Anforderungsprofile für Künstlermanager

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Musikwirtschaft
2.1.1 Begriff und Definition
2.1.2 Akteure der Musikwirtschaft
2.2 Der Künstlermanager
2.2.1 Begriff
2.2.2 Aufgaben und Pflichten
2.2.3 Die Beziehung zwischen Manager und Künstler
2.3 Das Anforderungsprofil
2.3.1 Arbeitsanforderungen
2.3.2 Vorgehensweise

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Das mentale Modell
3.1.1 Die Einflussfaktoren der Anforderungen
3.1.1.1 Einflussfaktor Erfolg
3.1.1.2 Einflussfaktor Tätigkeiten
3.1.1.3 Einflussfaktor Arbeitsbedingungen und -umfeld
3.1.1.4 Einflussfaktor Interaktionspartner
3.1.2 Formulierung und Bewertung der Anforderungen
3.1.3 Modelldarstellung
3.2 Qualitative Methodik
3.2.1 Begründung der Wahl des Leitfadeninterviews
3.2.2 Durchführung

4 Untersuchung
4.1 Auswertung der Interviews
4.1.1 Vorstellung und Werdegang der Interviewpartner
4.1.1.1 Miriam Pfetzing
4.1.1.2 Ulf Wenderlich
4.1.1.3 Joy Berhanu
4.1.2 Ergebnisse zum Thema Erfolg
4.1.3 Ergebnisse zum Thema Tätigkeiten
4.1.4 Ergebnisse zum Thema Arbeitsbedingungen und -umfeld
4.1.5 Ergebnisse zum Innenverhältnis
4.1.6 Ergebnisse zum Thema Anforderungen
4.1.7 Zusammenfassung der Ergebnisse
4.2 Untersuchung der externen Interaktionspartner
4.2.1 Plattenfirmen
4.2.2 Verlage
4.2.3 Die Verwertungsgesellschaften
4.2.4 Der Produzent
4.3 Ermittlung, Formulierung und Bewertung der Anforderungen
4.4 Grafische Darstellung des Anforderungsprofils

5 Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Einschränkungen
5.3 Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einleitung

Musik ist ein wichtiger Bestandteil des täglichen Lebens. Aktives Musikhören gehört zu den häufigsten Freizeitaktivitäten der deutschen Bürger.^[1] Auch im Alltag haben Menschen ständig Kontakt mit Musik, ob beim Einkaufen im Supermarkt oder bei einem Treffen mit Freunden im Cafe. Oftmals lassen Menschen auch bei anderen Aktivitäten Musik im Hintergrund laufen. Jedoch wissen viele Menschen nicht, dass hinter dieser Musik eine ganze Industrie und sehr viel Arbeit stehen.^[2]

1.1 Problemstellung

Der Beruf des Künstlermanagers ist in der Wissenschaft kaum erforscht. So findet man nur wenige Informationen zu dieser Beschäftigung in der Literatur. Außerdem existiert kein klassischer Ausbildungsweg für diese Arbeit. Diese Tatsachen haben zur Folge, dass es für viele inkompetente und unseriöse Personen möglich ist die Tätigkeit des Künstlermanagers auszuführen. Diese Personen sind Ursache für den schlechten Ruf dieses Berufes.^[3] In der breiten Bevölkerung überwiegen die negativen Assoziationen mit dieser Tätigkeit. Die Ausbeutung von Künstlern kommt vielen in den Sinn, wenn sie den Begriff des Künstlermanagers hören. Ebenfalls die Entwicklung seit den 90er Jahren, in der Attraktivität und Qualität der produzierten Musik stark abnahm und viele sogenannte „One-hit-wonders“^[4] entstanden, unterstützte den Eindruck eines unseriösen Berufes.^[5]

Der Manager agiert im Hintergrund und wird deshalb selten von der breiten Masse beim Erfolg eines Künstlers wahrgenommen. Beim Scheitern der Karriere eines Musikers hingegen wird der Grund oftmals an ihm festgemacht.^[6] Der Anteil des Managers an dem Erfolg eines Künstlers ist eine Unbekannte, genauso mangelt es an konkreten Informationen über den Berufsalltag eines Managers. Dieser Umstand unterstützt das negative Bild. Für außenstehende Personen ist es relativ schwer einen Einblick in den Beruf zu bekommen, was das nebulöse Erscheinungsbild noch verstärkt.

Von grundlegendem Interesse ist es daher, Näheres über den Beruf zu erfahren. „Was tut ein Künstlermanager?“, „warum tut er dies?“ und „was muss ein Manager können, um dies zu tun?“ sind zentrale Fragestellungen mit denen sich auch das Personalmanagement befasst. Im Rahmen der qualitativen Bedarfsanalyse wird das Instrument der Anforderungsprofile eingesetzt, welche die Fragestellungen beantworten sollen.^[7]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines aussagekräftigen Anforderungsprofils für den Beruf des Künstlermanagers. Dieses Hauptziel ergibt sich aus den Unterzielen, die mit diesem Profil erreicht werden sollen. Zum einen dient es der allgemeinen Information über den Beruf, wie etwa Sinn, Zweck, Aufgaben und Wirkungskreis. Zum anderen soll das Profil als Informationsgrundlage für angehende Manager dienen. Die Eignung der eigenen Person für den Beruf oder Maßnahmen zur Verbesserung bestimmter Fähigkeiten könnten aus dem Profil abgeleitet werden. Weiterhin kann das Profil Informationen generieren, die einem Künstler die Auswahl des zukünftigen Managers erleichtern. Ebenfalls denkbar wäre es, mit Hilfe des Profils einen geeigneten Ausbildungsweg oder auf die Belange des Berufes zugeschnittene Fortbildungsmöglichkeiten zu schaffen.

