Multi-Channel Management im Internet

Piramovsky, Natascha

Multi-Channel Management im Internet

Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von Online-Vertriebskanälen in der österreichischen Hotellerie anhand einer Best-Practice-Analyse

von Natascha Piramovsky (Autor:in)

Tourismus - Hotelmanagement

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Internet hat im Tourismus sowohl zur Informationsbeschaffung über den künftigen Urlaubsort als auch als Buchungsmedium eine große Bedeutung. Jeder vierte österreichische Sommerurlauber informiert sich im Web, bei den Erstbesuchern sind es sogar 38 %. Starke Zugriffe sind dabei auf die Websites der Regionen, sowie auf Suchmaschinen zu verzeichnen. Gleichzeitig verlieren herkömmliche Prospekte an Bedeutung. 20 % aller Buchungen erfolgen bereits online.
Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Bedeutung einer guten Online-Präsenz stetig zunimmt und das weit über die Grenzen der eigenen Homepage hinaus. Zur strategischen Positionierung im Web stehen dem Hotelier mehrere Kanäle zur Verfügung, nur einer davon ist die eigene Homepage.
Weitere Kanäle sind zum Beispiel die bestehenden Informations- und Buchungssysteme. Bei der Auswahl eines passenden Partners für die Onlinebuchung sollte genau auf seine technischen Möglichkeiten (zB. Wie können Kontingente, Preise usw. gewartet werden?) aber auch auf seine Marktposition (zB. Wie hoch sind die länderspezifischen Zugriffsraten, wie dicht ist die Onlinevernetzung?) geachtet werden. Kooperationen und starke Partnerschaften werden dabei in Zukunft wichtiger denn je sein. Auch bei der Wahl weiterer Online-Verkaufskanäle sollten vor Abschluss der Kooperation wichtige strategische (zB. Kosten, Zielgruppen und Quellmärkte des Kooperationspartners) und operative (zB. Wartungsaufwand) Fragen beantwortet werden. Doch der heutige Stand der fachspezifischen Literatur liefert leider noch keine konkreten Antworten auf diese Fragen.
Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, ein in der touristischen Praxis anwendbares, auf tourismuswissenschaftlicher Forschung basierendes Vorgehensmodell zur wirtschaftlichen Nutzung des E-Commerce in der Hotellerie zu gestalten.
Anhand wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur sowie einer Best-Practice-Analyse werden strategische und operative Erfolgskriterien aufgezeigt, welche auf Basis der tourismuswissenschaftlichen Forschung das empfohlene Vorgehensmodell bilden.
Im Detail werden folgende von der Verfasserin aufgestellten Thesen untersucht:
- Für eine rentable Internetnutzung benötigt ein Hotelbetrieb eine strategisch ausgerichtete Online-Präsenz mit Buchungsmöglichkeiten über mehrere Online-Kanäle (Multi-Channel-Management).
- Eine Online-Präsenz, die durch zielgruppen- und zukunftsorientiertes Web-Marketing beworben wird.
- Eine effiziente […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Natascha Piramovsky

Multi-Channel Management im Internet

Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von Online-Vertriebskanälen in der österreichischen

Hotellerie anhand einer Best-Practice-Analyse

ISBN: 978-3-8366-0348-5

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. MCI - Management Center Innsbruck GmbH, Innsbruck, Österreich, Diplomarbeit, 2006

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die

der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,

der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der

Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,

vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im

Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der

Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem

Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche

Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten

wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht

vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder

Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.

verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

- III -

Inhalt

Einleitung 12

1.1.

Ausgangslage und Problemstellung

1.2.

Zielsetzung 17

1.3.

Inhalt und Aufbau

1.4.

Methodisches Vorgehen

Elektronische Vertriebskanäle

2.1.

Die hoteleigene Website

2.2.

Global Distribution Systems

2.3.

Switch-Companies 25

2.4.

Central Reservation Systems

2.5.

Reservierungs- und Marketingkooperationen

2.6.

Hotelkooperationen 28

2.7.

Franchisegruppen / Ketten

2.8.

Destinations-Management-Systems 29

2.9.

Destinations-Informationsseiten 30

2.10.

Online-Reisebüros 30

2.11.

Online Reiseveranstalter

2.12.

Hotelbuchungsportale 31

2.13.

Kooperationen mit Verkehrsträgern

2.14.

Kooperation mit Partnerunternehmen

2.15.

Travel Search Engines

2.16.

Auktionen 34

2.17.

,,Name your own price"-Websites

2.18.

Praxisstudie 35

2.18.1.

Relative Bedeutsamkeit einzelner Kanäle

2.18.2.

Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

2.18.3.

Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

2.18.4.

Themenrelevante Schlussfolgerungen

- IV -

Effektives Online-Multi-Channel-Management

3.1.

Ziele von MCM

3.1.1.

Umsatzsteigerung 42

3.1.2.

Kostenreduktion 42

3.2.

Chancen von MCM

3.2.1.

Erhöhte Marktabdeckung

3.2.2.

Kundengerechte Methoden

3.2.3.

Wirtschaftlichkeit 43

3.2.4.

Risikoausgleich 43

3.3.

Risiken von MCM

3.3.1.

Verwirrung der Kunden Unglaubwürdigkeit - Vertrauensverlust

3.3.2.

Konflikte zwischen den Absatzkanälen

3.3.3.

Kontrollverlust 44

3.3.4.

Suboptimierung 44

3.4.

Strategische Entscheidung für ein Online-MCM

3.5.

Entwicklungsmodell eines Online-MCM-Konzept

3.5.1.

Einbindung in Unternehmensstrategie

3.5.2.

Abgrenzung der betroffenen Unternehmensbereiche

3.5.3.

Analyse der Ausgangssituation betroffener Unternehmensbereiche

3.5.4.

Bestimmung der strategischen Stoßrichtung

3.5.5.

Ausgestaltung der einzelnen Dimensionen

3.5.6.

Integration, Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems

3.5.7.

Umsetzung und Kontrolle

3.6.

Evaluierungsmodell für Online-Kanäle

3.6.1.

Evaluierungskriterien aus Unternehmenssicht

3.6.1.1.

Quellmärkte der Big Player

3.6.1.2.

Zielgruppenmatrix nach Angebotsgruppen

3.6.1.3.

Sprachenmatrix 64

3.6.1.4.

Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht

3.6.2.

Evaluierungskriterien aus Kundensicht

3.6.2.1.

Channel-FIT-Checkliste aus Kundensicht

3.6.3.

Praxisstudie 73

- V -

Erfolgsfaktoren des indirekten Online-Vertriebs

4.1.

Informationsqualität 75

4.2.

Informationsgestaltung 78

4.3.

Angebotspolitik 79

4.3.1.

Flexible Angebotsgestaltung

4.4.

Preispolitik 82

4.4.1.

Einseitig-starre Preispolitik

4.4.1.1.

Niedrigpreispolitik 85

4.4.1.2.

