünftige Effekte einer neuen Konfliktkultur auf die Unternehmenskultur

9 Schlussbetrachtung

D Gesprächsverzeichnis

E Literatur- und Quellverzeichnis VII

F Anhang

G Ehrenwörtliche Erklärung

B Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“

Abbildung 2 "Vergleich verschiedener Konfliktregelungsverfahren"

Abbildung 3 „Konfliktarten in Organisationen“

Abbildung 4 „Die beiden Gegensatzpaare der 4 Verstrebungen“

Abbildung 5 „Konfliktstile“

Abbildung 6 "Eskalationsmodell"

Abbildung 7 "Konfliktlösungen"

Abbildung 8 "Umsatzentwicklung Fröhlich"

Abbildung 9 "Organisationsorganigramm Fröhlich"

Abbildung 10 "3-Ebenen-Modell"

Abbildung 11 „7-S-Konzept“

Abbildung 12 "Monitoring-Tool Fitness-Radar"

Abbildung 13 "Emotionale Belastung "

Abbildung 14 "Arbeitsklima"

Abbildung 15 "Motivation"

Abbildung 16 "Gap-Analyse"

Abbildung 17 "Kostengraph"

Abbildung 18 „Change Kurve"

Abbildung 19 "Eisbergmodell Mensch"

1 Einführung und Intention des Themas

„Geboren werden heißt in Konflikte geraten“

Marc Oraison

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Konflikte sind seit jeher ein Phänomen der menschlichen Existenz und des Zusammenlebens. Der Mensch begreift sich als ein Individuum, kann aber nicht ohne Kontakt zu anderen Menschen existieren. „Der Kontakt zwischen Individuen bedingt das Aufkommen von Konflikten, denn jedes Individuum hat eigene Interessen und trifft eigenständige Entscheidungen. Diese Entscheidungen konfligieren mit Entscheidungen anderer, im sozialen Umfeld agierender Individuen.“^[1] Dies gilt nicht nur in sozialer, sondern auch in ökonomischer Hinsicht. In jahrtausendelangen Prozessen, die mit als evolutionär wie auch revolutionär empfundenen Umbrüchen verbunden waren, haben sich die heutigen wirtschaftlichen Verhältnisse entwickelt, die wir als unsere Realität ansehen. Ein ständiger Bestandteil dieser Veränderungen, die sich im Laufe der Geschichte immer schneller und intensiver vollzogen haben, sind Konflikte. Sicherlich haben sich im Laufe der menschlichen Entwicklung die Ursachen, die Arten, die Wahrnehmungen und vor allem der Umgang mit Konflikten gewandelt. Überdauert hat die Tatsache, dass Konflikte unabhängig von der menschlichen Entwicklung existieren und durch die fortschreitende Komplexität durch die Vergrößerung der Anzahl an Menschen und Menschengruppen zunehmen und die Konfliktdynamik sich verschärft.^[2] Dies bedeutet, dass komplexe Strukturen wie die einer unternehmerischen Organisation mit ihren internen Vernetzungen und ihren vielfältigen Verbindungen zur betrieblichen Umwelt, mit formellen und informellen Strukturen, sich ständig mit dem Thema Konflikt konfrontiert sehen.

Unternehmen und Organisationen sind daher von vielfältigen Interessen, Bewertungen und Betrachtungen bestimmt. Aus diesen Unterschiedlichkeiten wird deutlich, dass Konflikte funktional und häufig sogar von existenzieller Bedeutung sind. Eine auf reine Harmonie bedachte Organisation wird möglicherweise notwendige Veränderungsprozesse nicht erkennen, die Kreativität und Innovation ihrer Mitglieder nicht voll ausschöpfen können und damit nur einen Teil des Produktivitätspotenzials ausnützen.^[3]

Die Beziehungen der Konfliktparteien in Unternehmen sind mittelfristig, wenn nicht gar dauerhaft. Es liegt im Interesse aller Beteiligten, dass die Arbeits- und Produktionsfähigkeit der Unternehmen bzw. der Unternehmensteilnehmer erhalten bleibt. Die Konfliktkultur ist im Arbeits- und Wirtschaftsbereich stark verrechtlicht. Juristische Auseinandersetzungen sind oft zeit- und kostenintensiv. Zudem ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien nach oft jahrelangen Streitigkeiten derart gestört, dass eine weitere Zusammenarbeit unmöglich erscheint.

Der konstruktive Umgang mit Konflikten erfordert deshalb kreative Konfliktregelungen, auf die sich die Konfliktpartner alternativ zu traditionellen Streitbeilegungsformen einlassen können. Seit einigen Jahren findet in Deutschland ein neuer Ansatz Beachtung, der aus den USA stammt: die Wirtschaftsmediation, deren Charakteristika eine strukturierte Verhandlungsführung und Vermittlung durch einen neutralen, nicht entscheidungsbefugten Dritten ist.^[4] „Langfristiges Ziel der Mediation ist die Veränderung der Konfliktkultur in allen Lebensbereichen, so auch die Konfliktkultur von Unternehmen, zu verändern“.^[5]

Diese Veränderung soll u.a. dazu führen, dass sich die Beteiligten in nachfolgenden Auseinandersetzungen konstruktiv konfliktfähig verhalten. Kontraproduktives Konfliktverhalten lässt im Unternehmen durch Misstrauen, Angst, Kommunikationsverlust sowie durch die zunehmende Konzentrierung der Parteien auf den Konflikt materielle wie immaterielle Kosten entstehen. Materielle und vor allem die schwer quantifizierbaren immateriellen Kosten wie v.a. schlechtes Betriebsklima, Demotivierung, innerliche Kündigung, Ängste und damit einhergehend die Leistungsminderung sowie Kosten für die Konfliktbehandlung und Reibungsverluste stellen ein nicht unerhebliches Kostenpotential eines Unternehmens dar, das oft nicht erkannt wird. Bspw. verbringen Mitarbeiter selbst in ruhigen Zeiten etwa zwölf Prozent ihrer Arbeitszeit im Unternehmen mit dem Austragen von Konflikten.^[6]

Ängste fördern Konflikte und Konflikte können Ängste herbeiführen. Panse und Stegemann stellen in ihrem Buch „Kostenfaktor Angst“ die Behauptung auf, dass durch „Ängste allein der deutschen Wirtschaft jährlich ein Schaden von über 100 Milliarden DM entsteht.“^[7] Eine weitere Bestätigung ergaben Untersuchungen, die feststellten, dass durch zwischenmenschliche Konflikte oft bis zu einem Drittel der Arbeitszeit verloren gehen.^[8]

Die Aktualität der Themen „Konfliktmanagement“ und „Wirtschaftsmediation“ ist unübersehbar. Wissenschaftler unterschiedlicher Forschungsrichtungen beschäftigen sich mit komplexen Fragestellungen und zahlreiche Veröffentlichungen sind in den letzten Jahren hierzu erschienen. Mediation wird mittlerweile in vielen Bereichen gefördert. Die Entwicklung der Wirtschaftsmediation hat gerade erst begonnen. Mittlerweile haben große Unternehmen wie Ford und Siemens „Mediation am Arbeitsplatz“ im Betrieb implementiert und legen gesteigerten Wert auf Konfliktmanagementschulungen mit integrierten mediativen Techniken.^[9] Viele Unternehmen jedoch, so auch die Versandhaus Fröhlich GmbH^[10] mit Sitz in Bad Friedlich^[11], betreten durch die Auseinandersetzung mit dem Thema „Wirtschaftsmediation“ Neuland. Zu erkennen ist aber, dass ein vielfältiges Angebot an Coachings, Schulungen und Seminaren besteht, in denen diese Themen mitunter behandelt werden. Diese richten sich an alle potentiellen Zielgruppen von Organisationen. Ein Axiom der BWL besagt, dass auf Märkten, in denen Angebot besteht, auch eine entsprechende Nachfrage existieren muss. Aus dieser Angebotsvielfalt lässt sich schließen, dass viele Unternehmen scheinbar erkannt haben, dass soziale Kompetenzen von Führungskräften wie von Mitarbeitern, im Besonderen Softskills^[12], essentielle Bedeutung für eine erfolgreiche Entwicklung haben. Eine Untersuchung von Konflikten und deren Behandlung in einem großen mittelständischen Unternehmen scheint von daher interessant, aber durchaus schon in andere Untersuchungen miteinbezogen worden zu sein. Dies mag zutreffen, doch ist es nicht ausschlaggebendes Ziel dieses Buchs, nur Konflikte und deren Behandlung zu beschreiben und daraus abzuleiten, welche möglichen Optimierungspotentiale bei der Prävention und Behandlung von Konflikten es in der Zukunft geben könnte. Diese Aspekte und Fragestellungen sind integriert, bedürfen jedoch einer tieferen Analyse, weitergehenden Fragen und damit auch eines umfassenderen Lösungsansatzes.

Thematisiert wird die Frage, ob durch Wirtschaftsmediation und der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign die Konfliktkultur bei Fröhlich sich insofern ändert als langfristig ökonomisch sinnvolle Kostensenkungspotentiale ausgeschöpft werden können. Im Idealfall bringt dieser Veränderungsprozess eine konstruktiv-offene Konfliktkultur hervor, die zu mehr Produktivität und Effizienz in den Arbeitsprozessen führt. Alle Problemstellungen werden aus dem unternehmerischen Blickwinkel betrachtet.

Es hängt grundlegend von der Behandlung ab, ob ein Konflikt produktiv oder schädlich für ein Unternehmen ist. Ein Konfliktmanagementdesign ist kein Konfliktlösungspatentrezept, sondern es soll die Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen, damit eine konstruktive Konfliktbehandlung erfolgen kann, denn „jede Konfliktsituation ist von ihren spezifischen Rahmenparametern geprägt“.^[13] Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist gleichzusetzen mit der Schaffung eines produktiven Mehrwerts, der bspw. das Fundament für ein positives Betriebsklima schafft, wobei der Zusammenhang zwischen Führungsstil und Konfliktbehandlung in diesem Werk verdeutlicht werden soll.

