Kooperationsformen zwischen selbstständigen Ambulatoren für Radiologie und der Medizintechnikbranche

Inhaltsverzeichnis:

1. Vorwort

2. Einleitung

3. Der Begriff der Kooperation

4. Der extramurale Sektor im Gesundheitssystem
4.1 Die aktuelle Situation
4.1.1 Das Honorarsystem
4.1.2 Die Entwicklung der Ärztedichte
4.1.3 Die Entwicklung der Ausgaben und Großgerätedichte
4.2 Die Herausforderung
4.2.1 Der Kostendruck
4.2.2 Die gesetzliche Dynamik
4.2.3 Innovation und Substitute
4.2.4 Stabilisierung
4.2.5 Conclusio

5. Die Ziele einer Kooperation
5.1 Beständigkeit des Unternehmens (Strategie)
5.1.1 Strategische Konzepte
5.1.1.1 Ansoff
5.1.1.2 Peter Drucker
5.1.1.3 Porter
5.1.1.4 Itami
5.1.1.5 Hamel G. & Prahalad C.
5.1.2 Bedeutung der Konzepte für eine Kooperation
5.1.2.1 Level 1: Strategischer Basisbereich
5.1.2.2 Level 2: Branchenstrukturanalyse
5.1.2.3 Level 3: Zukunftsorientierung
5.2 Wirtschaftlichkeit
5.2.1 Grundlagen der Kostenrechnung
5.2.1.1 Die Überleitung aus der Finanzbuchhaltung
5.2.1.2 Die Kostenarten- und stellenrechnung
5.2.2 Die Wahl der Vergleichsmethodik
5.2.3 Organisationsstruktur der privaten Radiologie
5.2.4 Kostenstellenstruktur der privaten Radiologie
5.3 Risikomanagement
5.3.1 Identifikation
5.3.2 Analyse & Bewertung
5.3.3 Zuordnung
5.3.4 Monitoring
5.3.5 Bedeutung für die Kooperation

6. Kooperationsmodelle für PPC
6.1 Grundlegende Merkmale der Public Private Partnership
6.1.1 Nutzen
6.1.2 Finanzierung
6.1.3 Modelle
6.1.4 Risikomanagement
6.2 Merkmale des Auftraggebers
6.2.1 Die öffentliche Hand
6.2.2 Das selbständige radiologische Ambulatorium
6.3 Modellvarianten der PPC
6.3.1 Die Auftraggeberstruktur im Vergleich
6.3.2 Merkmale der PPC
6.3.3 Unterschiede zur PPP
6.3.4 Modelle der PPC

7. Potentialanalyse
7.1 Allgemeine Voraussetzungen
7.1.1 Deckungsbeitragsrechnung
7.1.2 Risikoanalyse
7.1.3 Potentialanalyse
7.2 Potentialanalyse: Referenzunternehmen
7.3 Potentialanalyse: Betriebszeiterweiterung
7.4 Potentialanalyse: Systemerweiterung
7.5 Potentialanalyse: Expansion
7.6 Bedeutung für eine Kooperation

8. Zusammenfassung

9. Ausblick

10. Quellenverzeichnis

11. Anhang
11.1 Anhang A: Referenzunternehmen Tabellen zur
Deckungsbeitragsrechnung
11.1.1 Personalkosten
11.1.2 Materialkosten
11.1.3 Betriebskosten
11.1.4 Absetzung für Abnutzung (AfA)
11.1.5 Zinskosten
11.1.6 Fixkosten
11.2 Anhang B: Betriebszeiterweiterung Tabellen zur
Deckungsbeitragsrechnung
11.2.1 Betriebszeiten
11.2.2 Personalkosten
11.2.3 Materialkosten
11.2.4 Betriebskosten
11.2.5 Absetzung für Abnutzung (AfA)
11.2.6 Zinskosten
11.2.7 Fixkosten
11.3 Anhang C: Systemerweiterung Tabellen zur
Deckungsbeitragsrechnung
11.3.1 Personalkosten
11.3.2 Materialkosten
11.3.3 Betriebskosten
11.3.4 Absetzung für Abnutzung (AfA)
11.3.5 Zinskosten
11.3.6 Fixkosten
11.4 Anhang D: Expansion
Tabellen zur Deckungsbeitragsrechnung
11.4.1 Personalkosten
11.4.2 Materialkosten
11.4.3 Betriebskosten
11.4.4 Absetzung für Abnutzung (AfA)
11.4.5 Zinskosten
11.4.6 Fixkosten

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1 Reaktionsstrategien nach Ansoff

Tabelle 2 Determinanten der Strategieimplementierung

Tabelle 3 Neuorientierung der strategischen Planung

Tabelle 4 Wettbewerbsphasen

Tabelle 5 Kostenstellen- und Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 6 Risikomatrix - Risikowertbestimmung

Tabelle 7 Systematik der Finanzierungsmodelle

Tabelle 8 Elementare Projektrisiken

Tabelle 9 Globale Projektrisiken

Tabelle 10 Vergleich der Auftraggeberstruktur

Tabelle 11 PPC-Modelle

Tabelle 12 Verantwortlichkeitszuordnung bei PPC-Modellen

Tabelle 13 PPC-Potentialanalyse

Tabelle 14 Referenzunternehmen: Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 15 Referenzunternehmen: PPC-Risikobewertung

Tabelle 16 Referenzunternehmen: PPC-Risikopotential

Tabelle 17 Betriebszeiterweiterung: Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 18 Betriebszeiterweiterung: PPC-Risikobewertung

Tabelle 19 Betriebszeiterweiterung: PPC-Risikopotential

Tabelle 20 Systemerweiterung: Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 21 Systemerweiterung: PPC-Risikobewertung

Tabelle 22 Systemerweiterung: PPC-Risikopotential

Tabelle 23 Expansion: Deckungsbeitragsrechnung

Tabelle 24 Expansion: PPC-Risikobewertung

Tabelle 25 Expansion: PPC-Risikopotential

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1 Struktur der Honorierung niedergelassener Vertragsärtzinnen
und –ärzte nach Fachgebieten, §2 Kasse, 2003

Abbildung 2 Entscheidungsregeln nach Ansoff

Abbildung 3 Das “Five-Forces-Modell”

Abbildung 4 Modell der Wertkette

Abbildung 5 Diamantenmodell nach Porter

Abbildung 6 Strategische Basisbereiche

Abbildung 7 Branchenstruktur und Kooperationseinfluss

Abbildung 8 Modell der Kostenrechnung

Abbildung 9 Konzeptionelle Organisationsstruktur

Abbildung 10 Risikomangementprozess

Abbildung 11 Struktur der Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 12 Referenzunternehmen: Prozentuelle Verteilung des DB II

Abbildung 13 Referenzunternehmen: DB II pro Untersuchung

Abbildung 14 Referenzunternehmen: Patientendurchsatz pro Monat

Abbildung 15 Referenzunternehmen: PPC-Risikopotentialaufteilung

Abbildung 16 Betriebszeiterweiterung: Mehrstunden pro Woche
bei erweiterter Betriebszeit