Konkurrenzorientierte Preispolitik

4.4.1.3.

Rate Parity

4.4.1.4.

Special-Internet-Rates 88

4.4.2.

Flexible-intuitive Preisbildungsverfahren

4.4.2.1.

Flexible Preisdifferenzierung

4.4.3.

Simultane Preisbildungsverfahren

4.4.3.1.

Yield-Management / Revenue-Management

4.4.4.

Preiskalkulation 95

4.4.4.1.

Konkurrenzorientierte Preiskalkulation

4.4.4.2.

Preisnachlasskalkulation 98

4.4.5.

Praxisstudie 100

4.5.

Vertriebscontrolling 102

4.5.1.

Kosten/Nutzen Rechnung

103

4.5.1.1.

Vertriebskosten 104

4.5.1.2.

Vertriebsnutzen 106

4.5.2.

Qualitativer Ansatz

112

4.5.3.

Entwicklungsorientierter Ansatz

112

4.5.4.

Balanced Scorecard orientierter Ansatz

113

4.5.5.

Praxisstudie 117

4.5.5.1.

Auswertung der eigenen Homepage

118

4.5.5.2.

Auswertung indirekter Vertriebskanäle

121

- VI -

Effiziente Implementierung & Verwaltung des Online-MCM

124

5.1.

Strategische Ausgangslage und Vorgaben

126

5.2.

Work-Flow 129

5.2.1.

Change-Management 131

5.2.2.

Implementierung einer E-Business-Strategie

133

5.3.

Technologie 135

5.3.1.

CRS 137

5.3.2.

GDS 139

5.3.3.

Yield-Steuerung 141

5.3.4.

Praxisstudie 142

5.4.

Know-how 143

5.4.1.

Management-Ebene 144

5.4.2.

Operative Ebene

146

Vorgehensmodell einer rentablen Nutzung von

Online-Vertriebskanälen in der österreichischen Hotellerie

151

Best-Practice-Analyse 153

7.1.

Methologie und Einschränkungen der Studie

153

7.2.

Evaluierung der Best-Practices

155

7.2.1.

Auswahlkriterien 155

7.2.1.1.

Suchmaschinenpräsenz 156

7.2.1.1.1

Benutzung von Suchmaschinen in Deutschland

156

7.2.1.1.2

Beliebteste Suchmaschine Europas

156

7.2.1.1.3

Häufigste Suchworte deutscher Touristen für einen Österreichurlaub

157

7.2.1.2.

Quantifizierung des Rangwerts nach Position und Listungsart

159

7.2.1.2.1

Wert des Suchmaschinen-Rankings

159

7.2.1.3.

Präsenz auf Reisplattformen

162

7.3.

Analyse der Best-Practices

164

7.3.1.

Interviewleitfaden 165

7.3.2.

Ergebnisse 166

7.3.2.1.

Fragenkomplex Online-MCM

166

7.3.2.2.

Fragenkomplex Web-Marketing

170

7.3.2.3.

Fragenkomplex Online-MC-Wartung

171

- VII -

Resümee 173

Literaturverweise 176

10. Anhang A

- VIII -

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf

Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle

Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet

Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele

Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie

Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus

Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche;

TSE Marktanteil nach Segment; TSE Marktanteil nach Geografie

Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels

Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle

Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür

erforderliche Zusammenschluss der Tourismusindustrie

Abbildung 16: Ziele des MCM

Abbildung 17: Zielkategorien im E-Commerce

Abbildung 18: Praxisbeispiele Marketingmaßnahmen zur Zielerreichung

Abbildung 19: Gestaltungsanforderungen an Online-MCM

Abbildung 20: Modell zur Entwicklung eines Online-MCM

Abbildung 21: Evaluierungskriterien für Online-Intermediäre

Abbildung 22: Evaluierungsmodell für Reiseplattformen

Abbildung 23: Quellmärkte der Market-Makers

Abbildung 24: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 25: Zielgruppenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 26: Sprachenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 27: Sprachenmatrix von Reiseplattformen

Abbildung 28: Wichtige Elemente bei Online-Buchungen

Abbildung 29: Was schätzen Gäste an Buchungsplattformen

Abbildung 30: Angebot an Tools für unerfahrene User

Abbildung 31: Angebot an Tools für erfahrene User

Abbildung 32: Anzahl der Angebote für den Kunden pro Hotel

Abbildung 33: Preismanagementprozess

Abbildung 34: Erreichen der Gewinnschwelle Break-Even-Point

- IX -

Abbildung 35: Prozentanteil der Hotels unter und über dem

Durchschnittspreis nach Marktsegment und nach Jahren

Abbildung 36: Durchschnittliche Auslastungsabweichung unter Verwendung

verschiedener Preisstrategien gegenüber dem Mitbewerb nach

Marktsegmenten 2001-2004

Abbildung 37: Durchschnittliche Ertragsabweichung pro verfügbares Zimmer

unter Verwendung verschiedener Preisstrategien gegenüber

dem Mitbewerb nach Marktsegmenten 2001-2004

Abbildung 38: Anzahl günstigster Angebote nach Kanal und Qualitätsklasse

101

Abbildung 39: Anzahl der "Nicht verfügbar Meldungen"

nach Kanal und Qualitätsklasse

101

Abbildung 40: Kostendeckung eines Online-Vertriebskanals

109

Abbildung 41: Gewinnanteil eines Online-Vertriebskanals

109

Abbildung 42: Gewinnbringendes Multi-Channel-Management

110

Abbildung 43: Zielgrößen und Steuerungsgrößen qualitativer Ansatz mit einer

Verbindung zu finanziellen Steuerungsgrößen

112

Abbildung 44: Zielsetzungen und Steuerungsgrößen in Abhängigkeit des

Entwicklungsstadiums von Electronic Business

113

Abbildung 45: Electronic Business Scorecard

114

Abbildung 46: Kennzahlen der vier Perspektiven einer Electronic Business

Balanced Scorecard inklusive Darstellung der strategischen Ziele

115

Abbildung 47: Kennzahlen einer Electronic Business Scorecard

116

Abbildung 48: Reservierungskosten nach Vertriebskanal

118

Abbildung 49: Verweisende Domains, Auswertung des Programms CheckEffect

119

Abbildung 50: Internet Kostenrechnung

119

Abbildung 51: Pfadfinder bei E-Mail-Anfragen

120

Abbildung 52: Auswertung einer typischen Stammkunden-Website vs.