Ziel dieses Werks ist es aufzuzeigen, dass es neben den traditionellen Streitbeilegungsoptionen weitere Wege gibt, die evtl. rascher und kostengünstiger sind, Geschäftsbeziehungen sowie Unternehmensabläufe schonen und deren besondere Stärke darin liegt, dass sie in vielen Fällen nachhaltig konfliktpräventiv wirken.^[14]

Andererseits müssen präventive Maßnahmen im Vorfeld entwickelt werden, um mögliches Konfliktpotential zu vermindern.^[15] Zum einen aus dem originären Zweck heraus, Konflikten sowie Konflikteskalationen vorzubeugen, zum anderen um ein Bewusstsein für ein gelebtes Konfliktmanagementsystem zu schaffen. Ein System kann nur funktionieren, wenn die Mitglieder dieser Anordnung das System akzeptieren und gänzlich in ihre Arbeit integrieren. Dieser Prozess der Errichtung eines Konfliktmanagementdesign und der Implementierung von Mediation in die vorherrschende Kultur soll durch ein systematisch abgestimmtes Change Management begleitet werden, denn der Mensch ist die Grundlage des unternehmerischen Seins. Dieser Wandel muss geplanter gestalterischer Natur sein.

Es soll eine Prognose erstellt werden, welchen Beitrag die Implementation leisten kann, für Konflikte und deren Behandlung, sowie für unternehmensinterne und –externe Prozesse und Beziehungen, und damit für die Konflikt –und Unternehmenskultur und letztlich den Unternehmenserfolg

Die Termini „Konfliktkultur“ und „Konfliktmanagementdesign“ sind noch nicht in dem Maße verbreitet wie bspw. die Schlagworte „Konfliktmanagement“ oder „Konfliktprävention“. Von daher scheint eine Untersuchung der Konsistenz der Konfliktkultur eines mittelständischen Unternehmens mit Schwerpunkt Versandhandel sowie die Auswirkungen eines Konfliktmanagementdesigns auf diese Konfliktkultur von Interesse zu sein. Ebenso bemerkenswert ist die Tatsache, dass sich noch kein einheitliches Profil für die konkrete Anwendung betrieblicher Mediation entwickelt hat, da es an einer kritischen Auseinandersetzung mit den betrieblichen Rahmenbedingungen mangelt.^[16] Zudem ist die Entwicklung eines Konfliktmanagementdesigns in der BRD im Gegensatz zur USA kaum verbreitet und wird, wenn überhaupt, in sehr großen Unternehmen durchgeführt. Es soll daher analysiert werden, ob ein solches Design mit Schwerpunkt Mediation für ein mittelständisches Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil bedeuten kann, denn letztlich produzieren die „soft factors“ auf Dauer die harten Daten.^[17]

1.2 Themenabgrenzung

Im Mittelpunkt dieser Studie stehen alle Formen unternehmerischer Konflikte, die sich grob in unternehmensinterne und -externe Konflikte differenzieren lassen. Abb. 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“ dient zum besseren Verständnis des komplexen Zusammenhangs zwischen dem Unternehmen und seiner betrieblichen Umwelt sowie der unternehmensinternen Beziehungen, ergo der möglichen Konfliktpotentiale. Als Grundlage dient das in der Marketing-Produktpolitik verwendete Branchenstrukturmodell von Porter, das hierfür abstrahiert wird. Alle in Abb. 1 dargestellten Konstellationen sind Gegenstand der Untersuchung. Die Anzahl der am Konflikt beteiligten Personen sowie die Tatsache, dass auch mehrere Parteien in einen Konflikt verwickelt sein können, wird in dieser vereinfachten Darstellung außen vor gelassen.

Abbildung 1 „Das Beziehungsmodell der Unternehmung“^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Kern des Konfliktmanagementdesigns bildet die Implementierung der Wirtschaftsmediation. Allerdings werden auch begleitende, als notwendig erachtete Maßnahmen vorgeschlagen. Diese sind ebenfalls in dieses Design integriert, da nur im Zusammenspiel mit allen Faktoren ein erfolgreiches System aus unternehmensspezifischer Sichtweise eingeführt und umgesetzt werden kann. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für interne wie externe Konflikte werden nur erwähnt, falls sie für das Verständnis unerlässlich sind.

Ebenso werden innere bzw. intrapersonelle Konflikte, die ein Mensch mit sich selbst austrägt, nur oberflächlich zum Verständnis für interpersonelle Konflikte, die demnach mindestens zwei Individuen bedingen, behandelt.

Komplexe Themen wie „Unternehmenskultur“ und „Change Management“ werden zwar ausführlich behandelt, doch ist es nicht Ziel dieses Buchs, diese explizit und in aller Vollständigkeit zu erläutern, da dies eine separate Themenstellung erfordern würde. Ebenso wird nur auf die Konfliktbehandlungsmethode der Mediation eingegangen

Weitere praxisrelevante Abgrenzungen werden in Punkt 4.2 beschrieben.

1.3 Aufbau der Studie

Nach einer Einführung in das Thema werden die grundlegenden Begriffe und deren Verwendung in diesem Werk erklärt. In Kapitel 3 erfolgt eine theoretische Betrachtung von Unternehmenskonflikten. Eine Einführung in den praktischen Teil dieser Studie wird durch die Vorstellung der Versandhaus Fröhlich GmbH in Kapitel 4 vollzogen.

Das nachfolgende Kapitel 5 widmet sich der unternehmerischen Konfliktkultur. Zunächst soll der Zusammenhang der Konfliktkultur mit der Unternehmenskultur erläutert werden, um ausführlich die unternehmerischen Konflikte zu beleuchten, die anschließend hinterfragt werden. Schließlich soll ein IST-Zustand der Konfliktkultur wiedergegeben werden, um daraus notwendige Schlüsse für Veränderungen zu erkennen.

In Kapitel 6 wird die alternative Streitbeilegungsmethode der Wirtschaftsmediation erläutert, wobei der Schwerpunkt auf dem Verfahren selbst und den Kompetenzen eines Wirtschaftsmediators liegt.

Kapitel 7 widmet sich der Implementierung von Mediation und der Entwicklung eines Konfliktmanagementdesigns. Es soll ausführlich erläutert werden, welche Gründe für eine Implementierung sprechen, wie die Rolle des Konfliktmanagers als Initiator des Prozesses gestaltet werden kann, wie dieser Prozess vollzogen werden kann und wie der Prozess selbst alle relevanten Unternehmensmitglieder integrieren soll. Eine Minimierung aller Risikofaktoren wird angestrebt. Abschließend wird ein Maßnahmenkatalog entwickelt. Das vorletzte Kapitel beschäftigt sich mit dem Soll-Zustand der neuen Konfliktkultur und will mögliche Chancen, Risiken und Hindernisse der neuen Kultur in Abhängigkeit zu der zuvor erfolgten Implementierung beschreiben. Zudem werden potentielle Auswirkungen auf die Unternehmenskultur skizziert.

Die Schlussbetrachtung stellt die Ergebnisse der Studie im Kontext zur betrieblichen Zukunft zusammenfassend aus Sicht des Verfassers dar.

1.4 Gang der Untersuchung

Neben den theoretischen Hintergründen dieses Buchs beleuchten praktische Erfahrungen zum einen den Ist-Zustand der Konfliktkultur, zum anderen den Weg und den prognostizierten Soll-Zustand der neuen Kultur. Praxiswerte ergeben sich durch Interviews mit Mitarbeitern, Abteilungsleitern und Bereichsleitern sowie dem Betriebsrat von Fröhlich. Zusätzlich zu den Interviews ist ein schriftlicher Fragebogen entwickelt worden, der anonym von den Mitarbeitern im Bereich Kundenservice Abteilung Call-Center beantwortet wurde. Die Ergebnisse der Interviews und der schriftlichen Befragung sowie zusätzliche Fakten und analytische Daten werden in Kapitel 4 und v.a. in Kapitel 5.3 bis 5.8 erörtert und dienen als Grundlage für Kapitel 5.9 und den Kapitel 7 und 8. Durch offene Fragestellung soll untersucht werden, inwiefern es bestimmte Muster an typischen Konflikten gibt und wie der Umgang mit ihnen erfolgt, insbesondere in welchen Formen Konflikte auftreten. Für die Entwicklung eines Konfliktmanagementdesign sowie für die neue Konfliktkultur sollen die Interviews mit Mediatoren, mit einem Unternehmen, das Wirtschaftsmediation anwendet, sowie das Gespräch mit einer Verantwortlichen der Personalentwicklung eines großen deutschen Konzerns.

2 Wichtige Begriffe und deren Verwendung in dieser Studie

In diesem Kapitel werden wichtige Begrifflichkeiten erwähnt. Die Termini des Konfliktmanagementsystems und -designs, welche im Laufe dieses Werks eine wichtige Rolle einnehmen, werden zu gegebenem Zeitpunkt explizit erläutert.

2.1 Konflikt, Konfliktmanagement und Konfliktkultur

Der Terminus „Konflikt“ leitet sich aus dem lateinischen Substantiv „conflictus“ ab, was soviel bedeutet wie „Zusammenstoß“ und „Kampf“.^[19]

In der Literatur sind unterschiedliche Definitionen zum Begriff des Konflikts entstanden. Durch die zahlreichen Verwendungsformen, vor allem in den Medien, spricht Glasl auch von einer „Inflation des Konfliktbegriffes“.^[20]

Mit dem Begriff Konflikt werden innere psychische Zustände, Verhaltens- und Zieldiskrepanzen zwischen zwei oder mehr Personen sowie Auseinandersetzungen auf einer kollektiven Ebene beschrieben.^[21] Wichtig ist die Abgrenzung, dass Meinungsverschiedenheiten noch keinen Konflikt darstellen. Ebenso sind Begriffe wie Verhandeln, Konkurrenz und Aggression davon abzugrenzen.^[22] Eine allgemein anerkannte und oft verwendete Definition des sozialen Konflikts lautet:

Der soziale Konflikt „ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“.^[23]

Diese Definition soll die Grundlage für die Betrachtung von Konflikten in dieser Untersuchung darstellen. Unter sozialem Konflikt werden hier auch diejenigen Konflikte verstanden, die zwischen Organisationen auftauchen und deren Thematik eher sachlicher Natur sein können. Diese Begriffsbestimmung hebt sich von der Definition von Rüttinger und Sauer in der Weise ab, dass eine Interdependenz der Parteien nicht zwingend notwendig ist und es ausreicht, dass eine Partei eine Beeinträchtigung realisiert und erlebt.^[24]

Zu unterscheiden sind soziale von interpersonellen Konflikten durch die Eingrenzung interpersoneller Auseinandersetzungen auf Individuen, während bei sozialen Konflikten auch die Organisation Aktor sein kann.

