Die Besonderheiten der strategischen Planung in Nonprofit-Organisationen

1 Einleitung

1.1 Problemaufriss

„ Over the last years, managing Nonprofit-Organizations (NPOs)^[1] has significantly changed. Most organizations in the Third Sector have to face enormous challenges.”^[2]

Seit Beginn der 90er Jahre haben sich die Rahmenbedingungen^[3] für Nonprofit-Organsiationen grundlegend verändert und stellen die Führungsverantwortlichen sowohl auf Ehrenamtsseite als auch im Bereich des Hauptamtes (angestellte Führungskräfte) vor neue Heraus-forderungen. Als zwei signifikante Beispiele können der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die sich evolutionär verändernde Nachfrage nach Dienstleistungen im sozialen, kulturellen oder umweltpolitischen Bereich angeführt werden. Auf Grund derartiger Entwicklungen müssen sich viele NPOs respektive deren Entscheidungsträger mit Begriffen wie „Effizienz“, „Wirtschaftlichkeit“ und allem voran „Strategie“ auseinander-setzen, wenn sie den langfristigen Erfolg der Organisation sichern wollen. Dies wiederum setzt solide Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Managementkonzepten und –instrumenten voraus, die sich in der Praxis zahlreicher gewinnorientierter Unternehmen^[4] als besonders erfolgreich herausgestellt haben.^[5] Von zentraler Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass das Management von NPOs nicht nur einen im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen höheren Komplexitätsgrad – zumindest in den meisten Bereichen – aufweist, sondern insbesondere mit vielen Besonderheiten behaftet ist. Deswegen lassen sich trotz der Gemeinsamkeit, dass es sich sowohl bei einer NPO als auch bei einer gewinnorientierten Unternehmung um produktive, zielgerichtete und soziale Systeme^[6] handelt, nicht alle Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaftslehre unreflektiert auf NPOs übertragen. Diese müssen vielmehr den spezifischen Besonderheiten dieser Organisationen angepasst werden.^[7] Das gilt auch für das Konzept der strategischen Planung als integraler Bestandteil des strategischen Managements^[8] respektive als ein zentraler Baustein für ein zukunftsorientiertes Management von NPOs. Die Auswahl geeigneter Strategien, die sich für die meisten Organisationen im Zuge der veränderten Rahmenbedingungen als eine der größten Herausforderungen in der Gegenwart und Zukunft darstellt, sollte zumindest in weiten Teilen das Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses sein. Dieser Prozess hilft z.B., eingeschränkte Wirksamkeiten und Ineffizienzen zu erkennen und zu reduzieren, die Organisation auf die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen vorzubereiten und Innovationspotentiale freizusetzen.^[9] Doch dem herausragenden Stellenwert einer derartigen Strategiegenerierung aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre steht die Schwierigkeit in der Praxis von Nonprofit-Organisationen gegenüber, diesem Anspruch auch gerecht zu werden und kontinuierlich zu leben.^[10] In allen Schritten, die den Ablauf der idealtypischen strategischen Planung konstituieren und die für gewinnorientierte Unternehmen konzeptioniert worden sind, sehen sich die Entscheidungsträger einer NPO mit spezifischen Besonderheiten konfrontiert.

Angesichts der großen Bedeutung der strategischen Planung für die Zukunftsfähigkeit dieser Organisationen verwundert es, dass diesem Bereich bisher relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Nach einer umfassenden Literaturrecherche lässt sich zum einen feststellen, dass derzeit nur vereinzelte Quellen auffindbar sind, die sich ausführlich mit der strategischen Planung^[11] oder Strategieentwicklung^[12] in NPOs beschäftigen. Die Ausführungen in den zahlreicher werdenden „Management-Handbüchern“^[13] zu Nonprofit-Organisatinen beleuchten zwar eine Vielzahl an wichtigen Themen, aber der Bereich der strategischen Planung wird meistens nur in Grundzügen dargestellt. Zum anderen ergibt sich für die Führungs-verantwortlichen solcher Organisationen das große Problem, dass die spezifischen Besonderheiten in den einzelnen Phasen dieses Prozesses keine hinreichende Berücksichtigung finden und somit die Darstellungen bspw. im Hinblick auf den Einsatz bestimmter Managementinstrumente in der Regel immer noch zu sehr auf gewinnorientierte Unternehmen zugeschnitten sind.

1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise

Vor dem obigen Hintergrund stellt sich somit die entscheidende Frage:

Welche NPO-spezifischen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren müssen die Führungs-verantwortlichen in den einzelnen Phasen der strategischen Planung berücksichtigen, damit sie diesen Prozess effizient gestalten und im Ergebnis die Strategien auswählen können, die den langfristigen Erfolg der Organisation sichern?

Zur Beantwortung dieser Frage wird zunächst auf die Erkenntnisse und Instrumente der strategischen Planung zurückgegriffen, die für gewinnorientierte Unternehmen entwickelt wurden. Ziel ist die Konzeptionierung eines Phasenschemas, welches nicht nur für die Umsetzung in NPOs geeignet ist, sondern dessen inhaltliche Schwerpunktsetzung – inklusive einer bewussten Vorauswahl strategischer Instrumente – eine möglichst umfassende Herausarbeitung der NPO-Spezifika ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist es weder sinnvoll noch möglich, alle Phasen, vielmehr deren Inhalte, im Detail abzubilden. Die theoretischen Grundlagen sind bewusst auf das Wesentliche reduziert und können bei Bedarf durch die entsprechenden Quellenangaben vertieft werden. Somit bleibt genügend Raum, um dem primären Ziel dieser Arbeit gerecht werden zu können, und zwar einer Analyse der spezifischen Besonderheiten, welche in den einzelnen Phasen der strategischen Planung einen besonderen Stellenwert besitzen. Daraus lassen sich einerseits Rückschlüsse auf die jeweils erfolgsentscheidenden Faktoren ziehen, anderseits ist eine wohlüberlegte Auswahl und Übernahme unterstützender Instrumentarien möglich, die den signifikanten Eigenheiten der jeweiligen NPO anzupassen sind.