einer in Suchmaschinen erfolgreiche Web-Site

120

Abbildung 53: Übersicht der Transaktionen

122

Abbildung 54: Buchungsüberblick

122

Abbildung 55: Kundenbewertung

122

Abbildung 56: Weitere angeschlossene Verkaufskanäle

123

Abbildung 57: Buchungsstatistik

123

Abbildung 58: Zugriffsstatistik

123

Abbildung 59: Top-Ten Internet Marketinglösungen 2006

127

- X -

Abbildung 60: Phasenkombination von Change-Management

und E-Business-Strategie Implementierung

131

Abbildung 61: Web.res Netzwerk

138

Abbildung 62: Leistungen des web.res Systems

139

Abbildung 63: Unternehmensbefragung 2001

144

Abbildung 64: Interesse an Lerneinheiten im Internet

149

Abbildung 65: Vorgehensmodell der Best-Practice-Analyse

154

Abbildung 66: Evaluierungsmodell der Best-Practice-Analyse

155

Abbildung 67: European Search Engine Traffic Index, Jan. 2004

156

Abbildung 68: Keyword-Tool von Google

157

Abbildung 69: Darstellung von ,,Organic Search" (Suchergebnissen)

und Google AdWords

160

Abbildung 70: Wahrnehmung der Ergebnislistung auf Suchmaschinen

160

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich

Tabelle 2: Channel-Fit Checkliste aus Unternehmenssicht

Tabelle 3: Channel-Fit Checkliste aus Kundensicht

Tabelle 4: Risiken und Gegenmaßnahmen im Online-MCM

Tabelle 5: Zahlenbeispiel Preisnachlass

Tabelle 6: Volumen-Rabatt-Tabelle

100

Tabelle 7: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich

158

Tabelle 8: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel

158

Tabelle 9: Keyword-Tool-Abfrage des Suchbegriffs Österreich Hotel

159

Tabelle 10: Punkteliste nach Suchmaschinenranking

161

Tabelle 11: Rankingwerte der Suchmaschinenpräsenz der österreichischen Hotels 162

Tabelle 12: Relevante Reiseplattformen für die österreichische Hotellerie

163

Tabelle 13: Anzahl der Nennungen der evaluierten Hotels

auf den abgefragten Reiseplattformen

163

Tabelle 14: Evaluierungsergebnis der Reiseplattformpräsenzen

164

Tabelle 15: Best-Practice-Hotels und ihre Internetagenturen

164

Tabelle 16: Interviepartner

165

- XI -

Abkürzungsverzeichnis

ACC

Average Cost per Customer

Anm. Anmerkung

B2B Business

Business

B2C Business

Consumer

bspw.

beispielsweise

Customer

CI Corporate

Identity

CRM Customer

Relationship

Management

CRO

Central Reservation Office (Reservierungsabteilung, Back Office)

CRS

Central Reservation System (Computerreservierungssystem)

CVA

Cash Flow Added

DB Deckungsbeitrag

DMS Destination

Management

System

E-CRM

Electronic Customer Relationship Management

GDS

Global Distribution System

HRS

Hotel Reservation System (Anbieter www.hrs.com)

ICT

Information and Communication Technology

IP Internet

Protocol

KMU

Klein- und mittelständiges Unternehmen

MCM Multi-Channel-Management

MC-System Multi-Channel-System

M-Tourismus Mobiler

Tourismus

NYOP

"Name your own price" Plattformen

ORS

Online Reservation System

PMS

Property-Management-Systeme (Hotelreservierungssystem)

RevPar

Revenue per Available Room

TSE

Travel Search Engine

u.a. unter

anderem

u.U. unter

Umständen

USP

Unique Selling Proposition

VAC

Value Added per Customer

vs.

versus

YM Yield-Management

- 12 -

1. Einleitung

2003 publizierte das Amt für Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften

einen Bericht zur ,,Struktur, Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des

europäischen Fremdenverkehrs und seiner Unternehmen" mit der Überschrift:

Das Internet wird ein Hauptverkaufskanal.

,,Nur die Hälfte der europäischen KMU im Fremdenverkehr haben bisher das Internet in

ihre tägliche Geschäftspraxis einbezogen. Dies weist darauf hin, dass sie den Wert

dieser neuen Technologie als Triebkraft für Geschäftserfolge noch nicht genügend

erkannt haben. Die Finanzierung der notwendigen Hilfsmittel (Portale,

Kommunikationsplattformen usw.) wird kein Hemmnis für KMU sein, denn die

bedeutenden Marktteilnehmer wollen hier investieren. Aufgrund wachsenden

Wettbewerbs zwischen den großen Akteuren werden die Preise für Touristikprodukte

wahrscheinlich sinken, und mehr Technologie wird eingesetzt, um die Kosten zu

senken und wettbewerbsfähig zu bleiben (siehe Abbildung 1)."

Abbildung 1: Der Wettbewerbskreislauf

,,Die wichtigsten Beteiligten und Unternehmen im Tourismus werden deshalb in das

Internet investieren, um die Vertriebskosten zu senken (zB. Buchungsdienste,

elektronisches Marketing).

________________________

Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

Quelle: PricewaterhouseCoopers Forschung 2001

Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

- 13 -

Zunehmende Teilhabe an ,,Best-Practice"

Da es nötig ist, dass sich die Märkte stärker integrieren, und das Internet die

Kommunikation erleichtern wird, können KMU von guter Praxis bei anderen einfacher

profitieren. Regionale Fremdenverkehrsverbände ... werden ihr Webangebot

weiterentwickeln und dadurch KMUs in die Lage versetzen, nicht nur über regionale

Portale für ihre potenziellen Kunden erreichbar zu sein, sondern auch Zugang zu

Erfahrungen und guter Praxis anderer KMUs in ihrer Region oder außerhalb zu

erhalten. Diese Art, an Wissen teilzuhaben, wird ein wichtiger Triebfaktor für

Innovationen sein. Mit der Marktliberalisierung ändern sich Eigentumsmodelle und

wirtschaftliche Strukturen. Allianzen und Joint Ventures entstehen, um die neuen

Möglichkeiten zu nutzen. An der Spitze der Unternehmensstrategien stehen

Rentabilitätsverbesserung und Gewinnausschüttungen. Trotz eines gegenwärtig noch

geringen Konzentrationsniveaus geben die wirtschaftlichen Kräfte den globalen

Marktteilnehmern und Marken Auftrieb. ... Die Macht der Großunternehmen und der

Einfluss der Globalisierung eröffnen auch kleineren Einzelunternehmen

Entwicklungsmöglichkeiten. Kleinanbieter und Einzelhotels können durch Zugang zu

Zusammenschlüssen für Marketing, Einkauf und Reservierung Einsparungen erzielen.

Zusammenschlüsse können helfen, gut wahrgenommen zu werden und am Markt zu

überleben."

In diesem Sinne soll diese Arbeit anhand von Best-Practice-Beispielen den KMUs der

österreichischen Hotelbranche praxisnahe und wissenschaftlich fundierte

Vorgehensmodelle einer rentablen Nutzung des Internets aufzeigen.

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Das Internet hat im Tourismus sowohl zur Informationsbeschaffung über den künftigen

Urlaubsort als auch als Buchungsmedium eine große Bedeutung. Jeder vierte

österreichische Sommerurlauber informiert sich im Web, bei den Erstbesuchern sind es

sogar 38 %. Starke Zugriffe sind dabei auf die Websites der Regionen, sowie auf

Suchmaschinen zu verzeichnen. Gleichzeitig verlieren herkömmliche Prospekte an

Bedeutung. 20 % aller Buchungen erfolgen bereits online.

