Diversity Management

Inhalt

Eigenständigkeitserklärung

Hinweis

Zusammenfassung

Abstract

Danksagung

1 Vorwort

2 Einleitung
2.1 Gründe für Diversity Management
2.1.1 Neue Arbeitsformen
2.1.2 Merger-Mania
2.1.3 Herausforderung: Internationalisierung der Wirtschaft
2.2 Problemstellung der Arbeit
2.3 Fragestellung und Thesen
2.4 Der Untersuchungsbereich
2.4.1 Der Begriff Management
2.4.2 Der Begriff Diversity

3 Diversity Management – die Grundlagen
3.1 Herkunft und Anspruch
3.2 Diversity –Stand des Wissens
3.2.1 Definitionen
3.2.2 Der Forschungsstand im Weiteren
3.2.3 Geschichte und Spielarten in den USA
3.2.4 Exkurs: Kondratieff als Begründung für Diversity?
3.2.5 Diversity Management und die Internationalisierung
3.2.6 Das Zielsystem des Diversity Management
3.3 Betrachtung des Umfelds von Diversity Management
3.3.1 Chancengleichheit - der zentrale Diversity Management -Case
3.3.2 Exkurs zu Vorurteilen und Stereotypen
3.3.3 Gender Mainstreaming
3.3.4 Diversity Management und Leadership
3.3.5 Personalentwicklung im Fokus von Diversity
3.3.6 Exkurs - Trainings zu Diversity Management
3.3.7 Organisationsentwicklung im Fokus von Diversity Management
3.3.8 Diversity im Kontext der Personalbeschaffung
3.3.9 Diversity Management im Kontext der Unternehmenskultur
3.3.10 Diversity Management und strategisches Management
3.3.11 Diversity und Gleichbehandlung – ein philosophisches Problem
3.4 Wert(e)steigerung durch Diversity Management
3.4.1 Messung der Vielseitigkeit und Kennzahlensysteme
3.4.2 Kennzahlen allgemein
3.4.3 Erfolgsmessung bei Diversity Management
3.4.4 Die Balanced Scorecard als Hilfsmittel
3.5 Kritik zum Status Quo Diversity Management

4 Methodisches Vorgehen der Arbeit
4.1 Sekundärdaten
4.2 Die Primärdatenerhebung
4.2.1 Indikationen und Indikatoren

5 Bewertung der Ergebnisse und Interpretation
5.1 Einbeziehung bereits erhobener Untersuchungen
5.2 Ergebnisse der eigenen Untersuchung und Befragung
5.2.1 Die Gruppe der Befragten
5.2.2 Zur Unternehmenspolitik und Kommunikation
5.2.3 Gründe für die Einführung von Diversity Management
5.3 Die Interviews
5.3.1 Auswertung der geführten Interviews
5.3.1.1 Einflüsse auf die Kommunikation
5.3.1.2 Einflüsse auf das Prozessmanagement
5.3.1.3 Einflüsse auf den täglichen Umgang miteinander
5.3.1.4 Diversity-Einfluss auf das Management
5.3.1.5 Strategisches Handlungsempfehlungen
5.3.1.6 Operative Handlungsempfehlungen
5.3.1.7 Schwierigkeiten und Problemstellungen
5.3.1.8 Die Skillmatrix – Anforderungen an den Diversity Manager

6 Folgenabschätzung und Anwendbarkeit
6.1 Die Diversity Management - Anwendungen
6.2 Der Diversity Regelkreis
6.3 Diversity Management Index
6.3.1 Grundideen zur Wahl der Indikatoren
6.3.2 Die Indikatoren der Diversity Management Scorecard
6.3.3 Die Diversity Management Kennzahlen
6.3.4 Eine Beispielrechnung
6.3.4.1 Beispielszenario
6.3.4.2 Der Beispiel-Index
6.3.5 Ansatz zur Vergleichbarkeit von Unternehmen
6.3.5.1 Profit Impact of Diversity Strategies – PIDS

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

9 Abkürzungsverzeichnis

10 Anlage Fragebögen
10.1 Interviewfragebogen
10.2 Primärfragebogen

Eigenständigkeitserklärung

Ich versichere hiermit durch meine nachstehende Unterschrift, diese Dissertation selbständig und unter zu Hilfenahme der im Literaturverzeichnis angegeben und der anderen angegebenen Quellen geschrieben zu haben. Die Quellen sind als solches kenntlich gemacht. Diese Arbeit wurde in keiner anderen Institution eingereicht.

Fredersdorf bei Berlin, Montag, 30. März 2015

Bernd Benser

Hinweis

Aus Gründen der Lesefreundlichkeit und der Vereinfachung verzichtet der Autor auf die jeweils weibliche Ausdrucksform.

Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit zeigt, wie notwendig die Implementierung des Diversity Management ist und wie wichtig die Unterstützung der Implementierung durch Steuerung an hand von Kennzahlen ist, die zusammengefasst zu einem Index auch die Möglichkeit der Vergleichbarkeit bieten können. Sie konzentriert sich auf Unternehmen, die zusammengenommen mehr als eine viertel Million Menschen in Deutschland beschäftigen. Mit Hilfe einer Erhebung und parallel geführten Interviews wird aufgezeigt, wo bei der Einführung des Diversity Management die Problemstellen liegen können. Die Arbeit gliedert sich in 6 Teilbereiche. Die Einleitung befasst sich mit der Herleitung und Beschreibung der Aufgabenstellung der Dissertation zum Thema Diversity Management und zeigt auf, welchen Beitrag die Dissertation im Rahmen der wissenschaftlichen Auseinandersetzung leisten wird. Sie bezieht sowohl die zeitlich/historische Betrachtung des Diversity Managements sowie den gesellschaftlichen Kontext und die organisationale Einordnung mit ein. Der Bereich Grundlagen befasst sich mit der Umfeldbetrachtung des Diversity Management innen und außen. Dieses Kapitel beschreibt den Status Quo in der noch jungen Diversity Forschung und Kapitel drei beschreibt die Methodik der Erhebung von Daten sowie die Gewinnung von Erkenntnissen aus Sekundärdatenanalyse. Der vierte Bereich befasst sich ausführlich mit der Auswertung und detaillierten Beschreibung der erhobenen Daten. Mittels Befragungs- und Interviewreihen sowie weiterer zur Verfügung zu stehenden Daten von Unternehmen wurden entsprechend auszuwertende Zahlenmaterialien für die empirische Untersuchung erarbeitet. Der fünfte Bereich, die Folgenabschätzung und Anwendbarkeit der Ergebnisse beschreiben die Erkenntnisse der theoretischen und praktischen Bearbeitung des Themas. Es sind Kennzahlen erarbeitet worden, die es ermöglichen mittels adaptierten Balanced Score Card-Prinzips Diversity Management nicht nur in der Strategie, sondern auch in die Operative eines Unternehmens zu implementieren. Anhand des Berechnungsmodells des Return on Invest von Hubbard in („How to calculate Diversity Return on Investment“) mit einer Wahrscheinlichkeitskomponente des Eintretens und der Multiplikation mit einem Faktor, der den Beitrag der einzelnen Kennziffer am Ganzen beschreibt, konnte auch eine Gewichtung und damit ein Index gefunden werden. Im Rahmen von Extrapolationsgesprächen und Interviews entstand zudem auch ein „Bild“ eines Diversity Managers“ mit einem Anforderungsprofil sowie eine Checkliste, zur besseren Übersicht in der Implementierung des Diversity Management. Vor allem aber wird in diesem Kapitel eine Beispielrechnung vorgestellt, an hand derer die Simplizität der Kennzahl und ihrer Anwendung dargestellt wird. Sie wird zusammengefasst in einem gewichteten Index, dem Diversity Management Index. In der Schlussbemerkung, dem Fazit, erfolgt eine Zusammenfassung und abschließende Bewertung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema mit einem Ausblick für die weitere Entwicklung des Diversity Management. Zudem sind auch weiterführende Überlegungen integriert, die zur Diskussion und weiteren Fragestellungen anregen sollen.

Abstract

This dissertation shows the necessity of implementing diversity management and the importance of key figures for control of the implementation. The figures pooled together into an index give the possibility of comparison. The companies considered in the paper employ more than a quarter million people in Germany. By collecting the data and conducting interviews in parallel show where the sources of problems in diversity management implementation lie. The work is divided into 6 chapters. The introduction deals with the derivation and description of the subject diversity management and shows why the dissertation will make a substantial contribution to the scientific debate. The dissertation refers not only to the historic/chronological approach of diversity management, but also the social context and organisational structure are presented here. In the chapter “fundamentals”, the internal and external approach is used for diversity management exploration. This chapter describes the status quo of the quite young diversity research and the third chapter explains the methodology of empirical surveys and findings of the secondary analysis. The fourth part deals in detail with the evaluation and description of the data collected. The figures for the empirical survey were gathered using questionnaires and interviews and other available data from companies. The fifth part “impact assessment and results application” describes the theoretical and practical findings of the subject-related research. Important key figures have been determined that enables the implementation of diversity management using the adapted Balanced Score Card – Principle, not only for the strategy but also for the company operation. Using Hubbard’s Return on Investment calculation model in (“How to calculate diversity Return on Investment”) with an occurrence probability variable and the multiplication factor that describes the share of respective figures in relation to the total, weighting and the index could be determined. As a result of extrapolation discussions and interviews a profile for a “Diversity Manager” and a requirement profile as well as a check list was drawn up, for a better overview and implementation of diversity management. In this chapter, an example of calculation that shows the simplicity in applying the index is presented. This is summarized in a weighted index, the diversity management index. In conclusion, there is a summary and a concluding evaluation of the scientific approach to this subject and outlook for the further development of diversity management. In addition further considerations are added to encourage discussion and additional questions.

