Cause Related Marketing

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2 Corporate Social Responsibility (CSR)
2.1 Entstehung und Entwicklung
2.2 Corporate Sustainability
2.3 Corporate Citizenship
2.3.1 Spenden
2.3.2 Gemeinweseninvestment
2.3.3 Kommerzielle Initiativen
2.4 Zwischenfazit

3 Cause Related Marketing (CRM)
3.1 Entstehung und Entwicklung
3.2 CRM als Marketing Tool
3.2.1 Positive Aspekte
3.2.1.1 Unternehmen
3.2.1.2 Nonprofit-Organisationen
3.2.1.3 Konsumenten
3.2.2 Negative Aspekte
3.2.2.1 Unternehmen
3.2.2.2 Nonprofit-Organisationen
3.2.2.3 Konsumenten
3.3 Zwischenfazit

4 Entwicklung einer CRM-Kampagne
4.1 PREPARE - Planung und Vorbereitung
4.1.1 Ziele festlegen
4.1.2 Umfang der Kampagne
4.2 CONCEIVE – Entwicklung eines Konzepts
4.2.1 Branding
4.2.2 Themenwahl
4.3 DEVELOP – Entwicklung der Kampagne
4.3.1 Integration von Partnern
4.3.2 Art der CRM-Promotion
4.4 CARRY OUT – Umsetzung der Kampagne
4.5 EVALUATE - Auswertung
4.6 Zwischenfazit

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
5.2 Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang
A. Good Company Ranking 2007
B. Krombacher Brauerei
C. Kellogg’s Corn Flakes
D. dm Drogeriemarkt
E. Volvic
F. Blend-a-med
G. Charmin
H. Bitburger Brauerei
I. Ritter Sport Quadrago
J. Jever Brauerei
K. Haribo

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen der CSR-Verantwortung (Carrol und Buchholtz 2003)

Abb. 2: Aufgabenfelder des Corporate Citizenship (Wieland und Conradi 2002)

Abb. 3: Corporate Citizenship-Modell (Mutz und Korfmacher 2003)

Abb. 4: Corporate Citizenship Dreischritt (Habisch 2003)

Abb. 5: London Benchmarking Group-Modell (LBG 2004)

Abb. 6: Die zwei Dimensionen der CSR (eigene Darstellung)

Abb. 7: Maslows Bedürfnishierarchie (Maslow 1978)

Abb. 8: Positive und negative Aspekte des CRM (eigene Darstellung)

Abb. 9: Budgets für CRM neben dem des Marketings (Adkins 2005)

Abb. 10: Kommunikationsmittel für CRM-Kampagnen (Adkins 2005)

Abb. 11: Die fünf Phasen einer CRM-Kampagne (eigene Darstellung)

Abb. 12: Die drei Kategorien des Corporate Citizenship (eigene Darstellung)

Abb. 13: Laufzeit von CRM-Kampagnen in Deutschland (eigene Darstellung)

1 Einleitung

1.1 Einführung

„Die Industriegesellschaften haben die Welt immer nur verändert – es kommt darauf an, sie zu erhalten! Was aber soll erhalten bleiben?“ (Meyer-Abich, Universität Essen). Diese Fragestellung offenbart einen auch in Deutschland immer weiter verbreiteten Trend. So hat das manager magazin in Kooperation mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte im „Good Company Ranking 2007” die größten europäischen Unternehmen anhand ihrer Nachhaltigkeitsberichte bewertet.

Corporate Social Responsibility, also die gesellschaftspolitische Verantwortung von Unternehmen, steht hierbei im Mittelpunkt und umfasst folgende Schwerpunkte: Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt, aber natürlich auch die Performance (vgl. Kröher 2007). Nur Unternehmen, die sich in allen Bereichen engagieren, für die also Mitarbeiterförderung, gesellschaftlicher Einsatz durch z. B. Sponsoring und Umweltschutz zusätzlich zur Finanzleistung einen hohen Stellenwert einnehmen, können auf die obersten Plätze des Rankings gelangen (siehe Anhang für komplettes Ranking).

Das erfreuliche Ergebnis: drei deutsche Unternehmen haben es in die Top 5 des diesjährigen Rankings geschafft. Sieger ist das Unternehmen BASF aus Ludwigshafen. Im Unternehmensbericht (vgl. BASF 2006) von BASF findet man in der Rubrik „Nachbarn und Gesellschaft” unter anderem Informationen zur Höhe der Spenden und Sponsoringaktiviäten, die sich im Jahr 2006 auf 67,2 Mio. € belaufen haben. Außerdem haben BASF -Mitarbeiter bei der Renovierung eines Kinderheims in Istanbul geholfen, die BASF Sozialstiftung engagiert sich für das „Lapdesk-Projekt”, das die Verbesserung der Lernbedingungen für afrikanische Schüler verfolgt, und in Deutschland werden z. B. motivierte Jugendliche mit schlechten Startchancen durch das einjährige Programm „Start in den Beruf” auf die Berufsausbildung vorbereitet. All diese Aktivitäten lassen sich unter dem Begriff Corporate Citizenship, also das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, vereinen.

Es gibt aber noch eine weitere Möglichkeit „Gutes” zu tun und dabei das Eigeninteresse von Unternehmen und Wohltätigkeitsorganisationen gleichermaßen zu berücksichtigen. Dabei handelt es sich nicht um eine rein philanthropische Geste, wie z. B. bei Unternehmensspenden, sondern um ein Instrument aus dem Marketing.