Damit ist die weitere Vorgehensweise abgesteckt. Zunächst werden im zweiten Kapitel alle notwendigen Informationen zum Analysegegenstand „Nonprofit-Organisation“ zusammen-getragen. Dabei ist es im Hinblick auf die Herausarbeitung der Besonderheiten wichtig, das Wesen der NPO zu bestimmen und diese gegenüber privaten sowie staatlichen (öffentlichen) Institutionen abzugrenzen (Abschnitt 2.1). Ferner gilt es in aller Kürze ihren wirtschaftlichen Stellenwert zu beleuchten (Abschnitt 2.2), bevor am Ende dieses Kapitels die Heraus-forderungen für NPOs beschrieben werden, um den besonderen Stellenwert der strategischen Planung zu verdeutlichen (Abschnitt 2.3).

Im dritten Kapitel wird ein „NPO-adäquates“ Phasenmodell der strategischen Planung erarbeitet, das dem Erkenntnisinteresse dieser Arbeit gerecht werden kann. Dafür ist es zunächst notwendig (Abschnitt 3.1), sowohl die zentralen Begriffe als auch die Komponenten des idealtypischen Phasenablaufs zu definieren, da sie die Basis für das weitere Vorgehen bilden. Dementsprechend beginnt der Prozess mit der Planung der strategischen Ziele (Abschnitt 3.2), der sich zum einen die externe Analyse der Umwelt auf verschiedenen Ebenen (Abschnitt 3.3) und zum anderen die interne Analyse der Organisation in zwei Teilperspektiven (Abschnitt 3.4) anschließen. Danach folgt eine integrative Betrachtung der internen und externen Gegebenheiten, um die strategischen Optionen zu erkennen, die im Rahmen dieser Arbeit nach zwei essentiellen Strategieebenen differenziert werden (Abschnitt 3.5). Ferner sind die strategischen Alternativen einem Bewertungs- bzw. Auswahlprozess zu unterziehen (Abschnitt 3.6), bevor in der letzten Phase der strategischen Planung die Umsetzung der ausgewählten Strategie(n) planerisch vorbereitet werden soll (Abschnitt 3.7).

Das vierte Kapitel bildet den Kern der vorliegenden Arbeit. Es beginnt mit drei wichtigen Aspekten, die für einen effizienten Ablauf der strategischen Planung in NPOs grundsätzlich von Bedeutung sind (Abschnitt 4.1). Dem schließen sich sodann die Abschnitte zu den NPO-spezifischen Besonderheiten an, die systematisch entlang der sechs Phasen des in Kapitel drei dargestellten Prozessmodels herausgearbeitet werden. Dadurch ist es je nach Analysebereich möglich, erfolgskritische Faktoren abzuleiten und / oder bestimmte Instrumente reflektiert zu übernehmen. Dabei steht im Mittelpunkt der strategischen Zielplanung (Abschnitt 4.2) eine intensive Auseinandersetzung mit den Spezifika von Zielen, Zielsystemen und Stakeholder-Interessen. In den anschließenden Phasen der Umweltanalyse (Abschnitt 4.3) einerseits sowie der Unternehmensanalyse (Abschnitt 4.4) andererseits wird die in Kapitel drei vorgenommene Einteilung in verschiedene Ebenen (hier: 4.3.1 bis 4.3.3) respektive Teilperspektiven (hier: 4.4.1 und 4.4.2) beibehalten. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen zwar auf einer ausführlichen Untersuchung der jeweiligen Besonderheiten, aber auch der NPO-spezifische Einsatz geeigneter Instrumente wird beleuchtet. Ferner geht es in der vierten Phase um die Generierung von Strategiealternativen (Abschnitt 4.5), wobei der Schwerpunkt der Erläuterungen zunächst auf zwei Instrumente fokussiert ist, bevor die Besonderheiten bei der Positionierung der strategischen Geschäftsfelder im Wettbewerb analysiert werden. Danach gilt es verschiedene Kriterien zu thematisieren, die den NPO-Verantwortlichen die Wahl der richtigen Strategie(n) ermöglichen sollen (Abschnitt 4.6). Abschließend stellt sich die Frage, welche Instrumente die Planung der Strategieimplementation unterstützen können (Abschnitt 4.7).

Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel mit einem Resümee sowie einem kurzen Ausblick auf die Weiterentwicklung der Thematik.

2 Der Nonprofit-Sektor

2.1 Definitionen und Begriffe

NPOs blicken historisch auf eine lange Vergangenheit zurück und sind aus dem wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Leben moderner Gesellschaften nicht mehr wegzudenken.^[14] Der Begriff „Nonprofit-Organisation“ konnte sich in den letzten Jahren verstärkt in der deutschen Alltagssprache etablieren und NPOs stellen ein in vielen Disziplinen großes sowie an Bedeutung zunehmendes Forschungsfeld dar.^[15] Trotzdem muss die Auseinandersetzung mit dem „Phänomen NPO“ im Vergleich mit den USA und Großbritannien^[16] im deutschsprachigen Raum weiter forciert werden. Hinzu kommt, dass keine akzeptierte einheitliche und genaue Definition vorliegt,^[17] was insbesondere auf zwei Gründe zurückzuführen ist. Zum einen ist der Nonprofit-Begriff sehr stark kulturabhängig und Politiker, Wissenschaftler oder Praktiker haben ein unterschiedliches Vorverständnis,^[18] was genau unter einer NPO verstanden werden soll. Zum anderen wird unter dem Begriff „NPO“ im Alltag ein breites Spektrum an Organisationen zusammengefasst, die sich u.a. hinsichtlich der Rechtsform, der Größe, der politischen Orientierung, des Ausmaßes an Freiwilligkeit oder ihres Selbstverständnisses voneinander unterscheiden.^[19] Aus diesen Gründen ist es vor allem im Hinblick auf die Herausarbeitung von Besonderheiten wichtig, nicht nur das Wesen von NPOs zu bestimmen, sondern auch eine Abgrenzung dieser Organisationen gegenüber der „übrigen Welt“ privater und staatlicher (öffentlicher) Institutionen vorzunehmen. Dafür müssen im Folgenden drei zentrale Begriffe untersucht werden, und zwar „nonprofit“, „Nonprofit-Sektor“ sowie „NPOs“.