Danksagung

Ein solch Berufsbegleitendes Dissertationsprojekt braucht viel Unterstützung und viele Unterstützer. Nach 3 Jahren intensiven Arbeitens an diesem Projekt ist es Zeit Danke zu sagen. Bedanken möchte ich mich an dieser Stelle bei allen, welche mir die Möglichkeit und die Zeit gaben, mich ausführlicher mit dieser spannenden Thematik zu beschäftigen. Danke für die Geduld und den Freiraum an meine liebe Frau Nicole und meine beiden Kinder, meine Tochter Alina und meinen Sohn Ole, der im Februar 2007 das Licht der Welt erblickte und hinnehmen musste, dass ich in der prä- wie postnatalen Phase nicht sehr häufig bei ihm war… Ein herzlicher Dank gilt Frau Prof. Dr. Rozalia Sulikova – Vizedekanin - der Fakultät für Management der Comenius-Universität und dem Akademischen Europaseminar des EIPOS-Institutes an der TU Dresden für die Betreuung und Möglichkeit des Verfassens einer Dissertationsschrift. Vor allem aber danke ich Prof. Dr. sc. oec. Michael Büttner, der - wie schon bei der Diplomarbeit - mir mit kritischen Anregungen und Diskussionen unterstützend zur Seite stand und zudem der Spiritus Rector der Idee der Dissertation zum Thema „Diversity Management – ein Beitrag zur Bedeutung der Implementierung und Vergleichbarkeit in und für Unternehmen“ war und dem Präsidenten der Technischen Fachhochschule Wildau Prof. Dr. oec. Dr. h. c. Lázló Ungvári für die Zielorientierung. Danke an Frau Dr.-Ing. Elke Raddatz, Geschäftsführerin des ITW in Berlin und der MHSG GmbH und an meinen Vater Prof. Dr. phil. Günter Benser für die stilistischen Hinweise und beiden Elternteilen für die monetäre Unterstützung: Ihnen sei gesagt: Wissen kostet Geld. Nichtwissen kostet die Zukunft! Dank gilt auch dem Chef der Internen Kommunikation und Leiter oberste Führungskräfte Hans-Jörg Dorny des Konzerns Vattenfall Europe AG für die Unterstützung des Dissertationsprojektes und vorwegnehmend Dr. phil. Norbert Bensel, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Bahn AG und Vorstandsvorsitzender der Stinnes/Schenker AG sowie Ulrich Junghanns, stellvertretender Ministerpräsident und Wirtschaftsminister des Landes Brandenburg für die begleitenden Worte zur Veröffentlichung.

Fredersdorf bei Berlin, Montag, 30. März 2015 Bernd Benser

1 Vorwort

“There are three types of companies: those who make things happen, those who watch things happen and those who wonder what happened!” Philip Kotler von der Northwestern University Kellogg Graduate School für of Management in Chicago bezog sich damals auf die im Bereich des Marketings notwendigen und durchzuführenden Maßnahmen eines Unternehmens. Die Aktualität dieser Äußerung beweist sich aber gerade im Bereich des Diversity Managements heute umso mehr. Denn Diversity Management ist weit mehr als eine derzeitige Modeerscheinung, nämlich - wie die folgenden Ausführungen belegen werden - ein notwendiges, darüber hinaus eigentlich auch „leicht anzuwendendes“ Instrument im Bereich der Unternehmensführung zur nachhaltigen Sicherung der Existenz der Unternehmung. Gründe für die Einführung des Diversity Managements gibt es inzwischen reichlich. Viele haben sich mit dem modernen Begriff und der Systematik bereits beschäftigt, gerade weil als es einen Modetrend darstellt und das Prinzip Multikulti nicht das gehalten hat, was es versprach. Es bleibt dennoch festzuhalten, dass im Bereich Diversity Management das letzte Wort noch längst nicht gesprochen ist. Zum einen vollzieht sich die demografische Entwicklung mit ihren Herausforderungen, aus der große Zwänge erwachsen, und zum zweiten ergibt sich die politische Notwendigkeit der Integration andersartiger (durch Persönlichkeit, Sozialisierung, Organisation) Menschen. Nach den verschiedenen Epochen der großen Uniformität steht es jetzt an, die Unterschiedlichkeit der Menschen zu nutzen und in den Vordergrund der Unternehmenspolitik zu stellen. So scheint es jetzt die Möglichkeit zu geben, das Streben nach Kapital - Gewinnmaximierung seitens der Unternehmen und der Anleger mit den grundlegenden Interessen der Stakeholder - nämlich auch der Arbeitnehmerschaft - auf Selbstverwirklichung, Anerkennung und Wertschätzung besser zu verbinden. Versuche hierzu gab es schon einige: wie zum Beispiel die Mitbestimmung der Mitarbeiter und die Mitbeteiligung. Dann, so zeigen viele Untersuchungen und wissenschaftliche Erhebungen, soll eine langfristige Existenz eines Unternehmens gewährleistet sein.

2 Einleitung

"Diversity ist kein Sozialthema, sondern ein geschäftsorientiertes Prinzip", sagt Elisabeth Girg von der Deutschen Bank. "Wir wollen schlichtweg die besten Mitarbeiter am Markt - ohne Rücksicht auf äußere Faktoren." Dies widerspricht einigen sozialromantischen Ansätzen, die die Diversity Management Themenstellung zeitweise und bei verschiedenen Gelegenheiten umranken.

Es jubeln die Personaler wieder über ein US-trendiges Thema (getreu dem Motto: „Management by the last book read“), an dem die Englischkenntnisse wieder erneuert werden können, dessen Relevanz in Europa, mehr noch in Deutschland bei weitem noch nicht erkannt wurde. Die Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten jubeln, meistens jedenfalls, obwohl die wahre Absicht (noch) nicht begriffen wurde. Diversity wird zum Zauberwort, und weil dies so ist, lässt man immer das dazugehörige Wort „Management “ gleich ganz weg. Die Gewerkschaften wittern argwöhnisch ein Thema, welches direkt in ihre Belange und damit Geltungsbereiche und Sehnsüchte zielt und den Anschein erweckt, als wäre die Personalvertretung eines Unternehmens nicht mehr nötig, weil die ökonomischen, vor allem aber die demografischen Zwänge dies inzwischen den Unternehmen selbst in die Hand und in den Fokus geben. Die Unternehmen sind die Interessenvertreter der Angestellten? Dies mag teils heiter anmuten, spricht aber der Realität aus der Seele: Denn es herrscht Mangel und Überfluss gleichermaßen: Mangel an Spezialisten und Arbeitskräften, die mehrsprachig, multitaskingfähig wie Frauen, interkulturell wie Daniel Cohn Bendit, dabei beharrlich wie Mahatma (indisch für: der Heilige) Gandhi und „metrosexuell“ wie David Beckham sind und gleichzeitig ein Überfluss an solchen, die all dies nicht sind. Schätzungsweise betrifft dies 99 % der Bürger eines jeden Landes. Ein Beispiel in der Personalauswahl zeigte: Es wurden auf Stellenanzeigen hin an österreichische Firmen gleichwertige Bewerbungen verschickt, die sich ausschließlich im Hinblick auf das Geschlecht der fiktiven Bewerber und die Geschlechtsrollenorientierung der sich bewerbenden Frauen unterschieden. Die - unterschiedliche - Anzahl von Einladungen zu Vorstellungsgesprächen zeigt, dass "traditionelle Geschlechternormen" für die Chancen auf dem Arbeitsmarkt noch immer bedeutsam sind.^[1]

Und bei all dem stellt sich die Frage, wie unterschiedlich darf, kann, soll und muss eine Belegschaft sein? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet ein Unternehmen? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Belegschaft, verkraftet eine Abteilung oder ein Team von 10 Mitarbeitern? Wie viel Unterschiedlichkeit verkraftet die Gesellschaft? Und vor allem: Wie viel Unterschiedlichkeit braucht ein Unternehmen um langfristig zu überleben?

Diese Dissertationsschrift soll einen Beitrag leisten, die Notwendigkeit der Einführung von Diversity Management mehr in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Sie will einen Beitrag zur Vergleichbarkeit von Unternehmen leisten, um die Fortschritte bei der Einführung des Diversity Management, aber auch die Probleme und Fallstricke zu benennen. Sie soll einige Lösungsansätze für Problemstellungen bei der Einführung des Diversity Management aufzeigen und sich gleichzeitig aber sehr kritisch mit der bisherigen Rolle und dem Status Quo des Diversity Management auseinandersetzen.

2.1 Gründe für Diversity Management

2.1.1 Neue Arbeitsformen

Bis vor kurzem wurden noch japanische und chinesische Tugenden gelobt und in den Himmel gehoben. Eine Japanisierungswelle schwappte in den 80er und 90er Jahren von den USA nach Europa.^[2] Kern dieser Welle: die zwanghafte Anpassung, die Konformität und die Uniformität. Diese hatte zur Folge, dass Japan ein darin begründetes, aber eben auch nur kurzfristiges Wirtschaftswachstum in Form eines Booms erlebte. Roosevelt Thomas bedient sich in seinem Buch Management of Diversity^[3] der Metapher, wie Giraffe und Elefant in ein Haus passen, und versucht hier, den Kern Diversity Management plastisch zu machen und den Nachweis zu führen, dass Verschiedenartigkeit von Nutzen ist, indem er die Stärken und die Einzigartigkeit der Giraffe wie die des Elefanten in den Fokus der Betrachtung stellt.^[4] Immer abhängig von der Situation, in der sich das Unternehmen befindet, wird schnell klar, dass jedes Unternehmen auf die Verschiedenartigkeit in Art und Weise, in Funktion und Position der Belegschaft angewiesen ist.

Arbeitskräfte gehen - wenn sie können und dürfen (Arbeitserlaubnis, Aufenthaltserlaubnis) - häufig dahin, wo die Produktivität und ihr erzielbarer Lohn am höchsten und damit die Lebensbedingungen am besten sind. Es gibt hier also eine Wanderung vom für den Arbeitnehmer weniger oder kaum lukrativen Arbeitsplatz hin zu den auch für den Arbeitnehmer attraktiven Arbeitsplätzen. Dies passiert in der Regel so lange, bis sich die Produktivitätsverhältnisse angeglichen haben, zuerst in den Grenzgebieten, später im gesamten Land.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung der Forschungsgruppe Wahlen 2004 zur Abwanderung in den Westen^[5]

Gegenüber der Außenhandelstheorie^[6] die mit der Europäischen Gemeinschaft Wirklichkeit geworden ist, weil eben die Immobilität der Arbeitskräfte nicht vorausgesetzt werden kann. Wesentliche Voraussetzungen sind hierbei Abbau der nominellen sowie qualitativen Qualifikationsunterschiede (siehe PISA und Bologna) sowie der kulturellen und sprachlichen Unterschiede. Der Autor der Studie^[7] „Wirtschaftliche Integration und Arbeitskräftewanderungen: Das Beispiel Europa“ unterteilt die Wanderungsmotive noch in so genannte Zugfaktoren „pull-factors“ und Druckfaktoren „push-factors“. Erstere sind im wesentlichen wirksam, wenn mehr oder weniger große Einkommensunterschiede bestehen und zugleich die Möglichkeit einer Beschäftigung im potentiellen Zuwanderungsland gegeben ist, d. h. Arbeitsplätze verfügbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1 ^[8]. Zeigt die Herkunftsverteilung der Migranten am Beispiel Österreich

Letztere bestehen z. B. in mangelnden Beschäftigungsmöglichkeiten, Arbeitslosigkeit und niedrigem Einkommen im Heimatland. Liegen beide Faktoren zwischen zwei Ländern vor, besteht prinzipiell ein Wanderungsdruck.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 ^[9] Darstellung zeigt: Deutschland ist ein Einwanderungsland, noch vor den USA