In den vergangenen 30 Jahren erlebte die Tourismusbranche drei größere Wellen von

ICT-Innovationen: das Computerreservierungssystem (CRS) in den Siebzigerjahren,

________________________

Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften 2003, S. 13f

vgl. Udolf-Strobl 2005, S. 34

- 14 -

das Global Distribution System (GDS) in den Achtzigerjahren und das Internet ab Mitte

der Neunzigerjahre. Die digitale Wirtschaft hat die Tourismusmärkte strukturell und

organisatorisch in vielerlei Hinsicht verändert. Ein neues Geschäftsprofil hat sich

herausgebildet, das auf verschärftem Wettbewerb, neuen Arten des Kaufens und

Verkaufens und insbesondere auf neuen Geschäftsmöglichkeiten beruht.

Diese Entwicklung hat zur Folge, dass die Bedeutung einer guten Online-Präsenz

stetig zunimmt und das weit über die Grenzen der eigenen Homepage hinaus. Zur

strategischen Positionierung im Web stehen dem Hotelier mehrere Kanäle zur

Verfügung, nur einer davon ist die eigene Homepage.

Abbildung 2: Elektronische Vertriebskanäle

Weitere Kanäle sind zum Beispiel die bestehenden Informations- und

Buchungssysteme. Bei der Auswahl eines passenden Partners für die Onlinebuchung

sollte genau auf seine technischen Möglichkeiten (zB. Wie können Kontingente, Preise

usw. gewartet werden?) aber auch auf seine Marktposition (zB. Wie hoch sind die

länderspezifischen Zugriffsraten, wie dicht ist die Onlinevernetzung?) geachtet werden.

Kooperationen und starke Partnerschaften werden dabei in Zukunft wichtiger denn je

sein. Im Bereich des elektronischen Vertriebs ist derzeit eine starke Konzentration am

________________________

vgl. Bovagnet 2005, S. 1

in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 12

- 15 -

Markt feststellbar. Nur fünf große Onlineplattformen sind in Europa für 70% des

elektronischen Umsatzes verantwortlich.

Auch bei der Wahl weiterer Online-Verkaufskanäle sollten vor Abschluss der

Kooperation wichtige strategische (zB. Kosten, Zielgruppen und Quellmärkte des

Kooperationspartners) und operative (zB. Wartungsaufwand) Fragen beantwortet

werden. Doch der heutige Stand der fachspezifischen Literatur liefert leider noch keine

konkreten Antworten auf diese Fragen.

Tourismus als auch die Kommunikationstechnologien stellen ein multidimensionales

und sich schnell änderndes Feld dar (ein Web-Jahr entspricht drei realen Monaten

Dementsprechend existiert, nicht ungewöhnlich für ein Forschungsfeld, das sich

gerade definiert, nur beschränkt Literatur über den Online-Vertrieb in der Hotellerie.

Einige Bücher, hauptsächlich im vergangen Jahrhundert veröffentlicht und einige

aktuelle Artikel in Zeitschriften versuchen derzeit den Informationsdurst der Touristik zu

diesem Thema zu stillen.

Einer von Frew durchgeführte Studie zufolge stammen rund 43% dieser Beiträge aus

den Bereichen Business und Management beziehungsweise der Computer- und

Kommunikationstechnologien. Lediglich 32% haben einen Hospitality- und 20% einen

tourismusspezifischen Ursprung. Dies spiegelt die Notwendigkeit eines verstärkt

tourismuswissenschaftlichen Forschungsansatzes wider, der abseits der technischen

Spezifikationen, das Reisen als gesellschaftlichen Prozess in die Mitte des Interesses

rückt.

Problematisch für die Tourismusbranche ist, dass veröffentlichte Bücher zu diesem

Themenkreis nicht nur größtenteils veraltet (zB. Werther / Klein 1999, Sheldon 1997,

Marcussen 1999, Buhalis 2003 ca. ¾ der Quellen vor 2000) sondern mehrheitlich

den Ist-Zustand und Prognosen der Entwicklungen des E-Tourismus beschreiben (zB.

Egger 2005) und kaum Ansätze für eine Anwendung in der Praxis bieten. Aktuelle und

praxisbezogene Artikel (zB. Frew ENTER-Konferenzen) wiederum bieten nur

Informationen zu Teilbereichen der Materie, für einen Gesamtüberblick sind

aufwendige Recherchen notwendig. Viele dieser Artikel sind zusätzlich sehr

wissenschaftlich oder technisch formuliert und damit für einen Laien schwer

verständlich und darüber hinaus zu einem überwiegenden Teil in Englisch gehalten. Es

________________________

vgl. Gratzer 2005, S. 7

vgl. Walter 2000, S. IX

vgl. Frew 2000, S. 136ff

- 16 -

ist anhand von Statistiken der momentanen Performance der Hotelbranche in diesem

Metier erkennbar, dass Tourismusmanager mit dieser Situation oft überfordert sind. Sie

benötigen kompakte und leicht verständliche Informationen und praxisorientierte

Anleitung für ihren beruflichen Alltag um sich auf diesen Wandel und die damit

verbunden Herausforderungen einstellen zu können.

Dieser Mangel an aktueller, für einen ICT-Laien verständlicher Literatur und daraus

resultierend, fehlendem Know-how über die effektive Nutzung der Online-

Vertriebskanäle führt zu einer - im 21. Jahrhundert - schwachen Ist-Situation des E-

Commerce in der österreichischen Hotellerie. Drei Viertel der österreichischen

Beherbergungsbetriebe verfügen zwar über eine eigene Homepage bzw. sind auf einer

Hotelbuchungsplattform vertreten, immerhin noch 40% der Tourismus-Betriebe sind

auf einer Destinationswebsite vertreten, weitere Kanäle sind allerdings schon von

untergeordneter Bedeutung. So sind beispielsweise nur mehr 13% der

Beherbergungsbetriebe auf einer Themenhotel-Kooperations-Website zu finden. Nur

mehr 7% der Betriebe sind auf einer Hotelketten-Homepage eingetragen.

Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang, dass von den Betrieben, die auf einer

Hotelbuchungsplattform gelistet sind, 90 % auf Tiscover vertreten sind. Andere

Plattformen wie zB. nethotels (6%) spielen eine bedeutend geringere Rolle.

