Der demographische Wandel in der Produktionsindustrie mit Schwerpunkt auf Energieversorgungsunternehmen
Herausforderungen, Chancen, Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement
©2007
Diplomarbeit
139 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Veränderungen in der Altersstruktur der Gesellschaft im europäischen Raum haben die Diskussion über den demographischen Wandel ins Zentrum des öffentlichen Interesses gerückt.
Bereits seit längerer Zeit liegen die Geburten- bzw. Kinderzahlen unter jenem Wert, der für eine langfristige und stabile Bevölkerungsentwicklung notwendig wäre. Die Verringerung der Geburtenraten und die gleichzeitige Steigerung der Lebenserwartung bewirken demnach einen Rückgang des zukünftigen Erwerbspotenzials und eine Ausweitung des Arbeitsangebotes älterer Menschen.
Dieser demographische Wandel - bezogen auf den Arbeitsmarkt - verursacht sowohl Umstellungen auf sozio-politischer Ebene als auch Umstrukturierungen in Unternehmen, die neue Herausforderungen bewältigen müssen.
Neben dem Rückgang und der Überalterung der Bevölkerung werden sich aufgrund der technologischen Veränderungen neue Trends auf dem Arbeitsmarkt herauskristallisieren, welche von den Mitarbeitern höhere Qualifikationen, Flexibilität und Innovationsbereitschaft erfordern.
Zu den größten Herausforderungen der Zukunft zählen die Senkung des Potenzials an Erwerbspersonen, der Mangel an technischem Wissen und Qualifikationen, der Generationskonflikt und ein Engpass an Spezialisten. Die bisher üblichen betrieblichen und politischen Maßnahmen führten bis heute meist zu einer vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses von älteren Arbeitnehmern, um ihren Anteil im Betrieb zu reduzieren. Diese Vorgangsweisen haben allerdings nur eine kurzfristige Verlagerung der Problematik bewirkt und zu keiner langfristigen, realistischen und rentablen Lösung geführt. Unternehmen benötigen nach wie vor Personalkonzepte, um auf den demographischen Wandel am Arbeitsmarkt und auf die daraus resultierenden Auswirkungen in der betrieblichen Organisation und Struktur reagieren zu können. Dabei soll das Personalmanagement nicht nur eine Strategie entwickeln, welche den Umgang mit älteren Arbeitnehmern sichert, sondern auf Basis einer individualisierten und zielorientierten Personalarbeit auch Chancen und Erfolgspotenzial der älter werdenden Belegschaft erkennen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt unterstützen.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit ist in zwei Hauptteile gegliedert. Im ersten Teil wird die Problemstellung aus einer theoretischen Perspektive dargestellt, während im zweiten die praxisorientierte Herangehensweise im Vordergrund steht.
Aufbauend auf […]
Die Veränderungen in der Altersstruktur der Gesellschaft im europäischen Raum haben die Diskussion über den demographischen Wandel ins Zentrum des öffentlichen Interesses gerückt.
Bereits seit längerer Zeit liegen die Geburten- bzw. Kinderzahlen unter jenem Wert, der für eine langfristige und stabile Bevölkerungsentwicklung notwendig wäre. Die Verringerung der Geburtenraten und die gleichzeitige Steigerung der Lebenserwartung bewirken demnach einen Rückgang des zukünftigen Erwerbspotenzials und eine Ausweitung des Arbeitsangebotes älterer Menschen.
Dieser demographische Wandel - bezogen auf den Arbeitsmarkt - verursacht sowohl Umstellungen auf sozio-politischer Ebene als auch Umstrukturierungen in Unternehmen, die neue Herausforderungen bewältigen müssen.
Neben dem Rückgang und der Überalterung der Bevölkerung werden sich aufgrund der technologischen Veränderungen neue Trends auf dem Arbeitsmarkt herauskristallisieren, welche von den Mitarbeitern höhere Qualifikationen, Flexibilität und Innovationsbereitschaft erfordern.
Zu den größten Herausforderungen der Zukunft zählen die Senkung des Potenzials an Erwerbspersonen, der Mangel an technischem Wissen und Qualifikationen, der Generationskonflikt und ein Engpass an Spezialisten. Die bisher üblichen betrieblichen und politischen Maßnahmen führten bis heute meist zu einer vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses von älteren Arbeitnehmern, um ihren Anteil im Betrieb zu reduzieren. Diese Vorgangsweisen haben allerdings nur eine kurzfristige Verlagerung der Problematik bewirkt und zu keiner langfristigen, realistischen und rentablen Lösung geführt. Unternehmen benötigen nach wie vor Personalkonzepte, um auf den demographischen Wandel am Arbeitsmarkt und auf die daraus resultierenden Auswirkungen in der betrieblichen Organisation und Struktur reagieren zu können. Dabei soll das Personalmanagement nicht nur eine Strategie entwickeln, welche den Umgang mit älteren Arbeitnehmern sichert, sondern auf Basis einer individualisierten und zielorientierten Personalarbeit auch Chancen und Erfolgspotenzial der älter werdenden Belegschaft erkennen und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt unterstützen.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit ist in zwei Hauptteile gegliedert. Im ersten Teil wird die Problemstellung aus einer theoretischen Perspektive dargestellt, während im zweiten die praxisorientierte Herangehensweise im Vordergrund steht.
Aufbauend auf […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Erika Bardini
Der demographische Wandel in der Produktionsindustrie mit Schwerpunkt auf
Energieversorgungsunternehmen
Herausforderungen, Chancen, Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement
ISBN: 978-3-8366-0457-4
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule des bfi Wien GmbH, Wien, Österreich, Diplomarbeit, 2007
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http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Erika Bardini 0310046004
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Anhangverzeichnis ...IV
Abbildungsverzeichnis...V
Tabellenverzeichnis...VI
Abkürzungsverzeichnis...VII
Abstract ...VIII
1.
Einleitung... 1
1.1
Problemstellung... 1
1.1.1
Demographischer Wandel: eine Begriffsabgrenzung ... 2
1.1.2
Tendenzen und Perspektiven am Arbeitsmarkt... 3
1.1.2.1
Rückgang und Überalterung der Bevölkerung ... 3
1.1.2.2
Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials ... 6
1.2
Ziel der Arbeit ... 8
1.3
Aufbau der Arbeit ... 11
1.4
Vorgehensweise... 12
2.
Zielgruppe der Untersuchung: Ältere Arbeitnehmer ... 14
2.1
Stereotypisierungen über ältere Arbeitnehmer... 14
2.2
Wissenschaftliche Forschungsergebnisse ... 15
2.2.1
Eine Begriffserklärung des Alters ... 15
2.2.2
Geistige Fähigkeiten Älterer... 17
2.2.3
Körperliche Fähigkeiten Älterer ... 19
3.
Die Produktionsindustrie... 24
3.1
Perspektiven für den Sektor ... 24
3.2
Zielgruppe Arbeiter... 26
3.2.1
Die Veränderungen der Berufsstruktur... 26
3.2.2
Gegenüberstellung Arbeiter und Angestellte... 28
3.3
Die Energieversorgungsindustrie ... 30
4.