Um diese Ziele zu erreichen, wird in dieser Arbeit folgendermaßen vorgegangen. Zunächst werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit dargestellt. Die Erklärung der wesentlichen Begriffe und das Vorgehen zur Erstellung eines Anforderungsprofils sind der Inhalt. In Kapitel 3 wird auf das mentale Modell, also die Idee auf der diese Arbeit beruht, eingegangen. Hinzu kommt die Behandlung der im Rahmen dieser Arbeit angewandten Methodik des Leitfadeninterviews. Im Hauptteil der Arbeit, dem Kapitel 4, wird diese Idee umgesetzt. In der Untersuchung werden zunächst die notwendigen Informationen generiert, auf deren Grundlage das Ziel der Arbeit erstellt wird. Nach der Darstellung des Anforderungsprofils für Künstlermanager, wird diese Arbeit mit einer kurzen Zusammen-fassung und Einschränkungen, sowie Implikationen für die Praxis in Kapitel 5 abgeschlossen.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die grundlegenden Termini der Arbeit erläutert. Der Leser soll einen allgemeinen Überblick über die prägenden Begriffe erhalten und ein Grundverständnis für diese erlangen. Weiterhin wird auch auf die Erstellung eines herkömmlichen Anforderungsprofils eingegangen, um den theoretischen Bezugsrahmen dieser Arbeit darzustellen.

2.1 Die Musikwirtschaft

„There is no business like show-business.“^[8]

Diese Uraltweisheit aus der amerikanischen Unterhaltungsindustrie beschreibt die Musik-wirtschaft sehr treffend. In keinem anderen Geschäft sind Kunst und Kommerz so eng miteinander verknüpft und in keinem anderen Business, dessen zentrales Produkt ein künstlerisches Gut ist, werden so hohe Umsätze erzielt.^[9] Nach außen wirkt die Musikwirtschaft sehr kompliziert und undurchsichtig, was bei einer Detailbetrachtung bestätigt wird. Bedingt wird dieser Umstand, unter anderem, durch ständige Veränderungen, wie technische Innovationen. Vor allem das neue digitale Zeitalter hat die Musikwirtschaft grundlegend verändert. Auch die komplexe Marktstruktur trägt dazu bei, dass Laien nur schwer einen Einblick gewinnen können. An dieser Stelle werden die Grundlagen der aktuellen Musikwirtschaft in Deutschland skizziert, um dem Leser einen Einblick zu geben.

2.1.1 Begriff und Definition

In den meisten Publikationen, in denen die Begriffe Musikwirtschaft, Musikmarkt und Musikindustrie erscheinen, werden diese synonym für den Tonträgermarkt und der diesem angeschlossenen Tonträgerindustrie verwendet.^[10] Dabei ist es wichtig zu beachten, dass der Tonträgermarkt nicht gleich der Musikwirtschaft ist. Eine genaue, einheitliche Definition des Begriffs der Musikwirtschaft existiert nicht. Dies wird schon durch den Versuch der Klassifizierung der Musikwirtschaft deutlich. Beispielsweise zählt Kulle (1998) die Musikwirtschaft zum Medienbereich und Sikorski (1997) betrachtet sie als Teil der Kulturwirtschaft. Diese Aussage bestätigt das in Bonn ansässige Büro für Kulturwirtschaft und -politik, nach deren Angabe die Musikbranche der Kulturwirtschaft im engeren Sinn zuzuordnen ist. Kulturwirtschaft im weiteren Sinn wird als Kreativwirtschaft bezeichnet, was erst sehr aktuell aus dem Englischen (Creative Industries) übernommen wurde. Das ermöglicht einen internationalen Vergleich von Kunst und Kultur als Wirtschaftsfaktor.^[11] In dieser Arbeit wird die Musikwirtschaft ebenfalls als Teil der Kulturwirtschaft angesehen, die sich aus den in Tabelle 1 aufgezeigten Branchen zusammensetzt.

Tabelle 1: Abgrenzung der Branchen der Kultur- und Kreativwirtschaft^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kulturwirtschaft im weiteren Sinne: Kreativwirtschaft

Innerhalb der Kulturwirtschaft, die 2004 eine Bruttowertschöpfung von 58 Mrd. € verzeichnen konnte und somit einen höheren Wert als beispielsweise die Chemiebranche erzielt hat^[13], nimmt die Musikwirtschaft (Verlagsgewerbe und Tonträgerindustrie) die Spitzenposition den Umsatz betreffend ein, wie in Tabelle 2 deutlich wird. Trotz des starken Absatz- und Umsatzrückganges seit Ende der 90er Jahre, ist die Musikwirtschaft nach wie vor der größte Posten der Kulturwirtschaft.

Tabelle 2: Umsätze in der Kultur- und Kreativwirtschaft^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei dem Versuch der Abgrenzung der Musikwirtschaft findet man ebenfalls verschiedene Ansätze in der Literatur. Im Folgenden wird in Anlehnung an Kulle (1998) davon ausgegangen, dass die zentralen Geschäftsinhalte der Musikwirtschaft die Produktion, Verwertung, Darbietung und Verteilung von Musik sind. Ein Teil und gleichzeitig Kernbereich der Musikwirtschaft ist der Tonträgermarkt. Die Hauptbestandteile des Kernbereiches sind die Erstellung der körperlichen Verwertungsform der Musik in Form von Tonträgern, auf denen die Musik gespeichert ist, sowie deren Vervielfältigung und Verbreitung. Die übrigen Teilmärkte mit ihren jeweiligen Geschäftsinhalten werden je nach Beziehung zum Kernbereich als substitutive oder komplementäre, vor-, neben- und nachgelagerte Märkte, wie in Abbildung 1, dargestellt.^[15]

Abbildung 1: Marktbereiche der Musikwirtschaft^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwischen den einzelnen Märkten besteht ein komplexes Gebilde von Interdependenzen. Die Akteure können nicht unabhängig voneinander agieren, wobei der Kernbereich dominant ist. Auf den Erfolg der übrigen Märkte hat der Tonträgermarkt einen gewissen Einfluss und zeichnet sich somit für diesen mitverantwortlich.^[17] Auch wenn es in absehbarer Zukunft wahrscheinlich zu einem größeren Verlust der Marktmacht seitens der Tonträgerindustrie kommen könnte, hat sich bis heute nicht viel an der Dominanz des Tonträgermarktes geändert.^[18] Aus diesem Grund wird auf die Grundlagen des Tonträgermarktes lediglich kurz eingegangen.