Glasl bezeichnet soziale Konflikte als manifeste Konflikte. Latente Konflikte sind daher für ihn potentielle Konflikterreger, aber noch keine Konflikte an sich. Sobald eine Form des Konfliktverhaltens auftritt, kann von Konflikt gesprochen werden und damit von manifestem Konflikt.^[25] Latente Konflikte sollen in dieser Studie in dem Sinne definiert werden, als mindestens ein Aktor Unstimmigkeiten wahrnimmt und realisiert, aber kein Verhalten auf diese Unstimmigkeit zeigt. Sobald es zu einem solchen Verhalten kommt ist der Konflikt manifestiert. Zur Vereinfachung werden in diesem Buch die Begriffe Konflikt, Streitigkeit, Streitfall und Auseinandersetzung synonym verwendet.

Auch der Begriff „Konfliktmanagement“ wird in der Literatur unterschiedlich verwendet. Während bei Jost eher der präventive Charakter des Konfliktmanagements betont wird, indem durch strukturelle und personelle Maßnahmen die Sicherung des Organisationsziels im Vordergrund steht,^[26] bezieht Glasl Konfliktmanagement auf die kurative Konfliktbehandlung. Demnach widmet sich Konfliktmanagement dem Prozess des Konfliktes, d.h. es findet bereits ein Konflikt statt. Grundlage des Konfliktmanagements ist, dass Gegensätze wesentliche Elemente des sozialen Lebens sind und die Konfliktparteien erkennen sollen, dass ein destruktiver Umgang mit ihnen nicht förderlich ist und daher Konflikte in eine konstruktive Bahn gelenkt werden sollen. Die Konfliktbehandlung wird als allgemeiner Überbegriff für alle Formen der Konfliktbeeinflussung gesehen. Somit ist das Konfliktmanagement ein Teil der Konfliktbehandlung.^[27] Zur vereinfachten Betrachtung wird hier der Begriff der Konfliktbehandlung und des Konfliktmanagements synonym verwendet, auch wenn die Konfliktbehandlung der Betrachtungsweise dieser Untersuchung mehr entspricht. Ziel ist es, die negativen Folgen auszuschalten und „das positive Potential des Konflikts für das Unternehmen zu nutzen. Anstelle der Konfliktlösung tritt daher das Konfliktmanagement“.^[28]

Wie mit Konflikten umgegangen wird, hängt grundsätzlich von der Unternehmenskultur ab. Ein Teil dieser Unternehmenskultur stellt die Konfliktkultur dar. Das Thema „Konfliktkultur“ wird in der Literatur bisher selten erwähnt oder mit anderen Begriffen umschrieben. Wichtig für eine Konfliktkultur sind folgende Elemente:^[29]

- Selbstwahrnehmung: das Wahrnehmen des eigenen Verhaltens und ob dieses Verhalten evtl. konfliktträchtig werden könnte
- Konfliktwahrnehmung: Vor allem für latente Konflikte müssen gewisse Frühwarnmethoden entwickelt werden

Allerdings ist festzustellen, dass immer mehr Unternehmen in ihre unternehmenskulturellen Leitbilder den Begriff der offenen, konstruktiven oder positiven Konflikt- bzw. Streitkultur aufnehmen.^[30] In einer Konfliktkultur verankert sein sollen die nötigen Konfliktkompetenzen, der Umgang mit Emotionen und das Bewusstsein, dass Konflikte ein natürlicher Prozess sind und die Behandlung entscheidend ist. Die Konfliktkultur korreliert mit anderen Kulturelementen, die gemeinsam die Unternehmenskultur bilden, was in Kapitel 5 deutlich veranschaulicht wird. Da es keine einheitliche Definition für die Konfliktkultur gibt, soll die Konfliktkultur in diesem Werk verstanden werden als der Überbau aller Arten und Formen der Prozessinteraktion von sozialen Einheiten, die in Beziehung zueinander stehen. Integriert sind dabei diejenigen Prozesse, welche vor, während und nach einem Konflikt stattfinden. Wichtige qualitative und quantitative Indikatoren der Konfliktkultur werden im Laufe der praktischen Untersuchung aufgezeigt und beschrieben.

2.2 Wirtschaftsmediation

Der mediative Grundgedanke ist das Recht auf Ungleichheit und Verschiedenheit. Mediation soll Ungleichheit nicht aufheben, sondern sie schützen und ist damit eine Grundgebärde der Demokratie.^{[31] [32]} Mediation^[33] kann definiert werden als „freiwilliges Verfahren, in dem Konfliktpartner mit Hilfe eines allparteilichen Dritten ohne inhaltliche Entscheidungsbefugnis gemeinsame, aufeinander bezogene - nach Möglichkeit wertschöpfende - Entscheidungen selbstverantwortlich erarbeiten und treffen“.^[34]

Ebenso ist das Verfahren nichtförmlich, die Konfliktlösung erfolgt auf dem Wege der Verhandlung und die Entscheidungsgewalt über Streitgegenstand und Verlauf liegt bei den Parteien.^[35] Das Feld der Mediation reicht von Konflikten zwischen Ehepartnern bei der Familien- und Scheidungsmediation bis hin zu Konflikten in Firmen und Konzernen.

Die Wirtschaftsmediation ist „ein für unternehmensbezogene Konflikte entwickelter spezieller Anwendungsbereich der Mediation.“ Grundsätzlich eignet sie sich in Fällen mit hohen Kosten- und Zeitrisiken sowie bei Interesse an einer dauerhaften, einvernehmlichen Lösung. Der Wirtschaftsmediator ist auf die Lösung unternehmensspezifischer Konflikte spezialisiert und mit der nötigen Sach- und Fachkunde ausgestattet.^[36] Er leitet das Verfahren und kann auf verschiedene Art und Weise Einfluss ausüben.Der Konflikt ist in der Wirtschaftsmediation die Chance zur Weiterentwicklung des Unternehmens, indem er die Vielfalt der Möglichkeiten zur sinnvollen Problemhandhabung aufzeigt. Der Fokus liegt auf der zukunftsorientierten Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien.^[37] Der Begriff Mediation wird im folgenden synonym für den Terminus Wirtschaftsmediation verwendet, ebenso wird der Mediator mit dem Wirtschaftsmediator gleichgestellt.

Grundlegend kann die innerbetriebliche Mediation von der Mediation externer Unternehmenskonflikte differenziert werden.^[38] In dieser Studie werden sowohl innerbetriebliche als auch externe Konflikte behandelt. Daher werden mediatische Lösungsansätze für beide Fälle untersucht.

2.3 Abgrenzung der Wirtschaftsmediation zu anderen Konfliktregelungsverfahren

Die Mediation gehört zu den sog. ADR^[39]. Dies ist die Sammelbezeichnung für verschiedene außergerichtliche Verfahren, die auf einen autoritären Entscheid durch einen Richter verzichten und eine Konsenslösung anstreben.^[40] Die Mediation setzt im Unterschied zum Gericht auf die freiwillige Mitwirkung, die dort erzwungen werden kann. Bei Gericht wird durch einen neutralen Dritten ein Urteil gefällt. Das Gerichtsverfahren ist stark formalisiert und die Parteien haben wenig Einfluss auf den Ablauf und keinen Einwirkung auf das Ergebnis. Die Mediation ist strukturiert ohne zwingende Vorgaben, bietet aber im Gegensatz zum Gerichtsprozess keine Garantie für die Beendigung des Konflikts, da die Parteien für das Ergebnis verantwortlich sind.

Im Schiedsgerichtsverfahren (arbitration) wird der staatliche Richter durch einen privaten Richter ersetzt. Die Parteien müssen sich allerdings vorab wie bei der Mediation auf das Verfahren einigen. Die Verfahrensherrschaft liegt bei den Parteien. Ansonsten besteht große Ähnlichkeit zum Gerichtsverfahren. In Schiedsverfahren werden seit jüngerer Zeit auch mediative Elemente integriert.^[41] Es gibt Mischformen zwischen Mediation und Schiedsverfahren. In der sog. Multi-step ADR können die Parteien zuerst eine Mediation und bei Scheitern ein Schiedsverfahren vereinbaren (med-arb) oder jedoch erst ein Schiedsverfahren und anschließend eine Mediation durchführen (arb-med).^[42]

Mediation und Schlichtung sind zwei sehr ähnliche Verfahren. Allerdings fällt der Schlichter einen Schlichtungsspruch, der zwar formell unverbindlich ist, aber aufgrund der persönlichen Autorität des Schlichters oder der Veröffentlichung Druck ausübt. Der Schlichter bewertet im Gegensatz zum Mediator. Das Ergebnis ist zumeist ein Kompromiss ohne Interessenausgleich. Bei einer Mediation ohne Ergebnis kann der Mediator auch auf Wunsch der Parteien einen Schlichtungsvorschlag machen.

Die anwaltliche Verhandlung unterscheidet sich von der Mediation dadurch, dass der Anwalt Parteivertreter ist und damit keine neutrale Rolle wie die eines Mediators einnehmen kann. Er muss die Interessen seiner Partei nach Möglichkeit durchsetzen. Viele Anwälte üben neben ihrer Hauptprofession eine Tätigkeit als Mediator aus.