Demographischer Wandel und Personalmanagement ... 33
4.1
Die Herausforderungen für das Personalmanagement ... 33
4.2
Gestaltungsfelder des Personalmanagements... 36
4.2.1
Überblick ... 36
4.2.2
Betriebliche Beschäftigungspolitik... 36
Erika Bardini 0310046004
II
4.2.3
Personalentwicklung ... 37
4.2.4
Führung... 38
4.2.5
Arbeitsorganisation ... 39
4.3
Untersuchungsfelder dieser Arbeit ... 40
5.
Die empirische Untersuchung ... 42
5.1
Methodische Vorgehensweise ... 42
5.1.1
Auswahl der Forschungsinstitute ... 42
5.1.2
Auswahl der Unternehmen... 43
5.2
Erhebungsmethode: Qualitative Expertenbefragung... 44
5.2.1
Die schriftliche Befragung und das leitfadengestützte Interview ... 44
5.2.2
Aufbau der qualitativen Expertenbefragung ... 46
5.2.3
Auswertungsmethode: Qualitative Inhaltsanalyse... 47
6.
Gestaltungsempfehlungen... 49
6.1
Sensibilisierung für den demographischen Wandel im Unternehmen ... 51
6.2
Beschäftigungspolitik... 55
6.2.1
Selbstanalyse... 55
6.2.2
Personalbindung ... 59
6.2.2.1
Freisetzung versus Bindung älterer Mitarbeiter?... 59
6.2.2.2
Motivation älterer Arbeitnehmer ... 60
6.2.2.3
Wertesysteme als Einflussgröße für Motivation ... 61
6.2.2.4
Instrumente zur Motivation älterer Mitarbeiter... 64
6.2.3
Betriebliche Gesundheitsförderung ... 66
6.2.3.1
Aufbau eines Gesundheitsprogramms... 68
6.3
Personalentwicklung ... 71
6.3.1
Neue Qualifikationsanforderungen... 71
6.3.2
Motivationsbarrieren... 74
6.3.3
Pädagogische Aspekte ... 77
6.3.4
Information über das Angebot an betrieblicher Weiterbildung... 80
6.4
Führung... 81
6.4.1
Die Herausforderungen... 81
6.4.2
Differenzierung des Führungsstils... 82
6.4.3
Das systematische Mitarbeitergespräch ... 84
6.4.4
Beurteilung älterer Arbeitnehmer ... 85
6.5
Arbeitsorganisation... 88
Erika Bardini 0310046004
III
6.5.1
Personaleinsatz... 88
6.5.1.1
Neue Aufgabenfelder für ältere Mitarbeiter ... 89
6.5.1.2
Arbeitsgestaltung und Arbeitszeit... 92
6.5.1.3
Arbeitsmodelle ... 95
7.
Fazit... 99
Anlage 1: Fragebogen für die Forschungsinstitute ... 103
Anlage 2: Interviewleitfaden für die Unternehmen ... 110
Literaturverzeichnis ... 118
Erika Bardini 0310046004
IV
Anhangverzeichnis
Anlage 1: Fragebogen für die Forschungsinstitute ... 1033
Anlage 2: Interviewleitfaden für die Unternehmen ... 1100
Erika Bardini 0310046004
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anteil von Menschen über 65 Jahren an der Weltbevölkerung... 5
Abbildung 2: Entwicklung der Altersstruktur von 1925 bis 2030. ... 6
Abbildung 3: Sektorenstruktur der Erwerbspersonen 1951 bis 2001... 26
Abbildung 4: Erwerbstätige nach unterschiedlichen Anforderungsprofilen der
Tätigkeiten 1985 und 2010. ... 27
Abbildung 5: Gründe für negative Reaktionen des Personals beim Einsatz neuer
Technologien. ... 29
Abbildung 6: Mitarbeiterstruktur in den befragten Unternehmen. ... 44
Abbildung 7: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung für die Auswertung... 48
Abbildung 8: Vorgehensweise der Maßnahmenentwicklung. ... 50
Abbildung 9: Vier-Phasen-Konzept der Selbstanalyse. ... 58
Abbildung 10: Mobilität nach Lebensalter in Deutschland (Stand 1998)... 59
Erika Bardini 0310046004
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Tendenzen der demographischen Entwicklung in der EU. ... 5
Tabelle 2: Veränderung der Fähigkeiten mit zunehmendem Alter... 22
Tabelle 3: Traditioneller versus neuer psychologischer Vertrag. ... 63
Tabelle 4: Beteiligung der Arbeitskräfte an betrieblicher Weiterbildung in den
befragten Unternehmen... 74
Erika Bardini 0310046004
VII
Abkürzungsverzeichnis
AFW
=
Wirtschaftsakademie Bad Harzburg
AKÖ
=
Arbeiterkammer
Österreich
Aufl.
=
Auflage
bzw.
=
beziehungsweise
OECD
=
Organisation for Economic Co-operation and Development
CEEC
=
Central and East European Countries
DGFP
=
Deutsche Gesellschaft für Personalführung
erw.
=
erweiterte
EU
= Europäische
Union
EUROSTAT =
Statistisches Amt der Europäischen Gemeinschaften
EVU
=
Energieversorgungsunternehmen
f. = folgende
ff. = fortfolgende
FIOH
=
Finnish Institute of Occupational Health
GfAH
=
Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung
HdÖSV
=
Hauptverband der Österreichischen Sozialversicherungsträger
Hrsg.
=
Herausgeber
o.V.
=
ohne
Verfasserangabe, ohne Verlagangabe
o.J.
= ohne
Jahresangabe
o.S.
=
ohne
Seitenangabe
ÖROK =
Österreichische
Raumordnungskonferenz
S. = Seite
u.a.
= unter
anderem
U-A
=
Unternehmen
A
U-B
=
Unternehmen
B
U-C
=
Unternehmen
C
usw.
=
und so weiter
vgl.
= vergleiche
vs.
= versus
z.B.
=
zum
Beispiel
Erika Bardini 0310046004
VIII
Abstract
The effects of steadily dropping fertility rates and longer life expectancy have
lead to drastic demographic changes in the population of the European Union.
The ageing of population has significant repercussions also for companies,
which are currently experiencing a shift in the average age of their employ-
ees. The demographic changes and the additional technological spread lead
to labour shortages, lack of Know-how and the augmentation of older work-
ers in the organisation.
The aim of this thesis is to develop a policy for the human resources man-
agement able to maintain and to maintain the performance of workers till their
retirement age.
Medium-term strategic measures will be developed in order to create an "old
oriented" policy for companies in the energy sector.
Promotion of life long learning, elimination of all forms of discrimination, ad-
aptation of work organisation to the needs of older workers and improvement
of health at work are the subjects which will be discussed in this paper.
Erika Bardini 0310046004
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Veränderungen in der Altersstruktur der Gesellschaft im europäischen
Raum haben die Diskussion über den demographischen Wandel ins Zentrum
des öffentlichen Interesses gerückt.
Bereits seit längerer Zeit liegen die Geburten- bzw. Kinderzahlen unter jenem
Wert, der für eine langfristige und stabile Bevölkerungsentwicklung notwen-
dig wäre. Die Verringerung der Geburtenraten und die gleichzeitige Steige-
rung der Lebenserwartung bewirken demnach einen Rückgang des zukünfti-
gen Erwerbspotenzials und eine Ausweitung des Arbeitsangebotes älterer
Menschen.