Der aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch stammende Begriff „nonprofit“ verleitet schnell zu einer Negativdefinition und somit zu der Vermutung, dass NPOs keine Gewinne („no profit“) erzielen dürfen. Ein solches Verständnis widerspricht sowohl einer praktikablen Definition des NPO-Begriffs als auch der Notwendigkeit einer strategischen Planung. Der Ausdruck „nonprofit“ bedeutet richtig interpretiert „not-for-profit“^[20] und soll verdeutlichen, dass der Zweck einer NPO darin besteht, die von den Mitgliedern geforderten Leistungen zu erbringen. Unter diesem Gesichtspunkt dürfen die Organisationen zwar keine Gewinne ausschütten, aber das Ziel verfolgen, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Überschüssen im Interesse des gewählten Zwecks einen maximalen Nutzen zu generieren.^[21] Obwohl somit die Bezeichnung „Not-for-Profit-Organisation“^[22] zutreffender wäre, wird in dieser Arbeit die Sammelbezeichnung Nonprofit-Organisation beibehalten.

Um auf der einen Seite derartige Missverständnisse durch negativ formulierte Organisationsmerkmale^[23] zu vermeiden und auf der anderen Seite der Heterogenität von NPOs gerecht zu werden, müssen grundlegende Merkmale identifiziert werden, mit denen diese Unternehmen charakterisiert werden können. Von herausragender Bedeutung ist in diesem Zusammenhang das Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project.^[24] Seit 1990 wird unter der Leitung von Lester M. Salamon und Helmut K. Anheier der Nonprofit- Sektor (NPS) in bestimmten Ländern zum einen quantitativ in seiner ökonomischen Struktur beleuchtet und zum anderen qualitativ in seinen historischen, gesellschaftlichen und politischen Ausprägungen analysiert.^[25] Dabei wird die Gesamtheit aller NPOs als Nonprofit- oder Dritter Sektor bezeichnet. Der Gebrauch des Begriffs „Nonprofit-Sektor“ ist im Wesentlichen auf die Wissenschaft beschränkt und bezeichnet im Allgemeinen denjenigen Teil der Volkswirtschaft, „(…) der weder zum öffentlichen Sektor noch zum privaten gewinnorientierten Sektor gehört, und der als Anbieter von gemeinwirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen am Markt auftritt.“^[26] Im Hinblick auf die deutsche Situation werden einerseits typischerweise^[27] folgende Organisationsformen zum NPS gezählt:^[28]

- Eingetragene und gemeinnützige Vereine, Geselligkeitsvereine
- Stiftungen
- Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege, freie Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen
- Gemeinnützige GmbHs und ähnliche Gesellschaftsformen
- Organisationen ohne Erwerbszweck
- Verbände des Wirtschafts- und Berufslebens, Gewerkschaften
- Verbraucherorganisationen und Selbsthilfegruppen
- Bürgerinitiativen, Umweltschutzgruppen sowie staatsbürgerliche Vereinigungen.

Andererseits werden NPOs auf Grund ihrer vielfältigen Aktivitäten in folgende Tätigkeitsbereiche eingeteilt:^[29]

- Kultur und Erholung
- Bildung und Forschung
- Gesundheitswesen
- Soziale Dienste
- Umwelt- und Naturschutz
- Wohnungswesen und Beschäftigung (lokale Wirtschaftsentwicklung)
- Vertretung von Bürger- und Verbraucherinteressen
- Stiftungs- und Spendenwesen sowie ehrenamtliche Arbeit
- Internationale Aktivitäten
- Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften
- Sonstiges.

Da sich das Wesen von NPOs damit immer noch nicht eindeutig bestimmen lässt, müssen weitere Charakteristika herangezogen werden. Von zentralem Stellenwert in der deutschsprachigen wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Literatur ist der wiederum im Rahmen des Johns Hopkins-Projektes entwickelte Kriterienkatalog, der vorrangig an operativen Spezifika ausgerichtet ist. Er basiert auf fünf Kriterien,^[30] mit deren Hilfe sich NPOs gegenüber der übrigen Welt privater und staatlicher (öffentlicher) Institutionen sinnvoll abgrenzen lassen. Auch wenn nicht alle Merkmale absolut trennscharf und nicht bei allen Organisationen immer alle Aspekte im gleichen Maße ausgeprägt sind,^[31] sollte jede NPO alle fünf Kriterien wenigstens in einem Mindestausmaß erfüllen.^[32]

Zunächst muss eine NPO formell strukturiert sein, d.h. über eine eigenständige Rechtsform verfügen. Als alternative Rechtsformen kommen insbesondere der ideelle Verein, die Genossenschaft, die GmbH, die AG und die Stiftung in Frage.^[33] Des Weiteren sind Nonprofit-Organisationen institutionell und organisatorisch unabhängig vom Staat, d.h. sie sind private, nicht staatliche Unternehmen.^[34] Dies schließt nicht aus, dass NPOs eine öffentliche Unterstützung vor allem in Form finanzieller Zuschüsse bekommen. Außerdem sind solche Unternehmen nicht primär gewinnorientiert, im Sinne dass sie keine Gewinne an Eigentümer, Mitglieder und allen voran Management ausschütten dürfen.^[35] Darüber hinaus werden sie eigenständig verwaltet, so dass die wichtigsten Entscheidungen (zumindest formal) innerhalb der Organisation gefällt werden können.^[36] Nicht zuletzt werden diese Organisationen zu einem gewissen Grad von freiwilligen Leistungen getragen, wobei sowohl dem ehrenamtlichen Engagement als auch der freiwilligen Mitarbeit eine besondere Bedeutung zukommt.^[37]

Festzuhalten bleibt, dass im Hinblick auf eine adäquate Begriffsbestimmung noch ein großer Forschungsbedarf besteht. Diese Erkenntnis stellt sich zwar auch im Zusammenhang mit der quantitativen Erfassung des NPS ein, aber einige ausgewählte Beispiele sollen verdeutlichen, wie wichtig eine intensive Auseinandersetzung mit dem „Phänomen NPO“ ist.

