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'Balanced Scorecard' - gestütztes Change Management bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme

Eine Darstellung am Beispiel inhabergeführter Unternehmungen der Automobilzuliefererindustrie

Diplomarbeit 2006 146 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Themenspezifische Abgrenzungen und theoretische Grundlagen des Change Management
2.1 Definition des Change Management
2.2 Ziele des Change Management
2.3 Ausgewählte theoretische Grundlagen des Change Management
2.3.1 Form und Intensität des Wandels
2.3.2 Prozessverläufe des Wandels
2.3.3 Von der Organisationsentwicklung zum Change Management
2.4 Ein Bezugrahmen des Change Management
2.4.1 Erläuterungen zum Bezugrahmen des Change Management
2.4.2 Handlungsfelder im Bezugsrahmen
2.4.2.1 Zusammenhang von Wandel und Strategie
2.4.2.2 Führung im Wandel
2.4.2.3 Organisationsstruktur als Ausdruck des Wandels
2.4.2.4 IuK-Technologie als inhärenter Auslöser von Wandel
2.4.2.5 Unternehmungskultur
2.4.3 Change Management-Instrumente und unterstützende Funktionen
2.4.3.1 Kommunikation und Information als Katalysatoren des Wandels
2.4.3.2 Projektmanagement
2.4.3.3 Wandlungscontrolling
2.4.3.4 Personalmanagement
2.5 Inhabergeführte Unternehmungen im Wandel
2.6 Beschaffung in Unternehmen
2.6.1 Ziele der Beschaffung
2.6.2 Aufgaben der Beschaffung
2.6.3 Ausgewählte elektronische Beschaffungssysteme
2.6.3.1 Elektronische Marktplätze
2.6.3.2 Schwarze Bretter oder „Bulletin Boards“
2.6.3.3 Elektronische Börsen
2.6.3.4 Online-Auktionen und elektronische Ausschreibungen
2.6.3.5 Elektronische Katalogsysteme
2.6.3.6 „Desktop-Purchasing“- und integrierte „E-Procurement“-Systeme
2.6.4 Potenziale elektronischer Beschaffungssysteme
2.6.5 Grenzen elektronischer Beschaffungssysteme

3 Strategische und operative Planung des Change Management
3.1 Strategieentwicklung auf der Planungs- und Steuerungsebene
3.1.1 Strategieentwicklung als Initialisierung von Wandelprozessen
3.1.2 „Drehbuch“ des Strategie- und Wandlungsprozess
3.2 Integrierte Betrachtung der strategischen Einflussfaktoren des Wandels
3.2.1 Konzepte der integrierten Betrachtung
3.2.2 Analyse der Umweltfaktoren und aktueller Entwicklungen in der Automobilzulieferindustrie
3.2.2.1 Automobilindustrie im Wandel
3.2.2.2 Prognostizierte Auswirkungen auf die Zulieferunternehmen
3.2.2.3 Chancen und Risiken der Zulieferunternehmen
3.2.3 Analyse unternehmungsinterner Faktoren
3.2.3.1 Kritische Wettbewerbsfaktoren in Zulieferunternehmen
3.2.3.2 Stärken und Schwächen von Zulieferunternehmen
3.2.4 Implikationen und strategische Optionen für Zulieferer
3.3 Implikationen auf der Beschaffungsebene
3.3.1 Strukturelle Implikationen für die Beschaffung
3.3.1.1 Anforderungen an die strukturelle Prozessgestaltung
3.3.1.2 Anforderungen an das Güter- und Lieferantenmanagement
3.3.2 Kompetenz- und kooperationsorientierte Implikationen für die Beschaffung.
3.3.2.1 Anforderungen an die Mitarbeiterentwicklung und -führung
3.3.2.2 Anforderungen an soziale und technische Kooperations-kompetenzen
3.4 Zielformulierung und Konzeption für das Wandelprojekt der Beschaffung

4 „Balanced Scorecard“-gestütztes Change Management bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme
4.1 Grundlagen der „Balanced Scorecard“
4.1.1 „Balanced Scorecard”-Konzept
4.1.2 Die „Balanced Scorecard“ als Kommunikations- und Change Management-Instrument
4.1.3 Balanced-Scorecard“-basiertes Management von Pilotprojekten
4.2 Gestaltung der „Mobilisierungsphase“ eines BSC-Pilotprojektes
4.3 Entwicklung der „Balanced Scorecard“ für die Einführung elektronischer Beschaffungssysteme
4.3.1 Bestimmung der BSC-Dimensionen
4.3.2 Bestimmung der strategischen Ziele
4.3.3 Bestimmung von Wirkungszusammenhängen
4.3.4 Bestimmung von Kennzahlen und Zielwerten
4.3.5 Bestimmung von Aktionen
4.4 Beispielhafte Darstellung der BSC-Dimensionen für das Pilotprojekt der Beschaffung
4.4.1 Darstellung einer Finanzdimension
4.4.2 Darstellung einer Kundendimension
4.4.3 Darstellung einer Dimension für Kooperation und Beziehungsmanagement
4.4.4 Darstellung einer Dimension für interne Prozesse und intraorganisatorische Zusammenarbeit
4.4.5 Darstellung einer IuK-Infrastruktur- und Mitarbeiter-kompetenzdimension..
4.5 Einsatz und Verstetigung des BSC-Management
4.5.1 Management der BSC in der Beschaffung und für den Systemeinsatz
4.5.2 Controlling und regelmäßige Kommunikation
4.5.3 Kontinuierliche Ausrichtung und Optimierung
4.5.4 Übertragbarkeit in der Unternehmung
4.6 Grenzen und Schwierigkeiten bei der Umsetzung des BSC-Konzeptes

5 Fallstudienuntersuchung zu elektronischen Beschaffungssystemen in inhabergeführten Zulieferunternehmen der Automobilindustrie
5.1 Planung und Durchführung der Fallstudien
5.2 Fallstudie 1: Alpha GmbH & Co. KG
5.2.1 Daten zur Unternehmung und Beschaffung der Alpha GmbH & Co. KG
5.2.2 Elektronische Beschaffungssysteme: Planung, Einführung und Nutzung
5.2.3 Beurteilung des Systemeinsatzes und Ausblicke
5.3 Fallstudie 2: Omega Automotive Deutschland GmbH & Co. KG
5.3.1 Daten zur Unternehmung und zur Beschaffung der Omega Automotive Deutschland GmbH & Co. KG
5.3.2 Elektronische Beschaffungssysteme: Planung, Einführung und Nutzung
5.3.3 Beurteilung des Systemeinsatzes und Ausblicke
5.4 Diskussion der Fallstudien und der theoretischen Konzeptionen
5.4.1 Fallstudienübergreifender Vergleich
5.4.2 Reflexion der Fallstudien anhand theoretischer Betrachtungen
5.4.2.1 Reflexion zum Einsatz elektronischer Beschaffungssysteme in inhabergeführten Zulieferunternehmen
5.4.2.2 Reflexion über den Einführungs- und Wandelprozess

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Fünf Phasen des Wandelprozesses

Abbildung 2-2: Bezugrahmen des Change Management

Abbildung 2-3: Beispielhafte Informations- und Dialoginstrumente

Abbildung 2-4: Transaktionsphasen und Teilaufgaben der Beschaffung

Abbildung 2-5: Integrierte elektronische Systeme und Einsatzbereiche

Abbildung 3-1: Phasenmodell und Aufgaben in Wandelprozessen

Abbildung 3-2: Optionsbereiche für den Wandel von Zulieferunternehmen

Abbildung 3-3: Kategorisierung von Beschaffungsgütern

Abbildung 4-1: Wirkungszusammenhänge der BSC-Dimensionen

Abbildung 4-2: Ursache-Wirkungskette der BSC

Abbildung A-1: Interdependenzen des Wandels 1. und 2. Ordnung

Abbildung A-2: Prozesstheorien des Wandels.124

Abbildung A-3: „Organizational failure framework“125

Abbildung A-4:Aufgabenfelder der Beschaffung

Abbildung A-5: Drei Varianten von „E-Procurement“-Kataloglösungen127

Abbildung A-6: Integrierte „E-Procurement-Systeme“ im Aufgabenfeld von operativer

und strategischer Beschaffung...128

Abbildung A-7: „Drehbuch“ überlappender Projektabläufe129

Abbildung A-8: Schema der „SWOT“-Matrix130

Abbildung A-9: Pyramide der Aufgabendelegation in „Tier“-Kategorien..131

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management

Tabelle 2: Beispielhafte Beschaffungsziele

Tabelle 3:Ziele von elektronischen Beschaffungssystemen

Tabelle 4: Strategische Optionen für Zulieferer

Tabelle 5: Exemplarische Finanzdimension

Tabelle 6: Exemplarische Kundendimension

Tabelle 7: Exemplarische Dimension für Kooperation und Beziehungsmanagement

Tabelle 8: Exemplarische Dimension für interne Prozesse und intraorganisatorische Zusammenarbeit .76

Tabelle 9: Exemplarische Dimension für die IuK-Infrastruktur und Mitarbeiterkompetenzen

Tabelle 10: Strategisches und operatives Controlling

Tabelle 11: Kategorisierung von elektronischen Marktplätzen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