Dieser demographische Wandel - bezogen auf den Arbeitsmarkt - verursacht
sowohl Umstellungen auf sozio-politischer Ebene als auch Umstrukturierun-
gen in Unternehmen, die neue Herausforderungen bewältigen müssen.
Neben dem Rückgang und der Überalterung der Bevölkerung werden sich
aufgrund der technologischen Veränderungen neue Trends auf dem Ar-
beitsmarkt herauskristallisieren, welche von den Mitarbeitern
1
höhere Qualifi-
kationen, Flexibilität und Innovationsbereitschaft erfordern.
Zu den größten Herausforderungen der Zukunft zählen die Senkung des Po-
tenzials an Erwerbspersonen, der Mangel an technischem Wissen und Quali-
fikationen, der Generationskonflikt und ein Engpass an Spezialisten. Die bis-
her üblichen betrieblichen und politischen Maßnahmen führten bis heute
meist zu einer vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses von älteren
Arbeitnehmern, um ihren Anteil im Betrieb zu reduzieren. Diese Vorgangs-
weisen haben allerdings nur eine kurzfristige Verlagerung der Problematik
1
Es wird darauf hingewiesen, dass die Verwendung der männlichen Geschlechtsform bei
Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte oder Arbeitnehmer geschlechtsneutral zu ver-
stehen ist und somit auch weibliche Personen umfasst. Sie dient lediglich der besseren
Lesbarkeit.
Erika Bardini 0310046004
2
bewirkt und zu keiner langfristigen, realistischen und rentablen Lösung ge-
führt. Unternehmen benötigen nach wie vor Personalkonzepte, um auf den
demographischen Wandel am Arbeitsmarkt und auf die daraus resultieren-
den Auswirkungen in der betrieblichen Organisation und Struktur reagieren
zu können. Dabei soll das Personalmanagement nicht nur eine Strategie
entwickeln, welche den Umgang mit älteren Arbeitnehmern sichert, sondern
auf Basis einer individualisierten und zielorientierten Personalarbeit auch
Chancen und Erfolgspotenzial der älter werdenden Belegschaft erkennen
und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeits-
markt unterstützen.
1.1.1 Demographischer Wandel: eine Begriffsabgrenzung
Der Begriff ,,demographischer Wandel" beschreibt eine schrumpfende und
gleichzeitig immer älter werdende Bevölkerung. Im Mittelpunkt steht die Ver-
änderung der Zusammensetzung der Altersstruktur in der Bevölkerung, wel-
che zu einer Verschiebung der Alterspyramide und zu einer Erhöhung des
Altersquotienten
2
in der Bevölkerung führt. Diese Veränderung hat einen be-
deutenden Einfluss auf das Arbeitsangebot, da sich immer weniger Men-
schen im erwerbsfähigen Alter befinden werden.
Die wesentlichen Determinanten der angebotenen Arbeitsmenge sind die
Bevölkerungsgröße und -struktur sowie die Erwerbsquote. Ein relevanter Ein-
flussfaktor der Bevölkerungsgröße und -struktur ist die demographische Ent-
wicklung, die sich aus der natürlichen Bevölkerungsbewegung (die Differenz
zwischen Lebendgeburten und Zahl der Sterbefälle) und dem Migrationssal-
do (die Differenz zwischen Zu- und Abwanderungen) zusammensetzt.
Unter Erwerbsquote ist der Anteil der Erwerbspersonen (Erwerbstätige und
Arbeitslose) gemessen an der Gesamtbevölkerung im erwerbsfähigen Alter
zu verstehen. Diese Quote ist sowohl von rechtlichen als auch von sozioöko-
nomischen Faktoren abhängig. Zu den rechtlichen Determinanten zählen z.B.
die Festlegung der Mindestschulpflicht und des Renteneintritts, unter sozio-
2
Der Altersquotient gibt das Verhältnis der Anzahl von Menschen über 65 Jahre zur Anzahl
von Menschen zwischen 15 und 65 Jahren an.
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3
ökonomischen Faktoren sind soziale und politische Maßnahmen als Ein-
flussgröße des Arbeitsangebots zu verstehen. Familienpolitisches Leitbild,
Verfügbarkeit von Kinderbetreuungseinrichtungen, Bildungsstand der Frau
und flexible Arbeitsmodelle sind einige Beispiele davon.
3
Nach Klärung der wichtigsten Begriffe zum Thema Demographie werden im
folgenden Abschnitt anhand konkreter Darstellungen die demographischen
Veränderungen der letzten Jahre und deren Zukunftsperspektiven bzw. Ur-
sachen bis zum Jahr 2050 erläutert.
1.1.2 Tendenzen und Perspektiven am Arbeitsmarkt
1.1.2.1 Rückgang und Überalterung der Bevölkerung
Im vergangenen zwanzigsten Jahrhundert stieg die Weltbevölkerung von 1,6
auf 6 Milliarden, in diesem Jahrhundert wird die Tendenz weiter anhalten und
so wird die Weltbevölkerung auf rund 9 Milliarden steigen.
In derselben Zeit ist die Bevölkerung der 25 Mitgliedsstaaten der Europäi-
schen Union von 240 auf 456 Millionen gestiegen, die Zahl wird aber bis
2050 auf 449 Millionen sinken. Vor einem Jahrhundert lebten 15% der Welt-
bevölkerung im europäischen Gebiet, heute sind es 7% und bis 2050 werden
nur mehr 5% der Menschheit Europa bewohnen.
4
Der Rückgang der Bevöl-
kerung wird in manchen Ländern schon vor 2015 spürbar sein. Speziell in
den vor kurzem beigetretenen EU-Mitgliedstaaten ist ein sehr starker Rück-
gang der Bevölkerung zu erkennen - in Staaten wie beispielsweise Bulgarien
und Rumänien - wird sogar eine Reduktion von 11% bis 21% prognostiziert.
5
Aufgrund der geringen Fruchtbarkeitsraten,
6
die bereits unter der mindest
notwendigen Grenze zum Ausgleich der Sterberate liegen, ist eine Erneue-
rung der Generationen nicht mehr garantiert. Trotz des niedrigen natürlichen
3
Vgl. Althammer J. (2002), S. 29 ff.
4
Vgl. Beets G. u.a. (2005), S. 8.
5
Vgl. Europäische Kommission (2005b), S. 5.
6
Unter Fruchtbarkeitsrate oder Fertilitätsrate versteht man die Anzahl der Lebendgeborenen,
die eine Frau durchschnittlich im gebärfähigen Alter zur Welt bringt.
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4
Bevölkerungswachstums in der EU, das im Jahr 2003 bei 0,04% lag, ist heu-
te - dank dem Beitrag der Zuwanderung - noch ein positives Wachstum gesi-
chert. Allerdings ist die Migration keine langfristige Lösung, denn die Zuwan-
derung kann den Rückgang der Bevölkerung zwar mildern, aber die Arbeits-
nachfrage nur etwa bis 2025 ausgleichen.