Traditionell ergibt sich für den Tonträgermarkt eine dreistufige Marktstruktur, bis die Musik von ihrer Erschaffung bis zum Endverbraucher gelangt. Auf der ersten Stufe bieten Künstler, in dem Fall Komponisten, Texter und Musiker, ihre Musik an. Die Nachfrage kommt von den Tonträgerherstellern, im allgemeinen Sprachgebrauch „Plattenfirmen“ genannt, auf die im weiteren Verlauf näher eingegangen wird. Nachdem die Plattenfirmen die Musik zu marktfähigen Tonträgern umgewandelt haben, bieten sie diese auf der zweiten Stufe dem Handel an. Die Nachfrage der Händler gestaltet sich in Abhängigkeit der Funktion des Produktes innerhalb des Sortiments, welches der Händler führt. Auf der dritten und letzten Marktstufe erlangt der Endverbraucher durch den Kauf des Tonträgers von dem Händler das Recht, den Tonträger jederzeit zum privaten Zweck im privaten Rahmen zu benutzen^[19], was in Abbildung 2 veranschaulicht wird, in der die Marktstufen durch die Pfeile dargestellt sind.

Abbildung 2: Marktstufen des Tonträgermarktes^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Besonderheit des Marktes ist das permanente Überangebot auf allen Marktstufen. Für Musiker und somit deren Managern besonders relevant ist das Überangebot auf der ersten Marktstufe. Eine Vielzahl von Musikern bieten ihr Können und ihre Musik an. Neben außerökonomischen Gründen, wie etwa Spaß an der Musik und den Wunsch nach Selbstverwirklichung, bedingt natürlich auch der ökonomische Anreiz einer hohen Vergütung dieses Überangebot. Die Problematik hierbei ist, dass lediglich ein kleiner Teil der Musiker diese hohe Entlohnung erreichen kann. Letztendlich deutet alles daraufhin, dass man sich auf einem „winner-take-all Markt“ bewegt. Diese besondere Marktform zeichnet sich dadurch aus, dass wenige Erfolgreiche sehr hohe Gewinne und die übrigen Marktteilnehmer keinen Gewinn erzielen oder sogar Verluste erleiden. Die Folge des Überangebots ist, wie auf anderen Märkten auch, der sinkende Preis für das angebotene Produkt. Allerdings gilt dies nur für unbekannte Musiker, denn bekannte Musiker sind ökonomisch betrachtet knapp. Bekannte Musiker können mit Markenartikeln verglichen werden, die bei den Verbrauchern Präferenzen schaffen konnten. Dadurch werden diese auch verstärkt nachgefragt und ihr Preis ist dementsprechend hoch.^[21]

Zusammenfassend ist die Musikwirtschaft mit ihren zentralen Geschäftsinhalten Verwertung, Darbietung und Verteilung von Musik als größter Bestandteil der Kulturwirtschaft zu betrachten. Die Musikwirtschaft besteht wiederum aus verschiedenen Märkten, die in einem komplexen Abhängigkeitsgebilde zusammenhängen. Kernbereich und bis heute wichtigster Teil innerhalb der Musikwirtschaft ist die Tonträgerindustrie. Diese ist durch ihre traditionelle dreistufige Marktform gekennzeichnet und wird immer noch von den Tonträgerherstellern dominiert, die jedoch voraussichtlich in Zukunft an Marktmacht einbüßen werden. In dem nachfolgenden Abschnitt werden die wichtigsten Marktteilnehmer kurz aufgeführt.

2.1.2 Akteure der Musikwirtschaft

Innerhalb der Musikwirtschaft gibt es eine Vielzahl von verschiedensten Akteuren. Im Folgenden werden die aus der Sicht des Künstlers wichtigsten Teilnehmer skizziert. Vor allem ihre Hauptfunktionen stehen im Vordergrund. Eine nähere Untersuchung der Akteure wird in Kapitel 4 vorgenommen.

Grundsätzlich lassen sich die Plattenfirmen in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen existieren die „Majors“, als Abkürzung für Major Companys, und zum anderen die Independents, kurz „Indies“ genannt.^[22] Auf Grund der Dominanz der Majors wird hier auf eine nähere Betrachtung der Indies verzichtet. Die Gruppe der Majors besteht aus vier international tätigen Tonträgergesellschaften:

- Universal Music Group
- Sony BMG Music Entertainment
- Warner Music Group
- EMI Group ^[23]

Sie sind das Ergebnis einer Entwicklung, die sich mit dem Globalisierungstrend der 80er Jahre andeutete. Durch zahlreiche Zusammenschlüsse und Übernahmen gab es einen Konzentrationsprozess, dessen Ergebnis ein Marktanteil der vier Majors von über 80 Prozent am weltweiten Gesamtmarktvolumen ist.^[24] Auch auf dem deutschen Tonträgermarkt sieht es nicht anders aus, hier kommen die Majors auf einen Anteil von knapp 80 Prozent.^[25] Dementsprechend dominieren und kontrollieren die Majors als Oligopolgruppe den Tonträgermarkt. Ihre Hauptfunktion ist das Erstellen von bespielten Tonträgern, sowie deren Vertrieb.