Damit Wanderungen tatsächlich erfolgen können, muss für die betreffenden Arbeitnehmer Transparenz gegeben sein, die Zuwanderung gesetzlich erlaubt sein, und es dürfen keine sonstigen Barrieren vorliegen wie Sprache, kulturelle und religiöse Unterschiede sowie große räumliche Distanz. Gerade Deutschland wird auf Grund der vielschichtigen Probleme eine herausragende Rolle bei der Umsetzung und Einführung von Diversitystrategien spielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.^[10] Anteil der zu gering qualifizierten Migranten am österreichischem Arbeitsmarkt

Viele Unternehmen klagen bereits jetzt, trotz 4,5 Mio. Arbeitssuchender in Deutschland, über Mangel an qualifizierten Fachkräften. Allein in Hamburg fehlen jährlich prognostiziert über 1.500 Luftfahrzeugbauingenieure. Aus dem Osten der Bundesrepublik fliehen die Menschen in Lebensregionen mit mehr Aussicht auf Beschäftigung.^[11]

2.1.2 Merger-Mania

Globalisierung als Erklärungsansatz für nahezu jeden Trend zu nehmen ist sicher nicht richtig. Wahr ist, dass es einer der entscheidenden Gründe für Diversity ist und deshalb im Zusammenhang mit Diversity in die Betrachtung herangezogen werden muss. Derzeit sind ca. 37.000 Firmen mit rund 200.000 ausländischen Tochtergesellschaften weltweit aktiv^[12]. In der vergangenen und immer noch anhaltenden „Merger-Mania“ ist die Anzahl der nachgewiesenermaßen fehlgeschlagenen Fusionen sehr hoch. Eine herausragende Rolle für das Misslingen eines Zusammenschlusses fällt den verschiedenen (Unternehmens-) Kulturen zu. Vor allem bei internationalen Mergern ist dies ein zentraler Faktor, der den Erfolg beeinflusst. Jedoch auch ohne rechtlichen Zusammenschluss gewinnen strategische Allianzen (wie zum Beispiel in der Aviation industry) und Informationsaustausch an Bedeutung. “Business will increasingly be done in an ‘information space’ with information, rather than physical products, becoming a major commodity in its own right."^[13] Mangelnde Kenntnisse über Kultur und Kommunikationsform des Partners und fehlendes Wollen können dabei das Projekt zum Scheitern bringen.

Exkurs zu Vattenfall Europe – Four into one is done!

Erinnert sei hier an die Vattenfall Europe AG. Mit dem Zusammenschluss der Unternehmen Bewag, HEW, LAUBAG und VEAG in der Vattenfall Europe AG erreichte das Unternehmen das notwendige Volumen, um auf dem nationalen und internationalen Parkett der Branche wettbewerbsfähig agieren zu können. Das bedeutete erhebliche Anforderungen an weitere Produktivitätssteigerungen, was wiederum von der Personalarbeit eine Fortsetzung der bereits bei den Herkunftsunternehmen begonnenen Reduzierung der Arbeitsplätze verlangte.

Der Entstehungsweg der Vattenfall Europe verlief allerdings anders und dieser Prozess ist immer noch maßgeblich bestimmend für das Klima in den einzelnen Unternehmensbereichen. Anders als bei den anderen deutschen Unternehmen trat mit Vattenfall AB, Stockholm, ein ausländisches Unternehmen auf den Plan und erwarb zunächst mehrheitlich die Hamburger HEW und diese, die für den Umbau der ostdeutschen Energiewirtschaft verantwortliche VEAG, den Braunkohleproduzenten LAUBAG und zuletzt die traditionsreiche Berliner Bewag. Vor diesem Hintergrund begann der Integrationsprozess der vier Unternehmen zu einer großen Einheit Vattenfall Europe. Nach verschiedenen gesellschaftsrechtlichen Umstrukturierungen ist der Konzern Vattenfall Europe AG mit deutlich veränderten Unternehmenskulturen entstanden. Hinter der einfachen und so prägnanten Erfolgsmeldung im Herbst 2003 „Four into one is done“ verbarg sich ein enormer Veränderungsprozess. Unter der strategischen Führung der Holding Vattenfall Europe AG sind die vier „Herkunftsunternehmen“ des Konzerns nach Geschäftseinheiten (Business Units) und gesellschaftsrechtlichen Strukturen neu aufgestellt worden. Bisherige Dienstleistungsbereiche wurden als Dienstleistungs- und Servicefunktionen neu geordnet und in regionale Shared Service Center gebündelt. Die neue Managementstruktur ist nach Business Units (BU) entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtet. Kohleförderung und Kraftwerke wurden zur BU Mining and Generation, der Handel firmiert nun unter BU Trading, die Netze wurden zur BU Transmission und BU Distribution, die Fernwärme zur BU Heat und der Vertriebsbereich zur BU Sales . Und - die Namensgebung lässt es schon erahnen - die Sprache des Unternehmens ist künftig Englisch, zumindest was die Bereiche und hierarchischen Ebenen betrifft, die mit der schwedischen Muttergesellschaft regelmäßig Kontakt haben. Das Personalwesen in den vier Ursprungsunternehmen war zentral organisiert. Jede Gesellschaft hatte ihren Arbeitsdirektor, der verantwortlich für den Personalbereich war. Die strategische Führungsrolle für das Personalgeschäft wird vom Arbeitsdirektor der Holding wahrgenommen, dem der Bereich Personalmanagement unterstellt ist, der für den Aufbau der zentral wirkenden Bereiche Personalentwicklung und Grundsatzfragen verantwortlich ist. Diese wiederum haben auch eine Schnittstelle zur gesamten Vattenfall Gruppe. In diesem Kontext sind das die Personalmanagementverantwortlichen aller Länder, in denen Vattenfall Europe aktiv ist. Der notwendige Personalabbau erfolgte sozialverträglich. Betriebsbedingte Kündigungen wurden einvernehmlich mit allen Gremien bis Ende 2007 ausgeschlossen. Fortgeführt wurde das Engagement in der qualifizierten Ausbildung junger Menschen in technischen und kaufmännischen Berufen. Hierzu wurden Ausbildungsgarantien vereinbart, die deutlich über der durchschnittlichen Ausbildungsquote deutscher Unternehmen liegen. Dennoch blieb ein wichtiges Stück Arbeit, eingedenk der unternehmensinternen Alterstruktur und der Übernahme von Beamten mit ihrem Beamtenstatus und teilweise auch dem „Beamtendenken“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Übersicht gerundetes Durchschnittsalter der Belegschaften Vattenfall Europe AG^[14]

Weitere Schwerpunkte bilden die Harmonisierung sämtlicher Regelwerke von der Tarifstruktur bis zur betrieblichen Altersversorgung und vor allem die Entwicklung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur. Die Zusammenführung traditionsreicher Unternehmen und ihrer jeweils gewachsenen und erprobten Kultur stellt herausragende Anforderungen an Mitarbeiter und Management. Eine Integration der Unternehmensteile allein auf einer sachlich-organisatorischen Ebene schafft noch keine hinreichende Voraussetzung für ein erfolgreiches und motiviertes Zusammenwirken aller Kräfte. Wir haben inzwischen größere Mitarbeiter-Gruppen in der Belegschaft, die durch Projektarbeiten am Aufbau des Konzerns oder der Entwicklung neuer Regelwerke beteiligt sind. Diese Mitgestalter haben eine positive Einstellung zur neuen Gesellschaft und können bereits gemeinsame Ergebnisse vorweisen. Dennoch gilt gerade für viele Führungskräfte, dass sie sich mit dem Konzern und seinen neuen Managementstrukturen noch nicht voll identifiziert haben. Problematisch ist auch die Gruppe von Beschäftigten, die künftig nicht mehr zum Konzern gehören werden. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 3: Alterspyramide Vattenfall Europe AG Männer/Frauen^[15]

Trotz aller Sozialverträglichkeit und der damit einhergehenden weitgehenden materiellen Absicherung bis zum Rentenbezug, zählt sich ein Großteil dieser Gruppe zu den Verlierern der Fusion oder auch der Liberalisierung. Deshalb haben bereits im Frühjahr 2002 die Vorstände der schwedischen Vattenfall AB und der deutschen Vattenfall Europe beschlossen, den Prozess der kulturellen Integration frühzeitig zu gestalten. Es entstand ein gemeinsames internationales Projekt, das mit Hilfe einer Befragung der Belegschaften in den vier Ländern der Vattenfall Gruppe Schweden, Deutschland, Polen und Finnland eine Bestandsaufnahme der Unternehmenskulturen durchführte und nach der Auswertung der Ergebnisse zur Formulierung von drei Kernwerten führte, die gruppenweit als gemeinsame Wertvorstellung identifiziert werden konnten. Diese Werte lauten Accountability, Effectiveness und Openness, was mit Verlässlichkeit, Effektivität und Offenheit übersetzt werden kann. Damit die Ergebnisse der Befragung und der Definition von Kernwerten die kulturelle Integration fördern können, wurden sie in einem organisierten Dialog über alle Hierarchieebenen bekannt gemacht. Und verbindlich für alle festgeschrieben. Das Zukunftsszenario des Unternehmens beschreibt die Situation, die in etwa 5 bis 7 Jahren erreicht sein wird. Der Integrationsprozess der „Gründungsunternehmen“ ist abgeschlossen. Das Unternehmen ist wirtschaftlich erfolgreich und befindet sich auf einem Wachstumspfad. Kooperationen und Zukäufe bewirken neue Integrationsprojekte, die von einem strategischen Wachstums- und Change Management Konzept begleitet werden. Das Unternehmen beginnt neue mittelfristige Entwicklungsszenarien zu entwerfen, um die Marktposition flexibel zu verteidigen und zu entwickeln. Das Zukunftsszenario für das überregionale Energieunternehmen stellt – im Vergleich zum derzeit gegebenen Szenario – extreme Anforderungen an ein gestaltendes Personalmanagement. Die Grundhaltung des Beharrens, des Festhaltens an langjährigen Gepflogenheiten mit Bürokratie und technischer „Vergoldung“, gehört bald der Vergangenheit an. Aber aus der Erkenntnis, sich verändern zu müssen, musste als neue Grundhaltung die Bereitschaft erreicht werden, freiwillig und motiviert auf das Zukunftsszenario - welches Diversity voraussetzt und inkludiert - hinzuarbeiten. Das gilt für Führungskräfte, wie für die gesamte Belegschaft, weil Höchstleistungen von motivierten Führungskräften nicht allein, sondern nur mit einer motivierten Mannschaft erreicht werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der Schulabgänge bis 2010^[16]

Der Engpass bei qualifiziertem Personal für Kernkraftwerke wird durch von der Branche initiierte Ausbildungsaktivitäten teils abgebaut aber noch nicht gelöst. Die Personalarbeit wird bereits länger durch die sich abzeichnende demografische Entwicklung beeinflusst. Nachwuchssicherungsprogramme und völlig neue Lebensarbeitszeitkonzepte bilden einen neuen gestalterischen Schwerpunkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Internationalisierung der Wirtschaft, Umfrage 2004^[17]