Diese Situation lässt darauf schließen, dass die österreichische Tourismusbranche für

den Online-Vertrieb technisch gewappnet und aufgeschlossen ist, allerdings gehen

bisherige Bemühungen in diese Richtung meist nicht über die eigene Homepage

und/oder die Mitgliedschaft bei dem heimischen Buchungsportal Tiscover hinaus. Dies

kann auf mehrere Gründe zurückgeführt werden:

Tourismusmanager verlieren sich in der Vielfalt der E-Commerce Möglichkeiten

Mangel an leicht verständlicher Information über die verschiedenen Arten des

Online-Verkaufs

Mangel an Information über die strategische Ausrichtung der potentiellen

Kooperationspartner

Mangelndes Wissen über die richtige Anwendung der verschiedenen

Verkaufskanäle

________________________

vgl. Michl 2005, S. 7

- 17 -

Zu wenig Zeit und geschultes Personal zur Wartung der Online-Präsenz

Diese Ausgangslage kann, je nach Betrieb verschiedene Konsequenzen bewirken:

Wenig Online-Präsenz oder

Online-Präsenz auf den falschen Kanälen und/oder

Schlecht gewartete Online-Präsenz oder

Gut gewartete Online-Präsenz erreicht durch unwirtschaftlich hohen

Arbeitsaufwand und dadurch

Geringe Rentabilität des E-Commerce für den einzelnen Betrieb

1.2. Zielsetzung

Diese Arbeit setzt sich zum Ziel, ein in der touristischen Praxis anwendbares, auf

tourismuswissenschaftlicher Forschung basierendes Vorgehensmodell zur

wirtschaftlichen Nutzung des E-Commerce in der Hotellerie zu gestalten.

Anhand wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur sowie einer Best-Practice-

Analyse werden strategische und operative Erfolgskriterien aufgezeigt, welche auf

Basis der tourismuswissenschaftlichen Forschung das empfohlene Vorgehensmodell

bilden. Im Detail wird folgende Forschungsfrage untersucht:

Welche Best-Practice Vorgehensweisen können im Bereich des Online-Multi-Channel-

Managements analysiert werden, um das gesamte Potential des Online-Verkaufs

nutzen zu können und damit die maximal mögliche Gewinne zu erzielen?

Im Detail werden folgende von der Verfasserin aufgestellten Thesen untersucht:

Für eine rentable Internetnutzung benötigt ein Hotelbetrieb

eine strategisch ausgerichtete Online-Präsenz mit Buchungsmöglichkeiten über

mehrere Online-Kanäle (Multi-Channel-Management),

eine Online-Präsenz, die durch zielgruppen- und zukunftsorientiertes Web-

Marketing beworben wird und

eine effiziente Verwaltung der Online-Präsenz.

- 18 -

Als Einschränkungen der Arbeit, seien die Aspekte Imagetransfer,

Homepagegestaltung und M-Tourismus erwähnt. Diese Arbeit konzentriert sich auf die

zusätzlichen Verkaufskanäle im Internet, die über die eigene Homepage hinausgehen.

Im Mittelpunkt steht deren rentable Nutzung mit dem Ziel den höchstmöglichen Gewinn

zu lukrieren. Diese Kanäle werden von Vermittlern zu Verfügung gestellt und verstehen

sich für den Hotelier als indirekter Verkaufkanal. Jeglicher indirekte Verkauf in der

,,Offline-,, wie auch in der ,,Online-Welt" kann durch den zwischengeschalteten Händler

u.a. zu Imageverwässerung und zu schlechterer Kundenbindung führen. Diesem

Phänomen kann durch Maßnahmen vor Ort und durch eine optimale Gestaltung der

indirekten Kanäle und Leitung zu den direkten Kanälen (zB. Homepage)

entgegengewirkt werden. Diese große Anzahl an möglichen Maßnahmen

Homepagegestaltung, Suchmaschinenmarketing, allgemeines Web-Marketing, CRM

und E-CRM etc. würde den Umfang der Arbeit bei weitem übersteigen. Mit dem

umfangreichen Themenkreis mobiler Tourismus verhält es sich gleichermaßen.

1.3. Inhalt und Aufbau

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an den zuvor angegebenen Hypothesen, die ihr

zugrunde liegen. Jeder der drei Thesen ist ein Kapitel (Kapitel 3, 4, 5) gewidmet. Den

Abschluss bildet die Best-Practice-Analyse, die ebenfalls nach den drei Thesen

ausgerichtet ist. Es wird aber schon während der theoretischen Abhandlung in den

vorhergehenden Kapiteln versucht, während und jeweils am Ende eines Kapitels

praxisorientierte Beispiele zum Verständnis und abschließend Praxisstudien zur

Erfolgspotenzialeinschätzung oder Hilfsmittel für die praktische Umsetzung

anzuführen.

Konkret definiert und erklärt der theoretische Teil in Kapitel 2 zunächst die

verschiedenen elektronischen Vertriebskanäle und deren Nutzen für einen

Hotelbetrieb. Nachdem die theoretischen Grundlagen und die generellen Möglichkeiten

erläutert wurden, beschäftigt sich Kapitel 3 mit der strategischen Entscheidung des

Hoteliers für die markt-, zielgruppen- und unternehmensorientiert, rentabelsten Online-

Vertriebskanäle. Dies erfolgt anhand des Ansatzes des Multi-Channel-Managements.

Ergebnisse von Praxisstudien kombiniert mit den Erkenntnissen der wissenschaftlichen

Forschung, sollen dem Hotelier ein ausgewogenes, gewinnbringendes Multi-Channel-

Management aufzeigen. Als Entscheidungshilfe werden die aktuellen Informations- und

Buchungssysteme in Matrix-Struktur nach den relevanten Eigenschaften kategorisiert

und Channel-Fit Checklisten erstellt. Danach wird in Kapitel 4 auf jene Erfolgsfaktoren

- 19 -

eingegangen, die bei dem indirekten Online-Verkauf speziell zu berücksichtigen sind.

Hier wird besonders der langfristige Erfolg in den Vordergrund gestellt und

dementsprechend auch das Controlling als Schwerpunkt behandelt.

In Kapitel 5 liegt die Konzentration nun nicht mehr auf der Ertragseite, sondern auf der

Aufwandseite. Das beste Online-Vertriebssystem generiert keinen zusätzlichen

Gewinn, wenn der dadurch entstandene Aufwand nicht getragen werden kann oder

durch uneffiziente Arbeitsprozesse unverhältnismäßig hoch ist. Für dieses

Effizienzproblem, das jeden Hotelier, der E-Commerce einsetzt, beschäftigt, wird ein

mannigfaltiger Lösungsansatz präsentiert. Anhand des Modells des Change-

Managements, kombiniert mit der strategischen Implementierung einer E-Business-

Strategie wird die Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund

gestellt. Auch Technologielösungen werden hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und

Kosten-Nutzen-Relation untersucht.

Kapitel 6 zeigt die relevanten Ergebnisse der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten

Best-Practice-Studie. Expertenmeinungen von Beratungsagenturen sowie

Praxiserfahrungen von Hoteliers sollen die Hypothesen dieser Arbeit bestätigen,

ergänzen oder widerlegen. Kapitel 8 enthält die Schlussbemerkung der Verfasserin

und darin das Fazit der Best-Practice-Studie und der wissenschaftlichen

Untersuchungen dieser Arbeit.

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale

Differenzierung, zB. Benutzer/innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im

Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.