7
Neben dem Rückgang der Bevölkerung ist in der EU gleichzeitig eine Überal-
terung der Gesellschaft in Kombination mit einer Abnahme der Erwerbsquote
auf dem Arbeitsmarkt festzustellen. Dies wird gravierende Auswirkungen so-
wohl auf die Politik als auch auf die Wirtschaft haben. Die stetig ansteigende
Lebenserwartung und die Reduzierung der Alterssterblichkeit werden - wie in
Abbildung 1 und Tabelle 1 ersichtlich - den Anteil älterer Menschen wachsen
lassen. Abbildung 1 zeigt eine Prognose jenes Anteils von Menschen über 65
Jahre bis ins Jahr 2030 gemessen an der Weltbevölkerung. Die Länder, die
zukünftig von einer Überalterung der Bevölkerung am meisten betroffen sein
werden, sind Deutschland und Italien, gefolgt von Österreich, Spanien,
Frankreich, Portugal, Slowenien und Kroatien. Tabelle 1 gibt eine Übersicht
über die künftige demographische Entwicklung nach Altersgruppen von 2005
bis 2050, während Abbildung 2 auf die Evolution der weltweiten Altersstruktur
von 1925 bis 2030 hinweist, die blau gefärbte Linie bezieht sich auf die EU.
7
Vgl. Europäische Kommission (2005b), S. 2.
Erika Bardini 0310046004
5
Abbildung 1: Anteil von Menschen über 65 Jahren an der Weltbevölkerung.
Quelle: Vienna Institut of Demography (2004).
Tabelle 1: Tendenzen der demographischen Entwicklung in der EU.
In
tausend
2005-2050 2005-2010 2010-2030 2030-2050
Totale Bevölkerung
-8.659 5.563 5.312 -19.534
Veränderung
in
Prozent -1,9% 1,2% 1,1% -4,2%
Kinder (0-14)
-13.811 -2.304 -6.080 -5.427
Veränderung
in
Prozent
-18,6% -3,1% -8,5% -8,2%
Jugend (15-24)
-14.035 -2.383 -6.080 -5.427
Veränderung in Prozent
-24,3%
-4,1%
12,0%
-10,02%
Junge Erwachsene (25-39)
-24.867 -3.896 -14.883 -6.088
Veränderung
in
Prozent
-25,0% -3,9% -15,6% -7,5%
Erwachsene (40-54)
-18.666 4.116 -10.029 -12.754
Veränderung in Prozent
-19,0%
4,1%
-9,8%
-13,6%
Ältere Arbeitnehmer (55-64)
4.721 4.973 8.717 -8.969
Veränderung
in
Prozent 9,1% 9,5% 15,3% -13,6%
Ältere Menschen (65-79)
25.688 1.947 22.281 1.460
Veränderung
in
Prozent
44,5% 3,4% 37,3% 1,8%
Ältere Menschen (80+)
32.311 3.109 11.969 17.233
Veränderung
in
Prozent
171,6% 16,5% 54,0% 50,8%
Quelle: Europäische Kommission (2006), S. 18.
Erika Bardini 0310046004
6
Abbildung 2: Entwicklung der Altersstruktur von 1925 bis 2030.
Quelle: Vienna Institut of Demography (2004).
Zusammenfassend zeigen die oben angeführten demographischen Tenden-
zen, dass die Verschiebung in der Alterspyramide der Bevölkerung in jedem
Mitgliedstaat mit unterschiedlichem Tempo und Ausmaß erfolgt. Die größte
Auswirkung auf dem Arbeitsmarkt macht sich vor allem in einem Rückgang
des Erwerbspotenzials und gleichzeitig in einer Ausweitung des Angebots an
älteren Arbeitnehmern bemerkbar.
Zur besseren Verständlichkeit der Effekte des demographischen Wandels
auf dem europäischen Arbeitsmarkt soll im Folgenden eine Prognose über
die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials hergestellt werden.
1.1.2.2 Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials
Die zunehmende Alterung der Baby-Boom-Generation der sechziger Jahre
hat - wie schon erwähnt - einen beachtlichen Rückgang des Erwerbsperso-
nenpotenzials zur Folge. Das Statistische Amt für Europäische Gemeinschaf-
ten (EUROSTAT) prognostiziert eine Verringerung von 20,8 Millionen Er-
werbspersonen zwischen 2005 und 2030. Allerdings ist diesbezüglich anzu-
merken, dass langfristige Prognosen des Arbeitskräftepotenzials von großer
Erika Bardini 0310046004
7
Unsicherheit dominiert sind, da sie von verschiedenen Faktoren unterschied-
lich stark beeinflusst werden. So sind diese abhängig von der allgemeinen
Wirtschaftskonjunktur eines Landes, von der Dynamik des wirtschaftlichen
Wachstums, vom technologischen Wandel sowie von Veränderungen im So-
zialsystem.
8
Aus diesem Grund sind in der Literatur verschiedenste Szena-
rien zu finden, deren Zahlen sich jedoch teilweise stark voneinander unter-
scheiden. Trotzdem wird versucht eine Vorschau über die Entwicklungen des
Arbeitskräftepotenzials herzustellen, da sie für die Beantwortung der For-
schungsfrage dieser Arbeit erforderlich ist. Es wird aber dennoch auf die
möglichen Unterschiede zur realen Zukunftsentwicklung der folgenden Prog-
nosen hingewiesen.
Der übliche Indikator, welcher in Wirtschaft und Sozialpolitik angewandt wird,
um Entwicklungen des erwerbsfähigen Alters zu diagnostizieren, ist der Ge-
samtquotient. Er setzt sich aus dem Verhältnis der anteilsmäßigen Summe
der unter 20-jährigen (Jugendquotient) und jener über 65 Jahre (Altersquo-
tient) bezogen auf die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (2065 Jahre)
zusammen. Der Gesamtquotient verzeichnete in Deutschland (das Land in
der EU mit der höchsten Bevölkerungsrate) einen Rückgang von 5,2% zwi-
schen 1990 und 1995, dies ist auf die sinkende Geburtenzahl bzw. einen
durchgehenden Altersquotient von 27% zurückzuführen. In den nächsten
Jahren rechnet man mit einem moderaten Anstieg des Altersquotienten, erst
ab 2020 wird dieser explosionsartig bis zum Jahr 2050 einen Wert von 118
erreichen.
9
Auch wenn Deutschland eines jener Länder ist, das am meisten von der
Überalterung der Bevölkerung betroffen sein wird, ist in Zukunft von ähnli-
chen Entwicklungen auch im restlichen europäischen Raum auszugehen.
In Österreich beispielsweise wird der Anteil des Erwerbpotenzials an der Ge-
samtbevölkerung bis 2050 von 61,9% auf 52,9% sinken.
10
8
Vgl. Althammer J. (2002), S. 37.
9
Vgl. Althammer J. (2002), S. 37.
10
Vgl. STATISTIK AUSTRIA (2007).
Erika Bardini 0310046004
8
Die Überalterung der Belegschaft, die Senkung des Potenzials an Erwerbs-
personen, der technologische Wandel sowie der steigende Wettbewerbs-
druck am Markt stellen Unternehmen vor die Herausforderung, einerseits die
notwendigen Qualifikationen zu erwerben bzw. im Betrieb zu sichern und an-
derseits die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten. Die
Notwendigkeit einer neuen Ausrichtung der gesamten Organisation und vor
allem einer innovativen Personalwirtschaft soll meines Erachtens von Unter-
nehmen als eine der höchsten Prioritäten betrachtet werden.