In der Automobilzulieferindustrie vollzieht sich ein starker Wandel, der nach der Erfindung der Fließbandproduktion und der „Lean Produktion“ zu neuen Produktionsinnovationen und einer tiefgreifenden Umstrukturierung der Branche führen wird (vgl. Viehl/Schulten 2005, 262; Kurek 2004, 9-16). In dieser Situation nehmen die modernen elektronischen Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) eine Schlüsselposition für die Gestaltung von neuen, interorganisatorischen Prozessen und der Gestaltung der Beziehungen zwischen Automobilkonzernen und Zulieferern ein (vgl. Viehl/Schulten 2005, 264-265). Insbesondere in den Beschaffungsabteilungen der Automobilzuliefer-unternehmungen vollzieht sich durch den Einsatz moderner Beschaffungssysteme ein Wandel der Aufgaben, Ziele und der Beziehungen zu den Lieferanten. Dieser Wandel richtet sich auf die zunehmende kooperationsorientierte Zusammenarbeit und die Realisation von langfristigen strukturellen Kostensenkungspotenzialen (vgl. Stuhlert 2005, 7-9). Daher sollten die Einführungen von IuK- oder elektronischen Beschaffungssystemen in den Unternehmungen der Automobil-zulieferindustrie als eine ganzheitliche Aufgabe angesehen werden, die mit hohen „Sunk costs“, langfristigen strategischen Konsequenzen sowie erforderlichen Veränderungen von organisatorischen Strukturen und personellen Fähigkeiten verbunden ist. Die Prämisse für die erfolgreiche Systemeinführung und die Ausschöpfung der operativen und strategischen Potenziale bei deren Nutzung ist die Kompatibilität „von Technologien, Organisation und Mitarbeiterverhalten“ (Fischer 2002, 39). Dies erfordert einen ganzheitlichen Wandel verschiedener Organisationsbereiche, des Führungsstils sowie dem systematischen Aufbau neuer Kompetenzen im Zulieferunternehmen (vgl. 2002, 39-41). Es entsteht dadurch ein hoher, mehrdimensionaler Planungsbedarf, der bei mittleren und inhabergeführten Zulieferunternehmungen zahlreiche Schwierigkeiten verursacht. Diese resultieren insbesondere aus ihrer Führungsstruktur. Denn den inhabergeführten Unter-nehmungen, welche die charakteristische Form mittelständischer Unternehmen bilden, fehlt es oft an strategischen Planungsgrundlagen und der Bereitschaft und Möglichkeit zur Delegation von Führungsaufgaben (vgl. Wimmer et al. 2005, 6-7, 12-15; BDI 2005, 56-57). Darüber hinaus fehlt es oft an notwendigen personellen Qualifikationen, insbesondere das Wissen um die Potenziale von Informationstechnologien und die Bewertungsgrundlagen für den Systemeinsatz (vgl. Fischer 2002, 35-37, 39-41; Graumann et al. 2006, 401; s. Abschn. 2.5).

Vor diesem Hintergrund wird bei der Einführung von IuK-Systemen in inhaber-geführten Zulieferunternehmen ein mehrdimensionaler Wandelprozess notwendig, der die Veränderung von Führungs-, Kommunikations-, Organisations- und Prozessstrukturen sowie die Mitarbeiterkompetenzen betrifft. Deshalb ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Darstellung eines ganzheitlichen Change Management-Prozess auf der Basis der „Balanced Scorecard“ bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme in inhabergeführten Zulieferunternehmen. Im Fokus der Arbeit stehen dabei die Beschreibung eines idealtypischen Wandel-prozesses, die Diskussion der Potenziale eines „Balanced Scorecard“-gestützen Wandlungsmanagement und der Vergleich mit der Unternehmungspraxis. Das Konzept der „Balanced Scorecard“ soll in diesen Darstellungen einerseits dazu genutzt werden, die mehrdimensionale Zielsetzungen des Einführungsprozess von elektronischen Beschaffungssystemen mit dem Wandel der Unternehmung zu verbinden und dessen Bewertung zu ermöglichen. Andererseits soll erörtert werden, wie durch die „Scorecard“ ein kontinuierlicher, dialogorientierter Prozess etabliert werden kann, der die zukunftsorientierte Veränderung der Unter-nehmungskultur in inhabergeführten Zulieferunternehmen unterstützt und andauernde strategiebasierte, selbstorganisierte Wandlungsprozesse ermöglicht.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das zweite Kapitel befasst sich mit den begrifflichen und thematischen Grund-lagen der Arbeit. Dabei stehen zunächst die theoretischen Fundierungen sowie die mehrdimensionalen Aufgabenbereiche und Ziele des Change Management im Vordergrund. Zudem wird ein Phasenmodell vorgestellt, welches als Grundlage zur Darstellung des idealtypischen Vorgehens im Change Management-Prozess dienen soll. Zur übersichtlichen Darstellung der interdependenten Handlungs-felder und unterstützenden Funktionen des Change Management wird zudem ein Bezugsrahmen entworfen. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auf die besonderen Merkmale von inhabergeführten Unternehmungen eingegangen. Im Anschluss an diese Betrachtung wird sich den Zielen und Aufgaben der be-trieblichen Beschaffung zugewendet sowie die Potenziale und Grenzen ausge-wählter elektronischer Beschaffungssysteme erörtert.

Im dritten Kapitel wird anhand des Phasenmodells zum Change Management zu-nächst die Initialisierung eines Wandlungsprojekts dargestellt. Dabei wird auf die Strategieentwicklung eingegangen, die auf Grundlage einer Analyse der Zuliefer-branche vorgenommen wird. Es werden dabei die Wandlungsbedarfe sowie die strategischen Optionen von inhabergeführten Zulieferunternehmen und ihren Be-schaffungsbereichen aufzeigt. Das Kapitel schließt mit der Konzeption eines Projektauftrages für die Beschaffung. Dieses theoretisch konzipierte Projekt soll die erforderlichen mehrdimensionalen Wandlungsbedarfe mit der Einführung eines Beschaffungssystems zielorientiert verbinden. Zur Projektdurchführung soll dabei das Konzept der „Balanced Scorecard“ genutzt werden.

Das vierte Kapitel widmet sich anschließend der Betrachtung des „Balanced Scorecard“-Konzepts und der Erörterung dessen Nutzen für das Change Manage-ment und das Projekt im Beschaffungsbereich. Danach werden die theoretischen Entwicklungsschritte zur Umsetzung der „Balanced Scorecard“ für das Projekt beschreiben. In dieser Umsetzungsphase des Wandelprozesses werden die themenspezifischen Dimensionen, Ziele und Kennzahlen sowie ihre Wechsel-wirkungen behandelt. Dabei wird eine exemplarische Darstellung einer „Scorecard“ für das Einführungs- und Wandelprojekt vorgenommen, die der Aus-wahl, Einführung und Beurteilung von elektronischen Systemen und begleitender Wandlungsmaßnahmen dienen kann. Abschließend wird in diesem Kapitel auf die Verstetigung der „Balanced Scorecard“ im Beschaffungsbereich und die Über-tragung der Vorgehensweise auf die Unternehmung hingewiesen.

Das fünfte Kapitel nimmt anhand von zwei Fallstudien inhabergeführter Zuliefer-unternehmen einen Vergleich zwischen den theoretischen Überlegungen der vor-ausgegangenen Kapitel und der Unternehmungspraxis vor. Beide Fälle werden dargestellt, miteinander verglichen und reflektiert.

Im sechsten Kapitel, welches den Schlussteil bildet, werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst. Ein abschließender Ausblick formuliert die zukünftigen Entwicklungen im themenspezifischen Kontext der Arbeit.

2 Themenspezifische Abgrenzungen und theoretische Grundlagen des Change Management

2.1 Definition des Change Management

Der Begriff „Change Management“ wird in der deutschsprachigen Literatur zu-meist mit dem „Management von Wandel“, „Wandlungsmanagement“ oder dem Management von Veränderung übersetzt (Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 2; Krüger 2002a, 17; vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 149). Betrachtet man die Literatur und die Historie zum Thema, so stellt man fest, dass die Beschreibungen zum Change Management äußerst heterogen und unübersichtlich ausfallen. Daher lässt sich eine allgemeingültige Definition zum Change Management nicht formulieren (vgl. Claßen et al. 2005, 16).

Dennoch kann jede Veränderung in einer Organisation, ob intendiert oder emergent entstanden, als ein Wandel angesehen werden. Damit ist Change Management keine Innovation, sondern lediglich die aktive vorausschauende An-passung an die sich verändernden Rahmenbedingungen (vgl. Vahs 2005, 260; Claßen et al. 2005, 4). Das Change Management trägt somit der Komplexität von unterschiedlichen Anforderungen und Handlungen in stetigen Veränderungs-prozessen Rechnung (vgl. Claßen et al. 2005, 4-7). Es ist die Begleitung von strategisch intendierten Zielen, die eine mehr oder weniger starke Veränderung des Unternehmens beabsichtigen und wiederum emergente Effekte auslösen (vgl. Pettigrew/Whipp 2004, 281). Dabei versucht das Management des Wandels die systemische Sichtweise von der Komplexität und Unplanbarkeit sozialer Systeme und die Unvorhersehbarkeit von Auswirkungen im Wandelprozess, durch ständige Anpassungen zu berücksichtigen (vgl. Claßen et al. 2005, 7; Van de Ven/Poole 1995, 534-535; Luhmann 1987, 158-159).

2.2 Ziele des Change Management

Die Zielsetzung des Change Management besteht darin, die Zukunft der Unter-nehmung durch die Erhöhung der Effizienz und Effektivität von Strukturen und Prozessen zu sichern (vgl. Vahs 2005, 365). Es versucht dafür die komplexen, mehrdimensionalen Ziele, Maßnahmen und deren Interdependenzen zielgerichtet zu planen, anzupassen, durchzuführen und zu manifestieren (vgl. Krüger 2002a, 17-19).