Als nächstes zu benennen sind die Verlage. Unter den Verlagsgesellschaften gibt es das Gegenstück zu den Majors der Plattenfirmen, sie werden als Industrieverlage bezeichnet. So betreibt jeder Major-Konzern seinen eigenen Musikverlag. Allerdings agieren sie relativ unabhängig voneinander und stehen teilweise sogar indirekt im Wettbewerb. So ist es nicht selten, dass ein Künstler, der einen Plattenvertrag bei einem Major hat, seine Werke bei einem Verlag eines anderen Major-Konzerns schützen lässt.^[26] Hauptfunktionen eines Verlages sind Entwicklung, Schutz und Verwertung von geistigem Eigentum, somit ist der Verlag nur für Musiker von Interesse, die selbst schöpferisch tätig sind, beispielsweise als Komponisten oder Texter.^[27]

Verwertungsgesellschaften entwickelten sich als notwendige Institutionen auf Grund der Entwicklung des Urheberrechts in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Ihre Hauptfunktionen sind die Übertragung der Nutzungsrechte ihrer Mitglieder an Musik-verwerter, sowie das Inkasso der daraus resultierenden Vergütungen.^[28] Die in der heutigen Zeit für Musiker wichtigsten Verwertungsgesellschaften sind die GEMA^[29] und die GVL^[30]. Der Unterschied zwischen beiden liegt darin, dass die GEMA sich dem Schutz des Urhebers und der Wahrnehmung seiner Rechte widmet^[31], während die GVL sich auf den ausübenden Künstler, also auch Musiker, die selber nicht schöpferisch tätig sind, und die Wahrnehmung ihrer Leistungsschutzrechte konzentriert.^[32] Neben den ausübenden Künstlern gehören auch Plattenfirmen zu ihrem Wirkungskreis.

Der Produzent ist der Hauptverantwortliche des Produktionsvorganges einer Aufnahme im Tonstudio. In der Literatur über die Musikwirtschaft findet er nur selten Erwähnung, dabei ist seine Arbeit ungemein wichtig für einen Künstler. Neben der kreativen Arbeit an der Musik organisiert er den technischen Ablauf der Produktion und trägt dafür die Verantwortung.^[33] Die Hauptaufgabe des Produzenten besteht darin, sämtliche Elemente einer Produktion so gut wie möglich aufeinander abzustimmen, so dass ein „optimaler Sound“ entsteht. Das Endergebnis ist, je nach Situation des Künstlers, ein Demo- oder Masterband.^[34] Das Demoband, im Allgemeinen nur Demo genannt, ist der wichtigste, oftmals auch der einzige Teil der Bewerbungsmappe eines Künstlers. Mit dieser bewirbt sich der Künstler bei Plattenfirmen, Produzenten oder für Live-Auftritte etc. Das Masterband ist das Endprodukt professioneller Studioaufnahmen und enthält die endgültige Version des künstlerischen Produktes. Es ist Vorlage für die Produktion der Tonträger und die Weiterverwertung durch Radiosender und andere Dritte.

Konzertveranstalter werden in zwei Kategorien unterschieden. Zum einen gibt es den Tourneeveranstalter und zum anderen den örtlichen Arrangeur. Beide haben als Hauptfunktion die Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs eines Konzerts bzw. einer ganzen Tournee. Im Rahmen einer Tournee arbeiten beide Veranstalter sehr eng zusammen, so ist ein optimaler Ablauf möglich.^[35] Der Tourneeveranstalter plant und konzipiert eine Reihe von Konzerten innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Der örtliche Arrangeur wiederum kümmert sich um die konkrete Realisation vor Ort. Die einzelnen Aufgaben der Veranstalter sind sehr zahlreich, so dass auf eine erschöpfende Aufzählung verzichtet wird.^[36]

2.2 Der Künstlermanager

„ What's the difference between agents and managers?” “The Manager is the one who cares.”^[37]

Was ist ein Künstlermanager? Was macht ein Künstlermanager? Dies sind die zentralen Fragestellungen in diesem Kapitel. Zunächst wird auf den Begriff des Künstlermanagers eingegangen, um anschließend die verschiedenen Aufgaben und Pflichten aufzuzeigen. Als Abschluss wird kurz die Beziehung zwischen Manager und Künstler betrachtet.

2.2.1 Begriff

Als erstes kann festgehalten werden, dass es keine allgemeingültige Definition des Künstlermanagers gibt. Im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinn versteht man unter einem Manager eine vom Unternehmer bzw. Eigentümer angestellte Führungskraft, die mit Aufgaben der Unternehmensführung betraut ist.^[38] Wenn man das auf einen Solokünstler bzw. eine Band übertragen würde, könnte man einen Künstlermanager folgendermaßen definieren: Ein Künstlermanager ist eine vom Künstler bzw. von den Künstlern eingestellte Führungskraft, die mit Aufgaben der Geschäftsführung betraut ist. Der Begriff Künstler umfasst eine große Anzahl an Personen mit verschiedenen Berufen. In dieser Arbeit wird der Begriff Künstlermanager verwendet für Manager, die für einen Solomusiker oder eine Musikband arbeiten. In der Regel arbeitet der Künstlermanager selbstständig und gründet sein eigenes Managementgewerbe, deswegen wird von dieser Situation des Managers ausgegangen. Aber auch nach dieser Abgrenzung ist es notwendig den Begriff des Künstlermanagers detaillierter zu betrachten.

Man unterscheidet generell zwei Arten von Künstlermanagern nach Aspekten des Umfangs der Aufgaben, die diese übernehmen. Der Business Manager ist für alles Finanzielle verantwortlich und nimmt keinen Einfluss auf die künstlerische Entwicklung. Der Personal Manager, im Sinne des englischen Wortes „personal“, also persönlich, privat, deckt alle Aspekte einer Karriere eines Musikers ab. Somit ist er die entscheidende Person für die Karriere eines Musikers.^[39] Wenn in dieser Arbeit der Begriff Künstlermanager oder Manager benutzt wird, ist die Form des Personal Managers gemeint. Um ein Verständnis für den Beruf des Künstlermanagers zu bekommen, ist es unumgänglich seine Aufgaben und Pflichten zu betrachten, was im folgenden Kapitel geschieht.

2.2.2 Aufgaben und Pflichten

Zunächst noch einmal die Betrachtung des Managers im allgemeinen betriebswirtschaftlichen Sinn. Der Berufsalltag eines Managers ist unter anderem durch die rasch wechselnden Anforderungen im Tagesgeschäft gekennzeichnet. Dies wird bedingt durch häufige Unterbrechungen des Tagesgeschäftes und umfangreiche Einzelaktivitäten aus unter-schiedlichen Themenbereichen.^[40] Das trifft auf den Berufsalltag eines Künstlermanagers genauso zu, was der nächste Abschnitt zeigen soll.