Abbildung 17 Kostenstruktur des klinischen Personalaufwandes

Abbildung 18 Betriebszeiterweiterung: DB II pro Untersuchung

Abbildung 19 Betriebszeiterweiterung: PPC-Risikopotentialaufteilung

Abbildung 20 Systemerweiterung: Klinische Personalkosten pro Modalität

Abbildung 21 Systemerweiterung: Benchmark des DB 2 als Funktion
der Auslastung

Abbildung 22 Systemerweiterung: PPC-Risikopotentialaufteilung

Abbildung 23 Expansion: PPC-Risikopotentialaufteilung

Abbildung 24 Analyse des DB II pro Untersuchung

Abbildung 25 Analyse des DB III pro Untersuchung

Abbildung 26 Analyse der Risikoverteilung

Abbildung 27 Faktoren der Private-Private-Collaboration

1. Vorwort

Die in dieser Untersuchung marktbasierten Informationen wurden von vier selbständigen radiologischen Instituten/Ordinationen in Wien zur Verfügung gestellt und in vielfachen Diskussionen erläutert. Zwei der Institute nehmen eine dominierende Vormachtstellung in Bezug auf den Patientendurchsatz ein. Die beiden anderen Institute sind dem durchschnittlichen Umsatzvolumen des Marktes zuzuordnen. Sie zeichnen sich jedoch durch eine geplante Wachstumsstrategie aus. Diese beiden verschiedenen Profile ergeben eine umfassende Sicht auf die Möglichkeiten und Interessen bezüglich einer möglichen Kooperation mit der Medizintechnikindustrie. Alle vier Betriebe befinden sich in Wien und weisen überschneidende Patienteneinzugsgebiete auf. Die Daten wurden im Zeitraum vom Jänner 2007 bis Juni 2007 erhoben.

Aufgrund des hohen Konkurrenzverhältnisses in Wien bestehen sämtliche Institute auf Anonymisierung und Vermeidung von direkter Zuordenbarkeit der Daten. Weiters wurde eine Nennung der Institute nicht genehmigt. Daher werden aus den individuellen unternehmensbezogenen Daten anonymisierte Durchschnittswerte ermittelt, welche für diese Arbeit herangezogen werden.

2. Einleitung

Durch die finanziell angespannte Situation des österreichischen Gesundheitswesens sind Kostendämpfungsmaßnahmen ein fortwährendes Thema der Politik und Wirtschaft. Durch die Teilung des Finanzierungswesens zwischen intra- und extramuralen Leistungen besteht für den Krankenhaussektor ein relativ direkter Zugriff durch Bund- und Länder. Sowohl die Ausgaben, als auch die direkten Kosten werden transparent erfasst und somit können effektive Einsparungsprogramme durchgeführt werden. Der extramurale Bereich hingegen wird mehrheitlich vom Versicherungssystem finanziert. Die Leistungserbringung erfolgt zum größten Teil über niedergelassene Ärzte. Da somit aber die Leistungsbeziehung durch den Bürger von der Finanzierung entkoppelt ist, entsteht die Situation der angebotsinduzierten Nachfrage. Die Versicherungen haben auf die tatsächlich entstehenden Kosten keinen direkten Zugriff. Sie können Kostendämpfungen im Wesentlichen nur in Form von Honorarsenkungen und quantitative Leistungsbeschränkungen durchführen. Dies erhöht den wirtschaftlichen Druck auf die niedergelassenen Ärzte. Investitionsintensive Fächer wie die Radiologie müssen daher vermehrt neue Konzepte erarbeiten um den betrieblichen Erfolg aufrecht zu erhalten.

Diese Arbeit beleuchtet die aktuelle Situation der niedergelassenen Radiologen innerhalb des extramuralen Sektors. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden weiters die strategischen Grundlagen für eine gemeinsame Zusammenarbeit zwischen selbständigen Ambulatorien für Radiologie und der Medizintechnikindustrie erarbeitet. Ein weiterer Aspekt ist der wirtschaftliche Erfolg einer solchen Kooperation. Hierzu werden die Grundlagen für einen effektiven Kostenvergleich erörtert. Basierend auf dem Wissen von Strategie, wirtschaftlicher Beurteilung und Risikoverteilung werden die Vor- und Nachteile möglicher theoretischer Kooperationsmodelle, im Folgenden auch Private-Private-Collaboration (PPC) genannt, diskutiert.

3. Der Begriff der Kooperation

Für die weiterführende Arbeit ist es notwendig eine eindeutige und klare Beschreibung des Begriffes Kooperation zu definieren. Der Name Kooperation leitet sich vom lateinischen Grundsatz „quid pro quo“ ab, welches wörtlich „dieses für das“ bedeutet. Der Begriff muss als ökonomisches Prinzip verstanden werden. Demnach gilt, dass jemand der eine Leistung gibt auch eine angemessene Gegenleistung erhält.

Kooperation ist somit das Zusammenwirken von Handlungen mehrerer Personen oder Systeme zum Zwecke des gemeinsamen Nutzens aller beteiligten Parteien. Somit bildet eine Kooperation ein temporäres, über den Einzelsystemen stehendes und umfassendes System. Im Sinne der Betriebswirtschaftslehre spricht man somit von einer freiwilligen Zusammenarbeit rechtlich unabhängiger Organisationen. Es ist jedoch zu beachten, dass jede beteiligte Partei einen Teil ihrer Souveränität im Bereich der Kooperation abtreten muss. Ein weiteres Merkmal der Kooperation ist, dass Funktionen entweder abgestimmt oder in ein gemeinsames Unternehmen transferiert werden. Im Falle eines Gemeinschaftsunternehmens muss diese für die verantworteten Funktionsbereiche auch die entsprechende Entscheidungskompetenz besitzen (vgl. Finz, 2004; Mittendorfer, 2004).

Die Vorteile einer Kooperation liegen generell in folgenden Bereichen:

- der gemeinsamen und langfristigen Erfolgssicherung
- Kompetenzbündelungen und verbesserte Lernkurve
- Erhöhte Eintrittsbarrieren für den Mitbewerber
- Schnelleres Reagieren auf Marktveränderungen durch höhere Branchen-penetration
- Zugang zu neuen Märkten leichter möglich

Basierend auf der Definition des Begriffes Kooperation wird im folgenden Kapitel die Frage nach dem Bedarf für eine mögliche Zusammenarbeit zwischen selbständigen Ambulatorien für Radiologie und der Medizintechnikbranche erarbeitet. Diesbezüglich wird die Entwicklung des extramuralen Sektors bis hin zur aktuellen Situation und der daraus resultierenden Probleme für die niedergelassene Radiologie beleuchtet.

4. Der extramurale Sektor im Gesundheitssystem

Das österreichische Gesundheitswesen basiert auf den Grundlagen des Sozialversicherungsmodells nach dem Vorbild der Bismarck´schen Sozialpolitik. Bereits 1888 entstanden nach dem Prinzip der Versicherungspflicht und Selbstverwaltung, sowie der Erwerbsorientierung, die ersten Versicherungen. Motivation für diesen Schritt war die Absicherung der Arbeiter, um weiterhin die Wehrfähigkeit bzw. innenpolitische Stabilität sicherzustellen. Bereits nach dem zweiten Weltkrieg waren bereits 1948 ca. 63% der österreichischen Bevölkerung versichert. 1956 wurde das allgemeine Sozialversicherungsgesetz, im folgenden ASVG genannt, beschlossen. Somit wurden die Bedingungen zur Sicherung über die Erwerbstätigkeit auf Basis des Äquivalenzprinzips geschaffen. Weiters regelt das ASVG die Kranken-, Unfall- und Pensionsversicherung, sowie Organisation und Finanzierung. Seit 1980 genießen über 99% der Bevölkerung Versicherungsschutz (Hofmarcher & Rack, 2006).

