Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aktualität des Themas
1.2. Zielstellung und Aufbau

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Ziele
2.1.1. Hintergrund und Notwendigkeit von Zielen
2.1.2. Arten und Inhalte von Zielen
2.2. Kennzahlen
2.2.1. Bedeutung und Funktion von Kennzahlen
2.2.2. Klassifizierung und Grenzen von Kennzahlen
2.3. Ziel- und Kennzahlensysteme
2.4. Total Productive Management - TPM
2.4.1. Wertschöpfung und Verschwendung im Produktionsprozess
2.4.2. Absichten von Total Productive Management
2.4.3. Inhalte und Schritte von TPM

3. Der Einsatz von Zielen und Kennzahlen innerhalb von TPM
3.1. Bedeutung der Produktionsabteilung
3.2. Ziele für die Produktion – die Basis unternehmerischen Handelns
3.2.1. Abstimmung und Zielauflösung
3.2.2. Ziele für die Produktion auf der Werks-/Bereichsebene
3.2.3. Ziele auf der Gruppenebene in der Produktion
3.3. Kennzahlen im Produktionsprozess – die Potentialebene
3.3.1. maschinenbezogene Kennzahlen
3.3.2. mitarbeiterbezogene Kennzahlen
3.3.3. finanzielle Kennzahlen

4. Die Verbesserung im Produktionsprozess mit TPM
4.1. TPM-Maßnahmen – die Prozessebene
4.1.1. Ermitteln der Hauptverluste – Kennzahlencockpit
4.1.2. Aufgreifen der Potentiale in TPM – Maßnahmen
4.1.2.1. Das PDCA / SDCA Prinzip
4.1.2.2. Kobetsu Kaizen - fokussierte Verbesserungen
4.2. Visualisierung – die Prozessunterstützung
4.2.1. Hintergrund von Visualisierungen
4.2.2. Anforderungen und Gestaltung der Darstellung
4.3. Verbesserungen mit TPM – die Handlungsebene
4.3.1. Erzielen von Kostenreduzierungen
4.3.2. Erreichen von sichtbaren und kontrollierten Verbesserungen
4.4. Controlling von TPM – die Handlungssteuerung
4.4.1. Probleme und Aufgaben des Controlling
4.4.2. Ansätze für ein TPM–orientiertes Controlling

5. Abschließende Zusammenfassung

IV. Literaturverzeichnis
a) Bücher / Monographien
b) Aufsätze aus Sammelwerken
c) Aufsätze aus Zeitschriften
d) Arbeitspapiere / Broschüren
e) sonstige Unterlagen

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette im Unternehmen

Abbildung 2: Gesamtanlageneffektivität im TPM Konzept

Abbildung 3: TPM Aufbau – Basisprogramm mit 4 Säulen

Abbildung 4: Effizienz und Effektivität im Produktionsprozess

Abbildung 5: Verbindung der Zielinhalte im Unternehmen

Abbildung 6: Zielauflösung und Ergebniskontrolle im TPM Konzept

Abbildung 7: Darstellung einer Zielpyramide im Produktionsunternehmen

Abbildung 8: Komponenten der Gesamteffektivität und Zielsetzungen

Abbildung 9: TPM Kennzahlen auf der Werks- /Bereichsebene

Abbildung 10: Verluste der Anlage im Produktionsprozess

Abbildung 11: Verluststruktur für eine Produktionsanlage

Abbildung 12: PDCA und SDCA Zyklen in der TPM Verbesserung

Abbildung 13: Verlustdarstellung der Anlagenbauteile

Abbildung 14: Visualisierungen von Zielen, Kennzahlen und Verlusten

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: 16 Verlustarten im Produktionsprozess

Tabelle 2: Auszug aus dem Auditbogen für die Säule „Beseitigung von Schwerpunktproblemen“

Tabelle 3: Beispiel eines Zielsystems im Produktionsbereich

Tabelle 4: Ziele in den Gruppen des Produktionsbereichs

Tabelle 5: Produktionsbericht für die Verlusterfassung an der Anlage

Tabelle 6: Auszug aus der Zielübersicht für die Gruppen

Tabelle 7: Auszug aus dem Zielsystem für den Produktionsbereich

Tabelle 8: 14 Grundsätze der Qualitätsbewegung nach Deming

Tabelle 9: Unterschiede von Kontrolle und Controlling im Unternehmen

1. Einführung

1.1. Aktualität des Themas

Unternehmen befinden sich in einem komplexen wirtschaftlichen Umfeld. Dieses ist geprägt von schnelllebigen und globalisierten Märkten, einem verschärften internationalen internen und externen Wettbewerb, von nüchtern kalkulierenden und anspruchsvollen Kunden, kurzen Produkt- und Technologielebenszyklen, von Produktvielfalt, zunehmender technischer Komplexität sowie von einem steigenden Preis- und Kostendruck.^[1]

Neben einer exzellenten Qualität, hoher Flexibilität, umfassendem Service am Kunden und der Reduzierung von Durchlaufzeiten, sind vor allem Steigerungen der Effizienz Erfolgsfaktoren, damit Unternehmen Wettbewerbsvorteile erringen.^[2]

„Das Ziel heißt Kostensenkung!“ (Taiichi Ohno, 1978)

Bereits vor 30 Jahren stellte der Vater des Toyota-Produktionssystems fest, dass der Ausdruck „Effizienz“ in der Industrie insbesondere Kostenreduzierung bedeutet. Nur darüber kann ein Gewinn erzielt werden. Die Formel, Verkaufspreis = Kosten + Gewinn, hat in einer wettbewerbsorientierten Industrie keinen Platz mehr, denn sie macht den Kunden für alle Kosten verantwortlich. Doch die einzige Frage ist, ob das Produkt für den Käufer einen Wert besitzt oder nicht.^[3]

Ein wesentliches Kriterium zur Effizienzsteigerung sind Spitzenleistungen in der Produktion.^[4] Massenfertigung oder große Lose machen die Wertschöpfungsketten transparent und es bieten sich viele Ansatzpunkte für Kostenreduzierungsaktivitäten. Diese stoßen bei ansteigender Produkt- und Variantenvielfalt sowie in komplexen und hoch technisierten Produktionsprozessen jedoch an ihre Grenze.^[5] Um die Effizienz zu verbessern, müssen Verschwendungen innerhalb der Prozessketten genau identifiziert werden und Maßnahmen zu einer schrittweisen Steigerung der Effizienz abgeleitet werden.^[6] Hierfür ist ein ganzheitliches und prozessorientiertes Managementkonzept, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Entfaltung bringt, um den Produktionsprozess nachhaltig zu optimieren, ein Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens.^[7]

Reorganisationsprojekte beginnen in der Praxis meist erfolgversprechend. Sie werden aber oftmals nicht konsequent umgesetzt und verlieren an Dynamik, obwohl die Grundlagen zum Teil in kodifizierten Unternehmensleitlinien festgehalten sind.^[8] Die Gründe liegen unter anderem in der verzögerten Erkenntnis, wie kontinuierliche Verbesserungen funktionieren, und in konzeptionellen Fehlinterpretationen. Zudem aber auch an fehlenden oder falschen Zielsetzungen und an der Konzentration auf das Messen von Resultaten und nicht der Prozesse, um Fortschritte systematisch zu erreichen.^[9]

Actuality of the subject

Enterprises are in a complicated economic sphere. This is stamped by fast-moving and globalize markets, an increased international internal and external competition, from soberly calculating and demanding customers, short product and technology life cycles, from product variety, increasing technical complexity as well as by a rising prize pressure and cost pressure.