Die oberste Pflicht eines Managers könnte man wie folgt zusammenfassen. Der Manager hat nach bestem Wissen und Gewissen an dem positiven Verlauf der Karriere des Künstlers, für den er tätig ist, zu arbeiten.^[41] Was in einem Satz zusammengefasst werden kann hat eine sehr große Vielzahl an verschiedensten Tätigkeiten in verschiedenen Bereichen zur Folge. Der Manager muss die Belange des Künstlers in inhaltlichen, organisatorischen und wirtschaftlichen Fragen übernehmen und vertreten. Er ist immer erster Ansprechpartner sowohl im Innen- als auch Außenverhältnis, also gegenüber dem Künstler selbst und sämtlichen Dritten. Alle Tätigkeiten die der Künstler selbst nicht machen kann, nicht machen will oder ihn daran hindern seine künstlerische Fähigkeiten auszuleben, übernimmt der Manager.^[42] Seine Aufgaben erstrecken sich auf alle Bereiche, die in einer Musikerkarriere anfallen. Die übergeordneten Bereiche mit ihren jeweiligen Ausprägungen sind:

1. Die Entstehung des künstlerischen Produktes: Aufnahmen im Tonstudio
2. Die Vermarktung des künstlerischen Produktes: Auftritte, Konzerte und Tourneen, Visualität und Image, Cross Marketing
3. Die Verwertung des künstlerischen Produktes: Akquisition einer Plattenfirma und eines Verlags bzw. Anmeldung bei der GEMA und GVL
4. Weiteres organisatorisches und ökonomisches Umfeld: Hilfe bei der Suche nach Anwälten, einer Geschäftsbank und Steuerberater^[43]

All diese Punkte bringen noch etliche Teilaufgaben mit sich, die wiederum ihrerseits Aufgaben verursachen. Startpunkt für die Arbeit des Managers sollte die Vision des Künstlers über sein künstlerisches Produkt sein. Der Manager hat die Aufgabe alle Bereiche so zusammenzustellen, dass nicht nur die fachliche Qualität stimmt, sondern die Beteiligten auch menschlich zusammenpassen, damit die Vision des Künstlers realisierbar wird.^[44] Gerade zu Beginn einer Musikerkarriere hat der Manager besonders viele Aufgaben zu bewältigen, die in der Regel nur einmalig anfallen. Beispielsweise wird ein Musiker ohne das Auftreten besonderer Vorkommnisse bei einer Plattenfirma oder einem Verlag unter Vertrag bleiben. Außerdem ist in der Regel zu Beginn einer Musikerkarriere wenig Kapital vorhanden, so dass Aufgaben, die gerne ausgelagert werden vom Manager persönlich durchgeführt werden müssen. Unter anderem wird das Booking, also das Beschaffen von Auftritten, bei etablierten Musikern in der Regel von spezialisierten Bookingagenturen^[45] übernommen. Die genauen Aufgaben des Managers und die Anforderungen, die daraus resultieren, werden in Kapitel 4 untersucht.

2.2.3 Die Beziehung zwischen Manager und Künstler

Einen besonderen Blick verdient die spezielle Beziehung zwischen dem Künstler und seinem Manager. Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche und langfristige Zusammenarbeit ist ein gegenseitiges freundschaftliches Verhältnis mit wechselseitigem Vertrauen. Der Beruf des Managers bringt im Idealfall einen intensiven Kontakt zu dem Künstler mit sich. Der intensive Kontakt erfolgt auf allen Ebenen, zeitlich, räumlich, vor allem aber persönlich.^[46] Der Manager wird folglich oft verschiedene Rollen gegenüber dem Künstler einnehmen wollen oder müssen. Er muss für den Künstler bei allen Arten von Problemen ein Freund sein, oder in einer Art Mutter- bzw. Vaterrolle, wie ein Babysitter auf ihn Acht geben. Als Künstlermanager ist es immer wieder nötig diesen zu motivieren, vielleicht sogar zu zwingen, bestimmte Termine oder sonstige Aufgaben wahrzunehmen. Es könnte soweit gehen, dass man teilweise die Rolle eines Psychiaters übernehmen muss. Ohne Respekt und Freundschaft ist das kaum möglich.^[47]

Aufgrund der zahlreichen Entscheidungen, welche der Manager für den Künstler treffen muss oder soll, ist eine gute Vertrauensbasis unabdingbar. Der Künstler muss sicher gehen können, dass der Manager in seinem Interesse handelt. Ein freundschaftliches Verhältnis legt natürlich den Grundstein zu diesem Vertrauen, doch sollte der Manager auch andere vertrauens-bildende Maßnahmen ergreifen. Transparenz ist mit Sicherheit eine Schlüsselmaßnahme. So ist es beispielsweise sinnvoll dem Künstler einen kompetenten Anwalt zu vermitteln, der den Vertrag zwischen Künstler und Manager prüft. In diesem sollte festgelegt sein, welche Entscheidungen der Manager rechtsverbindlich für den Künstler treffen kann und ab welchen Grenzen ein Einverständnis des Künstlers nötig ist.^[48] Es gibt natürlich noch etliche andere Maßnahmen, die hier nicht explizit aufgeführt werden. Doch wird auch dieses Thema als Teil der Untersuchung in Kapitel 4 betrachtet werden, weil diese besondere Beziehung spezielle Anforderungen mit sich bringt.