4.1 Die aktuelle Situation

Diese Entwicklung deutet darauf hin, dass sich eine gesellschaftspolitische Vorstellung des freien Zuganges zu Gesundheitsleistungen, unabhängig der individuellen Zahlungsfähigkeit etabliert hat. Entsprechend dem Sozialversicherungsmodell besteht grundsätzlich Wahlfreiheit für allgemeine Ärzte und Fachärzte.

4.1.1 Das Honorarsystem

Die niedergelassenen Fachärzte haben in der Regel Einzelverträge mit den jeweiligen Kassen. Die Honorierung der Leistungen erfolgt grundsätzlich über Einzelleistungsvergütungen (Wendt, 2003, S 111). Diese leistungsorientierte Einzelleistungsabrechnung ist der wesentliche Hauptbestandteil der Honorierung bei niedergelassenen Radiologen. Abbildung 1 belegt den dominierend hohen Anteil der Einzelleistungsabrechnung für den Sektor Radiologie im Vergleich zu anderen Fachbereichen, und beträgt 98% der gesamten Honorierung.

Abbildung 1 Struktur der Honorierung niedergelassener Vertragsärtzinnen und –ärzte nach Fachgebieten, §2 Kasse, 2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Quelle: Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger (2005)

Die Kostenentwicklung im ambulanten Sektor ist weitesgehend vom gewählten Honorierungsverfahren abhängig. Im Falle von Einzelleistungshonorierungen, wie sie im extramuralen Fachärztebereich üblich ist, ergibt sich ein erhöhter Arzt-Patientenkontakt gegenüber alternativen Vergütungssystemen. Die auf Robert G. Evans (1974) zurückgehende „Supplier-Induced-Demand“-These beschreibt, dass die Erhöhung von selbst definierbaren Zieleinkommen der Ärzte durch eine entsprechende Leistungsausweitung errreichbar ist. Dies bestätigt die Annahme der angebotsinduzierten Nachfrage im Gesundheitswesen (Wendt, 2003, S 213 ff).

4.1.2 Die Entwicklung der Ärztedichte

Bemerkenswert in diesem Bezug ist auch die Tatsache, dass in Österreich die Anzahl an Fachärzten weit schneller steigt, als die der Allgemeinärzte. Dadurch ist auch eine vermehrte Erstinanspruchnahme von Fachärzten zu registrieren. Eine gesamtheitliche Erfassung der Patienten, speziell bei Multimorbidität, wird dadurch erschwert und eine zielgerichtete Leistungserbringung kann nicht gewährleistet werden. Eine institutionalisierte Rahmenbedingung für eine gesamtheitliche Patientenbetrachtung ist durch das vorherrschende System nicht vorgesehen. Da der Patient im Sozialversicherungssystem ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit zur bedarfsgerechten Leistungsinanspruchnahme hat, ist das österreichische System derzeit mehrheitlich an der Pathogenese ausgerichtet (Rebhandl, 2004). Hofmarcher & Rack (2006, Tabelle 26) dokumentieren anschaulich den Anstieg der Anzahl der berufsausübenden Fachärzte. Demnach stieg die Gesamtzahl in den Jahren 1990 bis 2003 von 8.795 auf 16.178 Fachärzte, somit um 83%. Der Anstieg der berufsausübenden Radiologen beläuft sich von 511 auf 702 im gleichen Zeitraum, somit um 37%. Wenngleich die Anzahl der Radiologen nicht gleich stark gestiegen ist wie in anderen Fachbereichen, so kann er dennoch als markant eingestuft werden.

4.1.3 Die Entwicklung der Ausgaben und Großgerätedichte

Die Steigerung der Ausgaben die für ambulante Versorgung wird durch die Statistik Austria (2005, S 432) belegt. Demnach haben sich die Ausgaben für ambulante Gesundheitsleistungen von 2,7 Milliarden Euro im Jahr 1999 auf 3,1 Millarden Euro in 2003 erhöht. Weiters wurde im Bereich der medizinischen Erzeugnisse, Geräte und Ausrüstungen im gleichen Zeitraum ein Anstieg von 2,1 Millarden Euro auf 2,6 Milliarden Euro ermittelt. Somit ergibt sich sich für die ambulanten Gesundheitsleistungen eine Steigerungsrate von 14% und für die medizinischen Erzeugnisse, Geräte und Ausrüstungen eine Steigerungsrate von 23%. In diesem Zusammenhang ist auch die bestehende Versorgungsdichte bei Großgeräten zu erwähnen. Österreich hat die höchste CT/MR Dichte innerhalb der EU (Hofmarcher & Riedel, 2001). So beträgt die Anzahl der MR-Systeme pro 1 Million Einwohner 8,4 (Durchschnitt EU15: 4,7) und bei CT-Sytemen 25,7 (Durchschnitt EU15: 12,5). Weiters beschreiben Hofmarcher und Rack (2006, Tabelle 43) sehr klar die Veränderungen der Anzahl der vorhandenen Großgeräte. So ist im Zeitraum von 1993 bis 2003 ein Anstieg der MR-Systeme des extramuralen Sektors um 83% zu verzeichnen. Bei CT-Systemen ist ein leichter Rückgang von 2% im exramuralen Bereich vorhanden, jedoch ein Anstieg im Bereich der Akut-KA´s in Höhe von 23%. Diese negative Veränderung ist vor allem mit der Entwicklung der Tarifsätze für den CT-Bereich zu begründen. Auf diesen Umstand wird in folgendem Kapitel noch detailliert eingegangen.

4.2 Die Herausforderung

4.2.1 Der Kostendruck

Die steigenden Ausgaben im extramuralen Sektor werden durch eine kontinuierlich wachsende Anzahl von Fachärzten und Großgeräten begleitet. Aufgrund der Einzelleistungshonorierung wird auch im Sinne einer optimalen Systemauslastung eine angebotsinduzierte Nachfrage auf ärztlicher Seite gefördert. Dies steht den Vorgaben der Kostendämpfung im Gesundheitswesen entgegen. Um die steigende Ausgabenentwicklung zu bremsen bzw. zu stoppen ist es Aufgabe der jeweiligen Kassen entsprechende Kontroll- und Anreizsysteme zu etablieren. Im Bereich der Radiologie sind seit mehreren Jahren Senkungen der Tarife und quantitative Leistungsbeschränkungen zu beobachten, sowie erschwerte Vertragskriterien bei Neuabschlüssen. Dieser Umstand wird in einer Studie des Verbandes der bildgebenden Diagnostik Österreichs (VBDO, 2000) belegt. So betrug der Tarif lt. VBDO für CT- Untersuchungen in Wien 1992 noch 140 Euro und ist auf derzeit 110 Euro (WGKK, 2003) gesunken. Dies bedeutet eine effektive Tarifsenkung von 21%, ohne Berücksichtigung der Inflation. Im Spannungsfeld sinkender Erlöse und steigenden Kosten für Investitionsgüter und Betrieb entsteht ein immer größerer wirtschaftlicher Druck für den niedergelassenen Radiologen.