Das Unternehmen Danone Waters Deutschland (Platz 7 beim Good Company Ranking 2007) hat mit diesem Instrument hierzulande eine sehr erfolgreiche Kampagne gestartet. Genau genommen geht es um die Marke Volvic, die 2005 zusammen mit der UNICEF die Trinkwasser-Initiative „1 Liter für 10 Liter” gestartet hat. Dank dieser Initiative wurden im Jahr 2005 in Äthiopien 42 neue Brunnen gebaut, mit denen 21.000 Menschen mindestens zehn Jahre lang versorgt werden können. Der Aktionszeitraum geht von Juli bis Mitte September und wird aufgrund des großen Erfolges auch weiterhin von Volvic durchgeführt. In dieser Zeit stellt Volvic für jeden verkauften Liter Wasser 10 Liter sauberes Trinkwasser in Äthiopien zur Verfügung (vgl. Volvic 2006). Projekte dieser Art werden als Cause Related Marketing bezeichnet und dieses Instrument des Corporate Citizenship wird in diesem Buch genauer betrachtet.

1.2 Problemstellung

Das Thema der gesellschaftlichen Verantwortung hat zumindest bei großen Unternehmen in Deutschland längst Einzug gehalten. Auf den Internetseiten dieser Firmen finden sich eigene Rubriken mit den Titeln Sustainability (BASF), Nachhaltigkeit (Henkel) oder Verantwortung (BMW). Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ist also sowohl bei immer mehr Firmen ein relevantes Thema als auch von zunehmender Bedeutung in der öffentlichen Diskussion. Cause Related Marketing (CRM) ist eine Möglichkeit, diesem neuen, durch Nachhaltigkeit geprägten, Verantwortungsbewusstsein Ausdruck zu verleihen.

Die Gründe, weshalb CRM in Deutschland noch nicht sehr verbreitet ist, sind unterschiedlich. Zum einen ist die Rechtslage zu CRM nicht vollständig geklärt (vgl. Felix Dresewski 2004). Noch vor weniger als zehn Jahren verstieß CRM gegen das

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (vgl. Glöckner 2007). Inzwischen hat sich die Rechtssprechung jedoch geändert, so dass das Irreführungsverbot des § 5 UWG die einzige Hürde für eine Kampagne darstellen könnte.

Ein anderes Problem ist die „Skepsis“ der Verbraucher gegenüber Unternehmen (vgl. Brønn und Vrioni 2001). Oft genug kommt es vor, dass unternehmerische Wohltätigkeit nach schlechter Publicity steigt und dann von Verbrauchern als eine Art Bestechung verstanden wird, wie z. B. die Initiativen von Nike nach dem Kinderarbeit-Skandal in Pakistan im Jahr 1996 (vgl. Palazzo 2003). Daher ist es wichtig, dass ein Unternehmen mit seinen Werten und Grundsätzen hinter einer CRM-Kampagne steht, um glaubwürdig zu wirken. Das Schlimmste, was einer Firma passieren könnte, wäre z. B. eine Initiative für die Umwelt zu unterstützen und wenig später selbst als Umweltsünder entlarvt zu werden. Es gibt also potentielle Fallgruben beim CRM, die keineswegs unterschätzt werden sollten.

Auf der anderen Seite bietet CRM aber auch viele Möglichkeiten, von denen die verschiedenen Stakeholder – Unternehmen, Nonprofit-Organisationen, Verbraucher und natürlich auch die Gesellschaft insgesamt – profitieren können. Bei der Volvic Kampagne „1 Liter für 10 Liter“ geht es zunächst darum, das Image des Unternehmens zu verbessern, was sich dann in der Folge in einem höheren Umsatz widerspiegeln könnte. UNICEF als Kooperationspartner bekommt mehr Finanzmittel zur Verfügung gestellt und kann vielen Menschen in Afrika so den Zugang zu Trinkwasser ermöglichen. Und die Verbraucher haben ein gutes Gefühl beim Kauf des Produktes, da sie damit auf sehr einfachem Wege einen wohltätigen Zweck unterstützen können.

Entscheidet sich ein Unternehmen für CRM, müssen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden. Die Verfügbarkeit von personellen und finanziellen Ressourcen muss überprüft werden. Ebenso ist eine Umfeldanalyse wichtig, um ein Gefühl für die Bedürfnisse des Marktes zu bekommen. Auch die Konkurrenz sollte im Hinblick auf CRM-Kampagnen bzw. ihren gesamten Marketingaktivitäten genau betrachtet werden. Für Unternehmen ist es wichtig Trends zu erkennen, um damit ihre Innovationsfähigkeit zu beweisen. Auch wenn es in Deutschland schon einige CRM-Kampagnen gab, ist dieses Instrument hierzulande immer noch relativ neu. Es bietet Unternehmen die Möglichkeit sich zu differenzieren und positiv von der Masse abzuheben. Allerdings sind für den erfolgreichen Einsatz von CRM einige Voraussetzungen notwendig, die in diesem Buch ausführlich erklärt werden. Die Glaubwürdigkeit des Unternehmens spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle. Unternehmerische Verantwortung muss auf allen Ebenen, insbesondere auch von der Geschäftsleitung, gelebt und kommuniziert werden. Nur dann kann ein Instrument wie das Cause Related Marketing im Hinblick auf erhöhten Umsatz, ein Mehr an Kundenloyalität oder gesteigertes Ansehen erfolgreich sein.

1.3 Zielsetzung

Da Cause Related Marketing in Deutschland bei weitem nicht so verbreitet ist wie in Amerika oder auch Großbritannien, soll dieses Buch Möglichkeiten aufzeigen, die sich auch deutschen Unternehmen durch den Einsatz dieses Instrumentes bieten. Ziel des Buches ist die Entwicklung von konkreten Handlungsempfehlungen für Unternehmen, die an der Umsetzung einer solchen Kampagne interessiert sind. In diesem Buch sollen daher u. a. die folgenden Fragen geklärt werden:

- Wie hängen Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Cause Related Marketing zusammen?
- Welche Chancen und welche Risiken birgt CRM?
- Welche Voraussetzungen sind für eine CRM-Kampagne erforderlich?
- Wie findet ein Unternehmen den „richtigen“ Zweck?
- Worauf muss ein Unternehmen bei der Wahl des Partners (einer Nonprofit-Organisation) achten?
- Wie kann eine CRM-Kampagne effektiv kommuniziert werden?
- Wie kann der Erfolg einer CRM-Kampagne gemessen werden?