2.1.3 Herausforderung: Internationalisierung der Wirtschaft

Darüber hinaus stellt die generelle Internationalisierung der Wirtschaft an sich schon die Hauptherausforderung an die Unternehmen, sich gegenüber Diversity Management zu öffnen. Nicht nur weil sich die Absatzmärkte durch Globalisierung, sondern sich auch die Beschaffungsmärkte so entwickelt haben. Die eingangs beschriebene Notwendigkeit, sich anderen Gruppen für die Personalrekrutierung zu öffnen, ja sogar zu nähern, die einst oder bisher eher zu den „Randgruppen“ gehörten (Stichwort Integration ausländischer Mitbewohner - in Deutschland z.B. der Türken), um sie als Arbeitskräfte gewinnen zu können, führt zu Diversity und Managing Diversity. Dies entdeckten vorzugsweise große Unternehmen zuerst für sich, weil diese ein anderes Volumen an Arbeitskräften benötigen. Unternehmen, welche diese Veränderungen ignorieren, verbauen sich nicht nur die Chance, mit den kompetentesten Humanressourcen zusammenzuarbeiten, sondern sie versperren sich zudem den Zugang zu immer kaufkräftigeren Teilmärkten. Zum Beispiel haben 15 Millionen homosexuelle Amerikaner eine Kaufkraft von 485 Milliarden Dollar pro Jahr^[18]. Und der Marktwert von Menschen mit Behinderung als Kunden wird für UK auf 40 Billionen Pfund pro Jahr geschätzt. Mitarbeiter mit Behinderung können besser (antizipativ) auf die Bedürfnisse von Kunden mit Behinderung reagieren.^[19] Die Kehrseite dessen - nämlich des Ignoranz des Problems - wird klar, wenn man sich der Studie des „HR-Barometers 2004/2006“, von Capgemini^[20] bedient. Sie basiert auf einer Befragung der größten österreichischen, deutschen und schweizer Unternehmen. Hier belegt Diversity Management mit 5% den mit Abstand letzten Platz in der Wichtigkeit der Human Resource-Themen. Dies unterstreicht auch folgendes: Personaler haben den Sprung in die Führungsetagen der Unternehmen noch längst nicht geschafft. Dieser Studie zufolge sitzen nur in zehn Prozent der hiesigen Unternehmen Vertreter des Personalmanagements in den oberen Entscheidungsgremien. Im gesamten deutschsprachigen Raum lag die Quote bei 46 Prozent. Allerdings existieren große Unterschiede zwischen den Branchen. Bei Versicherern und Banken sitzt der oberste Personaler eher selten in der ersten Reihe. Demgegenüber hat er in der Chemiebranche, im IT-Bereich sowie im Handel häufiger Platz und Stimme in Vorstand und Geschäftsführung. Das Thema ist in der Breite, wie in der Tiefe der Herausforderung und Aufgabenstellung noch nicht aufgenommen worden. Es beschreibt teils Neuland.

2.2 Problemstellung der Arbeit

Die hier vorliegende Untersuchung soll zum einen zeigen, wie notwendig die Implementierung des Diversity Management ist und zum anderen, wie Diversity Management in das Unternehmen eingeführt und umgesetzt werden kann und eine Bewertungsmöglichkeit aufzuzeigen, die an Hand von Kennzahlen und Indikatoren in den und für die Unternehmen eine Vergleichsmöglichkeit bietet. Dabei ist zu klären, worin sich eine Vergleichbarkeit begründet und wie diese hergestellt werden kann. Wie kann diese steuern helfen, wie lassen sich damit Entwicklungen vorher sagen? Um die Komplexität generell zu erfassen und die Controllingfunktion an der Schnittstelle zwischen operativem und strategischem Management zu beschreiben, bietet sicher die Balanced Scorecard eine methodische Hilfestellung. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich im Wesentlichen auf zwei sehr große Unternehmen, die zusammengenommen mehr als eine Viertelmillion Menschen in Deutschland beschäftigen. Darüber hinaus wurden Mitarbeiter von insgesamt 35 weiteren kleinen und mittleren Unternehmen befragt. Im Rahmen der Beschäftigung mit dieser Themenstellung ist es gleichzeitig Ziel dieser Arbeit, die wesentlichen Skills eines Managers der Zukunft unter Diversity-Aspekten zu beschreiben und darüber hinaus einen Vorschlag zu unterbreiten, welches Skills ein Diversity Manager zukünftig mitbringen sollte. Sie versucht die Frage zu beantworten, aus welchem Holz der Manager der Zukunft, der Manager der Globalisierung, der Manager des Diversity-Ansatzes geschnitzt sein muss.

Es soll eine Methode gefunden werden, die es den Unternehmen ermöglicht, bei der Einführung von Diversity Management Kennzahlen-orientiert vorzugehen und den erreichten Status quo innerhalb und außerhalb des Unternehmens vergleichbar zu machen um Schlüsse für den Implementierungsgrad des Diversity Management daraus zu ziehen. Mit Hilfe eines für diese gesamte Bandbreite der Fragestellungen entwickelten Fragebogens und parallel geführten Interviews soll aufgezeigt werden, wo bei der Einführung des Diversity Management die Problemfelder liegen. Es sollen Kennzahlen benannt werden, die es ermöglichen, mittels des Balanced-Score-Card-Prinzips Diversity Management nicht nur in die strategische, sondern auch in die operative Führung des Unternehmens zu implementieren, beziehungsweise Steuerungsmechanismen und Hebel zu finden, die eine Implementierung erleichtern. Zudem geht es auch darum, eine Methode zur Vergleichbarkeit zu finden, die gespeist ist durch Kennzahlen, die wiederum gewonnen werden aus einer Vielzahl von Indikatoren, Indizien und Teilkennzahlen.

Die Dissertation untersucht den Status Quo und die Anwendungsfähigkeit von Diversity Management und untersucht, ob es möglich ist, eine indizierte und praktikable (anwendbare) Kennzahl zu finden und diese zur Qualitätsmessung beim Durchsetzen von Diversity heranzuziehen. Mittels mehrerer Befragungs- und Interviewreihen sowie der Daten des Unternehmens und der Branche durch die Branchenverbände wird entsprechend auszuwertendes Zahlenmaterial für die empirische Untersuchung erstellt. Eine Möglichkeit scheint die Eruierung von Indikatoren zu sein, die auf die Implementierung von Diversity schließen lassen. Ähnlich wie im Wissensmanagement sollten Faktoren untersucht werden, anhand derer die Indizes im einzelnen bewertet, gewichtet, quantifiziert, qualifiziert und zu „einer“ Kenngröße zusammengefasst werden. Es soll ein Angebot für zur Entwicklung einer Methode für die Einführung und Vergleichbarkeit des Diversity Management unterbreitet werden, welches mit Hilfe der Netzplantechnik die vielen Faktoren, die zu Diversity gehören, gewichten und zuordnen, die Wechselwirkungen erfassen und bewerten soll. Welche Faktoren von Diversity stehen im Schatten anderer und welche lassen sich überhaupt messen?

2.3 Fragestellung und Thesen

Die zentrale Fragestellung lautet: Wie kann man Diversity Management im Sinne der Einführung und Steuerung überhaupt ökonomisch sinnvoll "messbar" machen?

1. Für die Implementierung und Umsetzung des Diversity Management ist es notwendig, anhand von Kennziffern eine Systematik in der Einführung des Diversity Managements zu entwickeln.
2. Den die Wertschöpfung von Unternehmen beeinflussenden Beitrag von Diversity Management gilt es messbar zu machen. Diese Kennzahlen sind gespeist von Unterkennzahlen und Indikatoren, die unter der Gewichtung zur Aussagekraft einer Kennzahl beitragen.
3. Der Diversity Management Index als subsumierte Kennzahl stellt einen Steuerungsansatz im strategischen wie operationalen Bereich der Einführung und Umsetzung des Diversity Management dar.
4. Der Diversity Management Index ist ein Vorschlag (unter Berücksichtigung des Balanced Scorecard Ansatzes), um die weitere Diskussion anzuregen.

Um dem Anspruch dieser Dissertation gerecht zu werden, einen Diversity Management Index zu kreieren, ist es notwendig, eine Umfeldbetrachtung des Diversity Managements durchzuführen.

2.4 Der Untersuchungsbereich

Diversity Management steht - wie der Name schon sagt - im direkten Zusammenhang mit Management. Dies verdeutlicht vorab eines ganz wesentlich: Es ist ein Managementansatz (von lat.: manus: die Hand; agere [ital.: bewerkstelligen], mit dem kurz-, mittel- und langfristig nur ein Ziel verfolgt wird: die Erhöhung und langfristige Sicherung der Rendite des eingesetzten Kapitals. Management geht auch immer mit der Vermittlung von Interessen einher. Dies ist bei Diversity Management im Vergleich zu anderen Management Herausforderungen insofern leichter, als dass Diversity Management ja die Wertschätzung des Mitarbeiters als Individuum mit seinen Leistungen und Fähigkeiten maßgeblich berücksichtigt und darüber hinaus sogar erfordert. Management heißt allerdings nicht nur die Bewerkstelligung des Diversity, sondern heißt, wie im weiteren auszuführen ist, Diversity zu implementieren und letztlich auch zu steuern und zu kontrollieren.