2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von NPOs

Der NPS hat in den letzten 30 Jahren einen immer größeren wirtschaftlichen^[38] Stellenwert erlangt und zeichnet sich durch einen beachtlichen Beitrag zum Bruttosozialprodukt sowie durch seine arbeitsmarktpolitische Bedeutung aus.^[39] Obwohl sich die statistische Erfassung des NPS in Deutschland in den 90er Jahren stark verbessert hat, sind der amtlichen Statistik weiterhin nur sehr begrenzt (bspw. zur freien Wohlfahrtspflege)^[40] volkswirtschaftlich relevante Daten zu entnehmen.^[41] Daher stammen die neusten Zahlen immer noch aus dem Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, wobei die ökonomische Relevanz des NPS anhand der Kriterien „Beschäftigte“ sowie „Ausgaben“ deutlich gemacht werden soll. Nachfolgend werden in aller Kürze einige allgemeine Ergebnisse des Projekts präsentiert und zusätzlich einzelne aktuelle Daten angeführt.

NPOs kamen im Jahr 1990 insgesamt auf Ausgaben von € 47,8 Milliarden, was in etwa 3,9 % des Bruttosozialprodukts entspricht. Dieser Wert ist 1995 unter Einbeziehung der neuen Bundesländer auf beachtliche € 68,7 Milliarden gestiegen und entspricht in etwa 4 % des Bruttosozialprodukts.^[42]

Wenn man den wirtschaftlichen Stellenwert des NPS in Arbeitsplätzen ausdrückt, waren 1990, bezogen auf die alten Bundesländer, 1,3 Millionen Arbeitsplätze in diesem Sektor vorhanden, was einem Äquivalent von etwa einer Millionen Vollzeitarbeitsplätzen gleichkommt. Diese Vollzeitarbeitsplätze entsprachen einem Anteil von 3,7 % an der volkswirtschaftlichen Gesamtbeschäftigung oder jedem zehnten Arbeitsplatz im Dienstleistungsbereich. 1995 entsprach die Gesamtzahl der Beschäftigten bereits 1,441 Millionen Vollzeitarbeitsplätzen für die alten und neuen Bundesländer und einem Anteil von knapp 5 % an der Gesamtbeschäftigung respektive fast jedem zwanzigsten Arbeitsplatz oder jedem achten im Dienstleistungssektor. Wenn man zusätzlich die ehrenamtliche Arbeit in die Bilanz einbezieht, so kommt das Äquivalent von 1,26 Millionen Vollzeitarbeitsplätzen hinzu.^[43]

Auch in der zweiten Hälfte der 90er Jahre lässt sich ein kontinuierlicher Zuwachs bei den Beschäftigten feststellen. Allerdings geht man davon aus, dass die Zuwachsraten ab dem Jahr 2000 rückläufig sind, was im Besonderen für die wichtigen Bereiche Soziales und Gesundheit zutrifft.^[44] Des Weiteren ist die Zahl der eingetragenen Vereine in den letzten Jahren kontinuierlich angewachsen und der Stiftungssektor hat sich in Deutschland erheblich vergrößert (er ist der zweitgrößte nach den Vereinigten Staaten). Derzeit geht man in Deutschland davon aus, dass in etwa 10.000 gemeinnützige Stiftungen, 550.000 Vereine und 7.900 Genossenschaften existieren.^[45]

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass der deutsche NPS ein Produkt des späten 20. Jahrhunderts ist und sich in den vergangenen Jahrzehnten durch ein beachtliches Wachstum auszeichnen konnte.^[46] Dabei haben die Bereiche soziale Dienste, Gesundheit, Kultur und Erholung sowie Erziehung und Bildung den größten Anteil an der Produktionskraft des NPS. Allerdings kommt es seit der Jahrtausendwende in zentralen Bereichen – besonders betroffen sind die Bereiche Gesundheit und soziale Dienste – zur Stagnation sowie teilweise zur Schließung von Einrichtungen und in Folge dessen zu einem Beschäftigungsrückgang.^[47] Gleichzeitig ist die Bedeutung von NPOs als Anbieter von Dienstleistungen kontinuierlich gestiegen. Der NPS muss sowohl auf die sich hieraus ergebenden als auch auf diverse andere Herausforderungen mit adäquaten Maßnahmen reagieren.

Die Darstellungen im nächsten Gliederungspunkt beschäftigen sich mit den entscheidenden Herausforderungen für NPOs und begründen somit den besonderen Stellenwert der strategischen Planung.

2.3 Notwendigkeit der strategischen Planung in NPOs

Das NPO-Management wird seit Beginn der 90er Jahre und verstärkt in den letzten Jahren mit einer Vielzahl an neuen Herausforderungen konfrontiert. Daher werden nur diejenigen Unternehmen eine Zukunftschance haben, die sich proaktiv mit den für die jeweilige Organisation relevanten Herausforderungen^[48] befassen und angemessen auf diese reagieren. In diesem Abschnitt geht es um eine allgemeine Darstellung der Themen und Bereiche, die den besonderen Stellenwert der strategischen Planung unterstreichen. Dafür sollen zunächst einige signifikante Erkenntnisse aus einer durch das Institut für Change Management und Innovation der Hochschule Esslingen gemeinsam mit der Abteilung Wirtschaftsberatung des Diakonischen Werks Württemberg im Sommer 2006 durchgeführten empirischen Studie^[49] vorgestellt werden. Ferner gilt es die Ergebnisse um weitere wichtige Aspekte aus der aktuellen Literatur zu ergänzen. Dabei sind insgesamt vier Umweltbereiche^[50] – ökonomische, soziokulturelle, politisch-rechtliche und technologische Umwelt – zu unterscheiden, die sich gegenseitig beeinflussen und unterschiedliche Auswirkungen auf die einzelne NPO sowie deren Wettbewerbsumwelt^[51] haben.