Nach Aufzeigen der Implikationen für die verschiedenen Parteien, die von einer CRM-Kampagne beeinflusst werden, wird ein Phasenmodell erarbeitet, das die unterschiedlichen Stufen der Entwicklung und Umsetzung konkretisiert. Sicherlich kann dieses Modell keinen Erfolg garantieren, da es immer Faktoren gibt, die man nicht beeinflussen kann. Es ist aber möglich, grundsätzliche Empfehlungen zu geben, nach welchen Kriterien z. B. ein wohltätiger Zweck ausgewählt werden sollte. Wie die Kampagne aber am Ende von der Öffentlichkeit aufgenommen wird, kann nicht mit Sicherheit vorausgesagt werden. Dieses Buch wird daher die „theoretisch“ notwendigen Schritte aufzeigen, die eine solide Basis für jede CRM-Kampagne bilden können. Letztlich muss dann überprüft werden, ob CRM in Deutschland ein adäquates Marketing Tool ist und ob die in diesem Buch entwickelten Handlungsempfehlungen für viele Unternehmen zutreffen oder nur in bestimmten Fällen gelten können. Auf diese Überlegungen wird in der Schlussbetrachtung noch einmal zurückgekommen.

1.4 Vorgehensweise

Das erste Kapitel beinhaltet eine kurze Einführung zum Thema Corporate Social Responsibility (CSR) und ein Praxisbeispiel, an dem das Instrument Cause Related Marketing (CRM) verdeutlicht werden soll. Zudem wird das Ziel dieses Buches, die Erstellung eines Phasenmodells zur Entwicklung von CRM-Kampagnen, erläutert.

In Kapitel zwei wird das Konzept der Corporate Social Responsibility und ihrer Facetten vorgestellt. Ein Fokus wird auf der Definition von CSR liegen, da es dazu sehr unterschiedliche Ansätze gibt. Relevante Begriffe die im Zusammenhang mit CSR stehen, wie z. B. Corporate Citizenship, Corporate Sustainability oder das Triple Bottom Line-Konzept werden erläutert. Zusätzlich werden Instrumente vorgestellt, mit denen Unternehmen heutzutage ihr Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft verdeutlichen können.

Die Entstehung des Cause Related Marketing und mögliche Chancen und Risiken dieses Instrumentes für verschiedene Parteien werden in Kapitel drei thematisiert.

In Kapitel vier geht es um die Entwicklung einer CRM-Kampagne. Hierfür wird ein Phasenmodell erarbeitet, das die notwendigen Schritte für die Umsetzung einer solchen Kampagne aufzeigt und erläutert.

Kapitel fünf fasst die Ergebnisse des Buches zusammen und gibt einen Ausblick auf die Entwicklungen und Perspektiven von CRM in Deutschland und weltweit.

2 Corporate Social Responsibility (CSR)

2.1 Entstehung und Entwicklung

Die historischen Wurzeln von Corporate Social Responsibility liegen in den USA. In den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts engagierten sich amerikanische Unternehmen erstmals in sozialen Projekten, die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus gingen, um strengere Regulierungen durch die Regierung zu vermeiden. Seit damals existiert in den USA der Grundgedanke, dass Unternehmen Teil der Gesellschaft sind und somit gewisse Pflichten haben (vgl. Loew u. a. 2004). Die moderne Forschung zu CSR wird von Archie B. Carrol vertreten, der zwischen vier Ebenen der sozialen Verantwortung unterscheidet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen der CSR-Verantwortung (Carrol und Buchholtz 2003)

Die ökonomische Verantwortung, also die langfristige Profitabilität des Unternehmens, und die rechtliche Verantwortung, im Sinne der Befolgung von Gesetzen, wird von der Gesellschaft vorausgesetzt. Die ethische Verantwortung, die sich durch das moralische Handeln des Unternehmens ausdrückt, wird von der Gesellschaft erwartet. Die vierte Ebene bezeichnet Carrol als philanthropische Verantwortung, die sich die Gesellschaft von Unternehmen wünscht. Hierbei geht es darum, dass sich Unternehmen mit ihren Möglichkeiten in die Gesellschaft einbringen und als „gute Bürger” agieren sollen (vgl. Carrol und Buchholtz 2003).

Auch wenn die Forschung von Carrol durchaus anerkannt ist gibt es bis heute sehr viele unterschiedliche Definitionen von CSR in Amerika. Anders ist es hier in Europa, wo die Europäische Kommission eine eindeutige Begriffsbestimmung vorgelegt hat. Im Jahr 2001 veröffentlichte sie das Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen“, in dem es heißt (S.7):

“Die CSR ist ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.”

Diese Definition ist für den europäischen Wirtschaftsraum als grundlegend anzusehen. Im Grünbuch wird zudem zwischen einer internen und einer externen Dimension von CSR unterschieden. Die interne Dimension umfasst Themen wie das Humanressourcenmanagement, den Arbeitsschutz, die sozialverträgliche Umstrukturierung von Unternehmen und die Steuerung von Umwelteinwirkungen sowie dem Ressourcenverbrauch. Die externe Dimension beinhaltet die Umfeldverantwortung von Unternehmen in lokalen Gemeinschaften, die soziale Verantwortung gegenüber Geschäftspartnern, Zulieferern und Verbrauchern, die Einhaltung der Menschenrechte und den globalen Umweltschutz (Europäische Kommission 2001).