Bilaterale Verhandlungen werden von den Parteien direkt und unmittelbar ohne die Hilfe eines Dritten ausgeübt. Im Unterschied dazu werden in der Mediation die Verhandlungsprozesse professionell strukturiert und überwacht, da der Mediator Kenntnisse in Verhandlungsführung besitzt und nicht in den Konflikt involviert ist.^[43]

Traditionelle Konfliktregelungsmechanismen sind Gerichts- und Schiedsverfahren sowie die Schlichtung. Mediation, interessenorientiertes Verhandeln nach dem Harvard-Konzept ohne Dritten (s. Kap. 6.2) sowie die Multi-Step ADR werden als alternative Konfliktregelungsmethoden bezeichnet.^[44]

Abb. 2 in Anlehnung an Risse veranschaulicht die Abgrenzung der Mediation zu den genannten Konfliktregelungsverfahren. Die Mediation nimmt einen Platz zwischen anwaltlicher Vermittlung und Schlichtung ein. Die Parteien tragen das Risiko, den Konflikt trotz Zeit- und Kostenaufwands nicht beenden zu können.^[45] Die Farbgebung der einzelnen Sterne von dunkelgrün bis dunkelrot zeigt die zunehmende Entwicklung der Formalisierung der Konfliktregelung an.

Abbildung 2 "Vergleich verschiedener Konfliktregelungsverfahren"^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Change Management

„Organisationen sind lebende Systeme und sind wie Menschen einem ständigen Wandel unterworfen.“^[47] Die Impulse zum Wandel kommen aus der Organisation selbst oder durch die Umwelt.^[48]

Der Begriff des Change Management^[49], zu Deutsch „Veränderungsmanagement“, bedeutet das „Führen von Veränderungsprozessen in Unternehmen“. Aufgrund des permanenten Wandels ist Change Management Bestandteil normalen unternehmerischen Handelns.^[50] „Change Management ist die Menge aller Konzepte und Methoden zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung, einschließlich der Beschleunigung von Veränderungsprozessen in Organisationen.“^[51] Die Veränderung einer Organisation beeinflusst die Art und Weise wie die Teile des Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen hin orientiert sind. Der Begriff „Management“ meint zum einen die interpersonelle Verhaltensbeeinflussung aufgrund von Kommunikationsprozessen und zum anderen die Lenkung von Sachmitteln. In Bezug auf Change Management stehen die interpersonellen Probleme im Vordergrund.^[52]

Change Management ist „eine eigenständige Managementaufgabe und erfordert entsprechend eine eigenständige Konzeption.“ Umfassende Veränderungen müssen v.a. die Bereiche Organisationsentwicklung, Personal- und Kulturentwicklung einbeziehen.^[53]

Da Veränderungsvorhaben sehr vielfältig sein können, bedarf es je nach geplantem Wandel unterschiedlicher Veränderungsstrategien.^[54] Change Management soll die Organisation zum Wohle der Kunden, der Mitarbeiter und der gesamten Organisation entwickeln.

Sobald eine größere Anzahl von Mitarbeitern von Veränderungen betroffen ist, bedarf es eines geplanten Wandels durch Change Management.^[55] Inwiefern dies die Unternehmenskultur betrifft, wird in Kapitel 8 erläutert.

3 Allgemeine Betrachtung von Unternehmenskonflikten

Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von ihnen überflüssig

Winston Churchill

In diesem Kapitel soll die Unterscheidung für Konflikte im unternehmerischen Bereich vorgenommen werden. In der Literatur findet sich dazu keine einheitliche Kategorisierung.

3.1 Konfliktarten

Eine erste Klassifizierung von Konflikten kann durch eine 4-Felder-Matrix erfolgen.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Konflikten im wirtschaftlichen Bereich können grundlegend folgende Arten unterschieden werden:

- Sachkonflikte

Sachkonflikte entstehen, wenn in sachlichen Fragen Überzeugungen differieren. Sachkonflikte sind Zielkonflikte, da die Beteiligten jeweils ein anderes Ergebnis erreichen wollen, indem ihre jeweiligen Beurteilungen voneinander abweichen. Unternehmensinterne Sachkonflikte beruhen oft auf Interessensgegensätzen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber oder zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat. Bspw. kann es bei einer ungerecht empfundenen Beurteilung zu einem individuellen Konflikt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter kommen.^[57]

- Wert- und Grundsatzkonflikte

Wenn das Werteverständnis eines Beteiligten berührt wird, spricht man von einem Wertkonflikt. Die Komplexität eines solchen Konflikts ist höher als beim Sachkonflikt, so dass es nicht immer zu einer Streitbeilegung kommt, da das Selbstverständnis von Personen berührt wird. Es wird um Wertüberzeugungen und Glaubensinhalte gerungen.

Im Wirtschaftsleben häufig vorkommend sind Grundsatzkonflikte. Sie betreffen nicht das Selbstverständnis eines Beteiligten. Grundsätzliche Prägnanz gewinnt ein Konflikt, wenn er häufig auftritt oder viele Sachverhalte betrifft. Es geht um die Präzedenzwirkung.^[58]

- Strategiekonflikte

Strategiekonflikte unterscheiden sich von Sach- und Grundsatzkonflikte dadurch, dass die Beteiligten dasselbe Ziel erreichen wollen. Die Beteiligten streben verschiedene Wege und Mittel an, um das gleiche Ergebnis zu erzielen.^[59]

Bspw. kann ein Strategiekonflikt den Wechsel an der Spitze einer Unternehmung hervorrufen, da es große Meinungsverschiedenheiten innerhalb des Führungsgremiums zur Strategie gibt.

- Verteilungskonflikte

Bei Verteilungskonflikten haben die Parteien differierende Vorstellungen darüber wie wirtschaftlicher Erfolg bzw. Misserfolg, Risiken oder Macht verteilt werden sollen. Bei unternehmensinternen Konflikten betrifft dies häufig die finanzielle Verteilung von Ressourcen, z. B. Gehaltserhöhungen.^[60]

- Beziehungskonflikte

Jeder Konflikt hat eine Sach- und Beziehungsebene. Störungen auf der Beziehungsebene ergeben sich aus der Fähigkeit bzw. Unfähigkeit im Umgang mit der jeweiligen Situation. Ein Beziehungskonflikt liegt vor, sobald sich eine Person, auch unabhängig von der Sache, gestört, beeinträchtigt, gedemütigt, verletzt oder missachtet fühlt. Aus Sachkonflikten können Beziehungskonflikte entstehen. Oft werden Sachkonflikte nicht gelöst, weil ein länger andauernder latenter Beziehungskonflikt bereits vorliegt, der den konstruktiven Umgang mit dem Sachkonflikt erheblich erschwert. Ein Beziehungskonflikt kann sich in öfter auftretenden Sachkonflikten manifestieren, bspw. um Macht zu demonstrieren. Der Beziehungskonflikt bleibt dabei ungelöst, weil die Bereitschaft fehlt, das persönliche Verhältnis zu klären. Diese Konfliktart ist besonders intensiv in Mobbing-Situationen dominierend.^[61]

- Intrapersonelle Konflikte

Intrapersonelle bzw. innere Konflikte sind ein notwendiger Teil der Persönlichkeitsentwicklung und haben insbesondere auf Beziehungskonflikte einen erheblichen Einfluss.^[62]

- Rollenkonflikte

Der typische Rollenkonflikt existiert in drei Varianten:

- eine Person wird in ihrer Rolle nicht anerkannt
- eine Person kann sich nicht abfinden mit der ihr auferlegten Rolle
- eine Rolle ist zu besetzen und zwei oder mehr Personen kämpfen darum^[63]

Die Übergänge zwischen den einzelnen Konfliktarten sind fließend. So kann die Unterscheidung nach Sach- und Strategiekonflikt unscharf sein, je nach dem wie abstrakt ein Ziel definiert ist. Durch die Kenntnis des Konflikttyps wird die Auswahl der Konfliktbeilegungsmethode sowie die Verhandlung jedoch erleichtert.^[64]

Die vielfältigen Wechselwirkungen und Mischformen der Konfliktarten werden in Abb. 3

„Konfliktarten in Organisationen“ auf einfache Weise veranschaulicht.

Abbildung 3 „Konfliktarten in Organisationen“^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben der Differenzierung von Konfliktarten ist, die Ursache, der bisherige Verlauf, die Besonderheiten der beteiligten Parteien sowie die Erscheinungsformen eines Konfliktes, ergo seine Dynamik, zu berücksichtigen, um eine effiziente Beziehung zwischen Konfliktursache, dem Inhalt und der Bewältigung herzustellen.^[66]

3.2 Konfliktursachen

Die Ursachen für einen Konflikt können schon in den Konfliktarten impliziert sein. Grundlegende Ursachen können auf fundamentalistische Weltanschauungen zurückgeführt werden. Der marxistischen Theorie entsprechend, werden soziale Konflikte durch die Besitzverhältnisse einer kapitalistischen Gesellschaft verursacht. In makroökonomischer Hinsicht finden sich Konfliktursachen in den Einflüssen der Organisation. Innerhalb der Organisation können Arbeitsgruppen und Arbeitsaufgaben Faktoren sozialer Konflikte sein. Ebenso hat die Außenwelt einen kausal-determinierenden Einfluss auf das Innenleben einer Organisation.^[67]

Es gibt spezifische Ursachencluster. Dazu gehören insbesondere:

- grundsätzliche Unterschiede der Beteiligten hinsichtlich ihrer Ziele, Einstellungen, Werte oder Normen
- Persönlichkeitsvariablen
- Kommunikationsdefizite und verschiedener Informationsstand
- Sachzwänge (z.B. knappe Güter)
- Organisation, Systeme, Strukturen

Diese Ursachen treten zumeist eher in mehreren, sich gegenseitig intensivierender Form auf.^[68] Partizipationskanäle in einer Organisation begünstigen das Auftreten von bereits bestehenden Konflikten. So ist das Ursache-Wirkungsprinzip bei Konflikten nur bedingt anwendbar. Die Organisation ist deshalb nicht die Konfliktursache, sondern als Konfliktpotential anzusehen. Konfliktpotential alleine führt aber noch nicht zum Konflikt, sondern es erfordert die Konfliktbereitschaft und damit die Reaktion der Konfliktparteien im Denken, Fühlen, Wollen und Handeln.^[69]