1.4. Methodisches Vorgehen

Mittels Literaturrecherche (Bücher, Fachmagazine, Internetpublikationen) wird der

aktuelle Stand der Forschung zu diesen Themen erarbeitet. Mit der Durchführung von

Interviews und durch Online-Recherchen, werden anhand von einer Best-Practice-

Analyse, Merkmale einer rentablen Online-Präsenz ermittelt. Die erworbenen

Erkenntnisse aus Theorie und Praxis werden analysiert und dienen der Entwicklung

eines Vorgehensmodells zur wirtschaftlichen Nutzung des Online-Vertriebs in der

Hotellerie.

- 20 -

2. Elektronische Vertriebskanäle

Im Juni 2005 hat eine Umfrage der amerikanischen Firma Nielsen/NetRatings ergeben,

dass heutzutage die Mehrheit von 54% der Online-Bucher die Recherchen für ihre

Reiseentscheidung mit Online-Reisebüros beginnen. Diese Kunden buchen aber nur

zur Hälfte auch über das jeweilige Online-Reisebüro. Die andere Hälfte reserviert direkt

über die gefundene Anbieter-Homepage. Im Gegensatz dazu beginnen weitere 37%

der Online-Bucher ihre Suche nach dem Reiseziel auf den Webseiten diverser

Reiseplattformen und Tourismusportalen und 9% starten auf Meta-Search Anbieter.

Um dieses Kundenverhalten näher betrachten zu können und die dadurch

entstehenden Möglichkeiten für den Hotelier beschreiben zu können, muss zur klaren

Kommunikation dieser Arbeit, als erstes ein gemeinsames Vokabular gefunden

werden:

Als Online-Vertriebskanal wird eine Verbindung zum Kunden verstanden, die ihm eine

sofortige Verkaufshandlung ermöglicht. Web-Marketing Aktionen (zB. Banner) zur

Verbreitung der eigenen Website-Adresse sowie die einfachen Hotellistungen mit

Verweis auf die eigene Homepage, resultieren alle in einem einzigen Verkaufskanal

der eigenen Homepage.

Ein verbreitetes Missverständnis ist auch der E-Mail-Verkehr. Hier handelt es sich nur

um ein Kommunikationsmittel das durch Internet Technologie ermöglicht wird. Eine

über E-Mail getätigte Reservierung, wird dem direkten Verkauf, wie über Telefon

zugeordnet. Die Ausnahme bilden Reservierungen, die entweder durch ein speziell

verwendetes Formular oder durch einen generierten Hinweis, definitiv einem speziellen

Kanal (meistens die eigene Homepage) zugeordnet werden können.

In einer Delphi-Studie mit Tourismusexperten wurde sichtbar, dass sogar unter

Fachkräften relevante Unterschiede in der Bezeichnung und Definition der

verschiedenen Kanäle bestehen

. Dies ist angesichts der rasanten Entwicklung dieses

Feldes nicht verwunderlich. In der Literatur werden die ,,traditionellen" Online-Kanäle,

wie GDS oder CRS, die schon im vorigen Jahrhundert existierten, noch beschrieben,

viele der neuen Vermittler am Online-Markt werden meist unter ,,Diverse"

zusammengefasst oder nur partiell beschrieben.

________________________

vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online

vgl. O'Connor / Frew 2002, S. 36

- 21 -

Dies lässt sich neben dem Zeitfaktor auch dadurch erklären, dass die wenigen

existierenden Online-Vertriebsanalysen der Hotelbranche aus Sicht der

Kettenhotellerie erstellt wurden. Einerseits stammen viele der Untersuchungen aus

dem amerikanischen Raum mit einem Hotelketten-Anteil von 80% und andererseits

verhielt sich die Kettenhotellerie aufgrund ihrer großen Kapazitäten und finanziellen

Ressourcen im Einsatz von technischen Entwicklungen stets als Pionier der

Hotelbranche. Als jahrelange Benutzer von GDS, erwirtschaften Kettenhotels über

diesen Kanal enorme Volumenumsätze, die anderen Kanäle, wie

Hotelbuchungsportale unwichtig erscheinen lassen. Dieses grundlegende Problem der

Übertragbarkeit der Erfahrungen der Kettenhotellerie auf die in Österreich

vorherrschenden KMUs ist omnipräsent.

Da sich aber ein GDS-Anschluss für ein klein- oder mittelständiges Hotel oft nicht

rentiert, nehmen die neuen kleineren Kanäle hier eine viel gewichtigere Rolle ein. Aus

diesem Grund wird im folgenden Kapitel, erstmals eine vom heutigen Stand gesehen,

aktuelle Auflistung der bedeutendsten Online-Verkaufskanäle für KMUs der

Hotelbranche zusammengestellt. Dabei wird versucht, die Funktionsweise,

Zusammenhänge, Aufgaben und Handhabung der einzelnen Kanäle zu verdeutlichen,

indem sie in 17 Kategorien zusammengefasst werden.

2.1. Die hoteleigene Website

Das Eintrittsportal in die Welt des Internets mit all seinen Möglichkeiten bildet die

firmeneigene Website. Allein diese Grundform der Internetpräsenz, bietet schon viele

Vorteile für den Hotelier und den Gast:

Erhöhung

der Anfragen

und Buchungen

Zugänge zu neuen

Vertriebs-Kanälen

Verbesserung

der Auslastung

Weltweite

Zielgruppen

Internationale

Gästestruktur

Erhöhung der

Bekanntheit/

weltweite Produkt-

information

Vorteile

eines

Internet-

Auftritts

Erhöhung der

Kundenbindung

Reduzierung der

Offlinekosten

Abbildung 3: Vorteile der Präsenz im Internet

________________________

in Anlehnung an Weissensteiner 2005, S. 23

- 22 -

Erhöhung der Bekanntheit - weltweite Marktpräsenz

Reduzierung der Offlinekosten: Kostensenkung bei Gästeberatung an der

Rezeption und am Telefon, Prospektversand, etc.

Internationale Gästestruktur: Durch gezieltes Ansprechen eines bestimmten

Quellmarktes via Internet kann die Gästestruktur aktiv geändert und gelenkt

werden.

Verbesserung der Auslastung: In den saisonschwachen Zeiten können Packages,

Special Offers und Schnäppchen zusätzliche, kurzfristige Buchungen generieren.

Kundenbindung: Durch den direkten, interaktiven Kontakt mit dem Gast, ist der

Einsatz von etlichen Kundenbindungs-Tools möglich.

Leichtere Ansprache der Zielgruppen: Quellmärkte und einzelne Zielgruppen

(Wellness, Golf, etc.) sind durch die weltweite Etablierung des Internets leichter zu

erreichen.

Zugänge zu neuen Vertriebskanälen: Der Zugang zu weiteren Online-

Verkaufskanälen wird durch die eigene Homepage begünstigt (ist aber nicht

zwingend erforderlich)

Diese letzte angegebene Funktion, der Zugang zu weiteren Vertriebskanälen, führt zu

der zweiten Kategorie des Online-Verkaufs - den indirekten Online-Vertriebskanälen.