"The purpose is called reduction in costs!" (Taiichi Ohno, 1978)

Already 30 years ago the father of the Toyota-production system found out that the expression "efficiency" signifies in particular cost reduction in the industry. Only with reference to that a profit can be achieved. The formula, retail price = costs + profit, has no more place in an industry oriented to competition, because it holds responsible the customer for all costs. However, the only question is whether the product owns a value or not for the buyer.

An essential criterion to the efficiency increase is top achievements in the production. Mass manufacturing or big lots make the value added chains clear and many opening points come up for cost reduction activities. Nevertheless these bump to their border with rising product variety and variation variety as well as in complicated and high mechanized production processes. To improve the efficiency, wastes within the process chains must be exactly identified and measures to a gradual increase of the efficiency be derived. For this a key to the success of the enterprise is a comprehensive and process-oriented management draught that the abilities of the employee bring to the development to optimize with lasting effect the production process.

Reorganization projects begin in practice mostly promising. However, they are not often moved strictly and lose to dynamism, although the bases are held on partly in codified enterprise guidelines. Among the rest, the reasons recline in the delayed knowledge how continuous improvements operate, and in conceptual false interpretations. Besides, however, also in missing or wrong objectives and in the concentration on the measuring of results and not of the processes to reach progress systematically

1.2. Zielstellung und Aufbau

Zur Steuerung eines solchen Managementkonzepts muss ein mehrdimensionales Zielsystem mit vertikaler Auflösung eingerichtet werden, mit einem horizontalen Fokus auf die Hauptfaktoren Zeit („immer schneller“), Qualität („immer besser“) und Kosten („immer günstiger“).^[10] Dieses System vereint die Ansatzpunkte der Kundenorientierung, der kontinuierlichen Verbesserung und der Prozessorientierung, um die drei genannten Faktoren gleichzeitig zu optimieren.^[11]

Neben der Zielorientierung ist eine Neuausrichtung im Kostenmanagement nötig und es stellen sich neue Anforderungen an das Controlling. Dabei spielt die Messung der richtigen Variablen im Produktionsprozess eine entscheidende Rolle.

„Wir machen was, aber wir sehen nichts!“

(Juli 2007, 3 Jahre nach der Einführung von TPM)

Erst über Leistungskennzahlen lassen sich Verschwendungen zweckmäßig identifizieren und Kostenreduzierungspotentiale erkennen. Voraussetzung hierfür bildet die Transparenz der Prozesse, die über Methoden des Selbstcontrollings an den Wertschöpfungsaktivitäten und über Instrumente der Visualisierung erreicht wird. Nur so lassen sich verborgene Potentiale schnell analysieren und Verbesserungen spürbar und zeitnah nachvollziehen.^[12]

Das Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist die Darstellung dieser Ausgangspunkte zur Unterstützung von einem Problemlösungs- bzw. Verbesserungskonzept. Im Abschnitt 2 werden in diesem Sinn die theoretischen Grundlagen zu Zielen, Kennzahlen und dem TPM Konzept gelegt. Im 3. Abschnitt werden eine auf TPM gerichtete Zielauflösung und die Ableitung von entsprechenden Kennzahlen für den Produktionsprozess aufgezeigt. Die zielgerichtete Ermittlung der Verluste und eine strukturierte Überleitung in TPM-Maßnahmen, um Verbesserungen mit einem Fokus auf die TPM Ziele zu erlangen, werden im Abschnitt 4 dargestellt. Daneben finden sich Ausführungen zum Einsatz eines visuellen Managements sowie die Anforderungen an das Produktionscontrolling und Ansätze für ein auf TPM ausgerichtetes Controlling der Prozesse.

Den praktischen Ansatzpunkt der Arbeit bildet ein Audit, das den Einsatz, die Umsetzung und die Schwachstellen eines solchen Management-Kreislaufs innerhalb von TPM bewerten und aufdecken soll. Die Inhalte und Fragen des Audits werden im folgenden Text an der entsprechenden Stelle, den Bezug herstellen und die Ausführungen unterstützen.

Purpose position and construction

To the control of such a management draught a multidimensional target system must be furnished with vertical resolution, with a horizontal focus on the main factors time ("faster and faster"), quality ("better and better") and costs ("more and more favorably"). This system unites the beginning points of the customer orientation, the continuous improvement and the process orientation to optimize the three called factors simultaneously. Beside the purpose orientation a new adjustment is necessary in the cost management and new requirements for the Controlling. Besides, the measurement of the right variables in the production process plays a determining role.

"We are doing something, but we see nothing!"

(July, 2007, 3 years after the introduction of TPM)

Only about achievement identification numbers wastes reveal themselves suitably identify and cost reduction potentials. Precondition for these forms the transparence of the processes which is reached about methods of self-controlling in the added value activities and over instruments of the visualization. Merely so concealed the potentials can be analyzed fast and improvements perceptibly and understand in a contemporary way.

The purpose of the scientific work is the representation of these starting points to the support of a problem solution or improvement draught. In the segment 2 the theoretical bases are laid in this sense to target figures, management ratios and the draught TPM. In the 3rd segment a purpose resolution directed on TPM and the derivation are indicated by suitable identification numbers for the production process. The purposeful inquiry of the losses and a structured transition in TPM measures to attain improvements with a focus on the purpose of TPM are shown in the segment 4. Besides executions are found for the application of a visual management as well as the requirements for the controlling in the production and attempts for a controlling of the processes straightened on TPM.

The practical starting point forms an audit which values the application, the conversion and the weak spots of such a management circulation within TPM and lays the table. The contents and questions of the audit review will support in the following text at the suitable place, the relation produce and the executions.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Ziele

2.1.1. Hintergrund und Notwendigkeit von Zielen

Ein Zielsystem spielt eine herausragende Rolle und ist ein wesentliches Element im Unternehmen. Dieses System richtet sich am ökonomischen Prinzip aus, da es als wirtschaftliche Handlungsbasis angesehen wird. Um das Prinzip in der Praxis zu realisieren, benötigt ein Unternehmen konkrete Zielstellungen, die sich in den Unternehmenszielen abbilden.^[13]

Als Ziel wird ein angestrebter zukünftiger Zustand verstanden, den ein Unternehmen zu erreichen versucht, der nach Inhalt, nach Zeit und nach Ausmaß genau bestimmt ist, und dessen Erreichen von entsprechenden Maßnahmen abhängig ist.^[14]

Ziele stellen Sollvorschriften für das Handeln, und somit für alle Aktivitäten eines Unternehmens, dar, die ohne eine entsprechende Zielüberwachung nicht gesteuert werden können.^[15]

„Jedes Unternehmen benötigt klare Ziele, um den Erfolg messbar

und den Fortschritt sichtbar zu machen.“

Aufgabe der Unternehmensführung ist es, Ziele auf allen Ebenen festzulegen und zu kommunizieren. So erhalten alle Mitarbeiter Prinzipien und Prioritäten, um sich bewusst mit der Zukunft zu beschäftigen, die Unternehmensziele zu erreichen und Werte zu schaffen.^[16]

Ziele geben Kriterien vor, die zum Agieren führen und optimale, also dem Ziel entsprechende Handlungen und Entscheidungen ermöglichen.^[17] Zudem lassen sich die Ergebnisse anhand der Zielkriterien messen und beurteilen. So wird eine Leistungsbeurteilung (engl.: Performance Measurement) des Unternehmens realisiert.^[18]

Unternehmensziele ergeben sich aus den Bedingungen des Umfelds, an denen es sich ausrichten muss.^[19] Zusammen mit der Umfeld- und der Ergebnissteuerung ist die Zielsteuerung ein wichtiger Bestandteil der operativen und strategischen Steuerung des Unternehmensgeschehens.^[20] Das Führen über Zielvereinbarungen (engl.: Management by Objectives) und das Controlling wachsen hierbei eng zusammen, denn das Denken und Arbeiten mit Zielen ist Voraussetzung für ein wirksames Controlling.^[21]