In diesem Abschnitt wurde die Problemstellung dieser Arbeit thematisiert:
Nach einer Darstellung der demographischen Veränderungen im europäi-
schen Raum und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt wurden die wich-
tigsten Begriffe in diesem Zusammenhang erläutert und die Tendenzen für
die nächsten fünfzig Jahre erörtert. Im Folgenden sollen die Ziele und die
Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit vorgestellt werden. Abschließend
werden der Aufbau und die angewandte Methodik beschrieben.
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auswirkungen des demographischen
Wandels auf Unternehmen zu veranschaulichen und konkrete Lösungsan-
sätze und Konzepte für die nächsten fünf Jahre für das Personalmanage-
ment zu erarbeiten. Die Maßnahmen sollen Unternehmen helfen, auf die
Veränderungen der Alterspyramide zu reagieren und dadurch ihre Wettbe-
werbsfähigkeit zu stärken. Bei der Entwicklung der Gestaltungsempfehlun-
gen wird besondere Aufmerksamkeit auf die Praxisrelevanz der Handlungs-
konzepte gelegt, welche anhand empirischer Ergebnisse dem betrieblichen
Personalmanagement Impulse und Antriebe liefern sollen.
In diesem Zusammenhang wird der Fokus auf den Erhalt der Leistungsfähig-
keit älterer Arbeiter in der Produktionsindustrie mit Schwerpunkt auf Energie-
versorgungsunternehmen (EVU) im deutschsprachigen Raum gelegt.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll folgende Forschungsfrage beantwor-
tet werden:
Erika Bardini 0310046004
9
Welche Maßnahmen soll das Personalmanagement eines Unterneh-
mens im Bereich der Produktionsindustrie - am Beispiel von Energie-
versorgungsunternehmen im deutschsprachigen Raum - für die nächs-
ten fünf Jahre einleiten, um die körperliche sowie geistige Leistungsfä-
higkeit älterer Arbeiter langfristig zu erhalten?
Darüber hinaus gliedert sich die zu beantwortende Forschungsfrage in fol-
gende Teilfragen:
·
Wie können Ältere motiviert werden und an das Unternehmen gebun-
den werden?
·
Wie soll ein erfolgreiches Gesundheitsprogramm in einem Unterneh-
men mit einer altersheterogenen Belegschaft aufgebaut werden?
·
Wie soll eine alternsgerechte betriebliche Weiterbildung gestaltet wer-
den, um die betriebsspezifischen Anforderungsprofile mit den Qualifi-
kationen älterer Arbeitnehmer in Einklang zu bringen?
·
Welcher Stil eignet sich in der Führung von älteren Mitarbeitern am
besten?
·
Durch welche Arbeitsmodelle kann das Potenzial älterer sowie jünge-
rer Mitarbeiter bestmöglich zur Geltung gebracht werden und wie kön-
nen dadurch Synergien geschaffen werden?
·
Durch welche Arbeitzeitmodelle und Arbeitsbedingungen können kör-
perliche Belastungen älterer Mitarbeiter reduziert werden?
Es stellt sich nun die Frage warum die Gestaltungsempfehlungen auf die
Zielgruppe der Arbeiter und auf die Branche der Produktionsindustrie mit
Hauptaugenmerk auf Energieversorgungsunternehmen ausgelegt wurden.
Literatur über eine alternsgerechte Personalpolitik für Angestellte im Dienst-
leistungssektor gibt es bereits in beachtenswertem Umfang, hingegen ist das
Problembewusstsein in Bezug auf Arbeiter im Industriesektor weniger stark
ausgeprägt und daher kaum behandelt. Um dem Forschungsdefizit im In-
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10
dustriesektor nachzukommen wurden hierbei Arbeiter als Zielgruppe heran-
gezogen und der Schwerpunkt der Forschung aufgrund der Größenordnung
der Industriebranche auf den Energiesektor gelegt.
Die Auswahl für den Sektor lässt sich dadurch erklären, dass dieser heute zu
einem der dynamischsten Bereiche der Industrie zählt. Die Liberalisierung
der Energiewirtschaft hat die EVU unter sehr starken Wettbewerbsdruck ge-
setzt: Technologische Veränderungen, neue Energieformen und vor allem
die Neuausrichtung der gesamten betrieblichen Organisation haben gewalti-
ge Veränderungen in den Unternehmen bewirkt und speziell ihr Personalma-
nagement vor große Herausforderungen gestellt.
Um den künftigen Anforderungen gerecht werden zu können, muss sich das
Personalmanagement von EVU vor allem der Frage zuwenden, in welchen
Bereichen und Funktionen Handlungsbedarf besteht. Hier lassen sich bereits
einige allgemeine Schlüsse ziehen wie vor allem Schwierigkeiten in der Per-
sonalbeschaffung, sinkendes Angebot an Kandidaten bei Auswahlprozessen,
hohe Fluktuation, Senkung des Arbeitsvermögens, mangelnde Qualifikatio-
nen. Effektives Personalmarketing und Innovationsfähigkeit betonen den Be-
darf an einer Rekrutierungsoffensive sowie an neuen Personalentwicklungs-
strategien und flexibleren Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeitern. Personal-
bindungsmaßnahmen und innovative Freisetzungsmodalitäten sind zu revi-
dieren, um das für Unternehmen wichtige Erfahrungspotenzial und Wissen
nicht zu verlieren.
Die Thematik ist sehr breit gefächert und umfangreich. Da der Schwerpunkt
dieser Arbeit auf den Erhalt der Leistungsfähigkeit älterer Arbeiternehmer im
Betrieb gelegt wurde, können hier nicht alle Funktionen des Personalmana-
gements beleuchtet werden, sondern werden lediglich die Gestaltungsfelder
herangezogen, die zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen. Diese ori-
entieren sich an das von von Eckardstein
11
entwickelte Modell und sind: Be-
schäftigungspolitik, Personalentwicklung, Führung und Arbeitsorganisation
(mit Schwerpunkt auf Personaleinsatz).
11
Vgl. Eckardstein, von D. (2002), S. 361-404.
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11
Es wird darauf hingewiesen, dass nur altersbezogene Unterschiede berück-
sichtigt werden, geschlechtsbezogene sowie unterschiedliche geographische
Herkünfte werden im Rahmen dieser Arbeit demzufolge nicht in Betracht ge-
zogen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in zwei Hauptteile gegliedert. Im ersten Teil wird die Problem-
stellung aus einer theoretischen Perspektive dargestellt, während im zweiten
die praxisorientierte Herangehensweise im Vordergrund steht.
Aufbauend auf den Erkenntnissen der theoretischen Analyse werden in den
Kapiteln 1 bis 3 des ersten Teils die Problemstellung erläutert, künftige de-
mographische Tendenzen werden thematisiert und die Zielgruppe sowie die
Branche werden definiert.
Beginnend mit einer Einleitung, wird im ersten Kapitel auf die Problemstel-
lung und Themenrelevanz eingegangen. Zunächst werden die wichtigsten
Begriffe in Bezug auf die Demographie erläutert und im Anschluss daran die
demographischen Perspektiven für den Arbeitsmarkt im europäischen Raum
bis 2050 erörtert. Die Ziele und der Aufbau der Arbeit sowie die Vorgehens-
weise werden ebenfalls dargelegt.
Im zweiten Kapitel werden der Alterungsprozess und seine vielfältigen As-
pekte näher beleuchtet. Ausgehend von allgemeinen Vorurteilen im Hinblick
auf die Dimension ,,Alter", werden die relevantesten geistigen sowie körperli-
chen Veränderungen eines Individuums aus gerontologischer
12
Sicht darge-
stellt.