4.2.2 Die gesetzliche Dynamik

Ein weiterer Aspekt sind die laufenden gesetzlichen und kassenvertragsbedingten Änderungen für die Radiologie. So muss die private Radiologie rasch auf solche Veränderungen reagieren können, ungeachtet seiner wirtschaftlichen und organisatorischen Probleme. Beispielhaft seien hier neue Dosisdokumentationsregelungen und erhöhte technische Qualitätskritereien zu erwähnen, die unter Umständen bis zu Neuinvestitionen von diagnostischen Systemen münden können.

4.2.3 Innovation und Substitute

Der dritte Bereich ist die Gefahr der immer kürzer werdenden Reinvestitionszyklen durch technologische Innovationen bzw. durch Markteinführung von Substituten. Substitute innerhalb der Radiologie können in der Regel früh identifziert werden (z.B. Ablöse diverser CT-Untersuchungen durch Molecular Imaging). Komplexer und aufwendiger für den Radiologen ist die Beobachtung der anderen klinischen Fächer in Bezug auf die Neuentwicklung von bildgebenden, diagnostischen Leistungen. Selbstverständlich bestehen aber auch Chancen durch Substitute. So ist beispielsweise eine Entwicklungstendenz zu hybriden Diagnosesystemen und kombinierten Diagnose-Therapiesystemen zu erkennen.

4.2.4 Stabilisierung

Zusätzliche Bedeutung gewinnt auch das Kostenmanagement aufgrund laufend sinkender Deckungsbeiträge. Lösungen zur Deckungsbeitragserhöhung bzw. –stabil-isierung sind für eine nachhaltige Erfolgssicherung von hoher Relevanz. Ergänzend zur betrieblichen Stabilisierung ist eine Erweiterung der bestehenden Netzwerke ein wesentliches Element. Weitreichendere Netzwerke stellen einen höheren bidirektionalen Informationsfluss sicher und gewähren so eine höhere Einflussmöglichkeit auf die Umfelddeterminanten. Durch eine höhere Informationsbandbreite wird auch die Sensibilität für die Früherkennung von schwachen Signalen erhöht. Die Bedeutung der Informationsflüsse auf die strategische Ausrichtung werden später in den Konzeptbeschreibungen von Ansoff und Itami noch ausführlich diskutiert.

4.2.5 Conclusio

Diese Entwicklungen für die niedergelassene Radiologie bieten sowohl Risiken aber auch Chancen. Um in diesen neuen Umfeld- und Branchenbedingungen erfolgreich bestehen zu können, sind Kooperationen eine der möglichen Geschäftsformen zum bisherigen Eigenbetrieb. Im Folgenden werden daher die Zielsetzungen für eine Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Radiologen und der Medizintechnikindustrie diskutiert.

5. Die Ziele einer Kooperation

Dieses Kapitel behandelt die wesentlichen Ziele einer Kooperation, welche für eine enge Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Radiologen und der Medizintechnikindustrie von Bedeutung sind. Eine Einschränkung auf rein wirtschaftliche Belange wäre, wie zuvor beschrieben, für eine nachhaltige Kooperation zu kurzsichtig und unvollständig. So ist die strategische Ausrichtung für eine Erfolgssicherung im Sinne einer Beständigkeit der Unternehmung und ein Risikomanagement zur Stabilisierung der Geschäftstätigkeit ein wesentliches Element für eine enge Zusammenarbeit. Daher sind auch die strategischen Elemente und Einflüsse auf die Organisation zu berücksichtigen, um einen langfristigen Bestand einer solchen Partnerschaft gewährleisten zu können.

5.1 Beständigkeit des Unternehmens (Strategie)

Strategische Führung versteht sich als bewusstes Sichern und Aufbauen von Erfolgspotentialen. Der Erfolg einer geplanten Strategie basiert wesentlich auf der Transparenz und dem Implementierungsgrad innerhalb der Organisation (Eschenbach et al., 2003). Die Basis einer erfolgreichen Zusammenarbeit hängt somit von einer genau geplanten Strategie und deren Umsetzung ab. Eine gemeinsame Entwicklung einer transparenten Strategie durch beide Kooperationspartner ist somit Voraussetzung für den nachhaltigen Bestand einer Zusammenarbeit. Somit wird eine gemeinsame Sichtweise und Planbarkeit der Unternehmensziele und der notwendigen Handlungen garantiert. Die Gefahr eines Scheiterns der Kooperation aufgrund von grundsätzlichen, unausgesprochenen Zieldifferenzen kann somit reduziert werden.

Da keines der theoretischen Modelle eine eindeutige, generell gültige Vormachtstellung erreichen konnte, sind Teilelemente entsprechend der Anforderungen adäquat zu implementieren. Ziel ist es einen geeigneten, strukturierten Rahmen für die Strategiefindung und –umsetzung zu entwickeln, um die Erfolgspotentiale zu sichern.

Verfolgt man die Ansichten D’Aveni´s (1995), so ist auch ein wesentlicher Faktor die bestehenden Marktstrukturen zu verändern bzw. zu zerstören. Durch ein solches aktives Vorantreiben des Wettbewerbes soll der Mitbewerb in seinen Aktionen gehemmt werden. Voraussetzung ist die entsprechende Fähigkeit Marktentwicklungen vorherzusehen und zu gestalten, und entsprechend schnell zu reagieren. Eine solche Möglichkeit bietet sich aufgrund der sich verändernden Umfeldbedingungen bei niedergelassenen Radiologen in Form einer Zusammenarbeit mit der Medizintechnikindustrie.

5.1.1 Strategische Konzepte

5.1.1.1 Ansoff

Ansoff beschreibt, dass das strategische Verhalten stark von seinen Umfeldfaktoren abhängig ist. So werden zusätzlich zur strategischen Planung folgende wesentliche Aufgaben für das Management definiert: Strategic Issue-, Weak Signal- und Response-Management. Ansoff kritisiert somit eine starre strategische Planungsweise, da sich diese aus seiner Sicht in einem dynamisch veränderbaren Umfeld nicht mehr sinnvoll anwenden lässt (Eschenbach et al., 2003).

Abbildung 2 Entscheidungsregeln nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Anmerkung. Quelle: Eschenbach et al., 2003

Dieses Konzept baut auf einer klaren Definition der Ziele auf. Auf dieser Basis ist eine interne Stärken-/Schwächenanalyse und eine externe Chancen-/Risikoanalyse durchzuführen, welche auch als SWOT-Analyse (Strenght / Weakness / Opportunity / Threat Analysis) bekannt ist. Auf Grundlage derselben Umfelddaten werden gleichzeitig eine Wettbewerbsstrategie und eine Diversifikationsstrategie aufgebaut. Zur verbesserten Visualisierung der Diversifikationsstrategie entwickelt Ansoff zusätzlich die Produkt/Markt-Matrix (Ansoff, 1988).