Ziele sind somit die Grundlage zur Rechtfertigung von Handlungen, für Motivation, Information und Kommunikation und ein Maßstab der Leistungsbeurteilung.^[22] Eine zielorientierte Unternehmenskultur qualifiziert ein Unternehmen zu einer wettbewerbsfähigen Stellung.^[23]

2.1.2. Arten und Inhalte von Zielen

Unternehmensziele lassen sich in verschiedene Kategorien unterteilen. So in:

- monetäre Ziele , die sich in Geldeinheiten messen lassen und nicht-monetäre Ziele , die sowohl ökonomische, ökologische, soziale oder gesellschaftliche Inhalte haben können;
- kurz-, mittel- und langfristige Ziele , wodurch das Ziel eine zeitliche Dimension erhält;
- Haupt- und Nebenziele , die eine Gewichtung zum Ausdruck bringen;
- Ober-, Unter- und Zwischenziele , die die Ziele in eine hierarchische Beziehung zueinander stellen und Inhalte vertikal übertragen;
- Sachziele , die im Leistungsprozess verwirklicht werden und Formalziele , die übergeordnete Grundlinien unternehmerischen Handelns darstellen.^[24]

In der Literatur finden sich noch weitere Einordnungen, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.^[25]

Die Sach- und Formalziele sind bei der ökonomischen Betrachtung am bedeutsamsten, da sich aus ihnen die Leistungs-, Finanz- und Erfolgsziele für das Unternehmen ableiten.^[26]

Formalziele, als ergebnisorientierte Ziele, nennt man auch Erfolgsziele. Sie beziehen sich auf die Inhalte Produktivität, Wirtschaftlichkeit, die einer Umsatzmaximierung und Kostenminimierung dienen sollen, und auf die Rentabilität, die den Gewinn betrachtet.^[27] Sie stehen über den Sachzielen und aus ihnen ergeben sich sachunabhängige generelle Verhaltensvorschriften.^[28]

Sachziele, als prozessorientierte Ziele, beinhalten Produktziele, Kundenziele, Ziele der Leistungserstellung, Potentialziele und insbesondere im Rahmen der Leistungsbeurteilung, Ziele der Prozessbeherrschung, wie Qualität, Flexibilität und Zeit.^[29] Daneben zählen soziale und ökologische Ziele und Führungs- und Organisationsziele in diesen Bereich. Sachziele werden an den Formalzielen ausgerichtet und beschreiben den Sinn der wirtschaftlichen Unternehmensaktivitäten.^[30]

Die Liquidität, als weiteres grundlegendes Unternehmensziel, wird in den Fachbüchern an unterschiedlichen Positionen eingeordnet, und findet sich sowohl in den Sach- als auch den Formalzielen wieder.^[31]

Neben den Zielarten, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen sollen, ist eine weitere Operationalisierung der Ziele notwendig. Um Abweichungsanalysen zu ermöglichen, liegt hierbei das Augenmerk auf dem konkreten Zielinhalt, dem angestrebten Zielausmaß, der zeitlichen Festlegung, der Zielerreichungsrestriktion, der personellen Zuständigkeiten, der Ressourcenverfügbarkeit und nicht zuletzt auf der Transparenz der Zielsetzung. Diese wird erreicht durch eine Konkretisierung in Form von Kennzahlen.^[32]

2.2. Kennzahlen

2.2.1. Bedeutung und Funktion von Kennzahlen

Unter Kennzahlen werden Größen verstanden, die über einen quantitativ messbaren Tatbestand in aussagekräftiger, verdichteter Form informieren.^[33]

Konkreter gesagt, besteht die Aufgabe von Kennzahlen darin, die Komplexität von betriebswirtschaftlichen Sachverhalten auf ein überschaubares Maß zu reduzieren.^[34]

Die Ableitung von Kennzahlen hat ihren Ausgangspunkt bei den Formal- und Sachzielen. Dieser Ansatz ist von großer Bedeutung, da aussagefähige Kennzahlen die Unternehmensziele wiedergeben müssen. Kennzahlen werden erst dann zu Zielmaßgrößen, wenn in ihnen die Zielinhalte klar zum Ausdruck kommen und messbar werden.^[35]

Die Messung der richtigen Größen hat dabei viel mit der Sicherung des zukünftigen Erfolgs zu tun. Unternehmensführungen benötigen gute Daten, um einen erfolgreichen Weg zur Entwicklung einzuschlagen. Kennzahlen sind ein Bestandteil der gesamten Erfolgsstrategie des Unternehmens, da sie für die Entscheidungsfindung und das Handeln maßgebend sind.^[36]

„Es ist wichtig, nicht nur ein Gefühl für die eigenen Leistungen

zu haben, sondern diese auch zu kennen.“^[37]

Der Zweck von Kennzahlen liegt in der Kontrolle der Zielerreichung und in der Handlungssteuerung.^[38] Die Ziele des Unternehmens werden konkretisiert und so zur Leistungstransparenz, Kommunikation und Motivation beigetragen.^[39] Zudem werden Kennzahlen, mittels der bereitgestellten Daten, als Informationsinstrument genutzt. Durch die sinnvolle Verwertung werden eine Selbstregulierung und ein Selbstcontrolling erreicht.^[40] Die Funktionen von Kennzahlen lassen sich wie folgt aufschlüsseln:

- gestatten eine Abbildung des Ist-Zustandes und eine Beurteilung der eigenen Stellung,
- ermöglichen ein frühzeitiges Aufzeigen von Abweichungen und Problemen,
- treffen Aussagen zu Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen,
- bilden die Basis für Gegensteuerungsmaßnahmen und die Festlegung von Zielvereinbarungen,
- ermöglichen durch Gegenüberstellung Betriebsvergleiche (engl.: Benchmarking)^[41]

Mit Blick auf eine Prozessorientierung ist die Kontrolle der Prozesse der Schlüssel zu exzellenten Leistungen in der Produktion. Durch Kennzahlen lassen sich Leistungsverluste und Verschwendungen systematisch identifizieren und gezielte Verbesserungsmaßnahmen einleiten.^[42]

2.2.2. Klassifizierung und Grenzen von Kennzahlen

In der Literatur finden sich verschiedene Merkmale zur Strukturierung von Einzelkennzahlen. Die wichtigsten Kriterien sind dabei die Form, der Objektbezug, die Zielorientierung und der Wirkungsbereich.^[43] Die formale Klassifizierung findet in absolute Grundzahlen und relative Verhältniszahlen statt. Grundzahlen sind zumeist Einzelwerte, die erst beim Soll-Ist-Vergleich ihre Bedeutung erhalten, da diese sonst nur schwer nachvollziehbar ist. Die Verhältniszahlen werden weitergehend in Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen eingeteilt. Sie stellen zusammenhängende Sachverhalte zueinander in Beziehung und ermöglichen die Verdichtung vieler Daten und Zahlen zu Schlüsselzahlen.^[44]

Beim Objektbezug lassen sich Kennzahlen hinsichtlich Mengen-, Zeit- und Wertgrößen unterscheiden. Diese lassen sich auch als monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen bezeichnen. Die Klassifizierung entsprechend der Zielorientierung ist in vorlaufende und nachlaufende Kennzahlen möglich, je nachdem ob eine Ursache analysiert oder ein eingestellter Zustand überwacht werden soll. Die Einordnung einer Kennzahl in den Wirkungsbereich richtet sich nach der Unternehmensebene, auf der sie verwendet werden.^[45]