Das dritte Kapitel beschreibt die Auswirkungen des industriellen Umbruchs
und die damit zusammenhängenden Veränderungen in Hinsicht auf künftige
Arbeitsanforderungen in der Produktionsindustrie. Zum Abschluss des ersten
12
Mit dem Begriff ,,Gerontologie" oder ,,Alternsforschung" ist das Fachgebiet gemeint, in dem
die Alterungsvorgänge in einem Menschen unter biologischem, medizinischem, psycho-
logischem und sozialem Aspekt erforscht werden. Zur Definition vgl. Duden (1999), o.S.
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12
Teils wird der Übergang im europäischen Strommarkt von einer regulierten in
eine liberalisierte Wirtschaft kurz beschrieben.
Der zweite Teil - beginnend mit dem vierten Kapitel - erfasst die Entwicklung
strategischer Lösungskonzepte auf Basis einer qualitativen Erhebung. Dabei
stehen die Stellung und Bedeutung der Personalfunktionen und die Diskussi-
on der einzelnen Aufgabenbereiche des Personalmanagements im Mittel-
punkt.
Das vierte Kapitel thematisiert die Herausforderungen, die sich aus den im
ersten Teil gewonnenen Erkenntnissen für das Personalmanagement erge-
ben. Anschließend werden die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten perso-
nalwirtschaftlichen Aufgabenfelder erörtert.
Nach der Erläuterung im Kapitel 5 der methodischen Vorgehensweise zur
Erhebung und Bewertung der Daten werden im Kapitel 6 - aufbauend auf der
Expertenbefragung und der wissenschaftlichen Forschung - die strategischen
Gestaltungsempfehlungen für das Personalmanagement präsentiert.
Im Kapitel 7 werden abschließend die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen-
gefasst.
1.4 Vorgehensweise
Die angewandte Methodik stützt sich auf die Analyse wissenschaftlicher Lite-
ratur und auf Ergebnisse aus der Expertenbefragung. Diese Erhebungsme-
thode gehört zur qualitativen Sozialforschung und setzt sich in dieser Arbeit
aus einer Kombination aus schriftlichen Befragungen mit Hilfe eines Frage-
bogens und leitfadengestützten Interviews zusammen. Forscher aus For-
schungsinstituten und Personalleiter dreier österreichischer EVU wurden
hierbei als Experten herangezogen.
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13
In Rahmen dieser Arbeit verfolgt der empirische Teil das Ziel, Meinungen
und Kenntnisse von Experten einzuholen und darauf basierend Gestaltungs-
empfehlungen für das Personalmanagement zu entwickeln.
Die qualitative Sozialforschung schien das beste Instrument für die Zielerrei-
chung, da sie sich für Untersuchungsfelder eignet, in denen eine differenzier-
te Herangehensweise notwendig ist und wo individuelle Meinungen und Ein-
drücke angestrebt werden. Speziell zur Ermittlung von detaillierten Verbesse-
rungsvorschlägen und zur Erhebung von Ursachen komplexer Sachverhalte
sind qualitative Methoden empfehlenswert.
13
,,Ziel der qualitativen Forschung ist es, die Wirklichkeit anhand der subjekti-
ven Sicht der relevanten Gesprächspersonen abzubilden und so mögliche
Ursachen für deren Verhalten nachzuvollziehen und das Verhalten zu ver-
stehen".
14
Qualitative Forschung stellt daher die Subjektivität des Befragenden und Be-
fragten in den Vordergrund und zeichnet sich durch hohe Flexibilität und Of-
fenheit aus. Dadurch wird eine hohe Inhaltsvalidität und ein hoher Informati-
onsgehalt der Ergebnisse erreicht.
15
Durch die Expertenbefragung werden hierbei weitere Ziele erreicht:
·
Die Ergänzung und Überprüfung der theoretischen Ausführungen im
ersten Teil der Arbeit.
16
·
Eine praxisbezogene Entwicklung der Gestaltungsempfehlungen für
das Personalmanagement.
·
Ein Vergleich der von den Forschern empfohlenen Maßnahmen mit
den von den EVU gesetzten Handlungen.
Die verwendete Literatur und die Durchführung der qualitativen Experten-
befragung ermöglichen eine wissenschaftlich fundierte Analyse der Prob-
lemstellung und gleichzeitig eine praxisrelevante Entwicklung der Maß-
nahmen.
13
Vgl. Winter S. (2000), o.S.
14
Winter S. (2000), o.S.
15
Vgl. Winter S. (2000), o.S.
16
Vgl. Mayring P. (2003), S. 21.
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14
2. Zielgruppe der Untersuchung: Ältere Arbeitnehmer
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Beschreibung ,,älterer Arbeitnehmer".
Nach der Erläuterung allgemeiner Vorurteile und negativer Zuschreibungen
gegen Ältere wird der Begriff ,,Alter" definiert und anschließend erfolgt eine
Darstellung der altersbedingten geistigen und körperlichen Veränderungen
eines Menschen.
2.1 Stereotypisierungen
17
über ältere Arbeitnehmer
Die Analyse von Stellenangeboten bestätigt die Tendenz von Unternehmen
sich hauptsächlich an jungen Bewerbern zu orientieren. Die übliche Alters-
vorstellung bei Stellenanzeigen liegt bei 40-45 Jahren.
18
Betriebliche Weiterbildung ist in den meisten Fällen auch nicht für ältere Ar-
beitnehmer vorgesehen. Zum einen ist dies durch Vorurteile begründet, dass
ältere Arbeitnehmer nicht hinreichend lernfähig wären und zum anderen,
dass es sich nicht lohnt, in Menschen mit nur kurzer Verweildauer im Unter-
nehmen zu investieren. Versetzung und Ausscheiden aus dem Erwerbsleben
sind Alternativen, um ältere Arbeitnehmer von technischen Umstellungen
auszuschließen, da ihnen oft mangelnde Flexibilität und geringe Belastbar-
keit unterstellt wird.
19
Die Verknüpfung zwischen Abbau von Leistungsfähigkeit und Alter ist in der
Literatur als ,,Defizitmodell" bekannt. Demnach werden dem Alter zahlreiche
negative Zuschreibungen und Stereotypisierungen zugewiesen. Sinkende
Leistung, Unfähigkeit sich etwas Neues anzueignen, Abhängigkeit, Krankheit
und Hilfsbedürftigkeit sind Begriffe, die mit dem Altern unmittelbar assoziiert
werden.
Das allgemeingültige Vorurteil gegen ältere Mitarbeiter übt einen erheblichen
Einfluss auf deren Psyche aus. Die oben genannten negativen Zuschreibun-
17
Unter Stereotypisierung versteht man eine dem Vorurteil ähnliche, schablonenhafte Seh-
weise von bestimmten Gruppen. Zur Definition vgl. Lexikon-Institut Bertelsmann, S. 1979.
18
Vgl. Herrmann H. (1994), S. 136 ff.
19
Vgl. Herrmann H. (1994), S. 136 ff.