In Deutschland hat CSR keine eigenständige Tradition und daher werden hier vorwiegend Impulse aus den internationalen Debatten aufgegriffen. Seit einigen Jahren veröffentlichen deutsche Unternehmen unterschiedliche Berichte zu den Themen Umweltschutz oder soziales Engagement was deutlich macht, dass die Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit in Deutschland an Bedeutung gewinnen. Bei einer Bürgerbefragung zum Thema „unternehmerische Verantwortung“ zeigte sich, dass viele Antworten hauptsächlich auf den Arbeitsplatz und die Arbeitsbedingungen bezogen waren – wobei diese Thematik ja nur einen kleinen Teil von CSR ausmacht. Insgesamt ist festzuhalten, dass sich speziell große und global agierende Unternehmen bereits mit Corporate Social Responsibility auseinandergesetzt haben, da es in den angloamerikanischen Ländern von ihnen erwartet wird. Dort hat CSR eine wichtige Bedeutung und lange Tradition. Für den deutschen Markt ist CSR eine gute Möglichkeit um sich von den Konkurrenten zu differenzieren und gegebenenfalls neu zu positionieren (vgl. Loew u. a. 2004).

Inhaltlich werden die Konzepte Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Nachhaltigkeit oft als gleichwertig angesehen, und eine klare Abgrenzung der Begrifflichkeiten hat sich in Deutschland noch nicht durchgesetzt (vgl. Loew u. a. 2004). Es ist allerdings fraglich, ob eine allgemeingültige Definition von CSR für die Praxis überhaupt erforderlich ist oder ob es nicht reicht, wenn man den Kerngedanken der verschiedenen Interpretationen betrachtet. Nach Riess (2006, S.15) besteht die unternehmerische Verantwortung darin, „die gesellschaftlichen Chancen und Risiken zu managen, die mit der eigenen Geschäftstätigkeit und ihren nicht intendierten Folgen verbunden sind“. Es ist daher essentiell, die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft in den Geschäftsprozess zu integrieren und sie nicht nur als wirksame Public Relation zu betrachten (vgl. Riess 2006).

Besonders Ramthun (2005) kritisiert die Unternehmen, die CSR hauptsächlich als ein Mittel der Krisenbewältigung ansehen und bezeichnet die halbherzigen Aktivitäten dieser Firmen als eine Art „Ablasshandel“ mit dem sie sich Ruhe erkaufen wollen. Wenn CSR allerdings nur genutzt wird um kurzfristig auf Probleme zu reagieren ist es verständlich, dass diese Aktionen weder zu einem verbesserten Image noch zu einer Erhöhung des Umsatzes führen (vgl. Riess 2006). Dieses Verhalten von Unternehmen erklärt auch den skeptischen Grundton, der gegenüber CSR in Deutschland angeschlagen wird (vgl. Loew u. a. 2004).

Corporate Social Responsibility kann durchaus zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, aber einige Beispiele zeigen, dass das Geschäft auch ohne viel Verantwortung blühen kann. Besonders die erfolgreiche Existenz von berüchtigten Discountern, die weder gegenüber ihren Mitarbeitern noch den Lieferanten ein besonders verantwortungsbewusstes Verhalten zeigen, macht deutlich, dass es auch andere Wege gibt (z. B. über den Preis), Gewinne zu erzielen (vgl. Fuchs-Gamböck 2006). Überraschend in diesem Zusammenhang ist das Ergebnis einer Untersuchung der Firma GoodBrand & Co. im Jahre 2006, bei der 160 Haushaltführende in Deutschland befragt wurden. Insgesamt 53,2% der Befragten gaben an, dass negative Schlagzeilen (z. B. schlechte Arbeitsbedingungen) ihr Kaufverhalten beeinflussen würden (vgl. Blumberg und Conrad 2006). An dieser Stelle wird deutlich, dass es nur schwer nachvollziehbar ist, inwiefern Verbraucher tatsächlich ihr Verhalten aufgrund schlechter Publicity von Unternehmen ändern.

Vogel (2005) weist zudem darauf hin, dass es unmöglich ist, eine positive Korrelation zwischen CSR und der Performance zu beweisen. Einige Unternehmen sind zwar erfolgreich aufgrund ihres Verantwortungsbewusstseins (z. B. The Body Shop oder Starbucks), allerdings bedeutet das nicht zwingend, dass verantwortungslos handelnde Unternehmen erfolgreicher wären, wenn sie sich verantwortungsbewusster verhalten würden. Zudem könnte es sein, dass die Marktnische für verantwortungsvolle Unternehmen begrenzt ist und es deshalb geschickter wäre, eine weniger verantwortungsbewusste Strategie zu verfolgen. Konsumenten wünschen sich abwechslungsreiche Werbeideen und sind oft von ähnlichen Konzepten gelangweilt. Momentan werben z. B. viele Produkte mit ihrem guten Abschneiden bei der Stiftung Warentest. Ein so gehäuftes Auftreten dieser Marketingstrategie macht sie für die Konsumenten schneller überdrüssig. Dasselbe könnte passieren, wenn viele Unternehmen gleichzeitig mit CRM-Kampagnen werben würden.

Nobelpreisträger Friedman drückte seine starke Ablehnung gegenüber der Corporate Social Responsibility bereits 1970 in einem Artikel für das New York Times Magazine aus. Seiner Meinung nach sind Unternehmen künstliche Gebilde, die gar keine Verantwortung tragen können und deren einzige Aufgabe darin besteht, im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten möglichst hohe Gewinne für die Shareholder zu erzielen. Nach seiner Meinung trägt besonders die Ansicht, dass das Streben nach Profit schlimm und unmoralisch ist, dazu bei, dass angesehene und einflussreiche Geschäftleute das Konzept der CSR rechtfertigen. Auch im Jahre 2005 hat Friedman seine Meinung nicht geändert und fragt, wieso eine Unternehmensspende eine bessere oder gerechtere Auswirkung haben soll als die Reinvestition in eine wirtschaftliche Unternehmung (vgl. Reason Online 2005).