Als Ergebnis der Studie kann festgehalten werden, dass die größten Herausforderungen der Gegenwart zum einen ökonomischer Natur und zum anderen politisch-rechtliche Themen sind. In Bezug auf die ökonomische Umwelt werden insbesondere die Sicherstellung der Finanzierung^[52] und die Beherrschung der Kosten- und Gewinnsituation hervorgehoben. In den politisch-rechtlichen Bereich können Herausforderungen eingeordnet werden, die Aspekten wie Armut, Ungleichheit, Sozialabbau sowie dem steigenden Druck auf die sozialen Sicherungssysteme zu Grunde liegen. Bei den zukünftigen Herausforderungen ergibt sich ein recht ähnliches Bild, wobei die Europäisierung^[53] und Globalisierung^[54] einen hohen Stellenwert besitzen, da sie u.a. zu einer Ausweitung der für NPOs relevanten Märkte führen und die Rivalität zwischen den Unternehmen zusätzlich verstärken. Als zukünftige soziokulturelle Herausforderungen werden überwiegend die Berücksichtigung von Interessen und Wertvorstellungen genannt und die für einige NPOs zunehmende Ausrichtung auf die Geschäftfelder der Pflege und der Altenhilfe als Folgen des demographischen Wandels.^[55]

Die ökonomische Perspektive kann um drei zentrale Aspekte erweitert werden. Der erste Aspekt ist das steigende Aufgabenvolumen, weil der Staat insbesondere Tätigkeiten im Sozial-, Bildungs- und Gesundheitsbereich an den NPS verlagert. Hier geht es im Kern um Deregulierungsprozesse,^[56] die im sozialen Sektor einen fortschreitenden Rückzug des Staats aus seiner Verantwortung beinhalten. Eine unmittelbare Folge ist die Verknappung der Ressourcen und damit der zunehmende Zwang zur effizienten Leistungserstellung sowie Akquirierung neuer Finanzierungsquellen.^[57] Als zweites lassen sich nicht nur die wachsende Notwendigkeit nach einer konsequenten Kundenorientierung,^[58] sondern auch ein zunehmender Rechtfertigungsdruck feststellen. Der Rechtfertigungsdruck entsteht, weil NPOs sehr von der Unterstützung anderer abhängig sind und sich die private sowie öffentliche Finanzierung vermehrt nach dem Resultat richten. Mitglieder, Ehrenamtliche und nicht zuletzt Spender und Öffentlichkeit erwarten z.B. einen transparenten und seriösen Umgang mit Finanzmitteln oder zeitgemäße Mitgestaltungsmöglichkeiten.^[59] Den letzten Aspekt bilden die verschwimmenden Konkurrenzbeziehungen. Mit der Bezeichnung „verschwimmende Konkurrenzbeziehungen“ soll verdeutlicht werden, dass es neben dem verschärften Wettbewerb innerhalb der NPOs (bspw. um Kunden, Spender oder ehrenamtliche Mitarbeiter) auch Konkurrenzbeziehungen zu anderen Sektoren wie dem Staat und vor allem den gewinnorientierten Unternehmen in fast allen Leistungsbereichen gibt.^[60] Daher müssen NPOs erkennen, dass die Bedingungen immer mehr mit denen der „freien Marktwirtschaft“ vergleichbar sind. Denn zum einen hat sich die Nachfrage im sozialen, kulturellen oder umweltpolitischen (Dienst-)Leistungsbereich evolutionär verändert, zum anderen wird der Bedarf an Leistungen nicht mehr überwiegend staatlich festgelegt. Hinzu kommt die wachsende Bedeutung strategischer Allianzen, und zwar nicht nur mit anderen NPOs, sondern auch der Staat und gewinnorientierte Unternehmen müssen als potentielle Geschäftspartner wahrgenommen werden.^[61]

Im politisch-rechtlichen Bereich gilt es zwei weitere Aspekte anzusprechen. Erstens gibt es seitens des Gesetzgebers immer mehr Initiativen (Änderung des Transparenz- und Wettbewerbsgesetzes, Änderung der Steuerbefreiung, Kürzung der Zuwendungen etc.) zu mehr Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Leistungsfähigkeit bei der Erbringung von (sozialen) Leistungen.^[62] Zweitens können auch Änderungen des europäischen Gemeinschaftsrechts weitreichende Konsequenzen haben, wie bspw. die von der EU angestrebte Steuerharmonisierung oder das aus dem Vertrag über die Europäische Gemeinschaft (EGV) folgende Verbot staatlicher Beihilfen.^[63]

In Bezug auf die soziokulturelle Umwelt muss der Werte- und Einstellungswandel in den sog. entwickelten Gesellschaften differenzierter abgebildet werden: Auf der einen Seite die Entsolidarisierung mit der Konsequenz, dass vor allem die gemeinnützigen und sozialen NPOs Schwierigkeiten haben werden, freiwillige oder fest angestellte Mitarbeiter zu finden.^[64] Darüber hinaus hat sich die Spendenbereitschaft der Bevölkerung dahingehend gewandelt, dass gegenwärtig zweckbezogene spontane und unmittelbare Spenden das Gesamtbild prägen.^[65] Auf der anderen Seite die Individualisierung, so dass immer mehr Menschen die Hilfe und Unterstützung von solidarischen NPOs benötigen. Ferner müssen alle Organisationen bedarfsgerechte Lösungen anbieten, weil z.B. die sog. „jungen Alten“ mittlerweile genau prüfen, welches Angebot sie wahrnehmen wollen.^[66]

Als letzten Bereich gilt es die rasante technologische Entwicklung zu nennen. Der professionelle Umgang mit den modernen Informations- und Kommunikationstechnologien stellt überwiegend Dienstleistungsorganisationen vor neue Herausforderungen.^[67]

Zusammenfassend kann somit festgehalten werden, dass nur die NPOs in Zukunft erfolgreich sein werden, die strategisch „optimal“ aufgestellt sind. Das wiederum bedingt, dass sich die Unternehmen mit den für ihre spezifische Situation relevanten Herausforderungen auseinandersetzen und nicht nur die Gefahren erkennen, sondern auch die sich vielfältig ergebenden Chancen nutzen. Das Konzept der strategischen Planung ermöglicht NPOs, diesen Anforderungen gerecht zu werden und so den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