Neben dieser Einteilung können Einzelkennzahlen im Unternehmen zudem bei strategischen-, operativen- und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eingeordnet werden. Diese Klassifizierung findet in aktuelleren Kennzahlensystemen, mit verstärktem Fokus auf eine Leistungsmessung (Balance Scorecard), Anwendung und ist für Managementkonzepte wie TPM von großer Bedeutung. Der Hintergrund liegt darin, dass neben der Kontrolle der Strategie- und Unternehmenszielumsetzung und des Unternehmenserfolges, auch Kennzahlen zur Prozessleistung und zur Prozesslenkung eingebunden werden. So finden sich neben den vergangenheitsorientierten, den finanziellen Kennzahlen auch aktuelle Prozess- und Leistungskennzahlen wieder.^[46]

Probleme und Grenzen der Kennzahlenverwendung treten meist bei der Auswahl und Anzahl der „richtigen“ Messgrößen auf.^[47] Viele Kennzahlen beruhen auf Aberglauben und Tradition, aber nicht auf harten, objektiven Daten.^[48] Vielfach werden Kennzahlen ohne entsprechende Zielsetzungen implementiert.^[49] Probleme gibt es zudem bei der Vergleichbarkeit, da die Bezugsgrößen nicht exakt definiert werden.^[50] Daneben sind Probleme bei der zeitnahen Erfassung und Aufbereitung der Daten, vor allem in der Startphase, möglich.^[51] Auch bei der Benutzerfreundlichkeit, und der unternehmensweiten einheitlichen Definition und Nachvollziehbarkeit gibt es Schwierigkeiten.^[52] Des Weiteren setzt das Fehlen von Erfahrungen und Einschätzungen der Kennzahlennutzung häufig eine Grenze. Problematisch ist zudem die unterschiedliche Beurteilung der Kennzahlen innerhalb der aufeinandertreffenden Sichtweisen, kaufmännisch und technisch.^[53] Hierzu können auch fehlende Akzeptanz und Desinteresse eine unternehmensinterne Hürde darstellen.^[54]

2.3. Ziel- und Kennzahlensysteme

Ein Zielsystem kann man es als geordnete Gesamtheit von einzelnen Zielen verstehen, zwischen denen Beziehungen existieren oder hergestellt werden können.^[55] Die Notwendigkeit eines Zielsystems ergibt sich aus der Verfolgung von zahlreichen unterschiedlichen Zielen innerhalb eines Unternehmens. Diese müssen in eine sinnvolle Ordnung gebracht werden, um den Zielplanungsprozess zu organisieren und die Zielerreichung nachvollziehbar zu machen. Ein hierarchischer Unternehmensaufbau muss seine Analogie in einer Zielhierarchie wiederfinden.^[56] Zielsysteme sind daher durch einen pyramidenförmigen Aufbau geprägt, in der die obersten Unternehmensziele vertikal auf die tiefer liegenden Zielebenen heruntergebrochen werden.^[57] Die Strukturierung der Ziele macht eventuelle Ausprägungen von Ziel- und Interessenkonflikten erkennbar. Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Zielen lassen sich hieraus über Gewichtungen entsprechend berücksichtigen.^[58]

Daneben ermöglicht ein Zielsystem einen schnelleren Überblick über die Ausprägungen der wesentlichen Zielinhalte, die sich in unabdingbar zu erfüllende Ziele (Umwelt, Sicherheit) und so günstig wie möglich zu realisierende Ziele (bspw. Kosten-, Zeitreduzierungen) unterteilen.^[59] Unternehmensführungen können bei der Entscheidung über Maßnahmen die Wichtigkeit über Handlungsfelder gezielter erkennen.^[60]

Kennzahlensysteme stellen eine Gesamtheit von geordneten Einzelkennzahlen dar.^[61] Sie sind mit dem Anliegen von Zielsystemen vergleichbar. Werden mehrere Kennzahlen zusammenhangslos nebeneinander verwendet, gelangt man zu verwirrenden und widersprüchlichen Aussagen. Kennzahlensysteme geben die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Einzelkennzahlen, und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen, wieder. Das Unternehmen erreicht eine Informationsverdichtung und eine bessere Übersichtlichkeit.^[62] Auch die Kennzahlensysteme besitzen eine hierarchische Struktur. Es besteht die Möglichkeit jede Kennzahl durch ein herunter brechen auf die nächste Ebene näher zu analysieren und Ursachen immer detaillierter einzugrenzen.^[63]

Die Bedeutung von Kennzahlensystemen liegt darin, dass sich die Wirkung von Veränderungen einer Größe über die Bandbreite aller Kennzahlen aufzeigen lassen und somit deren Wichtigkeit ersichtlich wird.^[64] Es kommt aus diesem Grund bei der Gestaltung auf eine sinnvolle Menge an Größen an und diese auf die wesentlichsten Größen zu beschränken.^[65]

Die Funktionen von Ziel- und Kennzahlensystemen überschneiden sich in der Literatur. Die Hauptanliegen sind beinahe übereinstimmend, da beide Systeme im Unternehmen aufeinander aufbauen sollten und somit zum gegenseitigen Spiegelbild werden müssen.^[66] Wichtig sind vor allem der Informationscharakter und die Steuerungsfunktion.^[67] Im Rahmen der Steuerung sind die Motivation der Entscheidungsträger und der Mitarbeiter, die Leistungskontrolle und die Koordination von Handlungsalternativen durch die Systeme herauszustellen.^[68] Daneben findet sich noch die Funktion als Analyseinstrument der Unternehmensleistung, bezogen auf die eigene Situation oder im Vergleich mit Mitbewerbern.^[69]

Andere Verwendungsmöglichkeiten ergeben sich durch eine Zuordnung der Systeme. Ein stellenspezifisches System gibt Ziele und Größen für organisatorische Einheiten vor. Hieraus ergeben sich für den entsprechenden Bereich die Entscheidungen. Hintergrund ist die Verteilung von Handlungs- und Entscheidungskompetenzen, eine Steigerung der Motivation, ein koordiniertes Handeln und das Heranziehen für Führungskräfte- bzw. Gruppenziel-vereinbarungen. Ein entscheidungsproblemspezifisches System ist hingegen auf ein abgegrenztes Problemfeld bezogen. Die Entscheidungsfelder sind hierbei durch Handlungssituationen bestimmt, in denen die Ziel- und Kennzahlensysteme bei sachlichen und situationsabhängigen Entscheidungen die Auswahl und Bewertung von Alternativen ermöglichen. Bezogen auf den Produktionsprozess lassen sich mit diesen Systemen Aktivitäten zur Reduzierung der Durchlaufzeiten oder zur Erhöhung der Qualität als Zielsetzung heranziehen und bearbeiten.^[70]

Für Unternehmen gibt es kein allgemein gültiges und akzeptiertes Ziel- bzw. Kennzahlensystem, mit festen Kriterien, sondern diese sind einem ständigen Wandel und Anpassungsprozess unterworfen.^[71]

Feststellen lässt sich das es bisher kein Ziel- und Kennzahlensystem gibt, das speziell auf die Produktionsabteilung ausgerichtet ist.