2.4.1 Der Begriff Management

Synonym zu Management kann der Begriff Unternehmensführung verwendet werden. Dabei ist zwischen Management als Institution und Management als Funktion zu unterscheiden. Management als Institution umfasst alle Personengruppen in der Unternehmenshierarchie, die über Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse verfügen. Unter Management als Funktion hingegen versteht man alle Handlungen, die der Steuerung des Leistungsprozesses in einer Unternehmung dienen, wie beispielsweise Planung, Kontrolle und Organisation. Wenn also der Begriff Management verwendet wird, so können dies zum einen die Managementaufgaben sein, die ausgeführt werden, als auch die Manager, die diese Aufgaben ausführen.^[21] Mit Management als Institution ist die Gruppe von Personen gemeint, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktion wahrnehmen, angefangen beim Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden. Diese im angelsächsischen Sprachraum gebräuchliche Begriffsfassung geht weit über die oberen Führungsebenen hinaus, für die im deutschen Sprachgebrauch der Begriff Management reserviert ist. Der Funktionsansatz knüpft dagegen – prinzipiell unabhängig von einer vorherigen Fixierung auf bestimmte Positionen und Führungsebenen – an diejenigen Handlungen an, die der Steuerung des Leistungsprozesses, d.h. aller leistungsrelevanten Arbeitsvollzüge, dienen. Solche Steuerungshandlungen“ können ganz verschiedener Art sein, z.B. planender, organisierender oder kontrollierender Art. Bei diesem Funktionsansatz geht es also nicht um einen speziellen Personenkreis oder um eine bestimmte Ebene in einem Unternehmen, sondern zunächst einmal um eine Menge von Aufgaben, die erfüllt werden müssen, wenn das Unternehmen seine Ziele erreichen will. In der Regel werden spezielle Leitungspositionen (Instanzen) geschaffen, die mit der Erfüllung dieser Funktionen bzw. Aufgaben betraut sind. In diesen Leitungspositionen geht es daneben in der Regel aber auch um die Erfüllung von Sachaufgaben. Häufig ist der Anteil der Managementaufgaben an der Gesamtheit der Aufgaben eines Managers um so kleiner, je niedriger er in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist; es gibt jedoch auch viele Industriebetriebe, in denen gerade Führungskräfte der unteren Ebenen so gut wie ausschließlich mit Managementfunktionen betraut sind. Die Managementfunktionen stehen in einem komplementären Verhältnis zu den originären betrieblichen Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Verkauf (Sachfunktionen): Das Management ist als eine komplexe Verknüpfungsaktivität vorstellbar, die den Leistungserstellungsprozess netzartig überlagert und steuernd in alle Sachfunktionsbereiche eindringt: Das funktionale Managementkonzept sieht das Management als Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammenspiel der Sachfunktionen steuert. Managementfunktionen fallen demzufolge in und zwischen jedem Bereich des Unternehmens an, gleichgültig, ob es sich um den Einkaufs-, Finanzierungs-, Vertriebs- oder einen sonstigen betrieblichen Bereich handelt. Diese Aufgaben sind auch auf jeder Hierarchiestufe zu erfüllen, wenn auch unterschiedlich je nach Art und Umfang. Damit wird die Konzeption des funktionalen Managementverständnisses klar: Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und gleichgültig auch, in welchem Unternehmen sie anfallen. Obwohl die Situationen erheblich unterschiedlich, die Probleme gänzlich different, die zu erstellenden Leistungen usw. völlig anderer Art sein können, gibt es trotzdem einen generellen Katalog von Systemsteuerungsaufgaben. Diese werden in der Regel von speziell dazu bestellten Personen erfüllt, den Führungskräften, also dem Management im institutionellen Sinne. Die Unterscheidung von Management- und Sachfunktionen lässt übrigens auch die Einordnung der Managementlehre in die Betriebswirtschaftslehre deutlich werden: Die Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus verschiedenen Funktionslehren zusammen; dem Absatz, der Produktion, der Forschung & Entwicklung als Sachfunktionslehren steht das Management als Querschnittsfunktionslehre gegenüber. Aus diesem und anderen Konzepten hat sich in der Folge der schon fast klassische Kanon von Managementfunktionen herausgebildet, wie er für die klassische Managementlehre bis heute Geltung hat: planning, organizing, staffing, directing und controlling. Die Koordination wird dabei nicht als eine eigenständige Funktion angesehen, da sie ebenso wie die Entscheidung funktionsübergreifend wirkt. Sie ist eine Meta-Funktion, die jeder Managementfunktion inhärent ist: Jede Planungs-, Organisations-, Personaleinsatz, Führungs- oder Kontrollaufgabe beinhaltet Koordinations- und Entscheidungskomponenten.^[22]

2.4.2 Der Begriff Diversity

Diversity kommt aus dem englischen Sprachgebrauch und wird mit Verschiedenheit, Mannigfaltigkeit übersetzt. Wortspielerisch, weniger wissenschaftlich kann man unterstellen, dass das Gegenteil von Vielfalt die Einfalt ist. Die Einfalt bedeutet Arglosigkeit, Beschränktheit und wird inzwischen im deutschen Sprachgebrauch auch für „Blödheit“ benutzt. Diversity ist also das Gegenteil von Blödheit? Im direkten und indirekten Sinne könnte man dies unterstellen. Zahlreiche Studien – besonders jene von der Europäischen Kommission in Auftrag gegebenen – zeigen dies. Auf einige dieser Studien und ihrer Ergebnisse wird im Folgenden noch eingegangen. Sie zeigen: Wer sich nicht mit Vielfalt umgibt und einlässt, kann später in existenzielle Problemlagen rutschen. Diversity bezeichnet die Verschiedenartigkeit der Belegschaft: Es unterteilt sich in wahrnehmbare und nicht wahrnehmbare Dimensionen, in direkte und nicht beeinflussbare, sowie in indirekte und beeinflussbare Kriterien. Alter, Rasse, Geschlecht, Ethnie sind ebenso dazu zu rechnen, wie Religion, Bildung, sozialer Status, sexuelle Ausrichtung. Im Bereich der Untersuchung des bisherigen Wissenstandes zum Thema Diversity, wird u. a. vermerkt, dass Diversity all das ist, was Menschen innerhalb einer Organisation unterscheidbar macht. Da Diversity sich nicht im leeren Raum installieren lässt, sondern in Organisationen, ist die Definition von Organisation eine Pflichtübung: In der Organisationsliteratur existieren zwei Interpretationen des Organisationsbegriffs Zum einen wird die Organisation als Institution mit bestimmten Eigenschaften verstanden. Etzioni definiert dieses Begriffsverständnis mit „geplante, sorgsam aufgebaute und auf spezifische Ziele gerichtete soziale Gebilde“.^[23] Im zweiten Fall geht es um bestimmte Mittel bzw. Instrumente, mit deren Hilfe die Ziele dieser Institution erreicht werden können und sollen. Unter Einsatz bestimmter Regelungen soll das Ziel der Unternehmung erreicht werden. In Verbindung mit der Managementlehre müssen beide Interpretationen berücksichtigt werden; die Organisation als Institution, die durch das Management geführt wird und das Organisieren^[24] als Bestandteil des Aufgabenbereichs des Managers.

Diversity hat noch ein anderes Spannungsfeld: Die Zeit.

Wie bei allen personalpolitischen Themenstellungen ist es so, dass Fehlentscheidungen oder zu spät erkannte Fehlentwicklungen in den betreffenden Unternehmen bittere Folgen haben. Die Richtigkeit von Entscheidungen lässt sich überwiegend nur prognostizieren, nicht aber sicher voraussagen. So werden die Folgen nicht selten erst nach vielen Jahren spürbar. Die Folgen der absehbaren Überalterung^[25] der Unternehmen^[26] und des damit verbundenen Wissensverlustes (auch für die Gesellschaft, für Regionen, Länder und Kommunen) lassen sich nur durch eine „Frischzellenkur“ abwenden, wobei in unserer Gesellschaft das Wort „Unterjüngung“ sinnstiftender wäre. Und hier liegt der Kern der Herausforderung. Die Gesellschaft, insbesondere die Unternehmen brauchen Nachwuchs. Und wenn es der eigene nicht ist, ist es anderer. Also begründet sich Diversity mit der demographischen Entwicklung? Zum einen muss Diversity Management Wege ebnen, im Umgang mit anderen Personen und anderen Kulturen Mittel und Wege zu finden, sich nicht nur zu verstehen sondern produktiv miteinander zu verkehren. Den Unternehmen fällt hierbei ein sehr großer Teil der Verantwortung für die Gesellschaft zu, da eine Integration der Andersartigkeit in die Gesellschaft nur über die Integration in die Unternehmen und in die gesellschaftlichen Arbeitsprozesse möglich ist. Es wird für die Gesellschaft unmöglich sein zu integrieren, wenn die Integration in die Arbeitsgesellschaft nicht vollzogen ist. Traurige Belege hierfür waren die Ausschreitungen junger Ausländer in Frankreich zum Jahreswechsel 2005/2006. Die Unternehmen brauchen umgekehrt auch den gesellschaftlichen Rückhalt, denn eine Integration der Vielfalt nur in die Arbeitswelt, nicht aber in die Gesellschaft außerhalb des Unternehmens wäre wiederum zu kurz gesprungen. Die Einführung von Diversity begründet sich darüber hinaus in drei Bereichen:

In Ethik, in Wirtschaftlichkeit und in rechtlichen Aspekte^[27], die für diese Arbeit auch übernommen werden. Die Ethik befasst sich mit menschlichen Normen und Werten. Sie fordert die Auseinandersetzung mit dem, was gut und was schlecht, was falsch und was richtig ist. Sie braucht Gleichheit und Individualisierung. Und sie unterliegt jedoch auch den Gegebenheiten und passt sich den Rahmenbedingungen an. Schlechtestes Beispiel hierfür sind die menschlichen/unmenschlichen Verhaltensweisen während kriegerischer Auseinandersetzung (nicht nur militärisch, sondern auch wirtschaftlich). Bestes Beispiel ist Diversity als Akzeptanz gewollter Vielfalt. Bislang scheint es so, als seien Wertungen ein Teil menschlichen Verhaltens. Sie bestimmen einigermaßen die soziale und wirtschaftliche Wirklichkeit. Solange Wertungen in den Gegenstandsbereich der Sozialwissenschaften gehören, können und müssen sie als Tatsachen behandelt werden^[28]. Die rechtlichen Aspekte schildert Suranyi wie folgt: gleiche Startchancen bedeuten für den schwächeren Einzelnen Macht; er wird durch die Gleichstellung von seiner "Macht" frei. Macht bedeutet jedoch nicht nur ein Instrument gegen andere Individuen beziehungsweise Institutionen einsetzen zu können, sondern Macht, um einen demokratischen Mehrheitswillen mit herbeizuführen oder an der Verwirklichung mitzuarbeiten. Die dazu erforderliche Chancengleichheit setzt erstens eine Förderung der Bildung und Ausbildung des Individuums voraus, das kann dem einzelnen später eine seine Neigungen entsprechende Tätigkeit sichern. Sie zeigt sich zweitens auf gesellschaftlichem Gebiet. Dank seiner Vorbildung stehen dem Einzelnen Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Gesellschaft offen, das heißt jeder Wettbewerber hat formal die Möglichkeit eine seiner Leistung gemäße Stellung zu erringen.^[29] Generelle Aussagen hierzu trifft das neue Antidiskriminierungsgesetz, welches die europäische Union mit aller Macht weiter umsetzen will und wird. In Deutschland ist die Ratifizierung ein eher schwieriger Prozess. Auch eingedenk der Tatsache, dass dieses Gesetz in seiner Form derzeit viel Anlass für Polemik bietet. Es ist nicht Aufgabe dieser Dissertation das Antidiskriminierungsgesetz zu bewerten. Es ist Aufgabe dieser Dissertation eine Kennzahl zur Ermittlung der Diversity-Fähigkeit eines Unternehmens zu generieren. Dies kann auch dazu führen, dass unter Umständen in einigen Unternehmensteilen ein Diversity-Faktor nicht nur nicht notwendig, sondern sogar schädlich wäre. Der Autor Voss^[30] unterscheidet zwischen primären und sekundären Dimensionen:

Die primären wie z.B. Alter, Geschlecht, Rasse, sexuelle Vorlieben, körperliche Fähigkeiten, ethnische Zugehörigkeit und die sekundären wie z.B. Einkommen, sozialer Status, Familienstand, Religiosität, Berufserfahrung, Bildungsstand, sonstige Erfahrungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Schematisierung der Diversity Kriterien^[31]

Die wirtschaftlichen Aspekte sollen hier jedoch im Vordergrund der Betrachtung stehen. Die Grundig AG fasst den Nutzen für Diversity wie folgt und sehr treffend zusammen^[32]:

- Verringerung von Diskriminierung und dadurch erhöhte Motivation der Mitarbeiter
- Senkung der Fluktuationsrate der Mitarbeiter
- Erhöhung des kreativen Potenzials durch Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven
- Erhöhte Chancen auf neuen Märkten zu bestehen, weil das Bewusstsein für Unterschiede und sich daraus ergebende Möglichkeiten bereits geschaffen ist.