Den traditionellen Ansatz von CSR halten auch Kotler und Lee (2005) zwar für ehrenhaft, aber nicht wirklich effektiv. Hierbei wird ein fixes Budget pro Jahr an möglichst viele verschiedene wohltätige Projekte verteilt („Gießkannenprinzip“), die meistens nach den Vorlieben der Manager ausgewählt werden. Zudem versuchen die Unternehmen möglichst Zwecke zu wählen, die nicht als kontrovers gelten und die in keiner Verbindung zum Geschäft stehen, um den Vorwurf des Eigennutzes zu vermeiden. Der neue Ansatz, der die strategische Unterstützung von Unternehmenszielen vorsieht, hat dagegen großes Potential. Es werden nur wenige Bereiche ausgewählt, auf die sich das Unternehmen konzentriert und für die es langfristige Projekte entwickelt. Ziel ist die Entstehung einer Win-Win-Situation von der alle Seiten profitieren. Die Vorteile solcher Aktivitäten sind verschieden: oft erhöhen sich Umsatz und Marktanteil durch konsequente CSR-Konzepte. Außerdem führen sie zu einem verbesserten Image und motivieren die eigenen Mitarbeiter bzw. erhöhen die Attraktivität des Unternehmens für neue potentielle Mitarbeiter (vgl. Kotler und Lee 2005).

In Deutschland, wo der Begriff CSR zwar neu ist, nicht aber seine Inhalte (denn deutsche Unternehmen haben bis jetzt meistens nicht über ihre sozialen Leistungen berichtet, da diese hierzulande als Standard gelten) gilt es nun den größtmöglichen Nutzen aus diesem „innovativen“ Konzept zu ziehen. Hierbei sollten deutsche Unternehmen die Erfahrungen, die andere Firmen bereits im Ausland gemacht haben, berücksichtigen. Und da lautet das Motto: „Eigennutz als Motiv zur Stiftung von Gemeinnutz“ wie auch Christian Ramthun (2005, S.31) schon passend bemerkte. Wie diese beiden Aspekte verbunden werden können, wird in den folgenden Kapiteln dargestellt.

2.2 Corporate Sustainability

Corporate Sustainability, zu deutsch die unternehmerische Nachhaltigkeit, basiert auf dem Gedanken der Brundtland-Kommission, die 1987 folgende Definition lieferte: Nachhaltig handeln bedeutet „die Bedürfnisse der Gegenwart zu befriedigen, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ (Hauff 1987, S.46). Die Corporate Sustainability verbindet also die ökonomischen, ökologischen und sozialen Beiträge eines Unternehmens und strebt eine Optimierung dieser an. Der Erfolg solcher Aktivitäten wird mit dem Triple Bottom Line-Konzept gemessen, das wörtlich „drei Striche unter der Bilanz“ bedeutet. Danach wird ein Unternehmen nicht nur nach seiner wirtschaftlichen Leistung bewertet, sondern auch nach sozialen und ökologischen Gesichtspunkten (vgl. Riess 2006).

Die bereits vorgestellte europäische Definition von CSR beinhaltet die Forderung nach Beiträgen zur unternehmerischen Nachhaltigkeit, wobei sie auf die ökologischen und sozialen Anforderungen begrenzt ist. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass CSR als Teil der nachhaltigen Unternehmensführung zu betrachten ist, dabei allerdings die ökonomische Dimension vernachlässigt (vgl. Loew u. a. 2004).

Aus Sicht der Europäischen Kommission bezieht sich CSR unter anderem auf die soziale und ökologische Dimension von Nachhaltigkeit und soll einen Beitrag zu Nachhaltiger Entwicklung leisten (vgl. Europäische Kommission 2001). Diese Anforderungen an CSR machen besonders deutlich, wie stark die beiden Konzepte Corporate Social Responsibility und Corporate Sustainability miteinander verknüpft sind. Diese Überschneidung von Inhalten könnte auch der Grund sein, weshalb die beiden Begriffe in Deutschland oft als deckungsgleich angesehen werden.

2.3 Corporate Citizenship

Der Begriff Corporate Citizenship (CC) wird sehr unterschiedlich ausgelegt und definiert. Kerngedanke all dieser Definitionen ist jedoch die Betrachtung des Unternehmens als „Bürger“ in der Gesellschaft. Der strategische Aspekt spielt bei dem Konzept CC eine große Rolle. In seinem idealtypischen Verständnis engagieren sich Unternehmen nicht nur aus selbstlosen Gründen, sondern versuchen auch eine Win-Win-Situation zu schaffen um eigenen Nutzen zu generieren. Allerdings bedeutet das natürlich nicht, dass Unternehmen von Pflichten entbunden sind, für die keine strategischen Vorteile erreicht werden können (vgl. Loew u. a. 2004).

Seit ungefähr zehn Jahren wird Corporate Citizenship auch in Deutschland debattiert und eingesetzt. Das unternehmerische bürgerschaftliche Engagement wird hierzulande gezielt in die Unternehmensstrategie eingebunden (so ist zumindest der Vorsatz) und beschreibt hauptsächlich Aktivitäten, die die eigentliche Geschäftstätigkeit überschreiten. Ziel ist dabei die Lösung sozialer und ökologischer Probleme in der Region, in der das Unternehmen tätig ist (vgl. Loew u. a. 2004). Dazu können z. B. das sinkende Leistungsniveau an Schulen, hohe Arbeitslosigkeit oder das Fehlen von Kindergartenplätzen in der Umgebung gehören. Das sind alles Probleme, die für manche Unternehmen durchaus eine existenzielle Bedeutung erhalten können und bei denen sich durch gezieltes Engagement eine Win-Win-Situation erreichen lässt (vgl. Fuchs-Gamböck 2006).