Auch innere Konflikte stellen eine der Ursachen für interpersonelle Konflikte dar. Durch Angstabwehrmechanismen versucht der Mensch mit seinen tief sitzenden Ängsten umzugehen. Zwei Exempel für dieses Verhalten sind eigene negative Gefühle, die auf andere projiziert werden oder wenn in intensiv empfundenen persönlichen Beziehungen die Realität verleugnet und stattdessen ein Bild nach den eigenen Wünschen geschaffen wird.^[70] Untersuchungen zu Konfliktursachen sind in der Forschung immer wieder durchgeführt worden und haben je nach Forschungsrichtung unterschiedliche Ansatzpunkte. In einer Untersuchung von Baron aus dem Jahr 1988, die sich bei Regnet „Konflikte in Organisationen“ wiederfindet, sind die sieben meist genannten Ursachen für Konflikte:^[71]

- Unzureichende Kommunikation
- gegenseitige Abhängigkeit
- das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden
- Ambiguität wegen Verantwortung
- wenig Gebrauch von Kritik
- Misstrauen
- unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen

Viele dieser genannten Ursachen fallen in den Zuständigkeitsbereich des Vorgesetzten.^[72] Die Ursachen für Konflikte in Unternehmen liegen oft in spezifisch konkurrierenden Zielen wie dem Streben nach Neuem, nach Veränderung und Entwicklung, bspw. in Change Management-Prozessen, das dem Wunsch am Gewohnten und Bewährtem festzuhalten widerspricht. Ebenso zu einem konkurrierenden Ziel des Menschen gehört das Streben nach Abgrenzung und Autonomie, das mit seinem Bedürfnis nach Gemeinschaft und sozialer Integration in Konflikt stehen kann. Beide Zielarten treten intra- wie interpersonell auf. Abb. 4 „Die beiden Gegensatzpaare der 4 Verstrebungen“ illustriert dies.^[73]

Abbildung 4 „Die beiden Gegensatzpaare der 4 Verstrebungen“^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In jedem Unternehmen wird man mit unterschiedlichen Anforderungen, mit Macht und mit unterschiedlichem beruflichem Erfolg konfrontiert. Dies alles birgt Konfliktpotential in sich. Konflikte zeigen nicht die objektive Wirklichkeit, sondern es erfolgt zumeist eine Vermischung unterschiedlicher Gründe und Arten. Deshalb gilt: „wirklich ist, was wirkt“.^[75]

Eine kausale Betrachtungsweise kann oft keine brauchbaren Ansatzpunkte für eine Intervention liefern. Das Aufspüren der Ursache kann jedoch für zukünftige konfliktpräventive Maßnahmen sinnvoll sein. Nicht selten löst sich der Konflikt von der eigentlichen Ursache und verselbständigt sich bspw. im zwischenmenschlichen Bereich. Dies wird als Eigendynamik des Konflikts bezeichnet.^[76]

3.3 Konfliktebenen und Konfliktreichweite

Bei den Konfliktebenen lassen sich drei Formen unterscheiden:

Konflikte im mikro-sozialen Rahmen

Konflikte spielen sich hier zwischen zwei oder mehreren Einzelpersonen oder in kleinen Gruppen, bspw. innerhalb eines Projektteams, ab. Es kommt zu direkter face-to-face-Interaktion. Zwischen den Beteiligten herrscht eine direkte und überschaubare Beziehung. Konfliktbehandlungsinterventionen können sich damit direkt an die Gruppenmitglieder richten.^[77]

Konflikte im meso-sozialen Rahmen

Hierzu zählen Konflikte, die zwischen sozialen Einheiten der mittleren Größenordnung

(= meso-sozial) entstehen. Die sozialen Bedingungen werden innerhalb dieser Einheiten nach den Funktionsbedingungen der Kleingruppe gestaltet. Zwischen den Organisationen erfolgt keine direkte Kommunikation, sondern über Mittelspersonen. Die Komplexität nimmt dadurch zu. Die Mittelspersonen, sog. Exponenten, nutzen die Situation evtl. für eigene Interessen und können die Konfliktdynamik wesentlich beeinflussen. Welche Art von Beziehung die Exponenten zu ihrer Partei haben, erfordert einen tiefen Einblick in die Konfliktsituation. In diesem Konfliktrahmen erscheint die Organisation mit ihren speziellen Zielen, Aufgaben, Strukturen und Prozeduren und beeinflusst die persönliche Interaktion. Ein Beispiel hierfür wäre ein Konflikt zwischen zwei Abteilungen. Die Führungskräfte der Abteilungen sind die Exponenten.^[78]

Konflikte im makro-sozialen Rahmen

Die Komplexität im makro-sozialen Rahmen ist wesentlich höher als auf anderen Ebenen. Eine Person kann der Exponent für mehrere unterschiedliche Lobbys sein. Eine gute Analyse und Interventionsstrategie wird dadurch sehr erschwert. Die Betroffenen haben nur begrenzt Einfluss. Kommunikation und Information finden nicht über Personen sondern über Medien statt. Die Konfliktbearbeitung findet daher eher auf einer unpersönlichen Ebene statt.^[79]

Konflikte haben in ihrem zeitlichen Verlauf die Tendenz, einen immer größeren sozialen Rahmen einzunehmen. Die Konstatierung, in welchem Rahmen sich gerade ein Konflikt bewegt, ist also kein Wesensmerkmal eines Konflikts. Deshalb bietet diese Kategorisierung nicht immer ein anzuwendendes Element einer Konfliktbehandlung.^[80]

Das führt zur Analyse von Konflikte nach der Reichweite.

Ein Reibungskonflikt besteht, wenn die Position nicht elementar in Frage gestellt wird, sondern „sich höchstens auf graduelle Verbesserungen der eigenen Position“ bezieht.^[81]

Beim Positionskampf wird dagegen das Positionsverhältnis abgelehnt und auf eine Änderung abgezielt. Dies impliziert nicht zwingend eine Änderung des Gesamtrahmens. Bspw. verlangt eine Führungskraft nach mehr Delegation und partizipativer Führung ohne die Position der Kollegen ändern zu wollen.^[82]

Bei Systemveränderungskonflikten wird eine Änderung des Gesamtrahmens zur Disposition gestellt. Die Organisationsstruktur ist Gegenstand der Auseinandersetzung.^[83]

Die Konflikte innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Organisationsebenen wie bspw. Hierarchiekonflikte, in denen auch Gruppen, Projekte und sonstige Teams integriert sind, werden in Kapitel 5 und den nachfolgenden Kapiteln behandelt.

3.4 Wahrnehmung von und Umgang mit Konflikten

Der Umgang mit einem Konflikt hängt stark von der Wahrnehmung desselben ab.

Die Wahrnehmung der Beteiligten ist, sobald eine Beeinträchtigung erlebt wird, getrübt, so dass sich zwei individuelle Realitäten entwickeln. Die subjektive Wahrnehmung in unternehmerischen Konflikten stützt sich zumeist auf die eigene Strategie und die Ziele des Gegners. Der Schlüssel zum Verständnis jedes Verhaltens liegt aber in der Kenntnis der subjektiven Sichtweise des Handelnden, die durch kognitive Wirkungsmechanismen beeinflusst wird.^[84]

Ob ein Individuum eine Störung wahrnimmt, hängt in großem Maße von der Kommunikation ab. Nach Schulz von Thun hat jede Nachricht vier Seiten bzw. hat der Mensch vier Ohren auf denen er hört: Sachebene, Selbstoffenbarungsebene, Appellebene und Beziehungsebene. Je nachdem in welchem Kanal die Nachricht verstärkt wahrgenommen wird, besteht die Gefahr von Beeinträchtigungen und Spannungen. Ebenso wird die Körpersprache interpretiert.^[85] Wenn diese Nachricht im Stillen interpretiert wird und keine Rückkopplung erfolgt, dann ist evtl. ein latenter Konflikt vorhanden, der auf einer Fehlinterpretation bzw. einem Missverständnis beruhen kann.

Da eine Wahrnehmung aller in der Umwelt vorhandenen Informationen unmöglich ist, erfolgt Wahrnehmung selektiv. In der kognitiven Dissonanztheorie wird davon ausgegangen, dass ein Individuum nicht gleichzeitig zwei widersprüchliche Meinungen vertreten kann. Um diesem inneren Konflikt zu entgehen, sucht der Mensch aktiv nach Informationen, die mit seiner Einstellung übereinstimmen. Eindrücke, die davon abweichen, werden unterdrückt. Dieselben Vorgänge werden unterschiedlich wahrgenommen, was im Falle eines Konfliktes eine Eigendynamik entwickeln kann. Die Beteiligten entfernen sich immer weiter voneinander. Allerdings geht jeder davon aus, dass seine Wahrheit real ist und die andere Partei davon zu überzeugen ist.^[86]

Zudem werden oft überoptimistische Einschätzungen gemacht. Die Vernachlässigung von Informationen trägt zum Überoptimismus bei wie auch die einseitige Konzentration auf selbstgesetzte Ziele, die eine Ankerwirkung haben können.^[87]

Die Eigendynamik der selektiven Wahrnehmung wird zusätzlich durch sich selbsterfüllende Vorhersagen (self-fulfilling prophecy) verstärkt. Negative Einschätzungen bestätigen ungünstige Gefühle, diese verstärken wiederum abwertende Urteile. Die eigene Vorstellung bewahrheitet sich. Konflikte werden dadurch zunehmend verschärft, da Kontrahenten im Verhalten der Gegenseite die Eigenschaften und Verhaltensweisen finden bzw. so interpretieren, wie sie es vorausgesagt haben.^[88]