2.4. Total Productive Management - TPM

2.4.1. Wertschöpfung und Verschwendung im Produktionsprozess

Wie Eingangs bereits herausgestellt haben Spitzenleistungen in der Produktion, hinsichtlich der Effizienz, einen wichtigen Anteil an der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Unter Produktion wird die Leistungserstellung durch die Kombination verschiedener Einsatzfaktoren (Produktionsfaktoren) verstanden.^[72] Die Produktion ist ein Leistungsprozess zur Erstellung von Gütern oder zur Erbringung von Dienstleistungen.^[73]

Grundlage der Produktion bilden die Produktionstheorie und die Kostentheorie. Gegenstand der Produktionstheorie ist die Beziehung zwischen der Menge der erstellten Leistungen (engl.: Output) und dem Einsatz an Produktionsfaktoren (engl.: Input). Die Kostentheorie stellt, beruhend auf der Produktionstheorie, den zu Preisen bewerteten Input dem wertmäßigen Output gegenüber.^[74] Mit anderen Worten wird die technische und ökonomische Prozesseffizienz - die Wertschöpfung im Produktionsprozess - dargestellt.^[75] Dieser Begriff gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist zu einem zentralen Punkt für die Aktivitäten im Unternehmen geworden.^[76] Um eine hohe Prozesseffizienz zu erreichen, müssen die Leistungsprozesse auf allen Stufen der Wertschöpfung an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden.^[77]

Der Produktionsprozess, als spezielle Art der Leistungsprozesse, gehört zu den Kernaktivitäten der Wertschöpfung im Unternehmen. Dieser Bereich, zu dem auch die Entwicklungsabteilung oder der Vertrieb gehören, ist im Unternehmen in erster Linie bedeutsam, da dort der vom Kunden gewünschte Nutzen geschaffen wird.^[78] Daneben gibt es im Unternehmen die Hilfsaktivitäten, zu denen bspw. die Instandhaltung gezählt wird, und die administrativen Aktivitäten, wie das Controlling oder allgemein die Verwaltung.^[79]

„Die Wettbewerbsfähigkeit ist abhängig vom Grad

der Wertschöpfung im Produktionsprozess!

Wertschöpfend ist hierbei nur was der Kunde zu zahlen bereit ist!“^[80]

Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit muss sich jedes Unternehmen auf kundenorientierte Prozesse ausrichten.^[81] Bei der Betrachtung der Wertschöpfungskette geht es in anlagenintensiven Unternehmen nicht mehr um die verlustbedingten Kosten, sondern um die Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten und um entgehende Wertschöpfungsbeiträge.^[82]

Die Charakterisierung von wertschöpfenden Tätigkeiten erfolgt dabei über drei Eigenschaften. Wertschöpfung ist dann gegeben wenn der Kunde für eine einwandfreie Leistung bezahlt, d.h. die bereits beim ersten Mal fehlerfrei, zur vereinbarten Zeit, in vereinbarter Menge, am gewünschten Ort verfügbar ist und über einen Leistungsprozess entstanden ist.^[83]

Betrachtet man die Durchlaufzeit eines Produktes, als Zeit vom Auftrag über die Planung zur Konstruktion und weiter über die Produktion bis zur Auslieferung, lassen sich die zahlreichen Einzeltätigkeiten analysieren und einordnen.^[84] Die Theorie der Verschwendungsvermeidung unterteilt diese in wertschöpfende Handlungen (engl.: value added) und nicht wertschöpfende Handlungen (engl.: non value added). Ergänzend werden die wertschöpfenden Handlungen in vermeidbare und unvermeidbare Tätigkeiten eingeteilt.^[85] Jede nicht wertschöpfende aber vermeidbare Tätigkeit muss identifiziert werden, die Verschwendung muss beseitigt werden, denn so ergeben sich Ansatzpunkte für Rationalisierungen.^[86] Verschwendungen entstehen immer dann, wenn Ressourcen bzw. Input (bspw. Arbeit, Material, Geld, Zeit, Information) ineffizient genutzt werden. In der Organisationstheorie bezieht sich diese Ansicht auf alle organisatorischen Defizite, die es verhindern, aus den Möglichkeiten Vorteile zu erreichen. Das bezieht sich auf die Arten von Verschwendungen, die in nachlässigen und selbstzufriedenen Unternehmen häufig anzutreffen ist.^[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungskette im Unternehmen^[88]

Bezogen auf den gesamten Wertschöpfungsprozess gehören zu den bedeutenden Verschwendungen: Überproduktion, hohe Umlaufbestände bzw. Lagerhaltung, Transport, Wartezeiten, lange und ungünstige Arbeitsprozesse, unnötige Bewegung und auftretende Fehler bzw. defekte Teile.^[89]

Die Einteilung kann jedoch auch gesondert auf die Durchlaufzeit im Produktionsprozess, als Teil des gesamten Durchlaufs, bezogen werden. Hierbei lassen sich die Verluste noch weitergehender und präziser segmentieren. Eine differenzierte Betrachtung ergibt sich bei einer Aufschlüsselung in die 16 Verlustarten in der Produktion.^[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: 16 Verlustarten im Produktionsprozess

Eine Verfeinerung ermöglicht die Zuordnung der Verschwendungsquellen auf den „Verursacher“ und erlaubt zielorientiert konkrete Maßnahmen zur Verlustquellenbekämpfung einzuleiten und durchzuführen.^[91]

Für beide Gruppierungsvarianten lässt sich festhalten, dass die Verschwendungen durch eine Konkretisierung greifbarer werden. Hieraus ergibt sich eine proaktive Verbesserung, da auch Kleinigkeiten identifiziert werden können und alle Mitarbeiter eingebunden werden.^[92]

Für den weiteren Verlauf soll der Ansatz des TPM Konzepts als Grundlage dienen, da dieser betrachtet werden soll. Bei TPM, dessen Ausgangspunkt im Instandhaltungsmanagement liegt, werden die nicht wertschöpfenden vermeidbaren Tätigkeiten in 6 große Verlustquellen eingeordnet.^[93] Das liegt in der Zielsetzung von TPM begründet und wird nachfolgend näher dargestellt. Zu diesen sechs Verlustarten gehören:

- Anlagenausfälle bei technischen oder organisatorischen Problemen
- Rüst- und Einrichtverluste
- Leerlauf und Arbeitunterbrechungen bzw. Kurzstillstände
- verringerte Taktgeschwindigkeit gegenüber dem Solltakt
- Anlaufschwierigkeiten
- Prozessfehler wie Ausschuss, Nacharbeit^[94]

Bei einer zusammengefassten Systematisierung der Verschwendungen lassen sich die Anlagenausfälle sowie Rüst- und Einrichtverluste den Verfügbarkeitsverlusten zuordnen. Zuvor sind noch geplante (Pausen, Inspektionen) von ungeplanten (Störungen, Reparaturen) Verlusten zu unterscheiden. Die Kurzstillstände und Geschwindigkeitsverluste stellen Leistungsverluste dar. Anlaufverluste, Ausschuss und Nacharbeit zählen zu den Qualitätsverlusten im Produktionsprozess. Somit lassen sich drei Gruppen als Schwerpunktprobleme der Wertschöpfung im Produktionsprozess erkennen:

- Verfügbarkeitsverluste als Verhältnis aus verfügbarer Zeit zu tatsächlicher Maschinenbetriebszeit auf Grund von Ausfällen,
- Leistungsverluste aus dem Verhältnis der geplanten Taktzeit zur Maschinenbetriebszeit multipliziert mit dem Output und
- Qualitätsverluste als Verhältnis der einwandfrei gefertigten Teile zur gesamt gefertigten Menge.^[95]

Hinzu kommen als vierte Gruppe die Betriebszeitverluste, wie bspw. Wochenenden oder Feiertage, die sich aus Gründen der Unternehmensorganisation oder aus gesetzlichen Bedingungen ergeben. Sie stellen nicht vermeidbare, nicht wertschöpfende Aktivitäten im Prozess dar.^[96]