Auf beruflicher Ebene wir die Beziehung zwischen Künstler und Manager durch den Künstlermanagementvertrag geregelt. Der Vertrag ist in der Regel ein Dienstvertrag mit Geschäftsbesorgungscharakter. Das bedeutet, dass eine Partei (Manager) sich zur Leistung der versprochenen Dienste verpflichtet und die andere Partei (Künstler) zur Vergütung der geleisteten Dienste. Im Gegensatz zu einem Arbeitsvertrag, der ein Sonderfall des Dienst-vertrages ist, nimmt der Manager keine Anweisungen des Künstlers entgegen. Normalerweise bestimmt gerade der Manager die einzelnen Aktivitäten, auch wenn das Interesse des Künstlers im Vordergrund stehen sollte und ein Mitspracherecht vorhanden sein muss.^[49]

Ein wesentlicher Bestandteil des Vertrages ist die Art und Höhe der Vergütung des Managers. Ein regelmäßiger Lohn ist unüblich, in der Regel erhält der Manager eine 15 bis 25 prozentige Umsatzbeteiligung an den Bruttoeinnahmen des Künstlers. Die Einnahmefelder eines Künstlers können sehr vielfältig sein, über die Lizenzeinnahmen von Tonträgerverkäufen und Konzertgagen bis hin zu Einnahmen aus Werbeverträgen. Im Interesse des Künstlers wäre es vernünftig vertraglich festzuhalten, dass der Manager nur an den Einnahmen partizipieren kann, an denen er auch mitgewirkt hat. Alternative Vereinbarungen, wie etwa die Beteiligung an Nettoeinnahmen sind eher selten, deswegen wird auf einen Vergleich verzichtet.^[50]

Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Vertrages ist die Festlegung der Aufgaben und Befugnisse des Managers. Wie oben angesprochen gilt es festzulegen, in wie weit der Manager Entscheidungen ohne die Zustimmung des Künstlers treffen kann und ab wann ein Einverständnis von Nöten ist. Je nach spezifischer Künstler-Manager-Beziehung werden die Aufgaben festgelegt und somit auch die Einnahmefelder des Künstlers, an denen der Manager mitverdient. Die Regelung einer Inkassovollmacht, auf welche Art und Weise die Künstlereinnahmen verwaltet werden und die Abrechnungsmodalitäten sind ebenfalls zu beachtende Aspekte.^[51]

2.3 Das Anforderungsprofil

Das Anforderungsprofil ist ein alltäglicher Gegenstand in der Personalarbeit eines Unternehmens und hat viele verschiedene Funktionen. Eine ihrer Hauptfunktionen ist die Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs auf der operativen Ebene eines Unternehmens. Ein Anforderungsprofil gibt Informationen über Art und Höhe von Anforderungen einer Stelle, als kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Diese Informationen sind losgelöst von dem aktuellen oder zukünftigen Stelleninhaber.^[52] Daraus resultierend ist es ein wichtiges Instrument bei der Auswahl von potentiellen Mitarbeitern, oder Fortbildungs-maßnahmen von aktuellen Mitarbeitern. Sein Einsatzfeld im Personalmanagement erstreckt sich über sämtliche Bereiche, in denen Aussagen über Soll-Qualifikationen benötigt werden.^[53] Die Bedeutung der richtig qualifizierten und motivierten Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens ist sehr groß.^[54] Aktuelle Diskussionen im Personalmanagement zeigen dies deutlich.^[55] In diesem Kapitel wird auf die Arbeitsanforderungen als die zentralen Merkmale eines Anforderungsprofils eingegangen. Abschließend wird eine allgemeine Vorgehensweise zur Erstellung eines Anforderungsprofils dargestellt. Das Anforderungsprofil ist das theoretische Element, auf dem die Idee dieser Arbeit beruht.

2.3.1 Arbeitsanforderungen

Unter Anforderungen im Kontext von Anforderungsprofilen versteht man Soll-Vorstellungen von Voraussetzungen, die von der Aufgabenstellung und Arbeitssituation ausgehen. Diese Voraussetzungen müssen von einer Person erfüllt sein, damit die Aufgabe bewältigt werden kann. Es ergeben sich zwei kennzeichnende Aspekte für die Anforderungen. Zum einen stellt der Arbeitsplatz bzw. die Stelle Anforderungen an die Person, welche diesen besetzt. Zum anderen verfügen die Personen über bestimmte Möglichkeiten den Anforderungen zu entsprechen. Somit sind Anforderungen das Bindeglied zwischen Stellen- und Personen-merkmalen. Aus diesem Grund erscheint es logisch die Anforderungen in der Form zu formulieren, dass sie auch als Qualifikationsmerkmale ausgedrückt werden können.^[56] Arbeitsanforderungen sind nicht konstant, sondern ändern sich permanent. Gründe dafür sind unter anderem, technische Änderungen durch Innovationen, Strukturänderungen auf Beschaffungs- oder Absatzmärkten oder ein Wechsel der Unternehmensziele etc.^[57]

An dieser Stelle soll kurz auf die Begriffe Qualifikation und Kompetenz eingegangen werden, um ein besseres Verständnis zu erreichen. Qualifikation kann man als Gesamtheit der Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen bezeichnen. Kenntnisse in ihrer Summe werden auch als Wissen bezeichnet, das man sich durch kognitives Lernen aneignen kann. Die Summer der Fertigkeiten ergeben das Können einer Person, womit die Anwendung des Wissens bei einer geistigen oder motorischen Tätigkeit gemeint ist. Durch Übung und Erfahrung erlangt man das Können. Die zahlreichen Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen werden auch als Benehmen bezeichnet. Beeinflusst wird das Benehmen durch persönliche Veranlagung und Einflüsse aus dem Umfeld, was man auch als affektiertes Lernen bezeichnen kann. Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen werden übergeordnet ebenfalls als Fähigkeiten bezeichnet.^[58]

Kompetenzen sind spezielle Fähigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, offene, unüberschaubare, komplexe und dynamische Situationen selbstorganisierend zu meistern. Qualifikationen sind eine Voraussetzung für Kompetenzen, denn Qualifikationen können durchaus ohne Kompetenzen vorhanden sein. Umgekehrt ist das aber nicht möglich, denn Kompetenzen umfassen Qualifikationen, die in handlungsentscheidenden Beziehungen eingebunden sind. Es sollte deswegen auf den Gebrauch der Begriffe geachtet werden, da ihre Zusammenhänge relativ komplex sind.^[59] Es existiert eine Vielzahl von Fähigkeiten und Kompetenzen, dementsprechend gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten Anforderungen als mögliche Qualifikations- bzw. Kompetenzmerkmale zu formulieren.

Diese Anforderungsmerkmale sind der zentrale Inhalt des Anforderungsprofils. Wird für jedes Merkmal eine geschlossene Menge möglicher Ausprägungen definiert, können diese festgelegten Ausprägungen grafisch verbunden werden. Das Ergebnis ist das stellen-spezifische Anforderungsprofil.^[60] Im folgenden Kapitel wird die allgemeine Vorgehensweise zur Erstellung eines Anforderungsprofils dargestellt.