In Bezug auf die Führung von Mitarbeitern sind selbsterfüllende Vorhersagen Konfliktpotential. Wenn eine Führungskraft gemäß der X/Y-Theorie von McGregor^[89] die Einstellung hat, dass Menschen grundsätzlich eine Abneigung gegen Arbeit haben (X-Theorie) und geführt, kontrolliert und gezwungen werden wollen und müssen, dann wird er seine Haltung immer wieder bestätigt sehen; Durch sein Verhalten beeinflusst er maßgeblich die Situation und wird unweigerlich Fehler finden. Eine weitere Intensivierung und Vertiefung dieser subjektiven Wahrnehmungsstörungen sind attributionelle Verzerrungen. Informationen, die die negative Haltung bestätigen, werden den Charaktereigenschaften zugeschrieben, positives Verhalten des Gegenübers wird der Situation zugeschrieben und als komparative Strategie bewertet.^[90]

Die Verlustangst in Konflikten ist stark ausgeprägt. Falls der Ausgang eines Konfliktes als möglicher Verlust wahrgenommen wird, werden hohe Risiken in Kauf genommen, um diesen Verlust auszuschließen.^[91] Obwohl die Parteien schon bereits viel in einen Konflikt investiert haben, sind sie oft nicht bereit, diesen zu beenden, da sie überzeugt sind, die Angelegenheit noch mit einem Gewinn beenden zu können. Dieses Phänomen der versunkenen Kosten kann eine schwer zu überwindende Einigungshürde darstellen.^[92] Falls eine der Parteien einen für beide vorteilhaften Vorschlag unterbreitet, kommt es oft zu einer reaktiven Abwertung. In Konflikten neigen die Betroffenen dazu, in einem Vorschlag nach versteckten Vorteilen für die andere Partei zu suchen. Der Wert und die Attraktivität wird damit erheblich reduziert und der Vorschlag abgelehnt.^[93] In interkulturellen Konflikten wird die subjektive Wahrnehmung zusätzlich durch Werte und Vorstellungen, die durch die jeweilige Kultur geprägt sind, beeinflusst.^[94] Voraussetzung für ein Konfliktmanagement ist die Wahrnehmung der unterschiedlichen Standpunkte.

Hierbei kann es sich herausstellen, dass es

a) sich um einen Scheinkonflikt handelt; bspw. durch ein Missverständnis,
b) eine umgehende Konfliktbehandlung nötig ist,
c) eine umfassende Analyse möglich ist und daraus weitere Vorgehensschritte abgeleitet werden können^[95]

Der Phase der Wahrnehmung mit evtl. ersten Schritten zur Begrenzung sollte eine detaillierte Analyse folgen. Eine zu früh abgeschlossene Analyse, bei der relevante Informationen nicht vorliegen oder nicht berücksichtigt werden, kann zu irreversiblen Schäden führen, den Konflikt verlängern sowie die Eskalationsdynamik unterstützen.^[96] Zur Wahrnehmung von Konflikten gehört auch die Erscheinungsform, d.h. die Fragestellung, wie der Konflikt auftritt.

Bei formgebundenen Konflikten versuchen die Konfliktparteien ihre Ziele unter Anwendung von geregelten Formen zu verwirklichen. Sie greifen dabei auf Institutionen und Kampfmittel zurück, die anerkannt sind, z.B. Gerichte oder Schiedskommissionen. Die Konfliktaustragung wird von den Parteien zugleich als Konfliktlösung angesehen. Jedoch nicht immer kann der Konflikt dadurch gelöst werden.

Bei formfreien Konflikten wenden die Parteien keine der obengenannten Wege an. Möglicherweise kennen die Beteiligten die möglichen Formen nicht oder akzeptieren diese nicht. Evtl. ist die anfängliche Formgebundenheit schon verlassen worden.^[97]

Bei heissen Konflikten ist eine Atmosphäre der Überempfindlichkeit und Überaktivität zu spüren. Angriff und Verteidigung sind für alle erkenntlich und haben Aufsehen erregende Formen. Kalte Konflikte hingegen „führen zu einer zunehmenden Lähmung aller äußerlich sichtbaren Aktivitäten“^[98]. Negative Empfindungen werden nicht mitgeteilt bis hin zur Selbstzerstörung. Die Auseinandersetzung erfolgt indirekt. Es werden Wege gefunden, sich auszuweichen. Nicht selten wird die Organisation miteinbezogen.^[99]

Eine weitere Erscheinungsform sind echte und unechte Konflikte. Unechte Konflikte sind Konflikte aufgrund eines Konflikts. Sie sind reiner Selbstzweck und dienen der Abreaktion von Aggression, da man den ursächlichen Konflikt nicht lösen kann oder will bzw. diesen nicht als solchen anerkennt. Es werden negative Emotionen des ursprünglichen Konflikts auf andere Objekte projiziert. Dies kann zu einem weiteren Konflikt führen.^[100]

Ein Modell für den Umgang mit Konflikten zeigt Abb. 5 „Konfliktstile“. Dieses Modell ist eine Ableitung des Schemas der Führungsstile von Blake & Mouton, 1985 (The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, Houston).

Abbildung 5 „Konfliktstile“^[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Erläuterung der einzelnen Konfliktstile:^[102]

Die gemeinsamen Problemlösung (9/9) ist eine win-win-Strategie. Die Zusammenarbeit verbindet hohes eigenes Interesse als auch hohes Interesse an der anderen Konfliktpartei, um eine optimale Lösung für beide Partein zu erreichen.

Die Unterwerfungsstrategie (1/9) verbindet niedriges Eigeninteresse und hohes Interesse für die Belange der anderen Konfliktpartei (lose-win). Es bedeutet den vollständigen Verzicht auf die eigenen Ziele zugunsten der Interessen des Gegenspielers.

Der Einsatz von Macht (9/1) verbindet hohes Eigeninteresse mit geringem Interesse für die Belange der anderen Konfliktpartei. Dieser Bewältigungsstil steht in Zusammenhang mit einer Win-Lose-Orientierung. Das eigene Wunschergebnis wird erzwungen.

Die Konfliktvermeidung bzw. der Rückzug (1/1) dient zur Konfliktvermeidung. Es zeigt sich niedriges Interesse an der eigenen als auch an der Position der anderen Konfliktpartei. Um Differenzen nicht aufkommen zu lassen, verzichten beide Parteien auf die Durchsetzung ihrer Ziele. Es entsteht eine lose-lose-Situation.

Der Kompromiss (5/5) verbindet moderates Interesse an der eigenen als auch an der Position der anderen Konfliktpartei. Bei diesem Bewältigungsstil rücken beide Parteien von ihren Maximalforderungen ab, um eine gemeinsame, akzeptable Lösung zu finden. Problematisch ist dies, wenn dabei ein Ergebnis erzielt wird, mit dem beide Seiten nicht sinnvoll weiterarbeiten können (Patt-Situation).

Regnet kommt aufgrund der Analyse verschiedenartiger Befragungen zu dem Schluss, dass in der unternehmerischen Praxis ein dominanter Verhaltensstil in Konfliktsituationen gehandhabt wird, der in Abhängigkeit von der Situation nur gering variiert. Besondere Suggestion haben Persönlichkeitseigenschaften sowie die erlebte Wichtigkeit des Themas.^[103] „Die soziale Erwünschtheit prägt das Selbstbild der Führungskraft, und sie bedingt, dass Konfliktvermeidung, Problemlösung und Kompromiss ohne Interessenausgleich die häufigsten Versuche“ sind, mit Konflikten umzugehen.^[104]

Beim Umgang mit Konflikten ist die schon früher angesprochene Sach- und Beziehungsebene mitentscheidend, da ein Konflikt immer eine Sach- und Beziehungsebene hat. Es ist situationsabhängig von welcher Ebene er mehr gesteuert wird. Zur Verdeutlichung dieses Sachverhalts kann der Konflikt als Eisberg betrachtet werden: nur etwa 20%, zumeist Anteile der Sachebene, sind sichtbar, während ca. 80% des Konfliktes auf der Beziehungsebene unter der Oberfläche bleiben.^[105]

3.5 Verlauf, Auswirkungen und Behandlung von Konflikten

Während im vorherigen Abschnitt der Umgang mit Konflikten beleuchtet wurde, soll nun die Behandlung von Konflikten erläutert werden. Zunächst wird auf den Konfliktverlauf eingegangen, der hauptsächlich von vier Faktoren beeinflusst:

- die Personen selbst, bspw. kognitive Differenziertheit und Führungsstil
- die Anreizstruktur, bspw. den „Erfolgsaussichten“ der Führungspartei
- der vorherrschende soziale Druck, bspw. eine Konkurrenzsituation
- die Regeln und Normen der Organisation, bspw. Formen einer institutionalisierten Konfliktbehandlung^[106]

Ebenso wirken die Erfahrungen und Nachwirkungen früher erlebter Konflikte. Konflikte können sich mit viel Eigendynamik und Schnelligkeit entwickeln. Glasl hat aufgrund der Beobachtung, dass viele Problemsituationen oft ungewollt eskalieren, ein Neun-Stufen-Modell^[107] erarbeitet. Abb. 6 veranschaulicht dieses Modell. Zugleich werden die Stufen nach ihren Erfolgschancen für beide Parteien bei einer Konfliktbeilegung charakterisiert.