2.4.2. Absichten von Total Productive Management

Das Ziel muss es sein die Aktivitäten zur Wertschöpfung zu erhöhen, den Wertschöpfungsprozess zu sichern und die Gewinne durch Kostensenkungen zu steigern.^[97] Die vollständige Beseitigung der Verschwendungen führt zu einer Verbesserung der Effizienz und der Effektivität.^[98] Denn jedwede Verschwendung im Produktionsprozess erhöht lediglich die Kosten, ohne zur Wertschöpfung beizutragen.^[99]

Ein Konzept zur umfassenden Wirtschaftlichkeitsanalyse der Produktion, um Verbesserungsmaßnahmen anzustoßen, ist Total Productive Management (TPM).^[100]

TPM wurde mit der Bedeutung Total Productive Maintenance ursprünglich als vorbeugendes Anlagen- und Instandhaltungsmanagement in der japanischen Automobilindustrie entwickelt.^[101] Daneben wird TPM häufig der japanischen Kaizen Philosophie zugeordnet, da es dort als strategisches Teilelement zur Produktivitätssteigerung, im fortwährenden Streben nach Perfektion, eingesetzt wird.^[102] Das stark mitarbeiterorientierte Kaizen beschreibt einen kontinuierlichen Veränderungsprozess (in Deutschland als KVP bekannt^[103] ) mit einem Streben nach ständiger, systematischer und schrittweiser Verbesserung der Produktqualität und der Prozesseffizienz.^[104] Hierbei kommt es vor allem darauf an, die wertschöpfenden Tätigkeiten zu Lasten der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu erhöhen und ein stetig höheres Leistungsniveau anzustreben (Abbildung 2).^[105] Zu einem ganzheitlichen Managementkonzept hat sich TPM, durch die integrierte Betrachtung mit dem Toyota-Produktionssystem und mit der deutschen Übersetzung von Total Productive Maintenance als „umfassendes Management der Produktionseinrichtungen“, entwickelt.^[106]

Wenn man diese Ausgangspunkte zusammenfasst, ergeben sich die grundlegenden Absichten des TPM Konzepts.^[107]

„TPM verbessert kontinuierlich die gesamte Effektivität der Produktionsanlagen und sorgt für eine Optimierung der Arbeitsabläufe,

unter aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter.“

Das charakteristische Ziel von TPM ist die Null-Fehler-Produktion, ermöglicht durch das erfolgreiche Zusammenspiel von Mensch, Maschine und Umfeld.^[108] Das bedeutet es soll keine ungeplanten Verfügbarkeitsverluste, keine Leistungsverluste und keine Qualitätsverluste geben.^[109] Der ganzheitliche Ansatz schließt überdies Ziele, zur Flexibilität, der Arbeitssicherheit (keine Unfälle), des Umweltschutzes (keine ökologische Schädigung) und des Personalmanagements (bessere Kommunikation, höhere Motivation, Kompetenzentwicklung, Informationsaustausch, Gruppenarbeit) in das Konzept mit ein.^[110]

Um eine Erhöhung der Effektivität und Effizienz zu erreichen, muss eine detaillierte Verlustanalyse mittels eines Kennzahlensystems vorgenommen werden.^[111] Als Leitkennzahl steht bei TPM die Gesamtanlageneffektivität (engl.: OEE) im Mittelpunkt.^[112] Diese setzt sich multiplikativ aus den Einzelkennzahlen Verfügbarkeitsgrad (VG), Leistungsgrad (LG) und Qualitätsgrad (QG) zusammen.^[113]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesamtanlageneffektivität im TPM Konzept

Ziel ist es den Grad der Gesamteffektivität zu optimieren.^[114] Erreicht werden kann dies nur durch ein ganzheitliches Denken, indem die Einzelkennzahlen analysiert werden und Verbesserungen in allen drei Dimensionen der Verluste durchgeführt werden.^[115]

In der Gesamtanlageneffektivität finden sich die 6 großen Verlustarten wieder. Auch das mehrdimensionale Zielsystem, mit dem magischen Dreieck aus Zeit, Qualität und Kosten, ist erkennbar.^[116] Die prozessorientierten Ziele sollen die Erreichung des ergebnisorientierten Ziels unterstützen.^[117]

Die Ziele zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit liegen im:

- steigern der Qualität , bestehend aus Produktionsmittel-, Prozess und Produktqualität,
- verbessern der Zeitdimension , durch höhere Qualität, kürzere Prozess- und Durchlaufzeiten,
- reduzieren der Kosten , durch die Qualitätssteigerung, die Zeitoptimierung, hohe Effizienz und Kundenzufriedenheit.^[118]

2.4.3. Inhalte und Schritte von TPM

In der Praxis sind die TPM Konzepte von ihren individuellen Zielsetzungen, den vielfältigen Inhalten und den spezifischen Gestaltungen geprägt. Jedes Unternehmen muss die ihn prägenden Faktoren beachten und einfließen lassen, um ein für sich geeignetes kontinuierliches Verbesserungssystem zu erreichen. Die bekanntesten Beispiele für einen hervorragenden Einsatz eines ganzheitlichen Managementkonzepts sind sicherlich Toyota und Porsche.^[119]

Aus diesem Grund wird an dieser Stelle der Aufbau und die Inhalte aus der praktischen Tätigkeit des Autors aufgegriffen und mit theoretischen Ansätzen begleitet.^[120]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: TPM Aufbau – Basisprogramm mit 4 Säulen

Um die Ziele aus dem TPM Konzept zu erreichen, benötigt man ein Gesamtprogramm, das aus mehreren Teilschritten aufgebaut ist. Die erste Basis bildet die 5S-Systematik. Diese legt mit Aktionen zur Sauberkeit, Ordnung, Disziplin und Standardisierungen die Grundlagen von TPM.^[121] Dieser erste Schritt ist meist umfangreicher und effektvoller im Einfluss auf die Produktivität, als er nach dem ersten Eindruck klingen mag.^[122] Die zweite Basis bildet ein System aus Gruppenarbeit, kontinuierlichem Verbesserungsprozess und einem Vorschlagswesen.^[123] Diese ermöglichen die aktive Teilnahme aller Mitarbeiter, sowie eine systematische und ständige Weiterentwicklung des erreichten Zustandes (Tabelle 2 Fragen 17 und 18).

Auf diese Fundamente folgen vier Säulen, die wiederum jeweils aus Teilschritten zusammengesetzt werden.

Die Säule „Schulung und Training“ soll allen Mitarbeitern das benötigte Wissen über die Funktion von TPM und Kenntnisse zu Werkzeugen und Methoden zu der Umsetzung vermitteln. Die Einbeziehung aller Mitarbeiter schafft die nötige breite Akzeptanz für die veränderte Unternehmenskultur.^[124] Neben praxisnahen Workshops sind vor allem Aktivitäten am Ort der Wertschöpfung wirkungsvoll.^[125]

Die Säule „Autonome Instandhaltung“ soll die traditionelle Aufgaben- und Arbeitsteilung in der Produktion, zwischen Maschinenbedienern und Instandhaltern, auflösen.^[126] Das Produktionspersonal wird befähigt kleinere Mängel und Probleme an den Anlagen selbständig zu beheben, um den Produktionsprozess aufrecht zu erhalten.^[127] Von großer Bedeutung ist an dieser Stelle das tagtägliche Wissen der Produktionsmitarbeiter über den Zustand der Anlagen.^[128] Das befähigt die Mitarbeiter am besten dazu, Kennzahlen und Verluste im Prozess zu erfassen (siehe 4.1.1).^[129] Als weitere Konsequenz hat die Instandhaltungsabteilung nun auch mehr Zeit sich mit der Säule „geplante Instandhaltung“ auseinander zusetzen. Inhalt ist es Wartungen, Inspektionen und Instandhaltungsmaßnahmen zu planen und in das Produktionsprogramm einfließen zu lassen, ohne das es zu ungeplanten Stillständen kommt.^[130] Die häufig von „Feuerwehreinsätzen“ geprägte Instandhaltung soll somit Schritt für Schritt mit einer vorbeugenden Instandhaltung ersetzt werden.^[131]

Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses werden die erreichten Ergebnisse, innerhalb der Säulen, in kleinen Schritten und mit entsprechenden Teilzielen, fortlaufend bearbeitet und verbessert, um der Null-Fehler-Produktion nahe zu kommen.^[132]

Die vierte Säule im TPM Konzept arbeitet an der „Beseitigung der Schwerpunktprobleme“ (im Japanischen: Kobetsu Kaizen). Ziel ist die Verminderung der Effizienz- und Effektivitätsverluste der Anlagen und der Verschwendungen im Produktionsprozess.^[133] Wichtig ist an dieser Stelle eine gezielte Aktivität bezogen auf die Schwerpunkte, da die Unternehmen meist nicht die Ressourcen aufweisen, an allen Problempunkten gleichzeitig zu arbeiten.^[134]

Unterstützung findet dieses Programm, durch eine entsprechende Zielauflösung, abhängig vom aktuellen Stand, sowie durch den Aufbau einer kennzahlengestützten Verluststruktur, die Analyse von Prozessen und eine konsequente Transparenz, in Form von Visualisierungen, in der Produktion.^[135]

[...]

^[1] Vgl. dt. MTM-Vereinigung, (gps), S. 2; Hartmann E.H. (1992), S. 21 - 26; Jung, H. (2004), S. 515; Thomsen, E.-H. (2006), S. 9;

^[2] Vgl. Böning M. (1997), S. 7; Jung H. (2004), S. 516, 517, 520; Wildemann H. (1994), S. 5

^[3] Vgl. Gerberich, C./Silberg I. (1995), S. 779; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 10; Ohno, T. (1993), S. 35

^[4] Vgl. Lehner, F./Wickens, P. (1997), S. 49

^[5] Vgl. Heuser, M. (2002), S. 327, 328

^[6] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 40; Wildemann, H. (1994), S. 15

^[7] Vgl. Ohno, T. (1993), S. 36; Wildemann, H. (1995), S. 17

^[8] Vgl. Henkel (Code), S. 8, 10, 12; Henkel (Leit), S. 4, 6; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 7; Lay, G./Neuhaus, R. (2005), S. 33; Wildemann, H. (1994), S. 115

^[9] Vgl. Fröhlich, M. (2005), S. 617; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 13; Wildemann, H. (2000), S. 1; Wildemann, H. (wert), S. 2, 3

^[10] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 8-46; Gerberich, C./Silberg, I. (1995), S. 779; Heuser, M. (2002), S. 328; Jung, H. (2005), S. 519

^[11] Vgl. Gerberich, C./Silberg, I. (1995), S. 779; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 6, 15

^[12] Vgl. von Harten, B. (2006), S. 1; Wildemann, H. (1995), S. 1; Wildemann, H. (wert), S. 5

^[13] Vgl. Jossé, G. (2003), S. 14, 15; Jung, H. (2004), S. 28

^[14] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996-1), S. 2-5; Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 89; Jung, H. (2004), S. 28, 163

^[15] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 5; Schwarz, R. (2002), S. 251

^[16] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 88; Jung, H. (2004), S. 162, 163

^[17] Vgl. Jung, H. (2004), S. 162; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 94

^[18] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 12-120; Schwarz, R. (2002), S. 253;

^[19] Vgl. CIM Aachen (2004), S. 15

^[20] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 4

^[21] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 1-8, 1-9; Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 89

^[22] Vgl. Jung, H. (2004), S. 163

^[23] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 89

^[24] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 29 - 31; Jung, H. (2004), S. 28, 164, 165; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 99

^[25] Vgl. z.B. Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 89; Gladen, W. (2003), S. 98, 99

^[26] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 29; Jung, H. (2004), S. 28, 29; Schierenbeck, H. (1995), S. 62; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 99

^[27] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 31; Grothus, H. (2004), S. 59; Jung, H. (2004), S. 28 – 30; Schierenbeck, H. (1995), S. 62; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 99

^[28] Vgl. Jung, H. (2004), S. 165

^[29] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 29, 30

^[30] Vgl. Jung, H. (2004), S. 28, 165

^[31] Vgl. z.B. Gladen, W. (2003), S. 31; Jung, H. (2004), S. 28; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 99

^[32] Vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2002), S. 104; Gladen, W. (2003), S. 59, 60; Schierenbeck, H. (1995), S. 78; Schwarz, R. (2002), S. 252, 253

^[33] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 106; Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 788; Odak, R. (2007), S. 1; Schweitzer, M. (1990), S. 849; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 214

^[34] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 9-21; Liebetruth, T./Otto, A. (2006), S. 13

^[35] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 55, 59, 61

^[36] Vgl. Brown, M.G. (1997), S. 3, 6; Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 110

^[37] Vgl. Heber, H. (kaizen), S. 7

^[38] Vgl. Pedell, B./Schwihel, A. (2004), S. 152

^[39] Vgl. Hensberg, C. (2004), S. 249

^[40] Vgl. it&production (2006), S. 24; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 215, 216

^[41] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 111; Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 787, 788, 790 - 792; Odak, R. (2007), S. 1; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 216

^[42] Vgl. Brown, M.G. (1997), S. 99; Lay, G./Neuhaus, R. (2005), S. 36; Steinhardt, T. (2005), S. 100; Wildemann, H. (2000), S. 40

^[43] Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 788

^[44] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 106, 107; Gienke, H. /Kämpf, R. (2007), S. 789, 799; Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 214, 215

^[45] Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 789

^[46] Vgl. Bauer, J. (2003), S. 33 – 35; Lay, G./Neuhaus, R. (2005), S. 43; TMS (KZS);

^[47] Vgl. Hensberg, C. (2004), S. 249; Rossmanith, J./Kabela, A. (2004), S. 222

^[48] Vgl. Brown, M.G. (1997), S. 103; TMS (KZS)

^[49] Vgl. Brown, M.G. (1997), S. 192; Zimmermann, G./Jöhnk, T. (2003), S. 76

^[50] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 9-21

^[51] Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 793; Hensberg, C. (2004), S. 252; Odak, R. (2007), S. 183; TMS (KZS)

^[52] Vgl. Gienke, H./Kämpf, R. (2007), S. 793

^[53] Vgl. Odak, R. (2007), S. 7

^[54] Vgl. Pedell, B./Schwihel, A. (2004), S. 155

^[55] Vgl. Jung, H. (2004), S. 32, Schwarz, R. (2002), S. 253

^[56] Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2003), S. 101, 102

^[57] Vgl. Jung, H. (2004), S. 32; Schwarz, R. (2002), S. 258

^[58] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 9-9; Schwarz, R. (2002), S. 258

^[59] Vgl. Jung, H. (2004), S. 415

^[60] Vgl. Schwarz, R. (2002), S. 258

^[61] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 91; Schweitzer, M. (1990), S. 849

^[62] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 107; Gladen, W. (2003), S. 91; Schweitzer, M. (1990), S. 849

^[63] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 115

^[64] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 111

^[65] Vgl. Schwarz, R. (2002), S. 265

^[66] Vgl. Schweitzer, M. (1990), S. 849

^[67] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 109; Jung, H. (2004), S. 216, 217; Schweitzer, M. (1990), S. 850

^[68] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 113; Jung, H. (2004), S. 217

^[69] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 91; Schwarz, R. (2002), S. 850

^[70] Vgl. Dellmann, K./Pedell, K. (1994), S. 113, 114; Schweitzer, M. (1990), S. 850