Da in den Unternehmungen ein ständiger Veränderungsbedarf besteht, sollte eine selbstorganisierte Befähigung zum Wandel erreicht werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 586). Das „Ziel muss sein: das Unternehmen als lernendes System“ zu gestalten (Doppler/Lauterburg 2005, 104). Das Change Management unternimmt daher den Versuch, die Unternehmung von einem reaktiven zu einem aktiven Handeln zu bringen. Die begrenzte Steuer- und Gestaltbarkeit sozialer Systeme wird dabei durch etablierte zeitnahe Kontroll- und Steuerungsinstanzen berücksichtigt. Darüber hinaus versucht sich ein erfolgreiches Change Manage-ment an der Integrationsleistung unterschiedlicher strategischer, sozialer, organi-satorischer und technischer Perspektiven sowie an der Erzeugung von Kooperationsleistungen zwischen Stakeholdern messen zu lassen (vgl. 2005, 28; Worren/Ruddle/Moore 1999, 280-281).

2.3 Ausgewählte theoretische Grundlagen des Change Management

2.3.1 Form und Intensität des Wandels

In der Literatur sind zahlreiche Versuche unternommen worden die Intensität des Wandels und seine jeweilige Konsequenz für eine Organisation zu kategorisieren. Es werden dabei zwei Formen des Wandels genannt. Bei der ersten Form, die als „Wandel 1. Ordnung“, „gradual change“ oder „inkrementaler Wandel“ bezeichnet wird, werden singuläre Anpassungen oder Optimierungen in Teilbe-reichen und Abteilungen der Unternehmung vorgenommen (Vahs/Leiser 2003, 2; Müller-Stewens/Lechner 2005, 560). In der Regel orientiert und organisiert sich das betroffene System dabei selbsttätig. Unter dem Begriff „Wandel 2. Ordnung“ („radical change“), welcher auch als „fundamentaler“, „revolutionärer Wandel“ oder als „Transformation“ beschrieben wird, werden äußerst komplexe Verände-rungen zusammengefasst (Müller-Stewens/Lechner 2005, 560; Vahs/Leiser 2003, 2; Krüger 2002b, 47). Beispiele hierfür sind vollständige Reorganisationsprozesse und strategische Neuausrichtungen (vgl. Vahs/Leiser, 2003, 2; Krüger 2002b, 39-47). Der tiefgreifende, fundamentale Wandel ist dabei als lang anhaltender Prozess des Übergangs anzusehen bei dem alte und neue Paradigmen zunächst koexistieren. Bis zur endgültigen Durchsetzung eines neuen Paradigmas kann dies als Konfliktphase angesehen werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 560). Ein lang andauernder, intensiver Wandel kann die Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, eine progressive Zunahme von Angst sowie Werte-Konflikte auslösen und steigern (vgl. Kiefer 2005, 879-882; Vahs/Leiser 2003, 2; Abb. A-1 im Anhang).

Die Faktoren, welche die Relevanz des Change Management aufzeigen, finden sich aber nicht allein in singulären Ereignissen, sondern in einem „Ursachen-komplex“ wieder (Vahs 2005, 260). Der Veränderungsbedarf kann dabei in zwei Komplexe eingeteilt werden: externe und interne Ursachen.

Externe Ursachen sind die sich verändernden Rahmenbedingungen von Unter-nehmen. In diesem Kontext werden vor allem die Herausforderungen im Zu-sammenhang mit der Globalisierung und der dadurch steigenden interkulturellen Zusammenarbeit thematisiert. Der Wettbewerb, die Ressourcenverknappungen, der gesellschaftliche Wertewandel, die Demografie und Innovationen im Bereich der IuK-Technologie werden in der Literatur als weitere Einflussfaktoren genannt (s. bspw. Drucker 1996, 190-232; Tapscott 1996, 63-96; Tichy 2001, 30-43; Doppler/Lauterburg 2005, 21-54; Vahs 2005, 271-272).

Interne Ursachen des Wandlungsbedarfs hingegen sind durch eine nicht mehr zeit-gemäße Unternehmungsstrategie oder durch Entscheidungen geprägt, die sich als fehlerhaft herausstellen. Zudem stellen Veränderungen von Prozessabläufen, die Integration neuer Bereiche, Systeme und die Umsetzung neuer Management-konzepte Zäsuren im Unternehmen dar (vgl. Vahs 2005, 275-276).

Aufgrund dieser Darstellung befindet sich eine Unternehmung stets unter den Ein-flüssen von dynamischen externen und internen Veränderungen. In Zeiten häufiger Änderungen von Teilbereichen, Technologien, Prozessen oder ganzen Geschäftsfeldern, scheint es daher wenig sinnvoll oder möglich, eine isolierte und trennscharfe Abgrenzung von Auslösern und Formen des Wandels vorzunehmen.

2.3.2 Prozessverläufe des Wandels

Betrachtet man die Literatur zum Change Management, so finden sich vier Theorierichtungen zur Gestaltung von Wandelprozessen: die teleologisch ge-prägte Richtung, der Lebenszyklus-Ansatz, der dialektische und der evolutionäre Ansatz (vgl. Van de Ven/Poole 1995, 512-524; Abb. A-2 im Anhang). Die Autoren Van de Ven/Poole kritisieren die Unterkomplexität dieser vier ideal-typischen Konzepte, denn die Auslöser des Wandels treten i.d.R. nicht isoliert auf, sondern spielen in ihrer jeweiligen Intensität zusammen und bedingen einander (vgl. 1995, 521-524). In der aktuellen Literatur hingegen herrscht der Eindruck, dass eine dynamische Interdependenz zwischen den Einflussfaktoren, den be-troffenen Handlungsfeldern in der Unternehmung sowie den beteiligten Akteuren im Wandelprozess besteht (vgl. Vahs/Leiser 2003, 1-2; Krüger 2002b, 47-48). Einen Musterweg im Wandelprozess zu beschreiten ist nicht möglich. Er sollte spezifisch für das jeweilige Unternehmen entwickelt werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 563; Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 2; Krüger 2002b, 44-47). Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Fünf-Phasen-Modell nach Krüger, als Grundlage der weiteren Darstellung dienen (vgl. 2002b, 48-49; s. Abb. 2-1). Das Modell folgt den evolutionären Theorien und bietet die Möglichkeiten einen Wandelprozess graduell oder fundamental vorzunehmen und ihn direktiv oder aus „Bottom up“-Richtung zu implementieren (vgl. 2002b, 48). Das Modell wird dazu genutzt die Implikationen, Schwierigkeiten und Erfolgsfaktoren im Wandel-prozess darzulegen (s. Abschn. 2.4; Kap. 3; 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Fünf Phasen des Wandelprozesses

Quelle: In Anlehnung an Krüger (vgl. 2002b, 49)

Dabei lehnen sich die dargestellten Phasen an Kotters Modell des „Eight-Stage Process of Creating Major Change“ an (Kotter 1996, 21; vgl. Krüger 2002b, 48). In der ersten Phase „Initialisierung“ fasst Krüger die externe und interne Markt- und Potenzial-Analyse sowie die Bildung eines verantwortlichen Change Manage-ment-Team und deren Promotoren zusammen. Die „Konzipierung“ befasst sich bei ihm mit der Zielformulierung und der Entwicklung von Maßnahmen zum Wandel. Die dritte Phase, von Krüger „Mobilisierung“ genannt, richtet sich auf die Kommunikation des Wandlungskonzepts, um Transparenz und Beteiligung zu erzeugen. Die anschließende Phase der „Umsetzung“ ist auf die Durchführung ge-richtet, woran sich die Verstetigungsphase anschließt (Krüger 2002b, 48-57). Die letzte Phase dient dazu Erfolge des Wandels in ein verbessertes Management zu überführen. Für Krüger ist der selbstverantwortliche Mitarbeiter und die Siche-rung von Wandlungsbereitschaft und -Fähigkeit zentral (vgl. 2002b, 49, 57-59).

2.3.3 Von der Organisationsentwicklung zum Change Management

Das Change Management ging aus der Kritik an der Disziplin der Organisations-entwicklung (OE) hervor (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 273-276). Um zu verdeutlichen, dass das Change Management im Wandelprozess nicht allein verfahrensorientiert vorgeht, sondern eine ganzheitliche Unternehmungsent-wicklung anstrebt wird an dieser Stelle eine Gegenüberstellung zu den OE-Ansätzen vorgenommen (vgl. 1999, 277-280; Tab. 1):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Unterschiede zwischen Organisationsentwicklung und Change Management (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 280)

Die Organisationsentwicklung fokussiert vor allem den Widerstand und den Ab-bau von Vorurteilen in Wandlungsprozessen (s. bspw. Nadler 1988, 723-726; vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 582-585). Aus dem Vergleich von Worren et al. wird die interdisziplinäre Sichtweise des Change Management, die integrierte Funktion und die besonderen Anforderungen an den „Change Agent“ als Verant-wortlicher des Wandelprozesses deutlich. Zudem ist die Verbindung zur Strategie sowie die Betrachtung unterschiedlicher, miteinander in Verbindung stehender Handlungsfelder deutliches Differenzierungsmerkmal zu den OE-Ansätzen (vgl. 1999, 280-283; Tab. 1). Auch aktuelle Perspektiven auf das Change Management nehmen einen ganzheitlichen Standpunkt ein, welche die Strategie, die Organisation, die Technologie und die Kultur der Unternehmung gleichermaßen einbeziehen (vgl. Vahs 2005, 252-260). Dieser Gedanke soll im nachfolgenden Abschnitt, mit der Erörterung eines Bezugrahmens zum Change Management, verdeutlicht werden.