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15
gen bewirken einen so starken Druck auf ihr Selbstbewusstsein, dass sie
selbst glauben der Arbeitsbelastung nicht mehr gewachsen zu sein. Rück-
zugsreaktionen und ,,innere Kündigung" sind oft die Folgen, die zu einem tat-
sächlichen Leistungsabbau führen. All diese Vorurteile und Frustrationen ba-
sieren auf der Metakognition.
20
Wie beurteilt eine Person ihre eigenen Fähig-
keiten? Geistige Gesundheit, Selbstwert und die Einstellung gegenüber dem
eigenen Alter sind wichtige Faktoren, mit denen sich die Metakognition be-
schäftigt.
21
Die oben beschriebenen Altersstereotypisierungen und Diskriminierungen
stellen in erster Linie ein Hindernis für die Karriere und die Weiterentwicklung
Älterer dar. Zusätzlich haben die negativen Assoziationen gravierende Kon-
sequenzen auch auf das Betriebsklima, die Motivation und demzufolge auf
die Leistungserbringung älterer Beschäftigter.
2.2 Wissenschaftliche Forschungsergebnisse
2.2.1 Eine Begriffserklärung des Alters
Kalendarisches Altern beginnt mit der Geburt und endet mit dem Tod, daher
könnte man jeden erwerbsfähigen Menschen als älter werdenden Arbeit-
nehmer bezeichnen.
22
Um den Alterungsprozess des Individuums zu definie-
ren, sollte man sich aus Sicht der Gerontologie nicht rein auf das kalendari-
sche Altern konzentrieren. Da das Altern für jeden Menschen differenziert
verläuft, sind Jahre ungeeignete Bezugsgrößen und keinesfalls ein bedeut-
sames Kriterium zur Feststellung des Lebensalters eines Menschen.
,,Sinnvoller ist die Betrachtung des Alterns als einen Prozess, der differenziell
für Individuen und Gruppen erfolgt und in dem darüber hinaus die gesell-
schaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen von Altersprozessen als
Einflussgrößen berücksichtigt werden."
23
20
Theorie, welche die Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Außenwelt beschreibt.
21
Vgl. Herrmann H. (1994), S. 139.
22
Vgl. Ilmarinen J. (2004), S. 29.
23
Behrend C. (2002), S. 19.
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16
Dies sollte vor allem bei der Interpretation von Forschungsergebnissen be-
rücksichtigt werden, die den Zusammenhang zwischen Alter und Leistungs-
abfall beweisen wollen. Bei solchen Untersuchungen werden meist verschie-
dene Personen unterschiedlichen Alters zum Vergleich herangezogen. Die
dabei auftretenden unterschiedlichen Leistungen dürfen aber nicht immer auf
deren Alter zurückgeführt werden. Bildungsniveau, Lebensbedingungen, Be-
lastungen und Lebensumstände scheinen einen maßgeblichen Einfluss auf
die spätere Leistungsfähigkeit eines Menschen auszuüben.
So wäre es falsch nur über Altersunterschiede zu sprechen, ohne die Kohor-
tendifferenzen (die Differenzen innerhalb einer Gruppe Menschen vom sel-
ben Geburtsjahrgang) zu berücksichtigen. Um tatsächliche altersbedingte
Veränderungen festzustellen, sollte vielmehr derselbe Mensch in verschie-
denen Phasen seines Lebens beobachtet werden.
Wann gilt ein Mensch als ,,alt"?
Nienhüser definiert ältere Arbeitnehmer - in Anlehnung auf die Definition der
Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) - als
,,Mitarbeiter, die in der zweiten Hälfte des Berufslebens stehen, das Renten-
alter noch nicht erreicht haben, jedoch gesund und arbeitsfähig sind".
24
Im
Gegensatz dazu werden jüngere Arbeitnehmer als ,,jene Mitarbeiter bezeich-
net, die in der ersten Hälfte des Berufslebens stehen und ebenfalls gesund
und arbeitsfähig sind".
25
Allerdings ist zu beachten, dass es keine einheitliche Definition des Begriffs
,,ältere Arbeitnehmer" im Bereich der Arbeitsmarktforschung gibt, weil die De-
finitionen dazu neigen, nach Organisationszweigen und von den Anforderun-
gen des Arbeitsplatzes zu variieren.
Arbeiter über vierzig Jahre, die beruflich körperlichen Belastungen ausge-
setzt sind, werden von Naegele als ,,ältere Arbeitnehmer" bezeichnet.
26
Diese
Definition wird in Rahmen dieser Arbeit als Bezugsgröße verwendet.
24
Nienhüser W. (2002), S. 65.
25
Nienhüser W. (2002), S. 65.
26
Vgl. Nienhüser W. (2002), S. 65 und Naegele G. (1992), S. 251.
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17
Die Gerontologie und die Psychologie orientieren sich an einem biologischen
Altersbegriff, welcher durch einen Funktionsverlust oder Leistungsabbau de-
finiert wird.
Die Veränderungen sollen nicht automatisch unter eine negative und defizitä-
re Dimension fallen, viel mehr sind sie als eine qualitative Umgestaltung der
Fähigkeiten und des Verhaltens eines Individuums zu verstehen.
27
Altersbedingte Entwicklungen können beeinflusst werden und in neue Rich-
tungen umgelenkt werden. Das Faktum eines gewissen Leistungsabbaus
durch das Altern wird natürlich nicht bestritten: ,,Es geht viel mehr darum, zu
erkennen, ob diese Defizite unvermeidbar, unveränderbar und unbeeinfluss-
bar sind [...]".
28
Noch wichtiger ist es zu identifizieren, in welchen Bereichen
Veränderungen notwendig sind und wie diese effizient umgesetzt werden
können.
Im Folgenden wird die kognitive und körperliche Leistung älterer Menschen
analysiert und anschließend werden die Diskrepanzen zwischen Stereotypi-
sierungen und wissenschaftlichen Forschungsergebnissen aufgezeigt.
2.2.2 Geistige Fähigkeiten Älterer
Die Gerontologie unterscheidet zwischen kristalliner und fluider Intelligenz.
Mit der kristallinen Intelligenz verbindet man das Erwerben von Erfahrungs-
potenzial, welches im Altersprozess nicht abnimmt, im Gegenteil: Es werden
Verbesserungen einiger Funktionen, wie Problemlösungsfähigkeit in unsiche-
ren Situationen oder Kontrolle des Sprachgebrauchs konstatiert. Anders ist
die Situation bei der fluiden Intelligenz: Sie ist durch die progressive alters-
spezifische Abnahme kognitiver Fähigkeiten und Realitätsaufnahme wie z.B.
Verminderung der Genauigkeit und Geschwindigkeit gekennzeichnet.
29
Vor
allem bei der Verarbeitung mehrerer Informationen gleichzeitig ist eine Sen-
kung der Reaktionsgeschwindigkeit festzustellen. Auch wenn es darum geht,
27
Vgl. Kirchmann W. (1998), S. 52.
28
Kirchmann W. (1998), S. 52.
29
Vgl. Behrend C. (2002), S. 20 und Ilmarinen J. (2004), S. 31.
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18
sich auf verschiedene Aufgaben parallel zu konzentrieren, sind Hindernisse
festzustellen.
30
Die Abnahme der kognitiven Fähigkeiten ist hauptsächlich auf eine Verlang-
samung des gesamten menschlichen Informationsverarbeitungssystems zu-
rückzuführen, das sich aus drei verschiedenen Teilen zusammensetzt: Das
sensorische System nimmt die Informationen über die Sinnesorgane auf.