^[71] Vgl. Schwarz, R. (2002), S. 253

^[72] Vgl. Berndt, R./Cansier, A. (2002), S. 37; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 5-33, 8-2; Jossé, G. (2003), S. 6;Reichmann, T. (2006), S. 359

^[73] Vgl. Berndt, R./Cansier, A. (2002), S. 37; Wildemann, H. (2000), S. 79

^[74] Vgl. Adam, D. (2001), S. 261 – 263, 282 - 288; Berndt, R./Cansier, A. (2002), S. 37 – 39; Jossé, G. (2003), S. 7, 8

^[75] Vgl. Adam, D. (2001), S. 1; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 18-8

^[76] Vgl. Gerberich, C./Silberg, I. (1995), S. 783

^[77] Vgl. Barth, H. (2005), S. 270; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 3-11

^[78] Vgl. Gerberich, C./Silberg, I. (1995), S. 779, 780

^[79] Vgl. Gladen, W. (2003), S. 5, 57 - 59; Heuser, M. (2002), S. 329; Wildemann, H. (2000), S. 80

^[80] Vgl. cetcon (admin), S. 4; Henkel (Verschwendung), S. 2; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 63

^[81] Vgl. Adam, D. (2001), S. 65 ; Bauer, J. (2003), S. 203; Wildemann, H. (2000), S. 80

^[82] Vgl. Männel, W. (2002), S. 601; Sekine, K. (1994), S. 20

^[83] Vgl. Sengotta; M. (2003), S. 249; Stepken, G. (2006); Thomsen, E.-H. (2006), S. 7, 14; Wildemann, H. (2000), S. 81

^[84] Vgl. Heuser, M. (2002), S. 329; Thomsen, E.-H. (2006), S. 15

^[85] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 8-47, 8-48; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 18-8; Männel, W. (2002), S. 599; Thomsen, E.-H. (2006), S. 7, 14

^[86] Vgl. Füermann, T./Dammasch, C. (2002), S. 54, Sekine, K. (1994), S. 22; Thomsen, E.-H. (2006), S.14

^[87] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 347

^[88] Vgl. Thomsen, E.-H. (2006), S. 15

^[89] Vgl. Henkel (Verschwendung), S. 3 – 10; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 64, 66 - 68; Monden, Y. (1999), S. 348; Ohno, T. (1993), S. 46; Sekine, K. (1994), S. 23; Thomsen, E.-H. (2006), S. 11 – 13;

^[90] Vgl. Böning, M. (1997), S. 177, 178, Grothus, H. (2004), S. 60, 209 – 212; Henkel (16 Verlustarten)

^[91] Vgl. Männel, W. (2002), S. 600

^[92] Vgl. Thomsen, E.-H. (2006), S. 11

^[93] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 5, 12; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 13 - 9; Hartmann, E. (1992), S. 29; Männel, W. (2002), S. 599

^[94] Vgl. Adam, D. (2001), S. 74; Al-Radhi, M. (2002), S. 13 - 15; Männel, W. (2002), S. 599, 600; Odak, R. (2007), S. 12

^[95] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 8 – 10; Heuser, M. (2002), S. 333; Odak, R. (2007), S. 12

^[96] Vgl. Männel, W. (2002), S. 599

^[97] Vgl. Monden, Y. (1999), S. 349; Wildemann, H. (wert), S. 5

^[98] Vgl. Ohno, T. (1993), S. 45, 46

^[99] Vgl. Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 14, 64, 65; Ohno, T. (1993), S. 83; Schweitzer, M. (1990), S. 395

^[100] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 5, 6; Benchert, M. (2006), S. 1; Böning, M. (1997), S. 126;

^[101] Vgl. Grothus, H. (2004), S. 108; Thomsen, E.-H. (2006), S. 161

^[102] Vgl. Beranek, A. (kaizen), S. 5; Eversheim, W./Schuh, G. (1996 b), S. 13-8; Männel, W. (2002), S. 599

^[103] Vgl. Beranek, A. (kaizen), S. 1; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 11; Scheibel, G. (2004), S. 63

^[104] Vgl. Beranek, A. (kaizen), S. 5; Ebel, B. (2003), S. 235 – 237; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 11; Lingscheid, A. (1998), S. 13; Thomsen, E.-H. (2006), S. 87, 89

^[105] Vgl. Grothus, H. (2004), S. 197; Vorbach (QM), S. 51

^[106] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 5, 107, 108; Böning, M. (1997), S. 126; Grothus, H. (2004), S. 235; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 10

^[107] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 5, 6; Hartmann, E. (1992), S. 29; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 5

^[108] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 5; Männel, W. (2002), S. 599

^[109] Vgl. Adam, D. (2001), S. 74; Böning, M. (1997), S. 127; Thomsen, E.-H. (2006), S. 161

^[110] Vgl. Sengotta; M. (2003), S. 247

^[111] Vgl. Böning, M. (1997), S. 127, 173, 174

^[112] Vgl. it&production (2006), S. 25

^[113] Vgl. Adam, D. (2001), S. 74; Al-Radhi, M. (2002), S. 8; Böning, M. (1997), S. 127, 168

^[114] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 8, 10; Odak, R. (2007), S. 12; Thomsen, E.-H. (2006), S. 163

^[115] Vgl. Adam, D. (2001), S. 74; Böning, M. (1997), S. 127

^[116] Vgl. Heuser, M. (2002), s. 329

^[117] Vgl. Grothus, H. (2004), S. 9

^[118] Vgl. Eversheim, W./Schuh, G. (1996 a), S. 8-46; Lehner, F./Wickens, P. (1997), S. 51

^[119] Vgl. Hartmann, E. (1992), S. 241ff.; Howaldt, J. (1998), S. 43ff., 51ff., 87ff.; Kostka, C./Kostka, S. (2007), S. 9, 10; Steinbeck, H.-H. (1995), S. 209ff., 242ff., 265ff.;

^[120] Vgl. z.B. Kaizen Institute (tpm)

^[121] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 17; Grothus, H. (2004), S. 118; Thomsen, E.-H. (2006), S. 150, 158, 159

^[122] Vgl. Hartmann, E. (1992), S. 35

^[123] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 17; Hartmann, E. (1992), S. 172, 173, 208, 209; Thomsen, E.-H. (2006), S. 89

^[124] Vgl. Hartmann, E. (1992), S. 193, 194; Steinbeck, H.-H. (1995), S. 105, 106

^[125] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 92; Hartmann, E. (1992), S. 104, 105; Thomsen, E.-H. (2006), S. 169

^[126] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 33

^[127] Vgl. Böning, M. (1997), S. 110, 128, Hartmann, E. (1992), S. 59, 89, 90; Thomsen, E.-H. (2006), S. 169

^[128] Vgl. Hartmann, E. (1992), S. 148

^[129] Vgl. Thomsen, E.-H. (2006), S. 165

^[130] Vgl. Böning, M. (1997), S. 169; Hartmann, E. (1992), S. 60, 61; Schweitzer, M. (1990), S. 388, 400

^[131] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 53 – 55; Böning, M. (1997), S. 102, 103; Hartmann, E. (1992), S. 92, 93; Schweitzer, M. (1990), S. 388, 390 400; Thomsen, E.-H. (2006), S. 166;

^[132] Vgl. Grothus, H. (2004), S. 178; Thomsen, E.-H. (2006), S. 53, 95

^[133] Vgl. Hartmann, E. (1992), S. 93, 94

^[134] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 20; Hartmann, E. (1992), S. 212

^[135] Vgl. Al-Radhi, M. (2002), S. 17; Thomsen, E.-H. (2006), S. 166, 167; Wildemann, H. (1994), S. 115