2.3.2 Vorgehensweise

Vor der Erstellung eines Anforderungsprofils, ist es notwendig die möglichen Probleme zu betrachten. Diese können bei der Auswahl der relevanten Merkmale auftreten oder bei der Findung einer geeigneten Definition der Merkmalsausprägungen. Es existieren noch weitere Problemfelder, weswegen es empfehlenswert ist, bei der Erstellung eines Anforderungsprofils Entwurfsprinzipien als Orientierung zu nutzen.

- Relevanz : Nur wesentliche Merkmale sind zu berücksichtigen.
- Vollständigkeit : Alle charakteristischen Merkmale sollten vorhanden sein.
- Überschneidungsfreiheit : Es sollten keine Merkmale mit gleicher Aussage erhoben werden.
- Eindeutigkeit/Objektivität : Nachprüfbarkeit der Abgrenzung und Erhebung der Merkmale.
- Reliabilität : Zuverlässigkeit der Merkmalserhebung.
- Validität : Die tatsächliche Anforderungshöhe soll ermittelt werden.
- Effizienz : Die Anzahl der Merkmale hat Kosten/Nutzen-Überlegungen zu genügen^[61].

Trotz der bekannten Probleme ist eine optimale Regel für die Merkmalsauswahl nicht existent.^[62] So gibt es auch keine allgemeingültige, optimale Vorgehensweise für die Erstellung eines Anforderungsprofils.

Allgemein betrachtet basiert der Grundgedanke zur Erstellung eines Anforderungsprofils auf vier Schritten:

1. Definition der Ziele des betrachteten Arbeitsplatzes.
2. Erhebung der zur Zielerreichung notwendigen Tätigkeiten bzw. Aufgaben.
3. Ermittlung des Leistungsverhaltens zur hinreichenden Erfüllung der Aufgaben.
4. Ableitung der Anforderungen und ihren Ausprägungen.^[63]

Informationen über Ziele und die anfallenden Tätigkeiten ergeben sich aus der Arbeitsplatzbeschreibung oder einer Arbeitsplatzanalyse.

Die Arbeitsplatzbeschreibung, zum Teil auch Stellenbeschreibung genannt, informiert detailliert über die zur Zielerreichung notwendigen Tätigkeiten. Weitere Inhalte sind die Einordnung in die hierarchische Struktur und Befugnisse, sowie allgemeine Informationen über die betrachtete Stelle (Stellenbezeichnung, Abteilung, Rang des Stelleninhabers etc.). Obwohl in der Praxis eher selten der Fall, empfiehlt es sich, die internen und externen Kommunikationsbeziehungen mit in die Beschreibung aufzunehmen, da die Tätigkeiten von solchen Umständen beeinflusst werden. Oftmals werden schon innerhalb der Arbeitsplatz-beschreibung, durch das Leistungsbild, wesentliche Anforderungen an den Stelleninhaber formuliert. Der Inhalt variiert sowohl in der Theorie als auch in der Praxis und ist abhängig von den Zielen, die verfolgt werden.^[64]

[...]

^[1] Vgl. o.V., Freizeitaktivitäten und Mediennutzung, in: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Datenreport 2006. Zahlen und Fakten über die Bundesrepublik Deutschland, Bonn 2006, 524-533, 525

^[2] Vgl. Sikorski, Axel, Musikwirtschaft und neue Musik. Das unternehmerische Entscheidungsverhalten zwischen Ästhetik und Ökonomie, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1997, 50-51

^[3] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-465, 465

^[4] Unter diesem Begriff versteht man das Phänomen, wenn ein Künstler mit einem einzigen Lied Erfolg hat und danach diesen Erfolg nicht wiederholen kann.

^[5] Vgl. Kusek, David/Leonhard Gerd, Die Zukunft der Musik. Warum die digitale Revolution die Musikindustrie retten wird, München (Musikmarkt) 2006, 7 und Engh, Marce l, Managing Artist and Repertoire (A&R), in: Clement, Michel/Schusser, Oliver (Hrsg.), Ökonomie der Musikindustrie, Wiesbaden (Deutsche Universitäts-Verlag) 2005, 95-111, 95

^[6] Vgl. Lyng, Robert, Die Praxis im Musikbusiness, o.O. (PPV) 6. Aufl. 1998, 291

^[7] Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 309

^[8] Weisheit aus Amerika, Unbekannter Urheber.

^[9] Vgl. Fesel, Bernd, Umsätze der Kultur- und Kreativwirtschaft nach Branchen im Jahr 2004, in: http://www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de/Kulturwirtschaft/FaktenaufeinenBlick2006/Ums%C3%A4tzeKulturundKreativwirtschaft2004/tabid/101/Default.aspx, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007

^[10] Vgl. Friedrichsen, Mike et al, . Die Zukunft der Musikindustrie. Alternatives Medienmanagement für das MP3-Zeitalter, München (Fischer) 2004, 18

^[11] Vgl. Fesel, Bernd, Kulturwirtschaft und Kreativwirtschaft: Branchenabgrenzung 2006, in: http://www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de/Kulturwirtschaft/FaktenaufeinenBlick2006/tabid/100/Default.aspx, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007

^[12] Fesel, Bernd, Kulturwirtschaft und Kreativwirtschaft: Branchenabgrenzung 2006, in: http://www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de/Kulturwirtschaft/FaktenaufeinenBlick2006/tabid/100/Default.aspx, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007

^[13] Vgl. Fesel, Bernd, Bruttowertschöpfung Kultur- und Kreativwirtschaft 2004, in: http://www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de/Default.aspx?tabid=86, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007

^[14] Fesel, Bernd, Umsätze der Kultur- und Kreativwirtschaft nach Branchen im Jahr 2004, in: http://www.kulturpolitik-kulturwirtschaft.de/Kulturwirtschaft/FaktenaufeinenBlick2006/Ums%C3%A4tzeKulturundKreativwirtschaft2004/tabid/101/Default.aspx, Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007