Abbildung 6 "Eskalationsmodell"^[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insbesondere besteht die Tendenz, den Konflikt bei zunehmender Eskalation mehr und mehr zu „personalisieren“. Ab Stufe sechs wird das ursprüngliche Streitthema in den Hintergrund gedrängt und es bilden sich sog. „Konfliktherde“, die sich auf die Umwelt niederschlagen können und die Realisierung von Unternehmenszielen gefährden.^[109]

Ein Konfliktverlauf kann auch in vier Phasen eingeteilt werden. Diese Einteilung eignet sich v.a. für unternehmensexterne Konflikte. Wenn eine Partei einen Konflikt wahrnimmt, kann sie wählen, ob sie ihren vermeintlichen Anspruch offen legen will. Dies wird als Orientierungsphase bezeichnet. Falls ein Konflikt nicht länger vermieden wird, beginnt die zweite Phase, die durch eine bilaterale Verhandlung geprägt ist. Falls es zu keiner Übereinkunft kommt, werden möglicherweise externe Dritte, bspw. Anwälte eingeschaltet. Bleibt die Verhandlungsphase ohne Ergebnis, wird evtl. eine neutrale dritte Partei, z.B. ein Gericht, eingeschaltet und die Austragung in ein vorgegebenes Verfahren gelegt. Möglicherweise hat eine Partei Alternativen, die während der prozessualen Phase oder danach angewandt werden. In dieser außerprozessualen Phase werden evtl. auch Methoden verwendet, die illegal oder illegitim sein können.^[110]

Im Verlaufe einer Konflikteskalation ergeben sich Auswirkungen auf Kommunikation, Wahrnehmung, Einstellung und Aufgabenbezug. Das gegenseitige Vertrauen und die Bereitschaft einander zu unterstützen, nehmen ab, während Differenzen herausgestellt werden. Letztlich leiden der Aufgabenbezug und die Arbeitseffizienz durch Abfallen der Zufriedenheit und der Motivation. Außerdem erfolgt oft eine gegenseitige Beeinflussung von Privat- und Berufsleben.^[111]

Nach einem nicht erfolgreich beigelegten Konflikt ist der Sieger zufrieden, da er sich durchgesetzt hat. Dies kann bis zur Selbstgerechtigkeit und geringerer Arbeitsmotivation reichen. Die Haltung gegenüber dem Verlierer ist durch Vorurteile gekennzeichnet. Der Verlierer fühlt sich unterlegen, evtl. sogar gedemütigt. Mögliche Reaktionen können sein:

- Verdrängung der Fakten, Rationalisierung der Niederlage
- Projektion auf Dritte
- selbstkritisches Hinterfragen der eigenen Person und dadurch Einleiten von Lernprozessen
- Aufbau von Vorbehalten und von „Konfliktsparbüchern“, d.h. man wartet, bis sich ein Moment ergibt, um zurückzuschlagen^[112]

Bei unterlegenen Gruppen kommt es oft zu einer angespannten Atmosphäre, einer Suche nach „dem Schuldigen“ und zum Aufbrechen latenter Konflikte, die während des Streits unterdrückt worden waren. Dies kann zum Zerfall der Gruppe führen.^[113]

Mögliche weitere wichtige Auswirkungen sind die schwer zu erkennende innere Kündigung sowie die tatsächliche Kündigung. Zusätzliches Merkmal ist eine hohe Krankquote, der sog. Absentismus, der sich evtl. auf die innere Kündigung zurückführen lässt. Ungelöste Konflikte können in ein Klima des Mobbings und der Angst übergehen. Ängste können sich in psychischen und psychosomatischen Krankheiten äußern.^[114]

Zusätzliche Effekte von dysfunktionalen Konflikten, d.h. Auseinandersetzungen, die einer Organisation schaden, können sich in Gruppendruck, Imageverlust und der Gefährdung der Geheimhaltung interner Informationen äußern.^[115]

Es wurde im Vorfeld erwähnt, dass eine Organisation ohne Konflikte nicht möglich ist und dieser Zustand auch nicht anzustreben ist. Erstrebenswert ist ein Zustand, in dem funktionale Konflikte auftreten und dysfunktionale Konflikte bei Auftreten in einen funktionalen Konflikt umgewandelt werden. Konflikte dienen der Organisation zur Verarbeitung der hochkomplexen und in sich widerspruchsvollen Umwelt.^[116]

Sie sind damit Motor für die Entwicklung der eigenen Person wie auch der gesamten Organisation. Die Kommunikation wird nach einer konstruktiven Konfliktbewältigung evtl. intensiviert, das Betriebsklima bessert sich und mögliche Zukunftsschwierigkeiten werden früher erkannt. Konflikte können leistungsfördernd sein, wenn die bevorzugten Alternativen der entscheidenden Personen sich nicht ausschließen (win-win-Situation). Allerdings scheinen Konflikte in Organisationen ausschließlich als unerwünscht zu gelten. Besonders die Perspektive langfristiger Abhängigkeit führt dazu, dass eine Konfliktunterdrückung eher die Regel als die Ausnahme darstellt.^[117]

Ein konstruktives Austragen von Konflikten ist riskant, falls „die zielorientierte Gestaltung und Steuerung der Situation nicht ausreichend im Verhaltensrepertoire der Betroffenen implementiert sind“.^[118] Konflikte können nur dann innovativ und produktiv sein, wenn die Beteiligten mit Gegensätzlichkeiten umgehen können und als Chance nutzen. Deshalb geht es primär um das Schaffen von Konfliktmanagementfähigkeiten.^[119]

Glasl unterscheidet bei der Konfliktbehandlung zwischen präventiven und kurativen Interventionen. Eine weitere Unterscheidung sind eskalierende und deeskalierende Interventionen.^[120]

Die Ansatzpunkte für Interventionen können in fünf seelische Faktoren zerlegt werden:

- verzerrte Wahrnehmung der Parteien
- Gefühle und Einstellungen der Beteiligten
- Willensfaktoren wie Triebe, Motive, Intentionen der Personen
- äußeres Verhalten der Aktoren
- Aufzeigen der Konfliktfolgen^[121]

In diesem Buch wird die Konfliktbehandlung durch Mediation erläutert, die einen kurativen, aber auch einen nachhaltigen präventiven Charakter hat und als deeskalierende Intervention betrachtet werden kann.

Nach Schwarz gibt es sechs Grundmuster der Konfliktlösung, auf die alle Konfliktlösungen letztlich zurückführen.^[122] Es gibt eine Höherentwicklung der einzelnen Lösungsarten. Abb. 7 zeigt eine Darstellung, die auf dieses Modell zurückgeht.^[123]

Abbildung 7 "Konfliktlösungen"^[124]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Typisierung und Klassifikation von Konflikten kann auf divergierende Weise erfolgen und findet in der Literatur je nach Intention unterschiedlich statt. Allerdings ist eine ausführliche Darstellung und Typisierung von Konflikten für eine fundierte praktische Untersuchung elementar, da die betriebliche Innen- und Außenwelt sich ebenso paradox-komplex verhält. Nur dadurch kann sie analysiert, bewertet und anschließend verändert werden.

Notwendig ist eine systemische Perspektive statt einer linear-kausalen Sichtweise. Die Konfliktbehandlung muss die individuellen Unterschiede, die jeweilige Situation und die Erwartungen der Umwelt sowie Konfliktinhalte und -ursachen berücksichtigen.^[125]

4 Vorstellung der Versandhaus Fröhlich GmbH

In diesem Kapitel werden partiell Ergebnisse der Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften eingebracht. Es wurden Interviews mit Mitarbeitern (n=6), Abteilungsleitern (n=4) und Bereichsleitern (n=2) sowie dem Betriebsrat (N=1) geführt. In der Anlage Nr. 1 befindet sich ein Gesprächsleitfaden zu den geführten Interviews

4.1 Unternehmensentwicklung

Das Versandhaus Fröhlich mit Sitz in Bad Friedlich wurde in den Nachkriegsjahren des letzten Jahrhunderts von Josef Fröhlich^[126] gegründet. Die Leitidee des Marktauftritt mittels des Kataloges „Fröhlich I“^[127] war: Hilf anderen und du wirst dir selber helfen.

Ein bedeutender Meilenstein in der Firmengeschichte stellt die Einführung einer zweiten Vertriebslinie dar. Mit dem Katalog „Fröhlich II“^[128] mit Praktischem und Nützlichem für alle Lebensbereiche wurde Mitte der 60er Jahre ein weiteres erfolgreiches Produktsortiment auf dem deutschen Versandhandelsmarkt eingeführt. Wenige Jahre später konnte die Eröffnung der ersten Fröhlich Filiale und damit der Einstieg in den stationären Vertrieb gefeiert werden. Der stetig zunehmende Erfolg beider Vertriebslinien blieb innerhalb der Branche nicht unbemerkt. Die Musterglücklich Versand AG^[129] erkannte als Erste das Potential von Fröhlich und integrierte dieses nach dem Rückzug des Gründers als eigenständige Tochtergesellschaft. Die neue Konzeption eröffnete ein breites Spektrum an Perspektiven. Fröhlich beliefert nun den belgischen, niederländischen, österreichischen, schweizerischen, französischen und seit 2003 den britischen Markt. Als eines der obersten Ziele zählt die weitere Expansion in sämtliche Länder Europas. Zudem existiert seit 2003 die dritte Produktlinie „Fröhlich III“^[130]. Der Erfolg dieses Sortiments in Deutschland konnte 2004 auf den österreichischen und schweizerischen Markt ausgeweitet werden. Mittlerweile existieren in allen deutschen Großstädten und Verdichtungsräumen Fröhlich Filialen. Fröhlich bietet demnach über die Absatzkanäle klassischer Versandhandel und Internet drei verschiedene Kataloge an.

Fröhlich gehört innerhalb der Musterglücklich Spezialversand GmbH zur Munter AG^[131]. Fröhlich verfügt über eines der modernsten Logistikzentren in Europa, das täglich etwa 13000 Pakete in die genannten europäischen Länder versendet. Innerhalb des Unternehmens befinden sich noch verschiedene Teilgesellschaften, bspw. eine eigene Einkaufsgesellschaft. Deshalb wird von der Fröhlich-Gruppe gesprochen. Fröhlich beschäftigt über 1300 Mitarbeiter und erzielt jährlich 250-300 Mio. € Umsatz. Es muss jedoch erwähnt werden, dass die Wachstumsphase von Fröhlich im Jahr 2001 sich nicht planmäßig fortgesetzt hat. Aufgrund der weltwirtschaftlichen Lage und der konjunkturellen Schwäche in Deutschland, wo noch immer etwa 80 Prozent des Absatzes generiert werden, konnten die geplanten Zuwächse nicht realisiert werden. Abb. 8 illustriert die Umsatzentwicklung je Vollbeschäftigter für die Jahre 1998 bis 2002.