Worin liegt heutzutage der Unterschied zwischen vergleichbaren Unternehmen und vergleichbaren Produktionstechnologien? Die Beispiele „e-on“ und die Vattenfall Europe Gruppe zeigen: Die Technologien, viele Produkte sind austauschbar. Umso mehr gewinnt der häufig anzutreffende Satz “Unsere Mitarbeiter sind unser (größtes) Kapital…“ an Bedeutung. Vor zehn Jahren noch wurde dies als Floskel abgetan. Da hier aber der doch größte Unterscheidungsfaktor in der Wertschöpfung liegt, ist die Wichtigkeit, die Potenziale aller Mitarbeiter auszunutzen, zum Wohle der Unternehmen so groß und weiter zunehmend. Wie geht das Unternehmen nachhaltig mit dem Humankapital um? Wie „rekrutieren“ und setzen die Unternehmen dieses Kapital gewinnbringend, maximierend und gleichzeitig nachhaltig wirtschaftlich ein? Und wenn all dies umgesetzt werden kann, bleibt die Frage der Messbarkeit dieses Managementansatzes. Welche Bedingungen müssen geschaffen werden und wie sind diese messbar? Die Zwiespältigkeit im praktikablen Umgang mit dem Begriff Diversity Management lässt sich am besten verdeutlichen, wenn man einerseits den Nutzen für den Mitarbeiter und den Nutzen für das Unternehmen bestimmen will. Der Professor für internationales Management Winfried Ruigrok plädierte kürzlich mit folgenden Argumenten für Diversity Management : "Als Befürworter der Diversität kann man nur betonen, dass Diversity nicht nur fairer und besser ist, sondern auch eine Erschließung von Fähigkeiten ermöglicht, die wir bisher zu wenig berücksichtigt haben."^[33]

Wie kann aber Diversity Management den Erfolg des Unternehmens steigern?^[34]

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hält dazu folgende Aussagen bereit:

- Einsparungen: Durch Diversity Management erfahren die Beschäftigten eine höhere Wertschätzung. Dadurch werden Mitarbeitermotivation und -loyalität sowie Produktivität^[35] gesteigert und entsprechend ungewünschte Fluktuation, krankheitsbedingte Fehlzeiten und Ausfallzeiten gesenkt.
- Innovativ & effizient: Verschiedenartigkeit und Anderssein werden nicht mehr als Gefahr gesehen, sondern vielmehr als Erschließung neuer Potenziale und Integration neuer Talente, Begabungen, Kreativität oder "anderer" Fachkompetenz. Zahlreiche Studien beweisen, dass "bunt" zusammengesetzte Teams innovativere und effizientere Ergebnisse liefern als homogene Gruppen.
- Verhinderung von unnötigen Konflikten: Die erfolgreiche Einbeziehung des Diversity Managements in die Unternehmensstrategie und -prozesse führt dagegen zur Abnahme der gerichtlichen Auseinandersetzungen aufgrund beklagter Diskriminierung und insofern zu erheblicher Kostenersparnis. Gelebtes Diversity Management verringert die Wahrscheinlichkeit von zeitaufwendigen und unproduktiven Konflikten.
- Verbesserung der Kundenbeziehung und -bindung: Die Ausrichtung der Struktur der Kundenbetreuer nach der demographischen Zusammensetzung der Kunden erhöht den Umsatz. Die Heterogenität des Marktes erfordert zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen ebenfalls eine möglichst heterogene Mitarbeiterstruktur, um den Bedarfen und Bedürfnissen der Kunden besonders gerecht zu werden.
- Neue Märkte und Marktsegmente: Die Erschließung neuer internationaler Märkte erfordert entsprechende Kenntnisse der Verhaltensweisen und der Kultur in den Ziel-Regionen, die kaum erlernbar sind. Über solche Kompetenzen verfügen fast ausschließlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Kulturen. Sie werden somit zum verbindlichen Bestandteil der Belegschaft jeder international orientierten Unternehmung.
- Ein positives Image: Eine erfolgreich betriebene Diversity-Personalpolitik kann zum Imagevorteil werden und die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber steigern. Dies hat besondere Bedeutung für die Rekrutierung und Bindung von hoch qualifiziertem Personal.
- Wettbewerbsvorteil: Unternehmen, die die Vielfalt des Personals katalysierend in die Produkte übertragen, werden im Konkurrenzkampf überlegen sein. Da Heterogenität zu mehr Innovationen und Kreativität führt, sind Unternehmen mit Diversity Management schneller bei der Entwicklung und Einführung von Produkten und Dienstleistungen am Markt.

Eine interessante Umfrage^[36] unter den „FORTUNE 1000“ - Unternehmen, sowie den Unternehmen auf der „FORTUNE 100“ „Top Companies To Work For“- Liste ergab, dass Initiativen im Rahmen von Diversity Managements einen direkten Einfluss auf das Unternehmensergebnis haben. 121 Personalverantwortliche gaben an, dass Diversity hilfreich sei, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten, so die von der Society for Human Ressource Management (SHRM) und FORTUNE Magazine (Custom Products) durchgeführte Befragung. Als positive Auswirkungen wurden bei 79% der Befragten die Verbesserung der Unternehmenskultur, Vorteile bei der Einstellung neuer Mitarbeiter (77 %) und verbesserte Kundenbeziehungen (52 %) genannt. 91% der Befragten stellten fest, dass die Diversity Management Initiativen ihrem Unternehmen z.B. Verbesserung der Unternehmenskultur (83%) und durch die gesteigerte Motivation der Mitarbeiter Wettbewerbsvorteile (78 %) verschaffen. Zusätzlich werden zwischenmenschliche Konflikte verringert (58 %), sowie Kreativität (59 %) und vor allen Dingen Produktivität (52 %) gesteigert. Die Maßnahmen, die die Unternehmen im Rahmen von Diversity Management ergreifen, sind vor allen anderen die Berücksichtigung von Diversity-Aspekten bei der Einstellung neuer Mitarbeiter (75 %), laut 66 % der Befragten Trainingsmaßnahmen und Programme mit gesellschaftlichem und sozialem Hintergrund (61 %). In den Programmen wurden vor allem Aspekte, wie Rasse (96 %), Geschlecht (88 %), Alter (65 %), Behinderung (64 %) und sexuelle Orientierung (57 %) bearbeitet. Obwohl der Nutzen der Diversity Management-Initiativen allen Beteiligten deutlich war, wurde auch Kritik deutlich. So gab z.B. mehr als die Hälfte der Befragten an, dass entsprechende Programme Erwartungen weckten, die nicht erfüllt werden konnten (57 %). Ein Viertel der Befragten allerdings sah keine negativen Auswirkungen der Programme.

3 Diversity Management – die Grundlagen

3.1 Herkunft und Anspruch

Das Diversity Management oder Managing Diversity versteht sich als Konzept der Unternehmensführung, welches die Heterogenität der Mitarbeiterinnen beachtet und zum Vorteil aller Beteiligten nutzen möchte, aber sehr fokussiert auf den Erfolg des Unternehmens, nämlich zur Gewinnmaximierung. Dies ist ein Grund der Einführung von Diversity. Es ist Teil einer ganzen Kompromisskette zwischen dem Interesse der maximalen Kapitalverwertung und dem maximaler Lebens- und Arbeitsqualität. Zu diesen gehören auch Work-Life-Balance^[37], Gender-Mainstreaming-Ansätze, Wissensmanagement, die einerseits dazu beitragen den Unternehmen langfristigen Erfolg zu sichern, alle aber auch andererseits den Arbeitnehmern nutzen und ihnen nicht schaden: Darin liegt im übrigen einer der wesentlichen Unterschiede zu vergangenen Zeiten. Es gibt verschiedentlich einige Sozialromantiker welche meinen, Diversity sei die Fortsetzung der Einführung der Chancengleichheit. Dies ist im weiteren Sinne richtig. Im engeren Sinne jedoch zeigt sich hier eine Fokussierung auf den Menschen, bei Diversity geht es letztlich um die Sicherung des Fortbestandes der Unternehmung durch Sicherung eines (des) entscheidenden Produktionsfaktors – dem Humankapital, um betriebswirtschaftliche Kennzahlen und um Gewinnmaximierung. Diversity Management ist eine der selten anzutreffenden Schnittmengen zwischen Shareholder- und Stakeholder-Value-Ansätzen. Und hiermit stößt dieser Ansatz der Managementtheorie wieder in den Bereich der ethischen Reflexion vor.^[38] Diversity besinnt sich auf die Notwendigkeit über die Unterschiede der Personen und auch die gegebenenfalls entstehende Reibung zwischen den Personen möglichst ohne Verluste, stattdessen mit Synergien und Energien zum Wohle der Unternehmung zu managen.^[39] Ein weiteres nicht zu unterschätzendes Spannungsfeld liegt in der Tatsache, dass Diversity in Unternehmen nur so abbildbar und integrierbar ist, wie die gesamtgesellschaftliche Situation eines Landes oder eines Kontinents es zulässt. Das heißt, dass zum Beispiel in einem diktatorischen Land die Integration des Diversity Management in ein Unternehmen vollkommen unvorstellbar ist, weil die Rahmenbedingungen und der gesamte Kontext dies nicht zulassen. So wünschenswert es auch wäre. So bleibt es vornehme Pflicht und Möglichkeit der Demokratien für Diversity in der Gesamtheit zu sorgen, damit die Unternehmen ihrerseits wiederum für Diversity im Detail (in der Unternehmung) sorgen können. Zugegebenermaßen könnte eine Unternehmung hier eine Vorreiterrolle spielen. Dies ist aber eingedenk der Gewinnerzielungsabsicht der Unternehmen nur schwer vorstellbar.