^[15] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998, 118-119

^[16] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998 , 119

^[17] Vgl. Friedrichsen, Mike et al., Die Zukunft der Musikindustrie. Alternatives Medienmanagement für das MP3 Zeitalter, München (Fischer) 2004, 19

^[18] Vgl. Kusek, David/Leonhard Gerd, Die Zukunft der Musik. Warum die digitale Revolution die Musikindustrie retten wird, München (Musikmarkt) 2006, 21-23

^[19] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998, 119-123

^[20] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998, 122

^[21] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998, 123-124

^[22] Vgl. Kulle, Jürgen, Ökonomie der Musikindustrie. Eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, Frankfurt am Main etc. (Lang) 1998, 132

^[23] Vgl. Kessler, Robert, Zusammenhänge der Musikwirtschaft, in: http://mu-ma.de/download/Musikwirtschaft.pdf , Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007, 28

^[24] Vgl. Schmidt, Christoph, Organisation der Majors, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 209-222, 209

^[25] Vgl. Friedrichsen, Mike et al., Die Zukunft der Musikindustrie. Alternatives Medienmanagement für das MP3 Zeitalter, München (Fischer) 2004, 23-24

^[26] Vgl. Jahnke, Marlis, Der Weg zum Popstar. Vom Demoband bis in die Top 10, Mainz etc. (Schott) 1998, 89

^[27] Vgl. Lyng, Robert, Die Praxis im Musikbusiness, o.O. (PPV) 6. Aufl. 1998, 79

^[28] Vgl. Kreile, Reinhold/Becker, Jürgen, Verwertungsgesellschaften, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 593-631, 593-594

^[29] GEMA steht als Abkürzung für Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte und wird in Kapitel 4.2.3 näher betrachtet.

^[30] GVL ist die Abkürzung für Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten mbH und wird ebenfalls Gegenstand des Kapitels 4.2.3 sein.

^[31] Vgl. Kreile, Reinhold/Becker, Jürgen, GEMA, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 687-707, 687

^[32] Vgl. Dünnwald, Rolf/Gerlach, Tilo, GVL, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 708-714, 708

^[33] Vgl. Hillberger, Manfred, Das Rock & Pop Business, Bonn (Voggenreiter) 1998, 67

^[34] Vgl. Lyng, Robert, Die Praxis im Musikbusiness, o.O. (PPV) 6. Aufl. 1998, 40

^[35] Vgl. Lieberberg, Marek, Tourneeveranstaltungen, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 466-473, 467

^[36] Vgl. Kessler, Robert, Zusammenhänge der Musikwirtschaft, in: http://mu-ma.de/download/Musikwirtschaft.pdf , Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007, 40-41

^[37] Aus der US-Serie „Entourage“

^[38] Vgl. Reuter, Edzard, Manager, in: Wittmann, Waldemar et al. (Hrsg.), Handwörterbuch Betriebswirtschaft. Teilband 2 I-Q, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 5. Aufl. 1993, 2663-2679, 2665

^[39] Vgl. Lyng, Robert, Die Praxis im Musikbusiness, o.O. (PPV) 6. Aufl. 1998, 17-18

^[40] Vgl. Reuter, Edzard, Manager, in: Wittmann, Waldemar et al. (Hrsg.), Handwörterbuch Betriebswirtschaft. Teilband 2 I-Q, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 5. Aufl. 1993, 2663-2679, 2674-2675

^[41] Vgl. Hilberger, Manfred, Die Praxis im Rock & Pop Business, Bonn (Voggenreiter) 1998, 73

^[42] Vgl. Kessler, Robert, Zusammenhänge der Musikwirtschaft, in: http://mu-ma.de/download/Musikwirtschaft.pdf , Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007, 42

^[43] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-473, 453-461

^[44] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-473, 453

^[45] Auf Grund des Fehlens von näheren Informationen über Arbeit, Struktur etc. der Bookingagenturen wird in dieser Arbeit auf eine nähere Betrachtung dieser verzichtet.

^[46] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-473, 452

^[47] Vgl. Lyng, Robert, Die Praxis im Musikbusiness, o.O. (PPV) 6. Aufl. 1998, 290 und Kessler, Robert, Zusammenhänge der Musikwirtschaft, in: http://mu-ma.de/download/Musikwirtschaft.pdf ,Einstellungsdatum unbekannt, abgerufen am 5.10.2007, 43

^[48] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-473, 452-463

^[49] Vgl. Klein, Christina, Der Künstlermanagementvertrag, Bonn (Interna) 2007, 5

^[50] Vgl. Klein, Christina, Der Künstlermanagementvertrag, Bonn (Interna) 2007, 8-9

^[51] Vgl. Gottschalk, Götz, Künstlermanagement, in: Moser, Rolf/Scheuermann, Andreas (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, Starnberg-München (Keller) 6. Aufl. 2003, 451-473, 461-464

^[52] Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 309

^[53] Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred, Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 7. Aufl. 2003, 143

^[54] Vgl. Lorenz, Michael/Rohrschneider, Uta, Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden, Freiburg etc. (Haufe) 2. Aufl. 2002, 9-14

^[55] Beispielsweise die Saarbrückerformel. Nähere Informationen: www.saarbrücker-formel.net

^[56] Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred, Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 7. Aufl. 2003, 128

^[57] Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred, Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 7. Aufl. 2003, 130-133

^[58] Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für human resource management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 49-50

^[59] Vgl. Bröckermann, Reiner, Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für human resource management, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2007, 51-54

^[60] Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred, Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 7. Aufl. 2003, 128

^[61] Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 312

^[62] Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, München (Vahlen) 5. Aufl. 2000, 312

^[63] Vgl. Berthel, Jürgen/Becker, Fred, Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 7. Aufl. 2003, 128-144 und Lorenz, Michael/Rohrschneider, Uta, Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden, Freiburg etc. (Haufe) 2. Aufl. 2002, 13-24

^[64] Vgl. Nicolai, Christiana, Personalmanagement, Stuttgart (Lucius & Lucius) 2006, 31-32 und Becker, Manfred, Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 4. Aufl. 2005, 297-298