Als Corporate Citizen investieren Unternehmen in ihr gesellschaftliches Umfeld und rezipieren Mitverantwortung. Oft gehen Unternehmen Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen ein, um ein bestimmtes gesellschaftliches Problem zu bekämpfen und dabei wechselseitigen Nutzen aus den Aktivitäten zu ziehen. Für dieses Verhalten gibt es verschiedene Gründe. Zum einen werden öffentliche Gelder immer knapper und wohltätige Organisationen haben mit den verringerten Zuschüssen zu kämpfen. Außerdem gibt es durch die fortschreitende Globalisierung inzwischen viele Probleme mit grenzüberschreitendem Charakter, die die Wirtschaft zu einem handlungsfähigen Akteur werden lassen, der die Ressourcen besitzt, diese gesellschaftlichen Anliegen zu unterstützen (vgl. Habisch 2003).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufgabenfelder des Corporate Citizenship (Wieland und Conradi 2002)

In Weimar vergeben z.B. ein Architekturbüro und eine Baufirma regelmäßig Aufträge an arbeitslose Jugendliche. Dies geschieht im Rahmen eines Projektes zur Beschäftigung und Qualifizierung von eben diesen Jugendlichen. Die Firmen profitieren von dieser Verbindung, da sie vergleichsweise kostengünstige Leistungen erhalten. Ebenso unterstützen mittelständische Betriebe unter anderem in Niedersachsen und Hessen Initiativen zur Lösung der Ausbildungsprobleme bzw. stellen sie vermehrt Ausbildungsplätze zur Verfügung. Ein weiteres Beispiel ist der Pharmakonzern Merck, der das ehrenamtliche Engagement seiner Mitarbeiter mit finanziellen und materiellen Mitteln fördert. All diese Aktivitäten können unter dem Begriff Corporate Citizenship zusammengefasst werden.

Wie man sieht, gibt es verschiedene Wege für Unternehmen, um als Corporate Citizen aktiv zu werden und um sich für die Bekämpfung von Problemen im lokalen Umfeld einzusetzen. Es gibt dazu unterschiedliche Ansätze, wie diese Instrumente des CC kategorisiert werden können. Mutz und Korfmacher (2003) unterscheiden z. B. zwischen Corporate Foundation (Stiftungen), Corporate Giving (Spenden) und Corporate Volunteering (freiwilliges Engagement von Mitarbeitern für gesellschaftliche Zwecke).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Corporate Citizenship-Modell (Mutz und Korfmacher 2003)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Corporate Citizenship Dreischritt (Habisch 2003)

Habisch (2003) hingegen unterteilt das „Bürgerengagement“ von Unternehmen in die Abstufungen Sponsor, Partner und Bürger, wobei der Zeithorizont und die Eingriffstiefe in das gesellschaftliche Umfeld erwogen werden. Auf jeder „Stufe“ erweitert sich das Engagement des Unternehmens und die Bezeichnung Bürger trifft erst dann zu, wenn nachhaltige und gesamtwirtschaftlich wirksame Strukturveränderungen durchgesetzt werden konnten.

Um den „Corporate Citizenship-Mix“ (Dresewski 2004, S.21) vorzustellen, wird das London Benchmarking Group-Modell (LBG) genutzt, da diese Unterteilung sinnvoll erscheint und bereits von Unternehmen bei der Berichterstattung angewendet wird. In diesem Modell gibt es drei Kategorien von CC Aktivitäten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: London Benchmarking Group-Modell (LBG 2004)

Im Corporate Responsibility Report 2005 des Unternehmens O2 wird diese Unterteilung genutzt und wie folg aufgeführt: 45% Gemeinweseninvestment, 44% Spenden und 11% kommerzielle Initiativen. In diese Kategorien werden die unterschiedlichen Tätigkeiten von O2 eingeteilt. Dazu gehören z. B. Mitarbeiterengagement, lokale Projekte, Jugend und Bildung, Umweltschutz oder Soforthilfe (vgl. O2 2005). Besonders in England ist das LBG-Modell bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung verbreitet. In den folgenden drei Unterkapiteln werden nun die unterschiedlichen Instrumente des „Corporate Citizenship-Mixes“ vorgestellt.

2.3.1 Spenden

Unternehmensspenden, sowohl Geld- als auch Sachspenden, sind ein philanthropisches Instrument des Corporate Citizenship. Es handelt sich dabei um freiwillige Abgaben, für die keine Gegenleistung erwartet wird (vgl. Habisch und Wegner 2004). Auch Unternehmensleistungen, -produkte und –logistik können kostenlos zur Verfügung gestellt werden und gelten dann als Spenden. Dieses Instrument ist in Deutschland und weltweit verbreitet und bekannt. Im Nachhaltigkeitsbericht 2005 von Bayer wird z. B. über verschiedene Sachspenden berichtet, die das Unternehmen getätigt hat. Dazu gehören eine Medikamentenspende für Bluterkranke in Entwicklungsländern im Wert von über neun Millionen Euro oder eine halbe Millionen Tabletten zur Bekämpfung der Changas-Krankheit in Mittel- und Südamerika (vgl. Bayer 2005).

Ob Spenden in Zukunft ihre Bedeutung behalten werden, bleibt abzuwarten. In den USA sind Unternehmensspenden als Anteil des Gewinns in den letzten 15 Jahren bereits um 50% gesunken. Philanthropie wird häufig als PR genutzt, um das eigene Image zu verbessern und daher werden die Motive der Unternehmen immer häufiger angezweifelt. Die Spendensumme von Philip Morris belief sich 1999 auf $75 Mio. – die Werbekampagne für die Veröffentlichung dieser Zahl kostete allerdings $100 Mio. Da ist die Skepsis der Verbraucher kaum verwunderlich. Insgesamt geht der Trend in die Richtung von strategischem Engagement. Die Verbindung von Spende und Geschäft, also die Generierung eines Sinnzusammenhanges, sollte sich vor allem vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdiskussion durchsetzen, da auf diesem Weg langfristige Erfolge gesichert werden könnten (vgl. Porter und Kramer 2002).