2.4 Ein Bezugrahmen des Change Management

2.4.1 Erläuterungen zum Bezugrahmen des Change Management

Der nachfolgend dargestellte Bezugsrahmen versucht den ganzheitlichen Stand-punkt des Change Management zu verdeutlichen. Um die mehrdimensionalen Interdependenzen des Change Management darzustellen, lehnt er sich an die Aus-führungen von Krüger und Vahs/Leiser an (s. 2002a, 15-33; 2003, Abb. 2-2). Zudem wird dabei das Denken in Prozessen und die von außen nach innen gerichtete Veränderung der Organisation berücksichtigt (vgl. Vahs/Leiser 2003, 3; Doppler/Lauterburg 2005, 100-106).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Bezugrahmen des Change Management

Quelle: In Anlehnung an Krüger und Vahs/Leiser (vgl. 2002a, 20; 2003, 3)

Das Change Management kann im Bezugsrahmen als integriertes Element zwischen den Handlungsfeldern der Strategie, der Führung, der Organisations-struktur und dem Handlungsfeld der Technologie angesehen werden. Es nimmt dabei Einfluss auf die Gesamtheit dieser Bereiche – die Unternehmungskultur (vgl. Abb. 2-2).

Die vier Handlungsfelder (Strategie, Führung, Organisationsstruktur, Techno-logie) beeinflussen sich im Veränderungsprozess gegenseitig und sind sowohl als Bereiche der Veränderung als auch als Determinanten des Veränderungsbedarfs zu sehen. (s. Abschn. 2.4.2.1 bis 2.4.2.5). Das Change Management kann durch die unterstützenden Funktionsbereiche – Projektmanagement, Personalführung, Controlling - und den Einsatz von Kommunikationsinstrumenten gesteuert und stabilisiert werden (vgl. Abschn. 2.4.3.1-2.4.3.4). Mit dem vorgestellten Bezugs-rahmen soll betont werden, dass Veränderungsprozesse durch mehrdimensionale exogene Rahmenbedingungen und endogene Entwicklungen bestimmt sind und Ausdruck in den Zielen des Change Management und seinen Maßnahmen finden sollen (vgl. Krüger 2002a, 19-21; Vahs/Leiser 2003, 3).

Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche des Bezugsrahmens dargestellt, um die Interdependenzen zwischen ihnen aufzuzeigen und Verständnis für die notwendigen Anforderungen zu liefern, welche im dritten und vierten Kapitel näher erörtert werden (s. Abschn. 2.4.2.1-2.4.3.4; Kap. 3; 4)

2.4.2 Handlungsfelder im Bezugsrahmen

2.4.2.1 Zusammenhang von Wandel und Strategie

Autoren wie bspw. Mintzberg et al. verdeutlichen, dass es äußerst schwierig ist Strategien für längere Zeiträume zu formulieren. Die Fixierung auf eine Strategie kann nicht nur das rechtzeitige Anpassen an veränderte Situationen, sondern auch die Flexibilität und selbstorganisierte Lernprozesse hemmen und sich damit erfolgsmindernd auswirken (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2005, 32-33; Mintzberg 2001, 464-466; Welter 2003, 40).

Unter Berücksichtigung des Zusammenspiels intendierter Maßnahmen mit unter-schiedlichen Handlungsfeldern, Einflussfaktoren und Wechselwirkungen im Bezugsrahmen, ist Strategie im Wandelprozess als ein wiederkehrender, organisatorischer Basisprozess, als „on-going-process“ zur Initiierung von erfolgskritischen Maßnahmen anzusehen (Müller-Stewens/Lechner 2005, 28; s. Abschn. 3.1.1). Dabei ist für die Wirksamkeit der Strategie die Etablierung eines begleitenden Kommunikationsprozesses zentral, um die Übersetzung der Strategie in das konkrete Handeln von Führung und Mitarbeitern zu ermöglichen (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 171-172; 186; s. Kap. 3; 4).

2.4.2.2 Führung im Wandel

Das zweite Handlungsfeld im Bezugsrahmen, die Führung von Mitarbeitern nimmt in der Unternehmungsführung und in der erfolgreichen Bewältigung von Wandelprozessen eine zentrale Aufgabe ein (vgl. Davenport 1993, 95-96; Picot/ Freudenberg/Gassner 1999, 2-3; Picot/Reichwald/Wigand 2003, 516). Entsprechend der Ansätze des „Ressource-based-view“ und zum organisa-torischen Lernen werden Mitarbeiter als besonders wertvolle Kräfte der Unter-nehmung angesehen (s. bspw. Barney 1991, 99-120; Rasche 1994, 35-90; Argyris/Schön 2002, 19-44; Müller-Stewens/Lechner 2005, 438).

Um Unternehmen wandlungsfähiger zu gestalten, wird daher eine Abkehr von einem generalistischen und uneingeschränkten Delegations-, Koordinations- und Entscheidungsstil gefordert. Zudem soll damit die Ausschöpfung von Mitarbeiter- bzw. Erfolgspotenzialen der Unternehmung unterstützt und die Selbstorgani-sations- und Innovationskraft des Systems gestärkt werden (vgl. Kotter 1996, 25-30). Als Motor der Veränderung des Führungsverständnisses ist aber auch die moderne IuK-Technologie anzusehen (s. Abschn. 2.4.2.4).

2.4.2.3 Organisationsstruktur als Ausdruck des Wandels

Das Handlungsfeld der Organisationsstruktur umfasst die Architektur von Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Gestaltung der Wertschöpfungs-struktur der Unternehmung. Die Gestaltung der Organisation sieht sich einerseits durch unterschiedliche Marktanforderungen zur ständigen Veränderung bzw. Optimierung von Prozessabläufen gezwungen. Anderseits bieten Innovations-sprünge und Möglichkeiten der IuK-Technologie sowie die damit einhergehende Zunahme von dezentralen Organisationsabläufen, -strukturen und dezentralen Unternehmensnetzwerken unterschiedliche Potenziale zur Prozessgestaltung und -optimierung (vgl. bspw. Vahs 2005, 226-247, 390-392; Letmathe 2001, 553-565; Norris et al. 2002, 6-7). Bei strukturellen und prozessualen Veränderungen muss dafür gesorgt werden, dass Effizienz und Schnelligkeit mit Zukunfts- und Kundenorientierung sowie Transparenz und Flexibilität verbunden werden (vgl. Vahs 2005, 3). Zudem ist zu berücksichtigen, dass eine Optimierung bestehender Strukturen im Zusammenhang der Bereiche der „strukturellen Kontextfaktoren“ (Ressourcen) und der „personellen Kontextfaktoren“ (Wissen, Macht, Präferenzen) gleichermaßen stattfindet (Picot/ Freudenberg/Gassner 1999, 180).

2.4.2.4 IuK-Technologie als inhärenter Auslöser von Wandel

Die Informationstechnologie stellt den vierten Bereich des Bezugrahmens dar (vgl. Abb. 2-2). Wie in den vorausgegangenen Abschnitten bereits beschrieben wurde, eröffnen die Innovationen der Informationstechnologie zahlreiche Ansätze zur Veränderung in Unternehmen. Denn mit der Verbesserung von Informations-technik und Informationsabläufen in und zwischen Unternehmungen geht nicht nur eine Zunahme von Informationen und Kommunikationen einher, sondern eine weitreichende Kostensenkung für Informationen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 70).

Um ein Grundverständnis für die Auseinandersetzungen zum Einsatz elektronischer Beschaffungssysteme und der Gestaltung von Leistungsaustauschs-Koordinationen und Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen zu evozieren kann in diesem Kontext auf die Transaktionskostentheorie eingegangen werden (s. Abschn. 2.6.2; 2.6.4; 2.6.5).

Transaktionskosten beinhalten alle Kosten die bei dem Austausch von Gütern stattfinden (s. Abschn. 2.6.2). Ziel ist dabei die effizienteste Koordinationsform für eine Transaktion zu ermitteln, die bei gegebenen Produktions- und Leistungs-kosten die kostenminimale Transaktionsform darstellt (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand, 2003, 49-50). Die Entscheidung eine Transaktionsform einzugehen ist dabei durch die Faktoren der Transaktionsatmosphäre (Rahmenbedingungen), Umweltfaktoren (Unsicherheit und Spezifität) und Verhaltensannahmen (begrenzte Rationalität, Opportunismusannahme) geprägt, wie es Williamson im „organizational failure framework“, dem Bezugsrahmen der Transaktionskosten-theorie beschreibt (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2003, 49-55; Eggs 2001, 77-84; s. Abb. A-3 im Anhang).

Die Informationstechnologie birgt die Möglichkeit die Unsicherheiten und die Komplexität durch eine höhere Informationstransparenz zu nivellieren, Zutritts-barrieren für potenzielle Kunden und die Kosten für benötigte Informationen hin-sichtlich der Durchführungsphasen der Transaktion abzusenken, da diese durch IuK-Systeme standardisiert und automatisiert werden können (vgl. Picot/ Reichwald/Wigand, 2003, 50-55, 70-76). Die Transaktionskostentheorie legt die Auswahl nahe, die wirtschaftlichste Koordinationsform (Markt, hybride Koordinationsformen oder Selbsterstellung) auszuwählen (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand 2003, 71-76; Williamson 1991, 79-83).

In der Diskussion zum Transaktionskosten-Ansatz wurde der Informations-technologie ein starker Einfluss auf die Auswahl marktnaher Koordinations-formen zugeschrieben (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 70-73). Die daraus ab-geleitete „Move-to-the-Market- Hypothese“ kann aber aufgrund der Spezifität von einzelnen Transaktionen, wegen der Nicht-Berücksichtigung sozialer Beziehungen und des nicht pauschalisierbaren nutzenmaximierenden Verhaltens menschlicher Akteure nicht eindeutig verifiziert werden (s. Abschn. 2.6.5). Jedoch lässt sich feststellen, dass mit den erweiterten Möglichkeiten moderner IuK-Technologien neue Möglichkeiten hybrider Koordinationen entstanden sind sowie neue Formen von Arbeitsteilung und Kooperation ermöglicht wurden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 71; Müller-Stewens/Lechner, 150-152).