3 Der Prozess der strategischen Planung

3.1 Grundlagen

Das Konzept der strategischen Planung ist relativ neu, nicht nur als Gegenstand der Unternehmenspraxis, sondern auch als Feld der Betriebswirtschaftslehre.^[68] Die strategische Planung ist seit den 70er Jahren im Kontext sich verändernder Anforderungen an die Unternehmen zum einen Gegenstand des strategischen Denkens geworden und zum anderen immer stärker in den Mittelpunkt wissenschaftlicher Erörterung gerückt.^[69] Dabei ist sie wegen ihrem Stellenwert als wohl wichtigster Führungsaufgabe^[70] im Zusammenhang mit der Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs bis heute das Ergebnis aus einem intensiven Zusammenspiel zwischen Wissenschaft und Praxis. Eine aktuelle empirische Untersuchung des Instituts für Unternehmensstrategie (Berlin) belegt, dass die Beschäftigung mit der strategischen Planung ein zentrales und notwendiges Thema in der Unternehmenspraxis ist. Demnach wünschen sich über 90 % der Manager die strategische Planung als Kernbestandteil der Unternehmensführung.^[71] Gleichzeitig zeichnet sie sich wegen der besonderen Praxisorientierung durch einen Mangel an gesicherten Erkenntnissen und eine nicht durchgängige begriffliche Klarheit aus.^[72] Daher gilt es im Folgenden die für den weiteren Verlauf der Arbeit relevanten Begriffe zu klären und zu zeigen, dass die strategische Planung eine besondere Art des Denkens ist (Punkt 3.1.1). Im Anschluss daran erhält der Leser einen Überblick über die idealtypischen Phasen der strategischen Planung in Abgrenzung zum gesamten strategischen Managementprozess (Punkt 3.1.2).

3.1.1 Begriffsbestimmungen

Um einen Konsens in Bezug auf das Konzept der strategischen Planung oder vielmehr einen gleichen Blickwinkel zu erzeugen, müssen die Begriffe „Planung“, „Strategie“ und „strategische Planung“ beleuchtet werden.

Die Planung gilt als wichtige Teil funktion^[73] der Unternehmensführung und soll die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen unterstützen.^[74] Dabei geht es im Kern um drei Aspekte, nämlich die Zielrichtung festzulegen, zukünftige Handlungs-möglichkeiten zu bestimmen und eine optimale Auswahl unter diesen zu treffen.^[75] In diesem Kontext kann die Planung als zukunftsgerichtete Gestaltung der Unternehmens-Umwelt-Interaktion bezeichnet werden, wobei in einem mehrstufigen, methodengestützten Prozess Informationen sowohl aus der Unternehmensumwelt als auch aus dem System der Unternehmung selbst wahrgenommen, verarbeitet und interpretiert werden müssen.^[76] Neben dieser Gestaltungs- und Lenkungsfunktion, verbunden mit der Prognose- und Unsicherheits-reduktionsfunktion, werden der Planung noch eine Vielzahl von Aufgaben zugeschrieben, auf die hier nicht näher einzugehen ist.^[77] Allerdings gilt es einige Schwierigkeiten zu berücksichtigen, die mit der Planung verbunden sind. Als drei elementare Beispiele können die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung, die Komplexität der Unternehmensumwelt und die Beeinflussung durch verschiedene Interessengruppen angeführt werden.^[78] Daher muss von der Vorstellung einer plandeterminierten Unternehmenssteuerung,^[79] d.h. alle anderen Managementfunktionen sollen grundsätzlich auf die Erreichung der Planziele hin ausgelegt werden, Abstand genommen werden.

Der Begriff „Strategie“ ist zum Modewort geworden und wird in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Seine ursprüngliche Bedeutung kommt aus dem Bereich der Militärpolitik und ihrer Geschichte.^[80] Er findet in der Betriebswirtschaftslehre seit einigen Jahrzehnten Verwendung und dementsprechend gibt es in der Literatur mittlerweile zahlreiche Definitionen, was unter Strategie zu verstehen ist.^[81] Darüber hinaus werden im Hinblick auf die Gestaltung strategischer Initiativen nicht nur präskriptive und deskriptive Modelle, sondern auch verschiedene Denkschulen der Strategieformierung unterschieden.^[82] Hier sollen die Elemente herausgearbeitet werden, die im Zusammenhang mit der strategischen Planung von besonderer Bedeutung sind:^[83]

[...]

^[1] Sowohl in der deutsch- als auch in der englischsprachigen Literatur findet sich eine Vielzahl an unterschied- lichen Schreibweisen. Einige Autoren sprechen von „Non-Profit-Organisationen“, andere verzichten ganz auf Bindestriche. Für diese Arbeit wird grundsätzlich die Form „Nonprofit-Organisation“ gewählt, meistens jedoch die Abkürzung „NPO“ (im Singular) respektive „NPOs“ (im Plural) verwendet. Vgl. zum Begriff „NPO“ auch Punkt 2.1.

^[2] Helmig et al. (2006a), S. 5.

^[3] Insbesondere Veränderung der soziokulturellen, politisch-rechtlichen, ökonomischen und technischen Rahmenbedingungen (vgl. Punkt 2.3).

^[4] Der Begriff „gewinnorientierte Unternehmen“ wird in dieser Arbeit als Pendant zu „Nonprofit- Organisationen“ gewählt. Auch hier werden in der einschlägigen Literatur unterschiedliche Schreibweisen benutzt, wie bspw. „For-Profit-Organisation“ oder „Profit orientierte Unternehmen“.

^[5] Vgl. bspw. Horak / Heimerl (2007), S. 167; Helmig et al. (2006a), S. 5; Meyer (2002), S. 8 oder Schwarz et al. (2002), S. 35.

^[6] Vgl. Horak / Heimerl (2007), S. 167. Für einen Einblick in die systemtheoretische Perspektive zu NPOs sei der interessierte Leser auf Zauner (2007), S. 141 ff. oder ergänzend Schwarz et al. (2002), S. 43 ff. verwiesen.

^[7] Vgl. u.a. Bielefeld (2006), S. 396; Helmig et al. (2006b), S. 7 f.; Sander / Bauer (2006), S. 5; Tiebel (2006), S. 15; Ridder et al. (2004), S. 31; Maelicke (2003), S. 442 f.

^[8] Eine Begriffsbestimmung sowie die Einordnung der strategischen Planung in den gesamten strategischen Managementprozess erfolgt in Abschnitt 3.1.

^[9] Vgl. Steinbach (2007), S. 72.

^[10] Vgl. Horak et al. (2007), S. 178.