3.2 Diversity –Stand des Wissens

3.2.1 Definitionen

Genauso vielfältig - wie die wörtliche Bedeutung von Diversity ist, ist auch der Umfang an Definitionen und Sichtweisen. Dies macht die Komplexität des Diversity Management deutlich. Sepehri beklagt zu Recht, „dass es erheblichen Mangel an einem umfassenden und ‚all inclusive-Verständnis’ von Diversity gibt“. Eine Vielzahl von Autoren wie zum Beispiel Cox^[40] definieren Diversity hauptsächlich im Kontext vielfältiger Belegschaftsstrukturen. Während Thomas in diesem Zusammenhang kritisiert, dass Diversity erst einmal verstanden und auch vom klassischen Anführungszeichen homogene Ideal" differenziert betrachtet werden muss, da „… in den letzten Jahren viele Diskussionen um Diversity Management geführt wurden, in denen viele Themen ihren Platz unter dem Schirm des Diversity Management fanden….“^[41] Er war es auch, der erstmals in breiter Form Diversity und Managing Diversity empirisch hinterfragte. Becker stellt in seinem Buch „Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt“ ein 3-Ebenen-Modell vor. Er strukturiert die erste Ebene nach Forschungszugänge mit der Methodenorientierten Forschung, Inhaltsorientierten Forschung, Ziel- und Zweckorientierten Forschung, Akteursorientierten Forschung und Kontextorientierten Forschung. Die zweite Forschungsebene stellt er dar mit den Grundlagen, dem theoretischen Zugang und dem empirisch praktischen Zugang. Fast selbstverständlich dabei ist dann der Adressatenbezug als dritte Ebene, mit dem Individuum, der Gruppe und der Organisation. Für die Einordnung der weiteren Begrifflichkeiten wichtig, da in diesem Bereich der Status Quo der Forschung beschrieben werden soll. Im Bereich der Forschung unterscheidet sich die Begriffsauffassung von Diversity vor allem hinsichtlich des Ausmaßes an Inklusion unterscheidender Merkmale der Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen für die Forschung relevant sind. Hayles^[42] hat den am weitesten gehenden Ansatz, wenn er unter Diversity alle Unterschiede fast, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen oder in englisch: „all the ways in which we differ”.^[43] Jedoch divergieren die Auffassungen insbesondere in Bezug auf den Grad, zu denen neben sichtbaren demographischen Unterscheidungsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand, auch nicht sichtbare Merkmale, wie kulturelle Werte und Haltungen und Erfahrungen von Interesse sind.^[44] Einen wichtigen Punkt beleuchtet Becker jedoch, indem er versucht, die Begriffe Diversity Management und Managing Diversity auseinander zu halten und sie gegenseitig auszuspielen. Dem "Celebrating Diversity" als Leitspruch zahlreicher Diversity-Initiativen ist ein Widerspruch inhärent, dessen sich die Organisatoren dieser Programme meist nicht bewusst sind. Managing Diversity nimmt die vorhandene Diversität zum Ausgangspunkt der organisationalen Gestaltung. Ziel ist die Begrenzung der durch die Diversität in den Arbeitsbeziehungen entstehenden Reibungsverluste, meist mit der Folge eines kleinsten gemeinsamen, der homogenen Mehrheit entgegenkommenden, Nenners des Umgangs mit Heterogenität.^[45] Durch das Diversity Management wird dagegen eine marktbezogene Differenzierung mit dem Ziel der Alleinstellung gegenüber den Wettbewerbern angestrebt. Individualität ist nicht nur akzeptiert, sondern als Quelle von Flexibilität Kreativität und Innovationsfähigkeit in höchstem Maße erwünscht. Beide Sichtweisen zusammen repräsentieren genau genommen eine Quadratur des Kreises: eine Gleichzeitigkeit von Gleichheit und Ungleichheit für Änderungen des gesellschaftlichen Kontextes haben bereits zu einer höheren Akzeptanz dieser Gleichzeitigkeit geführt. Managing Diversity als Abbau von Benachteiligung und Diversity Management als Spezialisierung durch den Aufbau Zielbezogener Andersartigkeit kann als Ausdruck einer Arbeitsteilung in der Diversity Forschung als gerechtfertigt angesehen werden.^[46] Autoren wie Krell^[47], Fine^[48] und Cox^[49] verknüpfen ihre Forschungen zum Verständnis von Diversity Management sehr stark mit dem Entwicklungsstand beziehungsweise dem Ist-Zustand einer Organisationen in Richtung einer multikulturellen Organisation. Managing Diversity zielt „… auf eine Veränderung der Organisationskultur – von einer am homogenen Ideal orientierten, das heißt monokulturellen, zu einer multikulturellen Organisation“.^[50] Eine Definition findet sich in dem von Schwarz-Wölzl und Maad im Internet veröffentlichten „Diversity und Managing Diversity Teil 1“: Theoretische Grundlagen vom Zentrum für Soziale Innovation in Wien^[51] mit „…Vermeidung jeglicher struktureller Ausgrenzung, Achtung vor der Individualität jedes einzelnen Menschen und Wertschätzung von sozialen Unterschieden in Geschlecht, Ethnie, Alter, Religion, sozialer Schicht, Lebensstilen, etc. die Elemente vieler Diversity-Definitionen …“. Fine^[52] beschreibt die sichtbaren Unterschiede der Individuen: „…any group of people other than white males” und führt weiter aus: “...people of colour” und erweitert dann auf alle individuellen demographischen Unterschiede: wie “…demographic characteristics such as age, gender, education, ethnicity, nationality, work status” sowie um kulturelle Unterschiede den sogenannten Cultural Diversities: “The primary focus is either on physical characteristics (are about what people look like, such as male/female, white/black, old/young,... or/and cultural characteristics are concerned with beliefs, norms, goals...”. Ebenso bei Stuber^[53]: "Diversity beschreibt das Phänomen der Vielfalt, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht.“ Nach Krell^[54]: „Eine Vielfalt soll nicht mehr „nur“ bezogen sein auf Merkmale wie Geschlecht, Alter oder Ethnien, sondern um Faktoren wie religiöse Überzeugung, sexuelle Orientierung oder Lifestyle erweitert werden…“ zielt Diversity auf jene Unterschiede, die Einfluss auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person haben und in der Arbeitsorganisation mögliche Konfliktquellen darstellen. Diversity bezeichnet all jene menschlichen Eigenschaften, die uns von anderen Menschen unterscheiden. Hierbei kann sich Diversity auf ganz unterschiedliche Merkmale beziehen, wobei es nicht nur um klassische Merkmale wie Geschlecht, Alter oder ethnische Zugehörigkeit geht, sondern auch um nicht unmittelbar erkennbare Merkmale, wie beispielsweise religiöse Überzeugung oder sexuelle Orientierung. Loden und Rosener^[55] unternehmen den Versuch mit dieser Definition von Diversity: „From an objective point of view, it is this vast array of physical and cultural differences that constitutes the spectrum of human diversity. From the subjective point of view, diversity is otherness or those human qualities that are different from our own and outside the groups, to which we belong, yet present in other individuals and groups. Others, then, are people who are different from us along one or several dimensions such as age, ethnicity, gender, race, sexual/affectional orientation, and so on…” dem sehr breiten Begriffsverständnis gerecht zu werden. Vedder^[56] verzeichnet, dass nur wenige Definitionsversuche zu finden sind, "die nicht sofort auf die Dimensionen personeller Vielfalt eingehen. Es fällt offensichtlich schwer, den Begriff allgemein zu fassen“. Er schlägt folgende Definition von Thomas^[57] vor, deren Betonung auf stets gemeinsam auftretenden Unterschieden und Gemeinsamkeiten liegen, anzutreffen in jeglichen Arbeitseinheiten: "Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities.“ Der Vielfalt an Definitionen ist wenig hinzuzufügen. Erst recht keine weitere. Dennoch bleibt die Frage nach der Bewertung einzelner oder aber der Gesamtheit. Insofern bleibt: Im Wesen bleibt aber die Frage, inkludiert das Diversity Management die Wahrnehmung anderer, im Sinne der klassischen Kommunikationsmodelle: Wichtig ist, was der Empfänger empfängt und nicht was der Sender sendet. Es geht nach Auffassung des Autors schon weiter als der Ansatz der klassischen Unterscheidung im Sinne demografischer, ethnischer oder anderer Merkmale, wie auch Religion und soziale Einordnung. Diversity inkludiert auch die zutiefst subjektive Wahrnehmung Anderer im Sinne der Unterschiedlichkeit unter dem Aspekt der Wertschätzung. Dies können sogar Unterschiede sein, die eher den sphärischen Unterschieden zuzuordnen sind.^[58]

Zu beurteilen ist jedenfalls, dass Diversity Management über Diversity (Vielfalt) definiert wird, weniger über Management. Dies mag vor allem daran liegen, dass Diversity Management als „betriebswirtschaftliche Disziplin“ oder noch weitergehend als Unternehmensführungsinstrument strategischen Ausmaßes noch weitestgehend in der Umsetzung in der Praxis unerschlossen ist (Frage: Wie lässt sich mit Diversity Management Geld verdienen oder sparen? Gibt es sogar einen Wertschöpfungsansatz Diversity?) und zum anderen daran, dass die Forschung (mit einigen Ausnahmen) auch noch nicht unter Beweis gestellt hat, dass es einen Benefit (einen Nutzen) stiftet. Die Beweise hierzu müssen erst über Kennzahlen und Kennzahlensysteme erbracht werden. Sprich: durch einen Diversity Management Index.

[...]

^[1] Weichselbaumer, D.: Sally and Peppermint Patty looking for a job. Geschlechtsspezifische Diskriminierung am Arbeitsplatz, in: Freisler-Traub, A., Innreiter Moser, C. (Hrsg.): Zerreißproben. Frauen im Spannungsfeld von Gesellschaft - Beruf - Familie, Linz, 1999, Seite 102

^[2] Vergl. Cowan, J.: The Diverse Workforce, in: Abramms, B.; Simons, G. (Hrsg.): Cultural Diversity Sourcebook, Seite 282

^[3] Erschienen im Gablerverlag, Wiesbaden 2001 auf das im weiteren Verlauf noch ausführlich Bezug genommen wird.

^[4] Eine Giraffe kann selbstverständlich keine Baumstämme bewegen, dies scheint eher eine Aufgabe des Elefanten, da er dies offensichtlich am besten vermag. Dafür ist eine Giraffe eher in der Lage in den Bereichen zu arbeiten, wo der Elefant trotz seiner Höhe nicht mehr hin gelangt.

^[5] Bericht der Forschungsgruppe Wahlen [Hierfür wurden insgesamt 2.118 Interviews in Ostdeutschland aus dem ersten Quartal 2004 ausgewertet]; Datenbasis: Forschungsgruppe Wahlen, Kumulation von Politbarometer-Umfragen in Ostdeutschland (Januar bis März 2004). Telefonische Befragung unter 2.118 zufällig ausgewählten ostdeutschen Wahlberechtigten.