Das kognitive System ist für die Weiterleitung der Informationen von den
Sinnesorganen in das Gedächtnis verantwortlich und schließlich ist das mo-
torische System für die Realisierung von beschlossenen Funktionen zustän-
dig.
31
Beim Gedächtnis muss zwischen explizitem und implizitem Gedächtnis un-
terschieden werden. Das erste eignet sich z.B. für das bewusste Lernen von
Texten, während die Fähigkeit, sich etwas aus der Erfahrung und Praxis zu
merken, dem impliziten Gedächtnis zuordnen ist. Ältere zeigen eine Beein-
trächtigung des expliziten Gedächtnisses aber keine relevanten Veränderun-
gen beim impliziten Gedächtnis.
32
In den letzten Jahren hat - vor allem im betrieblichen Kontext - eine neue Di-
mension der Intelligenz an Bedeutung zugenommen: Die ,,alltagspraktische
Intelligenz". Diese differenziert nicht zwischen positiven und negativen
Merkmalen der menschlichen altersspezifischen Intelligenz, sie versucht viel
mehr den komplexen Prozess des Alterns zusammenzufassen und die nega-
tiven Eigenschaften den positiven gegenüberzustellen.
33
Der Rückgang an Fähigkeiten wie Reaktionsgeschwindigkeit, Arbeitsge-
dächtnis und Informationsverarbeitung können durch andere Fähigkeiten
ausgeglichen werden. Erfahrung, Know-how und Sozialkompetenzen sind
einige Eigenschaften von Mitarbeitern, welche im Laufe ihrer beruflichen Kar-
riere erworben werden und ein großes Potenzial für Betriebe darstellen. Er-
30
Vgl. Ilmarinen J. (2004), S. 36.
31
Vgl. Ilmarinen J. (2004), S. 31.
32
Vgl. Semmer N./Richter P. (2004), S. 97.
33
Vgl. Behrend C. (2002), S. 20.
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19
fahrung ist ein Überbegriff für Eigenschaften wie Akquisition von besseren
Arbeitstechniken, rationeller Arbeitseinteilung, schnellerer Entscheidungsfin-
dung und professionellerem Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten.
34
Ebenso haben empirische Ergebnisse eines psychologischen Messverfah-
rens zur Potenzialanalyse den Großteil der defizitären Zuschreibungen wi-
derlegt.
35
Nach dieser Studie sind in den Bereichen Umstellungsbereitschaft,
Leistungsmotivation und Hartnäckigkeit der Zielverfolgung kaum Unterschie-
de zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern zu finden. Ebenso im Hinblick
auf Intelligenzanpassung (gemeint sind hier die Fähigkeiten im sprachlichen
und rechnerischen Denken) und Stressstabilität (Arbeits- und Konfliktlö-
sungsfähigkeit in belastenden Situationen) ergaben sich keine wesentlichen
altersbezogenen Unterschiede. Reaktionsgeschwindigkeit und Schnelligkeit
bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben werden durch die Berufserfahrung
kompensiert. Sollte ein Mitarbeiter eine schlechte Leistung im Rahmen seiner
beruflichen Tätigkeit erbringen, ist diese Schwäche meistens nicht auf das
Alter zurückzuführen. Sie ist meist schon seit längerer Zeit präsent und auch
durch Trainingsprogramme nicht erfolgreich zu beseitigen.
Entscheidende Auslöser für Leistungsabbau scheinen die Lebens- und Ar-
beitsbedingungen zu sein. Überforderungssituationen, körperliche Erkran-
kungen, Stressfaktoren, regelmäßige Überstunden und fehlende Anreize zur
persönlichen Entwicklung sind Aspekte, welche die Leistung eines Mitarbei-
ters tatsächlich beinträchtigen.
36
2.2.3 Körperliche Fähigkeiten Älterer
Empirische Studien zeigen, dass es keine prinzipiellen Unterschiede in der
physischen Leistung zwischen Älteren und Jüngeren bei der Ausführung der-
selben Tätigkeiten gibt. Vielmehr kommt es zu Differenzen unter Menschen
innerhalb einer Altersgruppe,
37
da beruflich körperliche Tätigkeiten nicht für
34
Vgl. Behrend C. (2002), S. 21.
35
Vgl. Ziegelmayer M. (2005), S. 56.
36
Vgl. Ziegelmayer M. (2005), S. 57.
37
Vgl. Behrend C. (2002), S. 20.
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20
alle im selben Ausmaß belastend wirken. Anspruchsvolle physische Tätigkei-
ten, welche von einem Mitarbeiter über längere Zeit ausgeübt werden, kön-
nen als eine Form von Training gesehen werden. Nach einer bestimmten Zeit
tritt ein gewisser ,,Gewohnheitseffekt" auf, welcher der Abnahme von Fähig-
keiten entgegenwirkt.
38
Anders ist es für ältere Arbeitskräfte, die das erste Mal mit belastenden be-
ruflichen Tätigkeiten konfrontiert werden. Sie sind meist nicht in der Lage die
neue Herausforderung zu bewältigen und daher dem Risiko von Gesund-
heitsbeeinträchtigungen und körperlichem Fähigkeitenabbau ausgesetzt.
Welche Fähigkeiten werden mit zunehmendem Alter am meisten abgebaut?
Was sind die wesentlichen Änderungen in der menschlichen Leistung? Be-
wiesen sind durchaus die Reduktion von Organfunktionen und die Senkung
von Sinnesleistungen wie Sehen und Hören,
39
eine Verschlechterung des
Herz-Kreislaufsystems und des Bewegungsapparats.
Die Abnahme physischer Fähigkeiten ist allerdings nicht nur auf das Altern
zurückführen, einen wichtigen Einfluss haben Arbeits- und Lebensgewohn-
heiten, die den Alterungsprozess beschleunigen oder verzögern können. Ein
Beispiel dafür sind beruflich körperliche Tätigkeiten wie Heben von Lasten im
Beruf, Arbeit in Hitze, Nässe und Staub. Diese sind ein mögliches Motiv für
künftige sinkende Leistung.
40
Vor allem die Schichtarbeit scheint eine der
Hauptursachen für die abnehmende Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer zu
sein.
Gleichzeitig widerlegen aber wissenschaftliche Studien die defizitäre, quasi
als allgemeingültig akzeptierte Sichtweise, wonach der ältere Mitarbeiter in
engen Zusammenhang mit einer Reduktion der körperlichen Leistungsfähig-
keit gebracht wird.
Ältere Menschen sind bei körperlich belastenden Berufen nicht immer in der
Lage Leistungsspitzen zu erbringen (unter dem letzten Begriff ist beispiels-
weise Arbeit unter Zeitdruck oder unter starker Muskelbelastung zu verste-
38
Vgl. Zoglauer A. (2005), S. 26.
39
Vgl. Behrend C. (2002), S. 19.
40
Vgl. Behrend C. (2002), S. 20.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836604574
- DOI
- 10.3239/9783836604574
- Dateigröße
- 649 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule des bfi Wien GmbH – Betriebswirtschaftslehre, Studiengang Europäische Wirtschaft und Unternehmensführung
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- demographischer wandel personalmanagement arbeitnehmer alter unternehmensführung