Die hier komprimiert dargestellten Annahmen der Transaktionskostentheorie attestieren der IuK-Technologie einen mittelbaren Einfluss auf den Wandel von Unternehmungen, ihren Kulturen und ihren Koordinationsformen. Das Change Management ist daher mit der Aufgabe konfrontiert, die unterschiedlichen Potenziale der IuK-Technologie zur transaktionsminimalen Koordination zu integrieren und ihren Einfluss auf Strukturen, Prozesse, Mitarbeiterverhalten und Konfliktfelder zu erkennen und zu steuern (vgl. Randau 2004, 116-121). Denn eine erfolgreiche Implementierung neuer Technologien verlangt gleichzeitiger Veränderung der Unternehmungskultur (vgl. Worren/Ruddle/Moore 1999, 279). Daher kann es nicht allein darum gehen, dass funktional oder technisch Mögliche umzusetzen. So verweisen Untersuchungen, die seit den 80er Jahren durchgeführt wurden darauf, dass keine unmittelbaren Korrelationen zwischen Produktivitäts-steigerungen und Investitionen in die IuK-Technologie bestehen. Dieses Phänomen wird in ersten Studien von Brynjolfsson als „Produktivitäts-Paradoxon“ beschrieben (s. bspw. Chaffey 2002, 207-208; Picot/Reichwald/ Wigand 2003, 196-198). Gründe für das Phänomen sind:

- verzögerte Lernkurveneffekte beim Einsatz von IuK-Systemen,
- Fehleinschätzung des Systems und seines Nutzens,
- mangelnde Reorganisation von Prozessstrukturen und
- persönliche, emotionale Widerstände der Mitarbeiter gegenüber einem neuen IuK-System (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 197-198).

Daneben resultieren Schwierigkeiten aus der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IuK-Systemen („Maßgrößen“-, „Situations“-, “Verbund“-, „Zurechnungs“-, „Innovations“- und „Ganzheitlichkeitsprobleme“), woraus besondere Anforde-rungen an die Entwicklung eines Bewertungsverfahrens erwachsen (Picot/Reichwald/Wigand 2003, 198-199; vgl. Müller/von Thienen 2002, 546).

2.4.2.5 Unternehmungskultur

Die Unternehmungskultur hängt maßgeblich von der Gestaltung der vier be-schriebenen unternehmungsinternen Handlungsfelder des Bezugsrahmens ab (s. Abb. 2-2). Sie resultiert aus dem Zusammenspiel von Strategie, dem vor-herrschenden Stil der Führung und dem daraus resultierenden Mitarbeiterver-halten. Darüber hinaus wird sie durch die Gestalt der Organisationsstruktur, die Formen von interner und externer Zusammenarbeit und die spezifischen Koordi-nationsformen, unter Einbezug von IuK-Technologien, bestimmt. Die Kultur kann zwar nicht in Kennzahlen abgebildet werden, hat aber eine rahmende Funktion, da sie die Werte und Normen, an denen sich die Akteure der Organisation orientieren können vorgibt (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999, 164-165). In ihrer Gesamt-heit verstärkt die vorherrschende Unternehmungskultur die Identität und Motivation der Mitarbeiter und kann als ein erfolgkritischer Faktor angesehen werden (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 60-65, 454-455).

2.4.3 Change Management-Instrumente und unterstützende Funktionen

2.4.3.1 Kommunikation und Information als Katalysatoren des Wandels

Im Hinblick auf die dargestellten Erfolgspotenziale und Hindernisse im Wandel-prozess ist eine elementare Managementaufgabe darin zu sehen, eine alle Unter-nehmensbereiche und Stakeholder vernetzende Kommunikations- und Informationsbasis aufzubauen und zu unterhalten. Diese dient als „Katalysator des Wandels“ sowohl der Vorbereitung für ein zielgerichtetes Handeln als auch der Unterstützung und letztlich der Zielerreichung (Vahs/Leiser 2003, 52).

Als erfolgswirksame Faktoren für Unternehmungen im Wandel haben sich laut empirischen Untersuchungen die Kommunikation über Erfolge, Misserfolge sowie die Information über den aktuellen Status eines Veränderungsprozesses herausgestellt. Denn die unmittelbar vom Wandel betroffenen Mitarbeiter ver-langen nach Erklärungen, warum Veränderungen eingeleitet wurden, welche Ziele damit verbunden sind und welche Auswirkung der Wandel für sie mit sich bringt (vgl. Vahs/Leiser 2003, 52-55; Kotter 1996, 87-88).

In den Unternehmungen besteht allerdings die Schwierigkeit die notwendigen Kommunikationen des Tagesgeschäftes und die des Erneuerungsprozesses zu koordinieren (vgl. Doppler/Lauterburg 2005, 336-337). Aufgrund der Mehr-dimensionalität von Prozessen ist eine ständige Sinnzirkulation nur durch eine Dialogorientierung möglich und erfolgreich (vgl. Vahs/Leiser 2003, 54-55; Doppler/Lauterburg 103-104).

Change Management ist somit in erster Linie Management von Kommunikation. Die Instrumente im Wandelprozess sollten dabei sowohl den dialogorientierten Anforderungen nachkommen als auch umfassend informieren können (vgl. Kotter 1996, 93-95). Die nachstehende Abbildung bietet eine Übersicht möglicher Kommunikationsinstrumente in den einzelnen Wandelphasen (vgl. Brehm 2002, 275-290):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Beispielhafte Informations- und Dialoginstrumente

Quelle: In Anlehnung an Brehm (vgl. 2002, 290)

Die Kommunikationsformen, die eine direkte „Face-to-face“-Kommunikation er-möglichen, haben in den beiden einleitenden Prozessphasen sowie bei der Ver-stetigung des Wandels eine besondere Relevanz für das Change Management. Denn „Face-to-face“-Kommunikation und „reiche“ Medien können dialog-orientiert, beteiligungserzeugend eingesetzt werden und die Akteure über den aktuellen Status und die Ziele des Prozesses unterrichtet halten sowie soziale und kontextuelle Signalen wahrnehmen lassen (vgl. Eggs, 2001, 103-104, 107). Durch ihre Dialogfunktion unterstützen sie die Vertrauensbildung und beeinflussen die Einstellung und das Verhalten der betroffenen Akteure (vgl. Brehm 2002, 273). Dagegen fördern eindimensionale Kommunikationsinstrumente, welche keinen direkten kommunikativen Austausch ermöglichen (z.B. Homepage, Newsletter) die Führung nach Leistungs- und Zielorientierung sowie die Transparenz im Prozess (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 114). Daher wird im weiteren Verlauf der Arbeit insbesondere auf die sich eröffnenden Dialogmöglichkeiten durch eine veränderte Strategiearbeit und den Einsatz der „Balanced Scorecard“ im Change Management-Prozess eingegangen (s. Abschn. 3.1; Kap. 4).

2.4.3.2 Projektmanagement

Eine weitere, unterstützende Funktion im Bezugsrahmen des Change Manage-ment ist das Projektmanagement. Das Unternehmen reagiert auf die Vielfalt des Wandlungsbedarfs in der Regel mit einem „mehrdimensionalen Zielbündel“ (Vahs 2005, 276). Um die strategischen Einzelziele dieses Bündels verfolgen zu können, ist es von Vorteil, Maßnahmen zur strategischen Erneuerung in formelle Einzelprojekte zu überführen (vgl. Müller-Stewens/Lechner, 586; Quinn 1988, 741). Das Projektmanagement ermöglicht Hierarchien zu überwinden, unter-schiedliche Stakeholder des Wandels mit verschiedenen Perspektiven und Fachkompetenzen einzubeziehen sowie über anstehende Veränderungen früh-zeitig zu informieren und weitere Veränderungsbedarfe zu initiieren (vgl. Kotter 1996, 24; Disselkamp 2005, 143). Daher stellt das Projektmanagement ebenfalls ein unterstützendes Kommunikationsinstrument im Wandelprozess dar. Von einer weiteren Beschreibung wird zugunsten der Darstellungen des themenspezifischen Wandelprojektes abgesehen (s. Abschn. 3.4; Kap. 4).

2.4.3.3 Wandlungscontrolling

Das Controlling im Wandelprozess ist die Grundlage für die inhaltliche Strategie-entwicklung, die Adaption stetiger Veränderungen und dient der Entscheidungs-findung (vgl. Vahs 2005, 367; Bach 2002, 296-297; Doppler/Lauterburg 2005, 171).

Da das Change Management darauf abzielt die Effizienz und Effektivität von Strukturen und Prozessen zu erhöhen, fokussiert das Controlling einerseits die langfristige Durchführung der strategischen Ziele des Unternehmungswandels und andererseits die operativen Einzelprozesse (vgl. Vahs 2005, 365; Abschn. 2.2). Diese beiden Controllingdimensionen sollten daher innerhalb eines konkreten Wandelprojektes korrespondieren und für ein regelmäßiges, transparentes Umsetzungs- und Ergebniscontrolling sorgen (vgl. Krüger 2002a, 29-30). Zudem ist die Nachvollziehbarkeit des Zielsystems im Wandlungscontrolling wichtig. Es ist die Basis für die Akzeptanz und für den Erhalt der Bereitschaft bei Veränderungsmaßnahmen (vgl. Vahs, 2005, 365; Pfohl 1988, 803-809).