^[11] Ausnahmen hiervon lassen sich bisher nur in der englischsprachigen Literatur finden: Vgl. u.a. Allison / Kaye (2005); Bryson / Alston (2005); Bryson (2004).

^[12] Vgl. insbesondere Kunz (2006) sowie Sander / Bauer (2006).

^[13] Hierzu zählt der Verfasser dieser Arbeit literarische Werke, in denen Themen wie Organisation, Personal, Führung, Steuerung, Planung usw. als Managementaufgabe beleuchtet werden. Vgl. u.a. Bachert / Vahs (2007); Badelt et al. (2007, Hrsg.); Helmig / Purtschert (2006); Schwarz (2006); Stöger / Salcher (2006); Tiebel (2006); Anheier (2005); Bruhn (2005); Schwarz et al. (2002); Lung (1998); Oster (1994).

^[14] Vgl. bspw. Badelt et al. (2007a), S. 3; Stöger / Salcher (2006), S. 3; Bruhn (2005), S. 27; Zimmer / Priller (2004), S. 9.

^[15] Vgl. von Hippel (2007), S. 1.

^[16] Ein guter Überblick über die historische Entwicklung des amerikanischen Nonprofit-Sektors und ein Vergleich mit bspw. der englischen oder deutschen Entwicklung finden sich bei Anheier (2005), S. 20 ff.

^[17] Eine Darstellung der vielfältigen Definitionsversuche findet sich bei von Hippel (2007), S. 5 ff.

^[18] Vgl. Anheier (2005), S. 53.

^[19] Vgl. Stöger / Salcher (2006), S. 16.

^[20] Vgl. Badelt et al. (2007a), S. 5; Helmig et al. (2006b), S. 4.

^[21] Vgl. u.a. Helmig et al. (2006b), S. 4; Kunz (2006), S. 16 oder Neumann (2005), S. 23 f.

^[22] Vgl. Arnold (2003a), S. 194.

^[23] Ein weiterer und gerade im internationalen Kontext oft verwendeter Ausdruck ist der der „Nicht- Regierungsorganisation (NGO)“. Diese Bezeichnung soll zum Ausdruck bringen, dass NPOs primär als nicht staatliche Unternehmen zu begreifen sind. Sie trägt jedoch viele andere Missverständnisse in sich. Vgl. dazu Badelt et al. (2007a), S. 5 f. und Kunz (2006), S. 7 f.

^[24] Einige ausgewählte Ergebnisse des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project zu Struktur und Umfang des NPS in Deutschland werden in Abschnitt 2.2 vorgestellt. Eine detaillierte sowie international komparative Betrachtung sind für das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit unerheblich und müssen daher nicht weiter verfolgt werden. Hier sei der Leser auf Anheier et al. (2007), S. 17 ff. und Zimmer / Priller (2004), S. 29 ff. verwiesen.

^[25] Vgl. Zimmer / Priller (2004), S. 31.

^[26] Kraus / Stegarescu (2005), S. 6.

^[27] Auf Grund der historischen Entwicklung sowie rechtlichen Einbettung des Sektors bestehen bei einigen Organisationen Zuordnungsprobleme (vgl. Anheier et al. (2007), S. 23.).

^[28] Vgl. Anheier et al. (1997), S. 15 f.

^[29] Vgl. Zimmer / Priller (2004), S. 34 oder Anheier et al. (1997), S. 17. Auf eine differenzierte Betrachtung dieser Bereiche und eine entsprechende Untergliederung in eine Vielzahl von Einzelaktivitäten soll hier verzichtet werden. Vgl. dazu Zimmer / Priller (2004), S. 34 f.

^[30] Vgl. Anheier (1997), S. 15.

^[31] Dieser Problematik versucht die Wissenschaft durch die Bildung von sog. Typologien zu begegnen (unter- schiedliche Typologisierungsvorschläge finden sich u.a. bei Mayrhofer / Scheuch (2007), S. 89 ff.; von Hippel (2007), S. 43 ff.; Zauner (2007), S. 145 ff.; Helmig et al. (2006b), S. 9 ff.; Kunz (2006), S. 29 ff.; Arnold (2003a), S. 200 ff. und Schwarz et al. (2002), S. 21 ff.). Allerdings verdeutlicht ein Studium der Literatur, dass sich noch kein Vorschlag durchsetzen konnte. Zum einen führen die dynamischen Veränder- ungen der Rahmenbedingungen dazu, dass der aktuelle Entwicklungsstand über die grundlegende Differenzierungssystematik hinausgeht (vgl. bspw. Maelicke (2003), S. 440 f.). Zum anderen eignen sich solche Typologien „nur“ für die Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Spezialthemenbereiche (vgl. Mayrhofer / Scheuch (2007), S. 92). Vor diesem Hintergrund wird dieser Ansatz in der vorliegenden Arbeit nicht weiter verfolgt, weil eine sinnvolle Auseinandersetzung hier nicht gewährleistet ist.

^[32] Vgl. Badelt et al. (2007a), S. 6 ff.; Anheier / Toepler (2005), S. 20 ff.

^[33] Vgl. zu den rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten für NPOs Nowotny / Fida (2007), S. 202 ff.

^[34] Allerdings sind die Grenzen zwischen privaten und öffentlichen Institutionen sehr fließend und gerade in Europa existieren einige Mischformen. Vgl. zu dieser Abgrenzungsproblematik Badelt et al. (2007a), S. 10 ff.

^[35] Vgl. S. 5 f.

^[36] Vgl. Badelt et al. (2007a), S. 7.

^[37] Vgl. Zimmer / Priller (2004), S. 33.

^[38] Auf Darstellungen zur Relevanz von NPOs als wesentlicher Bestandteil des kulturellen / sozialen Lebens sowie zu ihrer politischen Rolle in demokratischen Systemen soll hier verzichtet werden. Vgl. dazu bspw. Anheier et al. (2007), S. 17 ff.; Simsa (2007), S. 120 ff; Tiebel (2006), S. 4 ff.; Zimmer / Priller (2004), S. 20 ff. oder Badelt (2001), S. 21 ff.

^[39] Vgl. Kraus / Stegarescu (2005), S. 9 ff. oder Zimmer / Priller (2004), S. 54 ff.