Desweiteren ist nach Ansoff (Eschenbach et al., 2003) durch Implementierung eines „Strategic Issue Management“ eine schnelle Reaktionsfähigkeit bei Diskontinuitäten durch direkten Ressourcenzugriff über die hierarchischen Ebenen hinweg zu gewährleisten. Grundlage ist ein funktionierendes Controlling, welches die notwendigen Daten zeitgerecht aufzeigt. Somit versteht sich das Strategic Issue Management als eine maßnahmensetzende Funktion.

Im Sinne des Strategic Issue Management benötigt man die Fähigkeit Chancen und Risiken rasch zu erkennen, welches von Ansoff als „Weak Signal Management“ definiert wird. Dies erfordert eine Echtzeitdatenerfassung und sofortige Analyse. Die Geschwindigkeit der Datenauswertung hat Priorität vor dem Validierungsprozess. Diese Methode ist nicht geeignet etwaige Entscheidungen direkt zu treffen, da oft Herkunft der Daten und deren Auswirkungen nicht exakt verifizierbar sind. Diese Technik dient nach Ansoff (1988) vielmehr einem kontinuierlichen Monitoring, um Entwicklungen und Tendenzen rechtzeitig erkennen zu können. Je nach der Dimension der Ungewissheit ergeben sich entsprechende Reaktionsmöglichkeiten. Ein wichtiges Element ist die Chancen/Anfälligkeitsanalyse. Diese untersucht die Auswirkungen der schwachen Signale, und durchläuft folgende Phasen: Identifikation der relevanten Ereignisse, Einstufung als Chance oder Risiko, Abschätzung der Wirkung auf den Unternehmenserfolg und Prognose des wahrscheinlichen Eintrittszeitpunkts. Erst danach ist es möglich entsprechende Maßnahmen zu definieren. Ansoff (Ansoff & Donnell, 1990) unterscheidet zwischen sechs Reaktionsstrategien, welche in Tabelle 1 in Beziehung zum Unwissenheitsgrad gebracht werden.(Eschenbach et al, 2003).

Tabelle 1 Reaktionsstrategien nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Anmerkung. Quelle: Eschenbach et al., 2003

Eine wesentliche Ergänzung ist die Bereitschaftsdiagnose, welche die Reaktionsgeschwindigkeit und die notwendigen Vorbereitungsmaßnahmen ermittelt. So lassen sich neben dem Reaktionstyp (Normal, ad-hoc-crash response & pre-planned response) auch die damit verbundenen finanziellen Aufwendungen ermitteln. Die Resultate aus der Bereitschaftsdiagnose und der SWOT-Analyse werden im Chancen-/Riskenprofil in Beziehung gestellt. Dieses Profil stellt den zeitlichen Verlauf der zu erwartenden Diskontinuität zur Ertragsauswirkung dar, sowie den Zeitbedarf für die verschiedenen Reaktionstypen. Durch eine Gegenüberstellung der Kosten der verschiedenen Reaktionstypen zur Ertragsauswirkung ist es dem Management möglich eine für das Unternehmen bestmögliche Selektion zu treffen. Da jedoch nie sichergestellt sein kann, dass ein Unternehmen relevante Diskontinuitäten übersieht, muss laut Ansoff (1976) eine entsprechendes Surprise Management im Unternehmen implementiert werden. Daher beinhaltet sein Konzept ein dediziertes Krisenkommunikationsnetz um möglichst geringe Reaktionszeiten zu gewährleisten. Im Falle einer solchen Krisensituation soll sich eine Gruppe um den Erhalt des täglichen operationalen Geschäfts kümmern. Im Rahmen des Krisenkommunikationsnetzes erarbeitet eine zweite Gruppe die Lösungen zur Krisenbehebung und setzt diese auch umgehend um. Eine dritte Gruppe ist für den Motivationserhalt der Mitarbeiter zuständig.

Ansoff´s Konzept beschränkt sich nicht auf fest definierte Problemdefinitionen und Lösungswege, sondern bietet einen Weg in die Methodik der gerichteten Flexibilität. Im Sinne des Weak Signal Management werden die möglichen Entscheidungen nur durch die verfügbaren Informationen geleitet. Je exakter die Signale sind, umso gerichteter sind die flexiblen Lösungswege. Dieses Modell verlangt jedoch auch von der Organisation eine hohe Bereitschaft zur Kritikfreudigkeit und Flexibilität. Somit ist für eine erfolgreiche Implementierung dieses Konzepts ein hoher Reifegrad des Unternehmens erforderlich. Die richtige Erkennung der schwachen Signale und deren Interpretation sind wesentlich für die Auswahl der nachfolgenden Entscheidungen. Ist das Unternehmen nicht fähig diese richtig zu interpretieren, läuft es Gefahr zu überreagieren bzw. diese nur als irrelevant einzustufen.

5.1.1.2 Peter Drucker

Im Gegensatz zur ressourcenorientierten Betrachtung Ansoff´s wird die Beziehung der Organisation zum Umfeld in den Mittelpunkt gestellt. Drucker (1994) definiert bereits in seinem Werk „The Theory of Business“ die drei Hauptkomponenten der Geschäftslogik. So werden Annahmen über das gesamtumfassende Umfeld, der Mission des Unternehmens und der Beurteilung der Kernkompetenzen diskutiert. Die Umfeldanalyse betrachtet nicht nur den Kunden, sondern auch den Markt, Technologie und die Gesellschaft. Der Kunde ist dabei zentrales Element in dieser Betrachtung. Drucker definiert, dass Kunden kein Produkt kaufen, sondern Lösungen suchen. Daher hat sich die strategische Ausrichtung nach dem Kundennutzen zu orientieren. Kernkompetenzen definieren sich daher selbst als wesentliche Erfolgsfaktoren zur Zielerreichung und Kundennutzenerfüllung. Um eine sich entwickelnde Abweichung der Geschäftslogik zu den Anforderungen frühzeitig erkennen zu können, schlägt Drucker vor zwei Kriterien einzuführen. Das erste Element ist der Verzicht. Die Organisation soll sich etwa alle drei Jahre die Frage stellen, ob Sie in bestehenden Märkte wieder einsteigen würde, wäre Sie dort noch nicht präsent. Das zweite Element ist der Nicht-Kunde. Dieses Element untersucht die Frage, warum gewisse Käufer keine Kunden werden. Somit erhält die Organisation wertvolle Informationen über Entwicklungen des Marktes (Eschenbach et al., 2003).