^[6] Heckscher Ohlin Theorem in Borchert, M.: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Heft 3 in 1975, Seite 141

^[7] Werner, H.: http://www.iab.de - Wirtschaftliche Integration und Arbeitskräftewander-ungen: - Das Beispiel Europa am 21.04.05

^[8] Quelle: C. Milbronn, Zeitschrift FORMAT, Verlag News & Networld, Ausgabe 31/07 2007, Seite 41, Wien 2007

^[9] ebenda Seite 40

^[10] ebenda

^[11] Vergl.: Umfrage (repräsentativ) McKinsey Deutschland Mit 356.000 Teilnehmern, ist sie die weltweit größte gesellschaftspolitische Online-Umfrage auf Initiative von McKin sey,

T-Online, Stern und ZDF in 2003

^[12] Vergl. Kreikebaum, H.: Internationale Probleme der Unternehmensethik, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 02/2000, Seite 145

^[13] Ward, K.: International teams: do you have what it takes? in: eco1/2000, Seite 14.

^[14] nach Angaben der Vattenfall AG im Juli 2004

^[15] nach Angaben der Vattenfall AG

^[16] Quelle: Statistisches Bundesamt www.destatis.de am 12.04.2004

^[17] Quelle: www.hernstein.at am 12.2.2006

^[18] Handelsblatt Nr. 71 vom 13.04.05, Seite 20

^[19] Vergl. Employer’s Forum on Disability http://www.employersforum.co.uk/ 25.06.03

^[20] Claßen, M. und Kern, D. veröffentlicht in personalmanager 6/2004

^[21] Vergl. Staehle, W.H., Management, 1991, Seite 65; Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, 1993, Seite 6

^[22] Ebenda Seite 8f

^[23] Etzioni, A., Soziologie 1978, Soziologie der Organisationen, 5. Auflage, München, Juventa Verlag, 1978, Seite 13

^[24] Vergl. Macharzina, K., Unternehmensführung, 1995, Seite 35 f.

^[25] Benser, B.: „Wege für eine nachhaltige Personalentwicklung am Beispiel eines Energieversorgungskonzerns unter Berücksichtigung des demographischen Faktors“ 2004: „Überalterung ist gegeben, wenn die Verteilung der Altersjahrgänge einer Belegschaft in einem Unternehmen eine signifikant ungleiche Verteilung zu Lasten der älteren Jahrgänge verzeichnet. Die "Alterspyramide" eines Unternehmens steht dabei - bildlich gesprochen - auf dem Kopf. Die Spitze bilden die wenigen Jüngeren, den Boden füllen die Älteren aus. Zu diesem Bild gehört eine weitere Annahme. Überalterung tritt dann ein, wenn sich der Saldo der Altersabgänge (Pensionierungen) und der Neuzugänge (Auszubildende, Trainees und Berufsanfänger) entweder nicht mehr ausgleicht (Gleichgewicht) oder zu einer rückläufigen Belegschaftszahl führt. Eine gesunde Fluktuationsbewegung (alt wächst heraus - jung folgt nach) ist im Zusammenhang mit der Entwicklung der absoluten Belegschaftsstärke zu sehen. Nur stark wachsende Unternehmen (Branchen) weisen in der Regel noch das Bild einer Pyramide auf. Wenig wachsende oder in der Belegschaftszahl stagnierende Branchen erscheinen als Säule mit einem ausgeglichenen Saldo. Unternehmen in der Phase der Reorganisation, der Ausgliederung von Nicht-Kerngeschäft-Aktivitäten oder der Schrumpfung zeigen dagegen die angesprochene Überalterung extrem deutlich.“, Diplomica-Verlag, 2004, Seite 47f

^[26] Das rasante Anwachsen von Fachwissen in unserer Gesellschaft lässt es uns unmöglich machen, der alles wissende Fachmann in einem Unternehmen zu sein. Junge Mitarbeiter drängen mit guter Ausbildung und teilweise hohem Spezialwissen in die Firmen. Ältere Mitarbeiter, vor allem in Führungspositionen, sind zum Teil mit der fachlichen Auseinandersetzung überfordert. Angeheizt wird die prekäre Situation noch durch das traditionelle Lohn- und Aufstiegssystem, bei dem die Lohnhöhe und Position im Unternehmen häufig vom Alter und nicht unbedingt von der Leistung abhängig. Der Generationenkonflikt ist daher vorprogrammiert. Der Generationenwechsel sollte daher vorbereitet und teilweise vorgezogen werden. Andernfalls werden sich die jungen und begabten Mitarbeiter dieser Führung entziehen und sich auf eigene Beine stellen. Vergl. Simon, H.: Führung als mysteriöses Phänomen. In: Personalwirtschaft 12/2005, Seite 44 f

^[27] Vergl. Methoden und Indikatoren für die Messung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen in Zusammenhang mit personeller Vielfalt in Unternehmen - Abschlussbericht für die Europäische Kommission - Centre for Strategy & Evaluation Services 10/2003 http//www.europaeische-union.de am 5.01.2006, Seite 11

^[28] Suranyi-Unger, L.: Wirtschaftsphilosophie des 20. Jahrhunderts, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart 1967, Seite 203

^[29] ebenda Seite 223

^[30] Voss, B.: Intercultural management: a journey towards cultural diversity in the workplace, IKO - Verlag für interkulturelle Kommunikation, Frankfurt/M. 1998, Seite 4

^[31] eigene Darstellung in Anlehnung an Sepehri und Wagner

^[32] www.grundig.de am 04.01.2006

^[33] Oertli, M.: io new management. Hg: Zentrum für Unternehmenswissenschaften der ETH Zürich (BWI); Verlagsgruppe Handelszeitung. 74. Jg., Heft 4 in 2005, Seite 11

^[34] http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Competence-Center/Diversity- Management/index.php am 03.01.2006

^[35] Tyrtania, H.: Vielfalt schafft Mehrwert. In: Management & Training. Heft 8 in 2003, Seite 36f.

^[36] Vergl. Personalführung Heft 8 in 2001 Seite 4

^[37] Laut einer Studie der PbS AG München bei 120 mittelständischen IT-Unternehmen wünschen sich 46% mehr Urlaub oder Freizeit und 70% eine adäquate Überstundenregelung mit Freizeitausgleich. Freizeitausgleich spielt eine gewichtige Rolle, wird jedoch zu selten als Mitarbeiterbindende Maßnahme eingesetzt. Die Deutsche Bank spielt durch ihr Konzept „Zeit-Invest“ augenblicklich eine Vorreiterrolle. Danach können Mitarbeiter sowohl Überstunden als auch Teile des Gehalts auf ein Konto einzahlen. Die Guthaben werden in Geld geführt (Überstunden in Lohn umgerechnet). Abgehoben wird der Gegenwert des Geldes in Zeit - so kann der Mitarbeiter, der genug gespart hat, ein bezahltes Sabbatical nehmen. Die Länge des Sabbaticals beträgt zwischen einem Monat und einem Jahr ; Quelle: Gloger, A.: Finden und Binden. In: managerSeminare Heft 49 Juli 2001, Seite 98

^[38] Hilb, M. in Hinterhuber: Das neue strategische Management, 2. Auflage, Gablerverlag, Wiesbaden 2000, Seite 448

^[39] Thomas, R.: Management of Diversity - neue Personalstrategien für Unternehmen, Gabler Verlag, Wiesbaden 2001, Seite 29

^[40] Cox, T. (1993): Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice. San Francisco Seite 11

^[41] Sepehri, P. Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen, Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz, in Hochschulschriften zum Personalwesen, herausgegeben von Rummel und Wagner und Sander, Rainer Hampp Verlag, München und Mehring 2002, Seite 80

^[42] Vergl. Heyles 1996, 105 zitiert nach Wagner D., Sepehri P.: Managing Diversity - Wahrnehmung und Verständnis im Internationalen Management, Personal Heft 9/2000 Seite 458

^[43] Becker, M., Seidel, A. in Diversity Management, Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt, Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2006, Seite 7

^[44] ebenda

^[45] ebenda Seite 10

^[46] ebenda Seite 11

^[47] Krell, G. Mono- oder Multikulturelle Organisationen? Managing Diversity auf dem Prüfstand, in Kadritzke, U. (Hrsg.) 1997: Unternehmenskulturen unter Druck, Neue Managementkonzepte zwischen Anspruch und Wirklichkeit, fhw-forschung 30/31, Berlin, Seite 47-60

^[48] Fine, M.G. 1995, Building Successfull Multicultural Organisations: Challanges and Opportunities, Westport, CT: Quorum Books

^[49] Cox, T. Jr. 1993 Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research and Practice,

Seite 3ff, San Franzisco

^[50] Sepehri, P.: Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen, Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz, in Hochschulschriften zum Personalwesen, herausgegeben von Rummel und Wagner und Sander, Rainer Hampp Verlag, München und Mehring 2002, Seite 101

^[51] Quelle: Schwarz-Wölzl und Maad: Diversity und Managing Diversity Teil 1: Theoretische Grundlagen, herausgegeben vom Zentrum für Soziale Innovation in Wien veröffentlicht unter www.zsi.at/de/publikationen/349/898.html am 25.01.2007 Seite 16

^[52] Fine, M.G. 1996, Cultural Diversity in the workplace, The state of the field In: The journal of business communication 10/1996 V.33/ Nr. 4, Seite 485

^[53] Stuber, M.: Das Potenzial von Vielfalt nutzen - Den Erfolg durch Offenheit steigern. Luchterhand, Neuwied/Kriftel 2004, Seite 12

^[54] Krell, G. 2000: Managing Diversity. Optionen für (mehr) Frauen in Führungspositionen. In: Peters, S./Bensel, N. (Hrsg.): Frauen und Männer im Management. Wiesbaden, Seite 105-123 sowie Krell, Gertraude: Managing Diversity - Chancen für Frauen. in: Kobra (Hg.) Managing Diversity - Ansätze zur Schaffung transkultureller Organisationen. Kobra-Werkstattpapier zur Frauenförderung Nr. 14. Berlin Juni 2000. 27-35.

^[55] Loden, M., Rosener, J.B.: Workforce Amerika, Managing employee diversity as a vital resource. New York: McGraw-Hill 1991, Seite 18

^[56] Vedder, G. Wächter, H./Vedder, G. Führing, M. (Hrsg.): Personelle Vielfalt in Organisationen, München und Mering 2003, Seite 7

^[57] Thomas, R. A diversity Framework, Chembers, M., Oskamp, S., Costanzo, M.: Diversity in organizations, Thousend Oaks 1995 Seite 33

^[58] Gemeint sind nur sehr unscharfe Wahrnehmungen, die dennoch eine Wirkung zeigen.