2.3.2 Gemeinweseninvestment

Unter diesen Begriff können ganz unterschiedliche Instrumente des CC gefasst werden. Corporate Volunteering, also das gesellschaftliche Engagement von Mitarbeitern, gehört in diese Kategorie. Unternehmen leisten einen Beitrag als Corporate Citizen, indem sie ihre Mitarbeiter bzw. deren Wissen und Know-how während und außerhalb der Arbeitszeit für gemeinnützige Zwecke zur Verfügung stellen (vgl. Dresewski 2004). Diese Aktivitäten können auch für die Mitarbeiter selbst eine große Bedeutung haben, da die Teilnahme an einem Hilfsprojekt häufig persönliche Befriedigung bringt und so die Motivation bei der Arbeit steigern kann (vgl. Fuchs-Gamböck 2006). Das Unternehmen Henkel hat z. B. die „Miteinander im Team“ (MIT) Initiative gegründet, mit der sie das Engagement von Mitarbeitern und Pensionären unterstützt. Insgesamt wurden bereits mehr als 2000 MIT-Projekte seit der Gründung 1998 gefördert (vgl. Henkel 2006). Zu den Projekten gehörten z. B. die Neugestaltung einer Kindertagesstätte im Nettetal, die finanzielle Unterstützung für ein Zeltlager der Jugendfeuerwehr Bopfingen oder der Kauf eines behindertengerechten Autos für die Tabaluga-Schule für körperlich und geistig behinderte Kinder in Genthin (vgl. Henkel 2007). Auch wenn das Instrument des Corporate Voluteering momentan eher in Nordamerika verbreitet ist, besteht von Seiten der deutschen Unternehmen und Arbeitnehmer durchaus Interesse an diesem Konzept, und es ist anzunehmen, dass es sich in den nächsten Jahren auch hierzulande noch stärker durchsetzen wird (vgl. Habisch und Wegner 2004). Einige Unternehmen wie eben z. B. BASF, Merck oder Henkel haben es bereits erfolgreich vorgemacht und gezeigt, dass auf diesem Weg ein guter Zweck unterstützt werden kann, während gleichzeitig die Unternehmen von dem positiven Image profitieren, dass durch solche Aktionen erzeugt wird.

Ein weiteres Instrument in dieser Kategorie sind die Unternehmensstiftungen. Viele Unternehmen gründen Stiftungen, um damit verschiedene gemeinnützige Projekte zu unterstützen. In Deutschland gibt es bereits über 12.000 selbständige Stiftungen (vgl. Habisch und Wegner 2004). Die BASF -Sozialstiftung, die schon kurz in der Einführung vorgestellt wurde, fördert Initiativen in unterschiedlichen Ländern und mit unterschiedlichen Themen (BASF 2006).

Gemeinwesen Joint-Ventures bzw. Private-Public Partnerships (PPP) beschreiben die Kooperation von Privatwirtschaft und öffentlicher Hand. Kerngedanken sind die Verfolgung komplementärer Absichten, Synergiepotentiale bei der Kooperation und häufig die vertragliche Absicherung der Zusammenarbeit. Beide Seiten bringen bei dieser Kooperation ihre Ressourcen und ihr Wissen ein. In Deutschland sind PPPs noch nicht sehr verbreitet was auch an der eher hinderlichen Rechtsgrundlage liegen mag. Aber gerade wegen des großen Nachholbedarfs bei der Investition in die Infra-

struktur haben PPPs inzwischen das Interesse bei Politikern geweckt und stellen vielleicht, besonders aufgrund der leeren Kassen in vielen Bundesländern, eine interessante Alternative da (vgl. Habisch und Wegner 2004).

Dresewski (2004) stellt noch weitere Instrumente vor, die allerdings in der Literatur noch nicht verbreitet sind. So besteht eine weitere Möglichkeit für Unternehmen als Corporate Citizen zu handeln, indem sie Aufträge an soziale Organisationen vergeben (Social Commissioning). Diese gemeinnützigen Organisationen beschäftigen z. B. behinderte oder sozial benachteiligte Menschen und werden durch die Auftragvergabe von Unternehmen unterstützt. Da diese Organisationen eine Gegenleistung erbringen handelt es sich nicht um eine Spende, sondern um eine Partnerschaft, von der beide Seiten profitieren.

Ebenso nennt Dresewski (2004) das Lobbying für soziale Anliegen (Social Lobbying) und Soziales Risiko-Kapital (Venture Philanthropy) als Instrumente des „Corporate Citizenship-Mix“. Beim Social Lobbying geht es, um den Einsatz von Unternehmen für wohltätige Zwecke mittels ihres Einflusses und ihrer Kontakte. Soziale Risiko-Kapitalgeber investieren für einen bestimmten Zeitraum Geld und Wissen in wohltätige Organisationen um ein spezielles Projekt oder Vorhaben zu unterstützen.

2.3.3 Kommerzielle Initiativen

Eine dritte Möglichkeit als Corporate Citizen zu agieren, bieten kommerzielle Initiativen. Auch hier gibt es unterschiedliche Instrumente. Kotler und Lee (2005) beschreiben die so genannten „Cause Promotions“, bei denen Unternehmen ihre Ressourcen zur Verfügung stellen, um ein möglichst großes Publikum auf ein bestimmtes Problem aufmerksam zu machen. The Body Shop engagiert sich z. B. für ein Verbot von Tierversuchen wenn es um das Testen von Kosmetika geht. Das Unternehmen macht auf seinen Produkten darauf aufmerksam, dass diese nicht an Tieren getestet wurden und informiert auf seiner Website ausführlich über die eigenen Werte und Ansprüche, um die Aufmerksamkeit der Verbraucher bzgl. dieses Themas zu erhöhen.

Ein weiteres Instrument ist das Soziale Marketing (Corporate Social Marketing), dass auf eine Verhaltensänderung der Zielgruppe abzielt. Hierbei geht es also nicht mehr nur darum, die Aufmerksamkeit für ein Thema zu erhöhen, sondern um eine konkrete Verhaltensveränderung. Entsprechende Kampagnen haben die Verbesserung von Gesundheit, Sicherheit, Umwelt oder des allgemeinen Wohlergehens zum Ziel. Philip Morris unterstützte z. B. eine Kampagne, die Eltern dazu auforderte, mit ihren Kindern über den Genuss von Zigaretten zu sprechen. Pampers (Procter & Gamble) warb zusammen mit einer Stiftung dafür, dass Babys auf dem Rücken schlafen gelegt werden sollten (vgl. Kotler und Lee 2005).