Beim Controlling besteht allerdings das Dilemma darin, dass negative Verände-rungen, gemessen z.B. in monetären Größen, nur mit Zeitverzug wahrgenommen werden können, da sie auf vergangenheitsbezogenen Kontrollindikatoren beruhen (operative Kontrolle). Wandel als „Investment“ in die Zukunft der Unternehmung benötigt aber ein schnelleres Feedback, um beurteilen zu können, dass die initiierten Maßnahmen in die richtige Richtung weisen (strategische Kontrolle) (Bach 2002, 296). Eine Übersicht über die einzelnen Kriterien des strategischen und des operativen Controllings liefert Horváth (vgl. 2002, 254-260; Tabelle 10 im Anhang). Die Integration der beiden Controllingdimensionen soll anhand der „Balanced Scorecard“ erörtert werden (s. Abschn. 4.5.2).

2.4.3.4 Personalmanagement

Um die Anpassungs- und selbstorganisierte Entwicklungsfähigkeit der Gesamt-unternehmung zu verstetigen, spielt das Personalmanagement eine wichtige Rolle. Dabei wird es stark durch die Strategie und Unternehmungsführung beeinflusst (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 438).

Für Unternehmen, die sich in komplexen und dynamischen Veränderungs-prozessen befinden, ist es wichtig über Mitarbeiter zu verfügen, die für selbst-organisierte Handlungsalternativen und deren Durchführung sorgen können. Das Personalmanagement muss daher die Befähigung der vorhandenen Mitarbeiter unterstützen, damit Fähigkeiten erworben werden, um mit veränderten Situationen, Stilen und Abläufen zurechtzukommen (vgl. Staudt/Schwering 2002, 226).

Um für eine ständige Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen, übernimmt das Personalmanagement die Planung des Lern- und Entwicklungsbedarfes und die Ermittlung von potenziellen Lehrangeboten sowie die Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen (vgl. 2002, 226-233; s. Abschn. 3.3.2.1; 4.4.5).

2.5 Inhabergeführte Unternehmungen im Wandel

Nachdem die Grundlagen des Change Management-Bezugrahmens erörtert wurden, wendet sich die Arbeit der Betrachtung von charakteristischen Spezifika inhabergeführter Unternehmen im Wandel zu.

Inhabergeführte Unternehmungen sind Organisationen, die sich im privaten Besitz bzw. unter Eigentum und Führung einer Familie oder eines Familienver-bandes befinden (vgl. Wöhe 1996, 102). Daher wird dieser Unternehmungstypus auch als „Familienunternehmen“ bezeichnet (s. bspw. Kormann 2005, 2; Wimmer et. al. 2005, 6). In der Literatur zum Thema finden sich heterogene Definitionen und Eingrenzungen des Begriffs. Dieser Arbeit soll die Definition von Wimmer et al. zu Grunde liegen: inhabergeführte Unternehmen sind demnach klein- und mittelständische Unternehmungen, in denen die Inhaber selbst aktiv im Unternehmen tätig sind oder die Rolle des Mehrheitseigentümers wahrnehmen (vgl. 2005, 6-7). In der deutschen Industrie nimmt dieser Unternehmenstypus eine zentrale Stellung ein (vgl. Kayser 2003, 3; Wimmer et al. 2005, 13-14; BDI 2005, 56-57).

Die Besonderheiten dieser Unternehmungen ergeben sich daraus, dass im Unterschied zu der Führung von Kapitalgesellschaften eine deutlich engere per-sönliche Verbindung zwischen den finanziellen und existenziellen Interessen des Unternehmers und der Unternehmung besteht. Aus dieser Gegebenheit leitet sich eine höhere Verantwortung und Entscheidungsgewalt des Unternehmungsführers ab (vgl. Backes-Gellner 2001, 3; BDI 2005, 55-56). Daher agiert der Inhaber-unternehmer im Vergleich zum angestellten Manager von Großunternehmen defensiver gegenüber Neuerungen, da er direkte Verantwortung und Haftung übernimmt (vgl. Randau 2004, 21). Insbesondere zeigt sich dieses in der Reaktion auf technologische Innovationen bspw. im Bereich der IuK-Technologie (vgl. Viehl/Schulten 2005, 258).

In den Untersuchungen zu inhabergeführten Unternehmung wurde ermittelt, dass der Grad der Delegation von Führungsaufgaben unmittelbar mit der Mitarbeiter-zahl des Unternehmens korreliert. Er ist um so stärker, je größer eine Unter-nehmung an Beschäftigten ist. Dennoch verbleiben im Durchschnitt rund sechzig Prozent der unternehmensrelevanten Entscheidungen beim Inhaber (vgl. Backes-Gellner 2001, 6-8). Dieser Befund lässt auf keinen besonders ausgeprägten Dezentralitätsgrad, keine hohe Mitarbeiterbeteiligung oder Entscheidungs-autonomie von Führungskräften und Bereichen schließen. Es fällt vielen Inhabern von Unternehmungen schwer mit den untergeordneten Stellen Unsicherheiten zu teilen und im Dialog Lösungen zu erarbeiten. Somit ist aber das Spektrum der Betrachtungen im Unternehmen eingeschränkt, da unternehmungsinterne Meinungen, spezifische Mitarbeiterkompetenzen und Potenziale unberücksichtigt bleiben und ein organisatorisches Lernen verhindert wird (vgl. Wimmer et al. 2005, 104-105). Dieses zeigt sich auch in den Darstellungen von Viehl/Schulten, wobei deutlich wird, dass das Engagement für IuK-Systeme oder „Electronic Business“ vor allem von den geschäftsführenden Inhabern ausgeht (vgl. 2005, 272). Darüber hinaus zeigen diese Untersuchungen auch, dass bei Einführungsprojekten von neuen IuK-Systemen geringe Qualifikationen sowie große Wissenslücken auf der Mitarbeiterebene bestehen (vgl. 2005, 272-275).

Weitere Differenzierungsmerkmale gegenüber anderen Unternehmungsformen sind im Fehlen von festen Regelwerken wie bspw. Strategien und einem höheren Grad an Improvisation zu sehen. Nur etwa ein Viertel der mittelständischen Unternehmen, welche die charakteristische Form der inhabergeführten Unternehmen darstellen, verfügen über eine längerfristiges und festgelegtes Strategiekonzept (vgl. Welter 2003, 29; BDI 2005, 56-57). Besonders die starke Einbindung des Geschäftsführers in das Betriebsgeschehen und in Routineauf-gaben sowie der Mangel an Spezialistentum in den Führungsebenen, sind Ur-sachen für geringere strategische Planung in diesen Unternehmen (vgl. Randau 2004, 22).

Ein Nachteil und Risikofaktor in Familienunternehmen stellt zudem der erwart-bare Fachkräftemangel dar. Denn i.d.R. ist für viele qualifizierte Arbeitskräfte mit höheren Bildungsabschlüssen das inhabergeführte Unternehmen zu unattraktiv. Fachkräfte bleiben insbesondere wegen der geringen Mitsprachemöglichkeit und Beteiligung an Führungsentscheidungen fort (vgl. Backes-Gellner 2001, 15-16). Auch die unsystematische oder teilweise fehlende Planung von Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen in mittleren Unternehmungen, zu denen eine Vielzahl von inhabergeführten Unternehmen zählen, kann eine negativ-verstärkende Wirkung haben (vgl. Randau 2004, 24; BDI 2005, 56-57). Ein weiterer Nachteil ist in der teilweise geringen oder fehlenden Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu sehen (vgl. Backes-Gellner 2001, 16-18).

Die dargestellten Schwierigkeiten, mit denen sich inhabergeführte Unter-nehmungen grundsätzlich auseinander setzen müssen, betreffen den Aufbau und den Erhalt von Erfolgspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen (vgl. Wimmer et al. 2005, 82-83). Dies ist um so wichtiger, da die Ausstattung mit wenigen finan-ziellen Ressourcen einen Nachteil im Vergleich zu Kapitalgesellschaften darstellt und sich der Zufluss von wichtigem Fremdkapital durch die „Basel II“-Verord-nung noch schwieriger gestalten lässt, womit das Unternehmungsrisiko erhöht wird (vgl. Kayser 2003, 14; Wimmer et al. 2005, 32; Randau 2004, 26).

2.6 Beschaffung in Unternehmen

2.6.1 Ziele der Beschaffung

Da sich diese Arbeit mit den Anforderungen an den Beschaffungsbereich unter Einsatz elektronischer Systeme befasst, werden zunächst die grundlegenden Ziele und Aufgaben dieses Unternehmungsbereiches dargestellt.

Das Ziel der Beschaffung ist die marktorientierte Versorgung der Unternehmung mit Austauschobjekten, die sie benötigt aber nicht selbst herstellt. Dies sind Materialien, Dienstleistungen Rechte oder Anlagen. „Sie [die Beschaffung] erkundet, gestaltet und vereinnahmt zukunftorientiert, nachhaltig und langfristig Erfolgspotenziale“ und erfüllt die Aufgaben der Planung, Realisation und Kontrolle von Transaktionen mit Lieferanten (Holbach 2002, 10). Eine beispielhafte Übersicht der Zielkategorien der Beschaffung lässt sich in der nachfolgenden Tabelle zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispielhafte Beschaffungsziele (vgl. Holbach 2002, 11)

In der dargestellten Übersicht ist zu beachten, dass sich eine trennscharfe Abgrenzung der Zielkategorien nicht vornehmen lässt, da sich einzelne Ziele interdependent und unterstützend verhalten (vgl. 2002, 11; Tabelle 2).