^[40] Vgl. zur Wohlfahrtspflege aus statistischer Sicht Boeßenecker (2005), S. 51 ff.

^[41] Vgl. Zimmer / Priller (2004), S. 29 und Zimmer / Nährlich (2003), S. 64 f.

^[42] Vgl. Anheier et al. (2007), S. 25 f. und Zimmer / Priller (2004), S. 54 f.

^[43] Vgl. Anheier et al. (2007), S. 25 ff.; Zimmer / Priller (2004), S. 54 ff.; Zimmer / Nährlich (2003), S. 69 f.

^[44] Vgl. Anheier et al. (2007), S. 26 f.

^[45] Vgl. Helmig et al. (2006b), S. 5. Je nach Quelle variieren die Zahlen und sind eher noch als höher einzustufen.

^[46] Vgl. Anheier et al. (2007), S. 37 f.

^[47] Vgl. Anheier et al. (2007), S. 17.

^[48] Erstens beinhalten nicht alle Herausforderungen die gleiche Relevanz für sämtliche NPOs und zweitens ist es denkbar, dass bestimmte und hier dargestellte Herausforderungen für manche Organisationen nur eine untergeordnete (eventuell überhaupt keine) Rolle spielen. Dies gilt ebenso für gewinnorientierte Unter- nehmen und ist keine spezifische Besonderheit der strategischen Planung in NPOs.

^[49] Vgl. Bachert / Vahs (2007), S. 25 ff.

^[50] Die Einteilung dient der Übersichtlichkeit und ist nicht hundertprozentig trennscharf, d.h. Überschnei- dungen und Interdependenzen spiegeln die Komplexität der Realität wieder. Außerdem wurde die Bezeichnung der Bereiche bewusst gewählt, um im Hinblick auf die Analyse der weiteren Umwelt (Punkt 3.3.1) eine begriffliche Konsistenz zu gewährleisten.

^[51] Vgl. dazu Punkt 3.3.2 sowie 4.3.2.

^[52] Vgl. zum grundlegenden Wechsel der Finanzierungssystematiken Neumann (2005), S. 51 ff.

^[53] Vgl. S. 12 f.

^[54] Vgl. zu Erscheinungsformen der Globalisierung (Internationalisierung) von NPOs Theuvsen (2007), S. 81 ff.

^[55] Vgl. Bachert / Vahs (2007), S. 28 f.

^[56] Vgl. Ridder et al. (2004), S. 32 ff. Vgl. zu politischen Strategien gegenüber dem Nonprofit-Sektor Badelt et al. (2007b), S. 637 ff. Hier werden bspw. die großen Verflechtungen zwischen ökonomischer und politisch- rechtlicher Umwelt sichtbar.

^[57] Vgl. Stöger / Salcher (2006), S. 4.

^[58] Vgl. Kunz (2006), S. 18.

^[59] Vgl. Horak / Heimerl (2007), S. 169.

^[60] Vgl. Badelt et al. (2007b), S. 634 ff.

^[61] Vgl. Horak et al. (2007), S. 193 ff.

^[62] Vgl. Tiebel (2006), S. 7 ff.

^[63] Vgl. zu den „Liberalisierungsbemühungen“ der EU und den für NPOs relevanten Änderungen institutioneller Rahmenbedingungen Rondo-Brovetto / Ebner (2007), S. 563 ff.; Neumann (2005), S. 41 ff.

^[64] Vgl. Stöger / Salcher (2006), S. 4.

^[65] Vgl. Tiebel (2006), S. 7.

^[66] Vgl. zu weiteren gesellschaftlichen Aspekten Badelt et al. (2007b), S. 621 ff.

^[67] Vgl. Sporn (2007); Neumann (2005), S. 50 f.

^[68] Vgl. Bea / Haas (2005), S. 50.

^[69] Vgl. zu der Entwicklung des strategischen Denkens und einer vereinfachten Einteilung in vier Entwick- lungsphasen von der Finanzplanung bis zum (heutigen) strategischen Management u.a. Hungenberg (2006), S. 50 ff.; Bea / Haas (2005), S. 12 ff. oder Bamberger / Wrona (2004), S. 31 ff.

^[70] Vgl. Hahn (2006a), S. 4.

^[71] Vgl. Huber (2006), S. 11 f.

^[72] Vgl. Bea / Haas (2005), S. 50 sowie Kreikebaum (1997), S. 15. Zum Stand und zu möglichen Entwicklungs- tendenzen der strategischen Planung siehe Hahn (2006a), S. 4 ff.

^[73] In der Literatur wird grundlegend zwischen einem funktionalen und einem institutionalen Planungsbegriff differenziert. Hier soll der Schwerpunkt auf die funktionale Ausrichtung gelegt werden. Die institutionelle Sichtweise ist auf das Planungssystem als Ganzes gerichtet (vgl. S. 17). Vgl. auch Kiunke (2005), S. 44 f.

^[74] Vgl. Jung et al. (2007), S. 128 und Wöhe (2002), S. 103.

^[75] Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 10 f.

^[76] Vgl. Macharzina / Wolf (2005), S. 405.

^[77] Vgl. bspw. Jung et al. (2007), S. 129 ff.

^[78] Vgl. Kreikebaum (1997), S. 16 f.

^[79] Vgl. zur Idee der plandeterminierten Unternehmenssteuerung Steinmann / Schreyögg (2005), S. 131 ff.

^[80] Vgl. für eine ausführliche Herleitung des Strategiebegriffs und der Darstellung entsprechender Analogien oder Unterschiede zwischen militärischem Vorgehen und einer Unternehmung Pfriem (2006), S. 29 ff. sowie Eschenbach et al. (2003), S. 43 ff.

^[81] Eine exemplarische Zusammenstellung unterschiedlicher Definitionen findet sich bspw. bei Kutschker / Schmid (2005), S. 798.

^[82] Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 61 ff. Demnach ist die strategische Planung als präskriptives Strategieprozessmodell zu verstehen.

^[83] Vgl. für ein ausführlicheres Studium des Strategiebegriffs Pfriem (2006), S. 34 ff; Kiunke (2005), S. 48 ff. oder Gälweiler (1987), S. 55 ff. Einen Überblick zur Strategietheorie findet man bei Kunz (2006), S. 47 ff.