Dass Produkte und Dienstleistungen eines Herstellers über verschiedene

Absatzkanäle (= Channel) vertrieben wurden, gab es schon immer. Neu ist, dass zu

den klassischen Absatzkanälen wie Reisebüros, Reiseveranstalter, Incomingbüros und

Tourismusverbände (institutionell) oder Post, Telefon, Fax, Außendienst, Messen

(medial) in jüngster Zeit zahlreiche neue Alternativen hinzugekommen sind. Die

bekannten institutionellen Kanäle bestehen jetzt auch online, oft in multiplen

Ausführungen und zusätzlich entstehen laufend neue Virtual-Companies, die

ausschließlich über das Internet handeln. Auch neue mediale Verkaufs-Kanäle sind

entstanden - neben E-Commerce, sind das M-Commerce, elektronische Marktplätze

oder TV-Shopping. In dieser Umgebung wird Multi-Channel Management für

Unternehmen immer wichtiger, der Kunde will wählen können, auf welchem Weg er

das Angebot eines Unternehmens in Anspruch nimmt. Er entscheidet je nach Zeit, Ort,

- 23 -

Dringlichkeit und persönlichen Präferenzen, wie er gerne Kontakt aufnehmen oder

Leistungen erwerben möchte.

Neue Absatzkanäle bieten aber nicht nur dem Kunden Vorteile, dem Hotelier bieten

zusätzliche Absatzwege neue Möglichkeiten sein strategisches Konzept umzusetzen.

Hinsichtlich der Ziele, die mit Multi-Channel-Management erreicht werden können,

kristallisieren sich drei große Bereiche heraus: Die Steigerung des Umsatzes, die

Akquisition neuer Kunden und die Verbesserung der Kundenkommunikation. Weniger

von Bedeutung ist die Bindung bestehender Kunden, fast unbedeutend ist die

Verbesserung des Images.

Abbildung 4: Multi-Channel-Management Ziele

Um neue Kunden akquirieren zu können, sollte das Unternehmen zu allererst den Weg

zu seinen wertvollsten Gästen finden bzw. den Kunden den Weg zu seinem

Unternehmen aufzeigen und ebnen.

Ein klassisches Businesshotel könnte als Beispiel sechs Distributionskanäle aufweisen,

nämlich den direkten Verkauf (,,walk in"), den Verkauf über Reisebüros, die Plattform

einer Destination, einer Marketingkooperation oder eines Intermediärs sowie über die

eigene Website. Darin eingebunden sind bis zu vier elektronische Einheiten, über

welche sich schlussendlich auch die anfallenden Vertriebskosten generieren. Im

Gegensatz zu den In-House-Systemen wie Property-Management-Systeme (PMS) und

den hauseigenen CRO (Central Reservation Office) sind die GDS und Switch Systems

klassische Intermediäre, die als externe Partner ihre Dienstleistung innerhalb des

Distributionskanals anbieten.

________________________

vgl. Kreuz / Förster 2003, S. 29f

Quelle: Kreuz / Förster 2003, S. 29f

vgl. Egger 2005, S. 101

- 24 -

Abbildung 5: Distributionskanäle der Hotelindustrie

2.2. Global Distribution Systems

GDS wurden ursprünglich von Airlines zur Kommunikation mit Reisebüros gegründet,

lange bevor es das Internet gab. Heute existieren vier Anbieter der weltweiten,

internetbasierten Verkaufssysteme für Reisebüros: Amadeus, Apollo-Galileo, Sabre

und Worldspan. Ursprünglich wurden damit Flüge und Mietautos verkauft, später

kamen Hotelzimmer dazu. Heute sind die GDS-Daten nicht mehr nur den Reisebüros

zugänglich, die gelisteten Angebote können seit kurzem über Internetportale vom

Endkunden direkt gebucht werden.

Ein Onlineanbieter der einen GDS-Zugang (hier

Amadeus) benutzt, ist zum Beispiel Expedia.com. Hier kann der Gast online Daten

über Preise und Verfügbarkeiten, die aus dem GDS stammen abrufen und buchen

Lastminute.com und Travelocity.com benutzen den Zugang zu den Sabre-Daten.

Die vier GDS-Firmen geben unterschiedliche Vorgehensweisen vor, wie ein

Hotelbetrieb in ihr System aufgenommen werden kann. Ein eigenständiges Hotel kann

entweder

direkt eine Kooperation mit einem GDS-Systemanbieter eingehen (zB.

bei Sabre) oder

muss zuerst eine Kooperation mit einer so genannten von dem Anbieter

vorgegebenen Switch-Company (zB. SRS Hotels oder Supranational

Hotels bei Amadeus) eingehen oder

________________________

Quelle: Choi / Kimes 2002, S. 25

vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

vgl. Tesone 2006, S. 158

- 25 -

einen unabhängigen CRS-Anbieter mit Switch-Service engagieren,

um damit in ein GDS-System eingebunden zu werden.

Abbildung 6: Beispiel eines GDS-Anbieters - Amadeus

Obwohl sich einige der GDS-Anbieter in den letzten Jahren eigenständigen Hotels

geöffnet und dementsprechend auch ihre Preise angepasst haben, entspricht das

Eingehen einer solchen Kooperation einer relevanten Investition.

2.3. Switch-Companies

Switch-Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP) sind Unternehmen, die die

"Hotel-Informationen" von einem CRS in ein für GDS-Codes lesbares "Format"

bringen. Wie Schnittstellen leisten sie sozusagen "Übersetzungsarbeit".

Um die

Kompatibilität der unterschiedlichen Systeme und die Synchronisation der Daten zu

gewährleisten, verwenden diese Switch-Companies zwischen der hoteleigenen CRS

und den jeweiligen GDSs so genannte Switch Systems wie THISCO (Pegasus

Systems) oder Trust/Wizcom.

Beispiele für Switch-Companies sind: Pegasus

Solutions, SRS Hotels, Supranational Hotels, City Partner Hotels etc. Entscheidet sich

ein Hotelier zur Kooperation mit einer Switch-Company, werden seine Hoteldaten in

das firmeneigene CRS des Kooperationspartners eingespeist und auch über die vom

Kooperationspartner gewählten Kanälen (eigenes Internetportal, fremde Portale,

GDSs) vertrieben.