Laut Eschenbach et al (2003) gliedert sich Drucker´s Strategie in die Felder der Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes, sowie des Self-Assessments. Die Analyse besteht aus folgenden Komponenten:

- Analyse der Result –Areas Die Analyse basiert auf einer unternehmensweit, einheitlichen Definition des Produktes, Lokalisierung des Marktes und der Distributionsanalyse. Die Fragen wer der Kunde ist, wie/was er kauft, Inhalt des Kundennutzens, Bedürfnisse der Nicht-Käufer und Zukunftsentwicklung in Hinblick auf den Kundennutzen sind Basis dieser Analyse. Dadurch ist es möglich Produkte, Märkte und Distributionskäle entsprechen zu klassifizieren. Die Zuordnung muss aber auch Veränderungen berücksichtigen. So sind Performanceveränderungen ein signifikantes Zeichen zur Reklassifizierung. Gleiches gilt für die Betrachtung des Lebenszyklus.
- Analyse der Kostenstrukturen Da sich der Kunde ausschließlich am Wert des Produktes und seinen Substituten orientiert, haben die Zielkosten der Zahlungsbereitschaft zu entsprechen. Daraus leitet Drucker folgende Bedingungen für ein Kostencontrolling ab: Kosten müssen an ihrem Entstehungsort gesteuert werden; Unterschiedliche Kosten benötigen unterschiedliche Methoden; Nachhaltige Einsparungen können nur durch Reduzierung von Aktivitäten erzielt werden.
- Analyse der Kunden Drucker erweitert die Fragestellungen einer klassischen Kundenanalyse um Themen, welche das Unternehmen nicht direkt berühren, jedoch umfeldrelevant sind. So verstehen sich Fragen nach dem „Wer ist der Nicht-Kunde ?“, „Wie kann der Kunde ohne dem Produkt erfolgreich sein ?“, „Wie sieht die gesamte Produktlandschaft des Kunden aus ?“ etc. als wesentlicher Teil des Gesamtblickes auf das Kundenpotential.
- Analyse der Fähigkeiten In diesem Bereich stellt sich die Frage ob die notwendigen Fähigkeiten existent sind, und ob sie auch effektiv und effizient auf die Kernkompetenzen konzentriert angewendet werden. Der Weiterentwicklung der erfolgsorientierten Fähigkeiten wird besondere Aufmerksamkeit geschenkt.
- Strategieplanung Die Strategieplanung definiert sich als Suche nach noch nicht entdeckten Erfolgspotentialen und –barrieren und wie diese positiv entwickelt werden können. Das frühzeitige Erkennen von langsamen Veränderungen ist Bestandteil der Strategieplanung. Drucker stellt fest, dass der Erfolg wesentlich von der Vision und dem Gestaltungswillen des Entrepreneurs abhängt. Der Planungsprozess durchläuft im Wesentlichen drei Phasen: Darstellung des Leitbildes, Erkennen der Spitzenleistungen und Priorisierung. Weiters gilt es ein Geichgewicht zwischen den drei Strategiealternativen Spezialisierung, Diversifizierung und Integration herzustellen.

Im Rahmen des Self-Assesements muss sich ein Unternehmen Fragen zu folgenden fünf Bereichen stellen:

- What is our business?
- Who is our customer?
- What does the customer consider value?
- What have been our results?
- What is our plan?

Einen weiteren Schwerpunkt bildet das Innovationsmanagement, und wird als der Wille zur Umfeldveränderung definiert. Dies stellt eine neue Sichtweise, als wie bisher die Entwicklung von alternativen Produkten/Technologien, dar. Es ist besser sein eigenes Produkt zu substituieren, als vom Mitbewerb überrollt zu werden. Innovationsmanagement bedingt eine konsequente Fokusierung auf die eigenen Stärken, und verlangt eine Orientierung am Umfeld und der Nutzengenerierung. Drucker (1999) schlägt auch eine eigene, vom operationalen Geschäft unabhängige Organisationsgruppe vor. Diese versteht sich als projektorientierte Einheit, welche sich auf die Innovationsentwicklung und –management konzentrieren kann. Es werden vier Innovationsstrategien beschrieben, welche vom agressiven und schnellen Handeln bis zur nachhaltigen Veränderungen der Werte und Wirtschaftlichkeit reichen. Welche dieser Strategien anzuwenden bzw. zu kombinieren sind, wird durch die Umfelddeterminanten und der individuellen Chancen/Risken Analyse entschieden.

5.1.1.3 Porter

Porter´s Arbeit basiert auf den Erkenntnissen von Bain und Mason. Diese erforschten die Wettbewerbsfaktoren und kamen zum Ergebnis, dass das Marktergebnis vom Marktverhalten abhängt. Das Marktverhalten ist weiters ein Output der jeweiligen Marktstruktur. Scherer ergänzt dieses Wissen um die Analyse des gesamten, globalen Unternehmensumfeldes. Porter´s wesentlicher Beitrag ist in der strukturierten Zusammenführung der Determinanten dieser Abhängigkeiten, welche auch als „structure-conduct-performance“-Beziehung bezeichnet wird (Kreilkamp, 1995).

Das „Five-Forces-Modell“

Porter (1999) ermöglicht mit diesem Model eine Branchenstrukturanalyse. Dadurch wird die Beziehung zwischen dem Unternehmen und den fünf Wettbewerbskräften dargestellt.

Abbildung 3 Das “Five-Forces-Modell”

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Quelle: Porter, 1999

Bedrohung durch potentielle Konkurrenten: Durch den Eintritt neuer Mitbewerber kann es aufgrund des höheren Angebotes zu Preisreduktionen kommen. Dies kann eine Verschlechterung der Rentabilität aufgrund von Mehrkosten etablierter Unternehmen bedeuten. Die Risikohöhe hängt von den vorhandenen Barrieren bei einem Markteintritt ab. Entsprechend der Erkenntnisse von Itami (1991) bezüglich der Stimmigkeit mit dem Mitbewerb können diese auch strategisch beeinflusst werden.

Bedrohung durch Ersatzprodukte: Neue Produkte, welche die Leistungen des bestehenden Produktes erfüllen und ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis aufweisen, haben das Potential die ursprünglichen Produkte zu verdrängen. Daher ist ein Erkennen möglicher Substitute für ein Unternehmen von strategischer Bedeutung. Mögliche Gegenstrategien sind beispielsweise Differenzierung oder Allianzen.

Verhandlungsstärke von Lieferanten und Abnehmern: Durch eine erhöhte Machtposition ist es den Parteien möglich Ihre Preise bzw. Position zu Ungunsten des Unternehmens durchzusetzen. Solche Machtpositionen können durch hohe Marktanteile, hohen Kosten- bzw. Umsatzanteil für das Unternehmen oder Drohung zur Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration erreicht werden. Das betroffene Unternehmen kann dem durch weitere Differenzierung oder Erhöhung der Umstellungskosten der Parteien entgegenwirken.

Wettbewerb in der Branche: Rivalität entsteht aufgrund der Wechselwirkung der konkurrierenden Unternehmen und spiegelt sich in branchentypischen Reaktionsmustern. Porter misst die Intensität der Rivalität an den Faktoren Wettbewerberanzahl, Branchenwachstum, Fix- bzw. Lagerkostenanteil und Differenzierungsgrad.

Strategische Gruppen:

Porter (1999) stellt fest, dass sich innerhalb einer Branche Unternehmen mit identischen Verhaltensweisen eine ähnliche Rentabilität aufweisen. Diese werden in strategische Gruppen zusammengefasst. Diese Gruppen differenzieren sich durch unterschiedliche Strategien und ihrer Beziehung zum Umfeld. Um von einer Gruppe zur Anderen zu wechseln, müssen hohe Umstiegsbarrieren überwunden werden. Daher ist es für eine Organisation wesentlich in welcher Gruppe sie eingeordnet wird, wie hoch der gruppeninterne Wettbewerb und die Mobilitätsbarrieren sind.