Abbildung 8 "Umsatzentwicklung Fröhlich"^[132]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] N.N., http:// www.ecomotion.at/html/mediation.htm, Stand: 27.07.04

^[2] vgl. Geißler P., Die Wiener Konferenz für Mediation - Ein erster Überblick, in: Geißler, P., Rückert K. (Hrsg.), Mediation – die neue Streitkultur, Gießen 2000, S. 31

^[3] vgl. Dendorfer, R., Ponschab R., ConflictManagementDesign im Unternehmen, in: Haft, F. (Hrsg.), Schlieffen, K. v. (Hrsg.), Handbuch Mediation, München 2002, S. 1028

^[4] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, München 2003, S. 2

^[5] Laß, U., http://www.flexible-unternehmen.de/kl0906_02.htm, Stand: 20.07.04

^[6] vgl. Duve, C., Eidenmüller, H., Hacke, A., Mediation in der Wirtschaft, Köln 2003, S.11ff.

^[7] Panse, W., Stegmann, W., Kostenfaktor Angst, 2. Aufl., Landsberg 1997, S. 176

^[8] vgl. Brommer, U., Konfliktmanagement statt Unternehmenskrise, Zürich 1994, S. 9 f.

^[9] vgl. Behnke A., http://www.faz.net/s/Rub29817AD90E434F05B3AABFE415713E38/ Doc~EC0A147F59FBB4CA18CC6C5C161A8F5F6~ATpl~Ecommon~Scontent.html, Stand: 20.07.04

^[10] fiktiver Name des Unternehmens

^[11] fiktiver Name des Sitzes des Unternehmens

^[12] das Wissen um den Umgang mit Menschen und Entscheidungen; für die Qualität der soft skills ist der Grad der emotionalen Intelligenz entscheidend

^[13] Jost, P.-J., Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen, 2. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 2

^[14] vgl. Duve, C., Eidenmüller, H., Hacke, A., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 7

^[15] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, 6. erg. Aufl., Bern, Stuttgart 1999, S. 18

^[16] vgl. Budde, A., Mediation und Arbeitsrecht, Berlin 2003, S. 9

^[17] Frey D., Unternehmen als Centers of Excellence, Ludwig Maximilians Universität München, Vortrag am 26.06.2003

^[18] Quelle: eigene Darstellung

^[19] vgl. N.N., Lexikon à Konflikt, http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche&SEARCHTYPE=topic&query=konflikt, Stand: 02.08.04

^[20] Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 12

^[21] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, 2., überarb. Auflage, Göttingen 2001, S. 7

^[22] vgl. ebd., S. 8

^[23] Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 14f.

^[24] vgl. Rüttinger B., Sauer J., Konflikt und Konfliktlösen, 3., überarb. und erg. Aufl., Leonberg 2000, S. 7

^[25] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 58

^[26] vgl. Jost, J.-P., Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen, a.a.O., S. 35ff.

^[27] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 18ff.

^[28] Schoen, T., Konfliktmanagementsysteme für Wirtschaftsunternehmen, Köln 2003, S. 21

^[29] Kellner, H., Konflikte verstehen, verhindern, lösen ; München, Wien 1999, S. 158

^[30] siehe hierzu bspw. die Leitlinien der Personal- und Sozialpolitik der BMW Group, N.N., http://www.bmwgroup.com/d/ 0_0_www_bmwgroup_com/5_verantwortung/5_2_verantwortung/5_2_3_mitarbeiter/5_2_3_1.shtml, Stand: 01.08.04

^[31] im folgenden wird auf die deutsche Definierung der Begriffe Mediation und Wirtschaftsmediation eingegangen

^[32] vgl. Geißler, P., Ein erster Überblick in: Geißler P., Rückert K. (Hrsg.), Mediation – die neue Streitkultur, a.a.O., S. 25

^[33] der Begriff geht auf das englische Verb „to mediate“ (vermitteln, aushandeln“) zurück, was sich wiederum auf das lateinische Wort „mediare“ (in der Mitte sein) zurückführen lässt.

^[34] Budde, A., Mediation und Arbeitsrecht, a.a.O., S. 43

^[35] vgl. Dendorfer, R., Skript „Grundlagen der Wirtschaftsmediation“, S. 14, 22.04.04

^[36] vgl. ebd., S. 15

^[37] vgl. N.N., http://www.flexible-unternehmen.de/kl0906_02.htm, Stand : 01.08.04

^[38] ebd., S. 37ff.

^[39] Alternative Dispute Resolution; zu deutsch: alternative Konfliktregelungsverfahren

^[40] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, a.a.O., S. 5f.

^[41] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, a.a.O., S. 9ff.

^[42] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 65f.

^[43] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, a.a.O., S. 10ff.

^[44] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 49ff.

^[45] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, a.a.O., S. 16

^[46] Quelle: eigene Darstellung

^[47] N.N., http:// www.ecomotion.at/html/development.htm, Stand: 27.07.04

^[48] vgl. N.N., http://www.ecomotion.at/html/development.htm, Stand: 30.07.04

^[49] im folgenden kurz: CM

^[50] vgl. N.N., http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0705.html, Stand: 30.07.04

^[51] Berner, W., http://www.umsetzungsberatung.de/forum/thread.php?thread=11&forum=2, Stand: 30.07.04

^[52] vgl. Zingel, H., http://www.zingel.de/pdf/10change.pdf, S. 1, Stand: 27.07.04

^[53] Krems, B., http://www.olev.de/c/cm-kgst.htm, Stand: 30.07.04

^[54] vgl. Berner, W., http://www.umsetzungsberatung.de/diagnose/typologie.php, Stand: 25.07.04

^[55] ebd.

^[56] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 52

^[57] vgl. Duve, C.,u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 16ff.

^[58] vgl. Duve, C.,u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 18ff.

^[59] vgl. Duve, C.,u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 20f.

^[60] ebd., S. 21f.

^[61] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 22ff.

^[62] ebd., S. 24f.

^[63] vgl. Kellner, H., Konflikte verstehen, verhindern, lösen, a.a.O., S. 14f.

^[64] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 26f.

^[65] vgl. N.N., http://www.socioweb.de/seminar/konflikt/anwenden/konfliktarten.pdf, Stand: 23.07.04

^[66] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 19

^[67] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 87ff.

^[68] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 26

^[69] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, S. 89

^[70] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 31

^[71] ebd. S.36f.

^[72] ebd. S.37

^[73] Kellner, H., Konflikte verstehen, verhindern, lösen, a.a.O., S. 8

^[74] Quelle: eigene Darstellung

^[75] Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 36

^[76] Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 90ff.

^[77] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 62

^[78] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 62

^[79] ebd., S. 63f.

^[80] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 64

^[81] ebd., S. 65

^[82] ebd. S. 65f.

^[83] ebd., S. 66f.

^[84] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 27

^[85] Behnke, A., http://www.faz.net/s/Rub29817AD90E434F05B3AABFE415713E38/ Doc~E2B2C0450F8A54E62966D6C99F7E3931B~ATpl~Ecommon~Scontent.html, Stand: 29.07.04

^[86] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 28

^[87] ebd., S. 28f.

^[88] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 29f.

^[89] vgl. Lexikonà X/Y-Theorie ; Schneck, O., Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., München 2000, S. 1027f.

^[90] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 30

^[91] ebd., S. 31

^[92] vgl. Duve, C., u.a., Mediation in der Wirtschaft, a.a.O., S. 32

^[93] ebd. S. 32f.

^[94] ebd. S. 33

^[95] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 75

^[96] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 77

^[97] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 67f.

^[98] ebd., S. 69

^[99] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 67f.

^[100] vgl. N.N., http://www.socioweb.de/seminar/konflikt/verstehen/index.htm#, Stand:23.07.04

^[101] N.N., http://www.socioweb.de/seminar/konflikt/anwenden/konfliktstile.htm, Stand: 22.07.04

^[102] N.N., http://www.psychologie.uni-frankfurt.de/Abteil/ABO/forschung/dutch_valid_konzept.htm, Stand: 01.08.04

^[103] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 100

^[104] Hugo-Becker, A., Becker, H., Psychologisches Konfliktmanagement, 3., überarb. und erw. Aufl., München 2000, S. 103

^[105] vgl. Dendorfer, R., Skript „Grundlagen der Wirtschaftsmediation“, S. 21, 22.04.04

^[106] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 63f.

^[107] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 215ff.

^[108] Quelle: http://www.kunstadt.de/wiki/upload/e/e2/Konflikt_eskalation.jpg, Stand: 27.07.04

^[109] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 69

^[110] vgl. Risse, J., Wirtschaftsmediation, a.a.O., S. 17ff.

^[111] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 70f.

^[112] ebd., S. 71f.

^[113] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 72

^[114] vgl. Panse, W., Stegemann, W., Kostenfaktor Angst, a.a.O., S. 106ff.

^[115] Hugo-Becker, A., Becker, H., Psychologisches Konfliktmanagement, a.a.O., S. 106

^[116] ebd., S. 106

^[117] vgl. Regnet. E., Konflikte in Organisationen, a.a.O., S. 73f.

^[118] ebd., S. 73

^[119] ebd., S.73

^[120] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 289ff.

^[121] vgl. Glasl, F., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 293

^[122] zur Erläuterung: Flucht, Vernichtung des Gegners, Delegation an eine dritte Instanz, Kompromiss, Konsens

^[123] vgl. Schwarz, G., Konfliktmanagement, a.a.O., S. 217ff.

^[124] Quelle: http://www.kunstadt.de/wiki/upload/5/56/Konflikt_loesungen.jpg, Stand: 01.08.04

^[125] vgl. Regnet, E., Konflikte in Organisationen, S. 115

^[126] fiktiver Name des Gründers

^[127] fiktiver Name des Katalogs

^[128] fiktiver Name des Katalogs

^[129] fiktiver Name des Unternehmens

^[130] fiktiver Name des Katalogs

^[131] fiktiver Name des Unternehmens

^[132] Quelle: eigene Darstellung