Der Schwerpunkt der Beschaffung wird zumeist in der Kostenreduktion gesehen. Dabei wird aber übersehen, dass die Beschaffung ebenso eine strategische Be-deutung besitzt (vgl. Porter 2000, 129). Die Beschaffung hat operative wie strategische Ziele, die sich untereinander bedingen oder fördern. Einerseits sorgt sie sich um die ständige Informationsbeschaffung, die der Sicherung von Poten-zialen sowie der Versorgungsqualität und der Risikovermeidung dienen. Andererseits liegen diesen Aufgaben gleichzeitig die Absichten zugrunde die Abhängigkeiten gegenüber Lieferanten zu minimieren, Kostensenkungen zu erreichen, Differenzierungskriterien zu verfolgen sowie die Produktqualität und den Produktabsatz in der weiteren Wertschöpfung zu erhöhen (vgl. Holbach 2002, 11, Gadde/Håkansson 1993, 7-8; Porter 2000, 129-132). Diese Absichten sind auch immer an die Spezifität des jeweiligen Beschaffungsobjekts geknüpft, sodass diese Überlegung zeigt, dass es wegen der Verbindung der Beschaffungsziele mit den anderen Zielbereichen der Unternehmung nicht ausreicht, nur eine singuläre Zielkategorie zu fokussieren (vgl. Holbach 2002, 21; s. Abschn. 3.3-3.4).

2.6.2 Aufgaben der Beschaffung

Aufgrund der dargestellten Ziele und Aktivitäten, nimmt der Beschaffungsbereich eine Schlüsselfunktion in der Unternehmung ein, da er starken Einfluss auf ihre Wettbewerbsfähigkeit nimmt (vgl. Gadde/Håkansson 1993, 5). Betrachtet man die Aufgaben innerhalb des traditionellen Beschaffungsvorgangs, so umfasst dieser drei oder vier Phasen mit jeweiligen Teilaufgaben, die analog zu marktlichen Austauschbeziehung gesehen werden können (vgl. Montanus 2004, 64; Picot/Reichwald/Wigand 2003, 338).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Transaktionsphasen und Teilaufgaben der Beschaffung

Quelle: In Anlehnung an Montanus und Picot/Reichwald/Wigand (vgl. 2004, 64; 2003, 338)

Die erste Phase des Beschaffungsprozesses dient der Information und Anbahnung. Sie befasst sich mit Teilaufgaben der Bedarfsermittlung und -kontrolle sowie der Informationssuche. Die anschließende Vereinbarungsphase beinhaltet die Aus-wahl von Lieferanten und die Freigabe des benötigten Budgets. Daran schließt sich der Bestellvorgang an (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 338). Die dritte Phase, die Abwicklung, beinhaltet die Überwachung, Kontrolle sowie Aufgaben, die mit dem Bestelleingang in Verbindung stehen. Schließlich wird diese Phase durch die Zahlung abgeschlossen (vgl. Montanus 2004, 64). Möglich ist, dass sich eine vierte Phase anschließt, die Picot et al. als „After-Sales“-Phase nennen (vgl. 2003, 338). Auch wenn diese Phase, die auch Anpassungsphase bezeichnet werden kann, nicht mit den eigentlichen Austausch der Leistungen in Verbindung steht, so geht sie unmittelbar aus einer spezifischen Transaktion hervor oder betrifft eine anschließende Serviceleistung und sollte daher nicht ganz aus der Betrachtung gelassen werden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 338-339; Boutellier/Wagner 2001, 46; Abb. 2-4).

Dieser dargestellte operative Aufgabenkomplex wirft begleitende Kosten auf, die als Transaktionskosten bezeichnet werden können, da sie analog zur Transaktions-kostentheorie, Kosten zur Informationsbeschaffung, Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung darstellen (vgl. Holbach 2002, 9-10; Boutellier/Wagner 2001, 46). Verbleibt man im bereits beschriebenen Bezugsrahmen zur Trans-aktionskostentheorie (s. Abschn. 2.4.2.4; Abb. A-3 im Anhang) und unterstellt dem beschaffenden Akteur eine rein ökonomisch orientierte Sicht, so ist die vorteilhafteste Koordinationsform die, welche bei gegebener Spezifität die maximal kosten- und unsicherheitsmindernde Transaktionsmöglichkeit in Hin-blick auf Opportunismus und begrenzte Rationalität darstellt (vgl.; Boutellier/ Wagner 2001, 46; Williamson 1991, 79-83; Abschn. 2.4.2.4.).

Auf Basis dieser Annahmen richten sich die Aufgaben der Beschaffung zum Einen auf die prozessuale Ausgestaltung und die Optimierung von Beschaffungs-prozessen, damit Transaktionskosten vermieden werden. Zum Anderen fokus-sieren sie die Beziehungsgestaltung und die Sicherung von Koordinationen (vgl. Gadde/Håkansson 1993, 4-6). Die Spezifität oder der zeitliche Fokus der Lieferantenbeziehung sind bei dieser Gestaltungsaufgabe zu beachten und haben einen Einfluss auf die Schwerpunkte der Beschaffung. So besitzt die Beschaffung einerseits eine kurzfristige, reaktive Perspektive, die auf die aktuelle Markt- und Bedarfssituation reagiert (vgl. Holbach 2002, 11-12). Andererseits richtet die Beschaffung auf eine effiziente und langfristig orientierte Gestaltung von Austauschbeziehungen. Dabei werden qualitätssichernde, risikomindernde und optimierende Maßnahmen zur Leistungs-, Kosten- und Prozessgestaltung betont (vgl. Belz/Mühlmeyer 2001, 29-33). Dies führt zur Unterteilung in eine operative und strategische Seite der Beschaffung (vgl. Montanus 2004, 62).

Fasst man die beschriebenen Überlegungen zusammen, so ergeben sich drei inter-dependente Aufgabenfelder der Beschaffung:

- Stetige Ermittlung von Möglichkeiten der Kostenreduktion („rationalization role“) bei der Durchführung von Leistungsaustauschen.
- Entwicklung und Optimierung des gesamten Transaktionsprozesses sowie Aufbau, Pflege und Koordination von Lieferantenbeziehungen unter Berück-sichtigung der Vertrauens- bzw. Kommunikationsgestaltung („development role“) und
- Analyse der Beschaffungs- und der Lieferantenstruktur im Sinne der ergiebigsten Kooperationsform sowie der zukunftsorientierten, strategischen Ausrichtung der Unternehmung („structural role“) (Gadde/Håkansson 1993, 7-10; Belz/Mühlmeyer 2001, 26-27; Wagner 2001, 74-78; Abbildung A-4 im Anhang).

2.6.3 Ausgewählte elektronische Beschaffungssysteme

2.6.3.1 Elektronische Marktplätze

Da in dieser Arbeit die Einführung elektronischer Systeme in der Beschaffung thematisiert wird, soll zunächst eine Übersicht erfolgen, welche die Merkmale und Schwerpunkte der jeweiligen elektronischen Systeme beschreibt. Dabei werden zunächst standardisierte Beschaffungssysteme im „B2B“-Bereich des elek-tronischen Markts vorgestellt, bevor individuelle, integrierte Systeme veran-schaulicht werden (s. Abschn. 2.6.3.6). Im Anschluss daran werden die Vorteile und Grenzen von elektronischen Systemen aufgezeigt (s. Abschn. 2.6.4-2.6.5).

Wie es bereits in der Darstellung zu IuK-Technologien und zur Transaktions-kostentheorie zum Ausdruck kam, nehmen elektronische Systeme und elek-tronischer Märkte Einfluss auf die Wahl der kostenoptimalen Koordinations-form und der Abwägung der „Make-or-buy“-Entscheidung (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 23-24; Abschn. 2.4.2.4).

Elektronische Marktplätze oder „E-Markets“ (EM) bieten als Transaktions- und Kommunikationsplattformen verschiedenen Unternehmen die Möglichkeit ein-heitlich zu interagieren, obwohl sie über heterogene IuK-Technologien verfügen (vgl. Montanus 2004, 76). Die Basisfunktion der EM besteht daher in der Unter-stützungsfunktion von spezifischen, marktlichen Transaktionen (vgl. Picot/ Reichwald/Wigand 2003, 342-343). Die einheitliche Internet-Technik, Standards und Regeln zum Aufbau und Ablauf auf der Marktplattform werden durch einen Betreiber vorgegeben und bilden den Rahmen für die Logik des Leistungsaustausches (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 19). EM sind daher „internetbasierte und von Intermediären zentral koordinierte Informations- und Kommunikationssysteme, die Anbieter und Nachfrager mit dem Ziel der Durch-führung zwischenbetrieblicher Handelstransaktionen virtuell zusammenführen. Den marktmäßigen Austauschmechanismus unterstützen entsprechende Systeme [...] mindestens in einer der Markttransaktionsphasen Anbahnungs-, Verein-barungs- oder Abwicklungsphase – im Idealfall in allen drei Phasen“ (Voigt/Landwehr/Zech 2003, 20; vgl. Abb. 2-4). Elektronische Marktplätze unter-scheiden sich zudem anhand der Dimensionen: geografische Ausrichtung, gehandelte Güter, Möglichkeiten des Zugangs, des Betreibers sowie des Trans-aktionsmechanismus (vgl. Stuhlert 2005, 57-59; Tabelle 11 im Anhang).

Die Ausrichtung von EM kann branchenorientiert (horizontal), anhand der Wertschöpfungskette einer Branche erfolgen. Dabei richtet sich das Angebot vor allem auf die speziellen Lösungen und Bedürfnisse einer bestimmten Branche. Dagegen wird auf vertikalen Marktplätzen ein Leistungsaustausch von branchen-übergreifenden Waren und Dienstleistungen angeboten (vgl. 2005, 59).