Konkurrentenanalyse:

Ziel dieser Analyse ist die Maximierung der eigenen Fähigkeiten gegenüber den Konkurrenten. In diesem Zusammenhang sind die Ziele des Mitbewerbers von hohem Interesse, da sie auf sein zukünftiges Verhalten hinweisen. Wichtige Aspekte dabei sind die finanziellen Entwicklungsziele, geplante Positionierung, Marktanteile und Organisationsstruktur. Weiters sollte in Betracht gezogen werden, ob der Konkurrent selbständig strategische Maßnahmen ergreifen kann, oder nur auf Branchenereignisse reagiert. Eine Analyse der Kernfähigkeiten des Mitbewerbs ist wesentlich für die eigene Ausrichtung. Die Informationen sind in einem Reaktionsprofil des Konkurrenten zusammenfassen und stellen die Reaktions-, Anpassung- und Durchhaltefähigkeit dar (Eschenbach et al., 2003).

Unternehmensanalyse:

Das Unternehmen wird im Sinne von Wertketten betrachtet. Organisationseinheiten werden entlang der Wertkette verbunden. Porter betrachtet die Wertschöpfung eines Produktes nicht nur rein als Margenergebnis, sondern bezieht sämtliche wertbeeinflussende Aktiviäten des Unternehmens ein. Daher ergeben sich Differenzierung und Kostenvorteil als mögliche Wettbewerbsvorteile. Porter unterscheidet zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten der Wertkette. So sind primäre Prozesse unmittelbar an der Wertbildung beteiligt und stellen die Segmente Produktion, Logistik, Vertrieb und Kundendienst. Sekundäre (unterstützende) Prozesse dienen zur Absicherung der Organisation und sind in den Bereichen Einkauf, Entwicklung, Personalwirtschaft und Infrastruktur zu finden (Porter, 1999).

Abbildung 4 Modell der Wertkette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Quelle: Porter, 1999

Verknüpfungen und Verflechtungen:

Die Wertkette des Unternehmens ist Element eines vernetzten Wertkettensystems, welches die Wertketten der Lieferanten und Kunden miteinschließt. Diese Verbundwirkung ermöglicht oft neue Potentiale und wird als vertikale Verknüpfung definiert. Innerhalb der Wertkette sind die Elemente untereinander verknüpft (Porter, 1999).

Strategietypen:

Das Unternehmen muss sich zwischen drei verschiedenen generischen Strategien unterscheiden. Die erste Möglichkeit besteht gegenüber der Konkurrenz durch Differenzierung einen zusätzlichen Wert zu schaffen, und somit höhere Preise erfolgreich zu etablieren. Diese Methode erreicht hohe Bedeutung, wenn dadurch höhere Margen erzielt werden können. Die zweite Strategie besteht in der Durchsetzung der Kostenführerschaft. Dies kann nur durch eine exakte Analyse der Kostenantriebsfaktoren, z.B. Lernkurve und Verknüpfungen, ermöglicht werden. Diese ist die Basis für ein effizientes Controlling und etwaiger Restrukturierungen der Wertkette. Wesentlich ist laut Porter, dass bei Erreichung der Kostenführerschaft die Qualität nicht reduziert werden darf. Die beiden genannten Strategien beziehen sich auf die Branche, wohin die dritte Strategie sich auf Segmente innerhalb der Branche konzentriert. Dies bedeutet die Fokusierung auf Nischen durch die obig erwähnten Strategien. Dies macht dann Sinn, wenn es einem Unternehmen gelingt durch die Spezialisierung die Bedürfnisse besser zu erfüllen als Organisationen die sich branchenweit orientieren (Porter, 1999).

Modell der nationalen Wettbewerbsvorteile:

Dieses Modell stellt die nationalen Wettbewerbszusammenhänge dar. So definiert Porter vier Determinanten, welche in Wechselwirkung zueinander stehen. Diese werden weiters indirekt von zwei weiteren Faktoren, Zufall und Staat, beeinflusst.

Abbildung 5 Diamantenmodell nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Quelle: Eschenbach et al., 2003

Um die bestehenden Wettbewerbsstrukturen erfassen zu können, müssen die Wechselwirkungen der Determinanten exakt analysiert werden. Durch diesen Effekt wird eine Clusterbildung wettbewerbsfähiger Branchen innerhalb des Landes begünstigt, und somit die Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration vorangetrieben. Um erfolgreich zu sein, muss sich daher ein Unternehmen dem Innovationsdruck, Benchmarking und dem Wettbewerbsumfeld aktiv stellen. Um dies zu gewährleisten sind entsprechende Früherkennungssysteme zu implementieren und bei Bedarf selektive Allianzen zu gründen (Eschenbach et al., 2003).

Corporate Strategy:

Ebenso müssen Strategien auf Unternehmensebene definiert werden. Hier müssen die Entscheidungen über die Führung der Geschäftsfelder herbeigeführt werden. In der Corporate Strategy wird daher die Frage nach dem geeigneten Grad der Diversifikation diskutiert. In diesem Bezug sind die Marktattraktivität, Eintrittskosten in neue Märkte und mögliche Synergiepotentiale zu berücksichtigen. Porter definiert vier Grundrichtungen der Diversifikation. So sind in der Regel synergieorientierte Methoden wie Zentralisierung und Know-How Transfer am meisten erfolgsversprechend. Das Portfoliomanagement und Zukauf attraktiver Firmen scheitern oft an der intern steigenden Komplexität der Integration. Der vierte Bereich ist die Sanierung von Unternehmen mit ungenützten Erfolgspotentialen. Dies bedingt aber den nachfolgenden Abstoß dieser Unternehmen, da die eigene Organisation nach der Sanierung keinen wesentlichen weiteren Wert bieten kann. Die Wahlmöglichkeit wird jedoch von der Unternehmenshistorie geprägt und lässt somit dem Management keine vollständige Handlungsfreiheit. Die Corporate Strategy muss die eindeutige Definition der Identität der Organisation und der damit verbundenen wertsteigernden Aktivitäten umfassen (Eschenbach et al., 2003).

5.1.1.4 Itami

Itami versucht im Gegensatz zu Porter eine grundlegende Logik zu entwickeln. Er erweitert die Perspektive über Markt- und Wettbewerb hinzu Technologie, Psychologie usw. Itami begründet die Idee der Invisible Assets und betritt damit einen neuen Bereich der strategischen Planung. Das Konzept basiert auf Differenzierung, Konzentration, Rückkopplung, Zeit, Schwung, Ungleichgewicht und Kombination. Hamel´s und Prahalad´s Erkenntnisse beruhen auf der Weiterentwicklung von Itami´s Konzept (Eschenbach et al., 2003).

Die zentralen Elemente einer Strategie beruhen auf Produkten und Märkten, Operating Mission und Corporate Ressources. Die Strategie wird jedoch von internen und externen Determinanten beeinflusst. Durch eine entsprechende Planung muss ein Fit zwischen den wichtigsten Determinanten und der Strategie hergestellt werden. Da die Einflussfaktoren dynamische Elemente beinhalten die sich verändern, muss sich auch die Strategie dementsprechend auch gestalten lassen. Daher ist der langfristige, dynamische Fit von Bedeutung und kurzfristige Diskontinuitäten dürfen durch die Veränderung entstehen (Itami, 1991).