Auch Sponsoring gehört in die Kategorie der kommerziellen Initiativen. Es ist keine Spende, da ein Leistungsaustausch zwischen Sponsor und Gesponsertem stattfindet. Es gibt verschiedene Arten von Sponsoring, wobei der Grundgedanke natürlich immer gleich bleibt. Es können kulturelle, sportliche, soziale oder ökologische Belange unterstützt werden. Das Unternehmen profitiert beim Sponsoring von der Aufmerksamkeit, die ihm zuteil wird und kann auf diesem Wege neue Zielgruppen erschließen. Ein Trend scheint das Soziosponsoring in Hinblick auf Bildung allgemein zu sein. Unternehmen engagieren sich nach den Ergebnissen der PISA-Studie nun zunehmend auch im Schul- bzw. Hochschulbereich. Dieses Engagement hat ganz unterschiedliche Vorteile: zum einen demonstrieren die Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung, aber sie schaffen sich auch einen Zugang zu potentiellen Mitarbeitern (vgl. Habisch und Wegner 2004). Ein weiterer Trend scheint auch hier das strategische Engagement zu sein. Vodafone kündigte z. B. alle von Mannesmann gehaltenen Vereinsmitgliedschaften in Düsseldorf. Daraufhin erklärte das Unternehmen, dass es seine Sponsoringaktivitäten keinesfalls einschränken wolle, aber seine Unternehmensziele nicht durch die Mitgliedschaft in einem Fußballverein angemessen repräsentiert sehe und sich daher eher auf unternehmensnahe Bereiche, wie z. B. die Ausrüstung einer IT-Bibliothek, konzentrieren wolle (vgl. Wieland und Conradi 2002).

Das letzte Instrument, welches vorgestellt wird, ist das Cause Related Marketing (CRM). Hierbei handelt es sich um eine Marketingstrategie, die den Verkauf eines Produktes mit der Unterstützung eines wohltätigen Zweckes verbindet. Meistens arbeiten Unternehmen in Kooperation mit einer gemeinnützigen Organisation, bei der beide Seiten von der Verbindung profitieren (Win-Win-Situation). In Deutschland ist Krombacher ein bekanntes Beispiel für dieses Instrument. Das Unternehmen warb damit, dass mit dem Kauf eines Kastens Bier ein Quadratmeter Regenwald gerettet würde. Diese Kampagne fand in Kooperation mit der WWF Regenwald Stiftung statt.

Cause Related Marketing ist besonders in den angloamerikanischen Ländern schon lange verbreitet. Durch die Einflüsse aus Europa und die Änderung der deutschen Rechtsprechung wird sich CRM aber vermutlich auch hierzulande noch viel stärker durchsetzen (vgl. Habisch und Wegner 2004). Welche Möglichkeiten dieses Instrument den Unternehmen bietet, welche Risiken es birgt und wie man eine CRM-Kampagne entwickelt, wird in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt.

2.4 Zwischenfazit

Es gibt verschiedene Ansichten darüber, ob nun Corporate Citizenship (vgl. Logan und Tuffrey 1999) oder Corporate Social Responsibility (vgl. Mutz und Korfmacher 2003) das übergreifende Modell ist. CSR beinhaltet die Lösung weitreichender gesellschaftlicher Probleme, bei denen immer die Bedürfnisse der Gesellschaft im Vordergrund stehen. CC ist hingegen spezifischer, da es sich auf Aktivitäten im lokalen Umfeld bezieht und dabei auch strategisch vorgeht. Der unternehmerische Nutzen soll hier Anreiz zum Handeln sein. Zudem befasst sich Corporate Citizenship hauptsächlich mit sozialen Problemen und nicht mit ökologischen oder internationalen Anliegen. Aus diesem Grund und auch bedingt durch die Interpretation der Europäischen Kommission sollte CC als Teil von CSR gesehen werden. Auch CSR war ursprünglich auf soziale Probleme begrenzt. Als sich der Begriff der Nachhaltigen Entwicklung, der anfänglich den Umweltschutzgedanken umschloss, durchsetzte, kam es zur Vermischung der Inhalte. Daher gibt es heute große thematische Überschneidungen bei CSR und Nachhaltigkeit. CSR wird aber allgemein als ein Konzept zur Nachhaltigen Entwicklung angesehen und beinhaltet soziale und ökologische Belange (vgl. Loew u. a. 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die zwei Dimensionen der CSR (eigene Darstellung)

Inzwischen bezeichnen viele Unternehmen ihr Engagement nur noch als Corporate Responsibility, da ja sowohl soziale als auch ökologische Themen eingeschlossen sind und das „social“ in CSR fälschlicherweise einen Schwerpunkt auf die sozialen Aspekte legen könnte (vgl. Hartmann in Wieland und Conradi 2002).

Bezüglich der Instrumente des Corporate Citizenship lässt sich allgemein sagen, dass der Trend zu strategischen Aktivitäten geht. Die in Deutschland weit verbreitete Praxis geschäftliches und gesellschaftliches Engagement zu trennen, wird in ihrer Effektivität angezweifelt. Dieses Verhalten ist auch darauf zurückzuführen, dass den Unternehmen eigennütziges Handeln von der Gesellschaft vorgeworfen wird. Allerdings muss man sich doch fragen, ob soziales Engagement weniger wert oder sogar unmoralisch ist, nur weil es auch im Interesse des Unternehmens liegt. Die Allianz gründete z. B. rehacare, eine unabhängige Tochterfirma, um berufsunfähig gewordenen Unfallsopfern wieder ins Arbeitsleben zurück zu helfen. Die Kosten für die Reintegration sind geringer als die lebenslangen Versicherungsleistungen für den Betroffenen. Ist dieses Konzept nun unethisch, nur weil die Allianz offensichtlich auch davon profitiert (vgl. Riess 2006)?

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