Zudem stellt die Betreiberstruktur von elektronischen Marktplätzen eine Besonderheit dar. Neben den traditionellen Akteuren, Anbieter und Nachfrager, die als Betreiber von elektronischen Märkten auftreten können, gibt es neutrale Akteure, die als Intermediäre oder „Market Maker“ bezeichnet werden (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 19; Picot/Reichwald/Wigand 2003, 377). Dies sind Unternehmen, die ihre Umsätze aus Provisionen für Transaktionen oder Service-leistungen erhalten. Sie behandeln die unterschiedlichen Interessen der Teil-nehmer in einem „Third-Party-Marketplace“ gleichrangig und versuchen wichtige Unternehmen einer Branche oder interessante Angebote und Nachfragen zusammenzuführen (vgl. Stuhlert 2005, 58; Tab. 11). Zusätzlich finden sich auf den internetbasierten Marktplattformen auch Dienstleistungsunternehmen ein (z.B. Versicherungen), welche die Transaktion in einzelnen Phasen unterstützen (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 19-20).

Insgesamt haben sich im „B2B“-Bereich die vier typischen elektronische Systeme herausgebildet, die in den nun folgenden Abschnitten ausführlicher vorgestellt werden. Dabei prägt der Transaktionsmechanismus die Charakteristik und die Bezeichnung von elektronischen Beschaffungssystemen. Die vier Marktplatz-formen treten jedoch selten nur in ihrer singulären Form auf. Oft bieten neutrale Marktplatzbetreiber mehrere Transaktionsmechanismen gleichzeitig an (vgl. Stuhlert 2005, 58-59; Nekolar 2003, 88-89).

2.6.3.2 Schwarze Bretter oder „Bulletin Boards“

Schwarze Bretter bzw. „Bulletin Boards“ sind vergleichbar mit Kleinanzeigen in Zeitungen, bei denen Nachfrager und Anbieter Angebote oder Gesuche auf einem Marktplatz hinterlegen (vgl. Stuhlert 2005, 59). Der i.d.R. neutrale Marktplatzbe-treiber gibt dafür die Grundstruktur vor, die zumeist eine Kategorisierung von Angeboten und Gesuchen sowie Produktgruppen vorsieht (vgl. Voigt/Landwehr/ Zech 2003, 43). Schwarze Bretter stellen die technisch einfachste Form der Trans-aktionsunterstützung dar. Diese zielt vor allem auf die Anbahnung ab, welche durch die übersichtliche Kategorisierung von Angeboten und Gesuchen gewähr-leistet wird (vgl. Stuhlert 2005, 59).

Eine elektronische Unterstützung zur Aushandlung des Preises oder zur Phase des Vertragsabschlusses gibt es bei dieser Marktplatzform i.d.R. nicht (vgl. Abb. 2-4). Die Koordination, Vereinbarung und Abwicklung wird außerhalb des elek-tronischen Marktplatzes durch direkte Kommunikationsaufnahme zwischen den Akteuren ausgehandelt. Durch dieses Merkmal können daher auch komplexe, nicht-standardisierte Anfragen und Angebote hinterlegt werden (vgl. Voigt/ Landwehr/Zech 2003, 43 2003, 45).

2.6.3.3 Elektronische Börsen

Die elektronische Börse ist analog zur traditionellen Waren- oder Wertpapierbörse zu verstehen. Sie eignet sich aufgrund der Austauschbarkeit der dort gehandelten Güterarten und des bindenden Ablaufs von Börsentransaktionen vor allem für den Handel von Rohstoffen oder hoch standardisierten Gütern (vgl. Voigt/Landwehr/ Zech 2003, 51). Wie beim Schwarzen Brett treffen hier Anbieter und Nachfrager in Form von hinterlegten Gesuchen virtuell aufeinander. Während die Preis-findung beim Schwarzen Brett in der Regel nicht fixiert ist und separat ausge-handelt wird, ist die Preisbildung im Börsensystem durch die Vorgaben der Akteure beidseitig fixiert (vgl. 2003, 42-43). Weitere Unterschiede zum Schwarzen Brett bestehen darin, dass die Akteure anonym bleiben können und der Handel in „Echtzeit“ stattfindet (Stuhlert 2005, 59). Das „Matching“ zwischen den Angeboten und den Gesuchen wird auf dieser Marktplatzform durch eine elektronische Steuerung automatisch ermittelt. Die Marktplatzform der elek-tronischen Börse zielt wie das Schwarze Brett vor allem auf die Unterstützung der Anbahnungsphase. Im Unterschied zum Schwarzen Brett findet jedoch eine verkürzte Vereinbarungsphase durch den automatisierten Preisfindungsprozess statt (vgl. Abb. 2-4). Die Ursache dafür ist, dass die Beschaffenheit der dort gehandelten Güter, deren Art und Qualität keiner weiterführenden Beschreibung bedürfen (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 51; Abschn. 2.6.5; s. Abschn. 3.3.1.2).

2.6.3.4 Online-Auktionen und elektronische Ausschreibungen

Online-Auktionen eignen sich vor allem für die Zusammenführung von Angebot und Nachfrage bei Gütern, die entweder selten sind (ineffiziente Märkte) oder bei denen aufgrund der großen Nachfrage keine Klarheit über den aktuellen Preis herrscht (vgl. Stuhlert 2005, 59-60). Im Gegensatz zu traditionellen Märkten fördert das Internet diese Auktionen, da es wegen seiner geringen Zugangs- und Nutzungskosten sowie der Ortsunabhängigkeit eine große Menge an potenziellen Interessenten schnell zusammenführen kann (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 345; Stuhlert 2005, 59-60).

Wie beim elektronischen Börsensystem wird bei der Online-Auktion der Preis durch Anbieter und Nachfrager definiert (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 42-43). Der Unterschied zu allen zuvor beschriebenen elektronischen Marktplätzen besteht bei der Auktion darin, dass die Preisfindung unter Ablauf eines Zeitlimits stattfindet (vgl. Stuhlert 2005, 60). Insgesamt können dabei vier Formen von Auktionen anhand der Art der Preisfindung unterschieden werden: die „Englische“-, „Holländische“-, „Höchstpreis“- und die „Vickery-Auktion“ (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 48). Diese Arten der Preisfindung bieten ver-schiedene Vorteile für die Anbieter und Nachfrager und darüber hinaus unter-schiedlichen Unterhaltungswert für die Teilnehmer (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 347).

Eine Online-Auktionen kann anhand der Anbieter- und Nachfrager-Funktion in lieferantenseitige und kundenseitige Auktionen unterschieden werden. Bei der lieferantenseitigen Auktion gibt der Verkäufer seine Güter für die Auktion bekannt, auf die Gebote von Käufern eingehen, während die kundenseitige Auktion („Reverse Auction“) die Ausschreibung von Nachfragern darstellt. Der Vorteil bei der lieferantenseitigen Auktion liegt darin, dass durch die hohe Anzahl von potenziellen Käufern im Internet ein maximaler Marktpreis für ein Gut erzielt werden kann. Dagegen bietet die nachfragerseitige Online-Ausschreibung die Nutzen, besondere Spezifikationen von Produkt- und Service-Leistungen vorzunehmen, eine Reduzierung von Einstandspreisen durch den Wettbewerb zu erreichen und eine schnelle, transparente Ermittlung des günstigsten Anbieters vorzunehmen (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 48-49; s. Abschn. 3.3.1.2).

2.6.3.5 Elektronische Katalogsysteme

Bei elektronischen Katalogen handelt es sich um Systeme, bei denen unter-schiedliche Produkte und Daten von verschiedenen Anbietern zu einem einheit-lichen Produktkatalog zusammengefasst werden. Dabei besteht die Möglichkeit, dass standardisierte oder auch kundenindividuell produzierte Güter klassifiziert und hierarchisch kategorisiert werden (vgl. Stuhlert 2005, 53). Die einheitliche Aufbereitung der Lieferanten- und Produktdaten ermöglicht einen schnellen Über-blick. Zudem kann der Nachfrager auf ein großes Sortiment von komplementären und substitutiven Gütern zuzugreifen (vgl. Voigt/Landwehr/Zech 2003, 45).

Katalogsysteme können branchenspezifisch (vertikal) oder branchenunabhängig (horizontal) gestaltet sein. Sie können als lieferantenseitige Beschaffungskataloge auf der eigenen Homepage eines Lieferanten vorliegen. Der Anbieter dieser Kataloggüter betreibt dann ein eigenes „Supplier-driven Extranet“, auf dem sich potenzielle Einkäufer informieren und bestellen können (Stuhlert 2005, 54). Der potenzielle Kunde ist bei dieser „Sell-site“-Variante mit der Aufgabe konfrontiert, den Anbieterkatalog im Internet zu suchen und sich in das Extranet des Anbieters einzuschreiben. Da jeder Anbieter einen eigenen Katalogaufbau verfolgt, wird dem Kunden wegen der fehlenden Standardisierung von Daten der Vergleich mit anderen Anbietern im Internet erschwert (vgl. Stuhlert 2005, 54-55).

Ein Anbieterkatalog kann andererseits auch in den Marktplatz eines neutralen Marktplatzbetreibers eingebettet sein. Dieser sogenannte Intermediär übernimmt dann als Dienstleister die Aufgabe, aus unterschiedlichen Anbieterkatalogen einen „Third party“-Katalog zusammenzustellen, zu standardisieren und für den Zugriff einer Vielzahl von Unternehmen auf einem elektronischen Marktplatz bereitzustellen (vgl. 2005, 55).

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Details

Seiten
146
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783836606790
Dateigröße
3.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v225447
Institution / Hochschule
Universität Siegen – Sprach-, Literatur- und Medienwissenschaften, Studiengang Medienplanung, -entwicklung und -beratung
Note
1,0
Schlagworte
balanced scorecard change management elektronische beschaffung automobilindustrie

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Titel: 'Balanced Scorecard' - gestütztes Change Management bei der Einführung elektronischer Beschaffungssysteme