Tabelle 2 Determinanten der Strategieimplementierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Quelle: Eschenbach et al., 2003

Invisible Assets:

Itami differenziert zwischen sichtbaren und unsichtbaren Vermögenswerten. Sichtbares Vermögen lässt sich direkt erkennen, wie z.B. Finanzen, Immobilien, Belegschaft, KnowHow. Diese sind für die Sicherung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils nicht geeignet, da sie vom Mitbewerb über die Zeit selbst erworben werden können. Sie verhelfen somit nur zu einem kurzfristigen Vorteil. Invisible Assets (unsichtbare Vermögenswerte) sind stark an das Unternehmen gebunden, und daher nicht einfach zu transferieren. Itami betrachtet daher den Menschen als wichtigste Ressource und als Träger der invisible Assets. Visible Assets sind Input- und Outputfaktoren in der Wertschöpfung. Invisible Assets sind in der Regel nur Ergebnisse des Prozesses, wie z.B. das Erlernen von Fähigkeiten. Diese unsichtbaren Vermögenswerte werden durch Informationen weitergeleitet. Sie sind ein Nebenprodukt des täglichen Lebens und Basis für organisationelles Lernen. Itami differenziert drei Informationsarten: Umfeldinformation, Unternehmensinformation und interne Information. Umfeldinformationen fließen von außen in die Organisation. Unternehmensinformationen hingegen fließen von dem Unternehmen in das Umfeld. Je höher der Marktanteil eines Unternehmens ist, desto höher ist der Kundenkontakt. Diese erhalten somit gegenüber ihrer Konkurrenz mehr Marktinformationen und können gleichzeitig mehr Unternehmensinformationen weitergeben. Die invisible Assets steigen entsprechend der Höhe des Marktanteils (Eschenbach et al., 2003).

Stimmigkeit:

Wie bereits zuvor erwähnt ist ein Fit zwischen der Strategie und den Einflussfaktoren herzustellen. Sind die invisible Assets erkannt, so kann darauf eine langfristige Strategie entwickelt werden. Diese Stimmigkeit ist im Gegensatz zu traditionellen Strategiekonzepten dynamisch zu verstehen. So muss die Strategie den Freiraum für Veränderung berücksichtigen und antreiben, wie z.B. der Lernkurve, Veränderung des Images. Dadurch wird die Möglichkeit für neues Wachstum gesichert. Ein dynamischer Fit kann Ziele setzen, die mit den aktuellen Möglichkeiten noch nicht realisiert werden können und bietet somit eine Herausforderung an die Organisation. So ist ein wesentliches Element, die Strategie um das gesamte Bündel von Kundenbedürfnissen, abzustimmen. Da Ressourcen jedoch ein knappes Gut darstellen, kann nicht jedes Bedürfnis im Zentrum der Strategie stehen. Jedoch muss das Unternehmen für jedes Bedürfnis das Mindestkriterium erfüllen. Dies ist wichtig um die Wechselwirkungen der Bedürfnisse abdecken zu können. Ein weiteres Element ist die Stimmigkeit mit dem Wettbewerb. Grundlage ist der Aufbau von erfolgsbeeinflussenden Unterschieden zur Konkurrenz. Eine Möglichkeit ist der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen aufgrund bestehender Unterschiede. Dies wird durch Differenzierung im Produkt, Service und Preis erreicht. Itami vertritt die Ansicht, dass diese drei Bereiche in der angeführten Reihenfolge voneinander in zyklischer Abhängigkeit stehen. Dies steht im Gegensatz zu Porter´s Konzept, dass eine Entscheidung der Differenzierungs- oder Kostenführerschaft über einen langfristigen Zeitraum erzwingt. Eine weitere Möglichkeit eine Stimmigkeit zum Wettbewerb zu erzielen, ist das Verhindern von Gegenreaktionen. Durch Verhindern von Gegenreaktionen des Mitbewerbs erringt man einen weiteren Wettberwerbsvorteil. Dies gelingt, wenn dem Gegner hohe Eintrittsbarrieren entgegengebracht werden. Folgende Methoden sind aus Itamis Sicht die Wichtigsten: Durch hohen Marktanteil ist es für Neueinsteiger schwierig unter Grenzkosten zu produzieren, exklusive Bindung von Ressourcen, die für den Markt nötig sind, Vermeidung des Mitbewerbs durch Marktsegmentierung und Bildung von Allianzen. Da der Fortschritt der technologischen Entwicklung grundlegend nicht vorhersehbar ist, folgt sie dennoch einem langfristigen Trend. Um das Entwicklungsrisiko zu senken, ist eine Übereinstimmung zwischen Forschung, Produktion und Vertrieb zu gewährleisten. Weiters sind Produktions- und Vertriebspilotprojekte vorteilhaft, um rasch Informationen zur Verbesserung zu erhalten. Grundlegend ist jedoch zu bemerken, dass technologischer Vorsprung erst einen Wert darstellt, wenn neue Kundenbedürfnisse befriedigt bzw. bestehende Bedürfnisse verbessert werden können (Itami, 1991).

Weiters sind interne Übereinstimmungen herzustellen. So ist eine Stimmigkeit mit den notwendigen Ressourcen herzustellen. Die Strategie muss so angelegt werden, dass sie herausfordernd, aber erreichbar ist. Die Suche nach Synergiepotentialen gewinnt hier höchste Priorität. Itami unterscheidet zwischen zwei Typen von Synergiearten: a) Komplementärwirkung: Ein Bereich nützt den Leerlauf anderer Bereiche. So wird eine Vollauslastung der Ressourcen erreicht, und somit die Effizienz gesteigert. b) Echte Synergie: Mehrere Bereiche nützen gleichzeitig dieselbe Ressource. Dies ist in der Regel eher mit invisible Assets zu erreichen, als mit physischen Ressourcen. Meist wird sogar der Wert dieser Assets über die Zeit gesteigert, z.B. Markenimage.

Ein weiteres internes Element ist die Organisation selbst. Denn nur mit engagierten Mitarbeitern, durchgängigen Informationswegen und transparenten Visionen kann eine gut geplante Strategie gelingen. Daher ist es notwendig sich auf die Strategie klar zu fokusieren und für Zwischenerfolge zu sorgen. Dadurch wird eine Dynamik und Erfolgsbestätigung erzeugt. Um die innere Trägheit der Organisation zu überwinden, ist ein kontinuierlicher Druck seitens des Managements nötig (Eschenbach et al., 2003).

5.1.1.5 Hamel G. & Prahalad C.

Bisherige Konzepte konzentrieren sich vornehmlich auf die Gegenwart und nächster Zukunft. Diese Methoden sind an bereits bestehenden Märkten orientiert. Hamel & Prahalad betrachten jedoch die langfristige Perspektive und die Eroberung neuer Märkte. Sie sind der Ansicht, dass die Basis für einen erfolgreichen, zukünftigen Marktanteil nur durch einen aktiven, selbstiniziierten Wandel sichergestellt werden kann. Dementsprechend werden Umstrukturierungen und Reeingineering nur als temporäre, gegenwartsorientierte Kostenreduktionsmethoden betrachtet.

Tabelle 3 Neuorientierung der strategischen Planung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Quelle: Eschenbach et al., 2003 a SGE: Strategische Geschäftseinheit

[...]