________________________

Quelle: Amadeus Germany 2006, online

vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

vgl. Egger 2005, S. 101f

- 26 -

Datenfluss Zusammenfassung:

Hoteldaten

(PMS)

CRS

SWITCH-Company

GDS

Um Hoteldaten wie Verfügbarkeiten oder Preise aus dem Property-Management-

System (PMS bzw. Hotelverwaltungsprogramm, zB. Fidelio) zu extrahieren, wird ein

zum PMS passendes Central Reservation System benötigt (CRS). Um diese Daten

dann vom CRS ins GDS übertragen zu können, benötigt es ein zum jeweiligen GDS

passendes Switch-Service (THISCO, Wizcom). Ein Hotelier steht vor der

Entscheidung, mit einer Switch-Company zu kooperieren und damit Zugang zu einem

GDS und dem firmeneigenen CRS zu erhalten oder er wählt eine unabhängige CRS-

Agentur (oft Online Reservation System oder Distribution-Service-Provider genannt)

mit integriertem Switch-Service. Hier erhält er auch beide Anbindungen allerdings

erstellt diese Agentur die Anbindungen angepasst an die Bedürfnisse des jeweiligen

Hotels.

2.4. Central Reservation Systems

CRSs sind Systeme, mit deren Datenbank-Inhalt Hotels und deren Vertriebspartner

Verfügbarkeiten, Preise und allgemeine Hotelinformationen verwalten.

CRS ist kein

eigener Distributionskanal, sondern die benötigte Technologie um bestimmte Online-

Kanälen zu nutzen. CRS ist, wie in den Kapitel 2.2. und 2.3. beschrieben, erforderlich,

um mit einem GDS kommunizieren zu können. Dies ist aber nur eine Funktion von

vielen.

CRS unterliegt dem Zweck der Strukturierung und Systematisierung von aktuellen

Daten, um die touristischen Leistungen schnell, kostengünstig, effizient und über die

neu entstandenen Online-Distributionskanäle abzusetzen. CRS ermöglicht den Verkauf

von Produkten auf einem globalen Markt und vereinfacht das Yield Management eines

Tourismusbetriebs, wodurch sie als Wegbegleiter für ein neues Tourismusmarketing-

und Distributionskonzept innerhalb der Tourismusindustrie anzusehen sind.

Durch die

automatische Extrahierung der relevanten Daten aus dem

Hotelreservierungsprogramm und die automatische Einspeisung in die gewünschten

Online-Systeme, entfällt für den Hotelier die manuelle Wartung der Internetpräsenzen.

Ständig aktuelle Daten, die Möglichkeit spezifische Informationen zielgerecht zu

________________________

vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

vgl. Egger 2005, S. 81f

- 27 -

platzieren sowie die Unterstützung von Reservierungs-, Bestätigungs- und

Kaufvorgängen zählen zu den Erfolgsfaktoren der CRS

CRS-Anbieter können in vier Gruppen unterteilt werden. Als erstes sind hier

unabhängige CRS-Agenturen (ORS) wie Web.Res, Hot Key, Eazyres, Reconline,

SynXes, MyFidelioNet oder Quality Reservations zu nennen. Die zweite Gruppe

besteht aus den Reservierungs- und Marketingorganisationen wie Utell, Supranational

oder Lexington Services. Die dritte Untergruppe bilden die Hotelkooperationen wie City

Partner Hotels, City Line und Country Line Hotels, Flair Hotels, die Ringhotels,

Romantik oder Design Hotels. Und als letzte Gruppe gibt es die Franchisegruppen und

Hotelketten. All diese Vertriebspartner betreiben ihre eigenen CRS oder unterschreiben

Lizenzen, um ein fremdes CRS nutzen zu dürfen und bieten ihren Mitgliederhotels

zusätzlich den Switch-Service zu einem bestimmten GDS.

Bevor sich ein Hotelier entscheidet, welcher dieser vier Untergruppen er sich

anschließt, empfiehlt es sich Selbstanalyse zu betreiben. Welchem Typ ist sein Hotel

zuzuordnen, welche Zielgruppen spricht er an, aus welchen Märkten kommen seine

Gäste, wie ist die Lage seines Hauses zu definieren, wie buchen sie, welche Kanäle

nutzen die Mitbewerber? Ein Hotel, das beispielsweise zu 60% Freizeitgäste und zu

40% Geschäftsreisende hat, braucht bereits einen GDS-Partner. Seine Firmenkunden

buchen heute wahrscheinlich bereits entweder über ein Implant-Reisebüro (in einer

Firma angesiedeltes Reisebüro, das firmeninterne Reservierungen vornimmt.) oder sie

verfügen über ein elektronisch gesteuertes Travel Management. Solche Firmen buchen

ihre Hotelzimmer nur noch online und über ein CRS oder GDS.

In jeder Vertriebspartner-Gruppe sind die Kosten- und Qualitätsunterschiede groß.

Jeder der vier Vertriebspartner besitzt Vor- und Nachteile. Der unabhängige CRS-

Partner, der lediglich Daten vom Hotel ins Datennetz stellt, bietet verschiedene

Systemversionen, aus denen der Hotelier, passend zu seinem Hotel, auswählen kann.

Der reine Technologiepartner ist in der Regel auch der günstigste: Er muss kein Call

Center unterhalten, arbeitet mit wenig Personal, betreibt keine Verkaufs- und

Marketingaktivitäten. Der Hotelier zahlt nur, wenn Buchungen zustande kommen.

________________________

vgl. Buhalis 2000, S. 58

vgl. Spalteholz 2006, online

- 28 -

2.5. Reservierungs- und Marketingkooperationen

Die zweite Gruppe der Vertriebspartner sind die Reservierungs- und

Marketingorganisationen. Sie unterstützen ihre Mitglieder durch Marketingaktionen und

generieren so zusätzlich Gäste. Sie sind mit ihren Aktionen beispielsweise präsent bei

den Reisebüros und beziehen die einzelnen Hoteliers in Directmailings ein. Gleichwohl

verzichten sie in der Regel bei ihren Aktivitäten auf einen eigenen Markenauftritt. Der

buchende Gast erkennt normalerweise nicht, dass er sich in einem ,,Lexington-Hotel"

oder "Utell-Hotel" einmietet. Größere Reservierungsgesellschaften verfügen auch über

eigene Call Center. So kann es sein, dass solche Dienstleistungen die Kosten für den

Hotelier höher treiben. Der Hotelier zahlt für diese Vertriebspartner meist eine

monatliche Fixgebühr sowie eine Reservierungsgebühr.

2.6. Hotelkooperationen

Die Hotelkooperationen bieten bereits eine äußerst umfangreiche Servicepalette an.

Sie arbeiten mit Call Centern und Einkaufsplattformen, betreiben häufig einen aktiven

Verkauf nicht nur über die Reisebüros, sondern auch direkt mit den Firmen- wie auch

Privatkunden. Die Kooperationen bündeln häufig Themenpakete für bestimmte

Zielgruppen. Gute Beispiele hierfür sind die ,,Champagner-Offerte" der Ringhotels, alle

Gutschein- und Voucher-Programme. Der Hotelier hat in diesem Bündnis einen Vorteil:

Er greift auf das Vertriebswissen der Kooperation zurück, behält aber seinen eigenen

Namen im Außenauftritt. Die Kosten für eine Mitgliedschaft in der Kooperation sind

sehr unterschiedlich. Hier sollte der Einzelhotelier aber nicht allein den Preis im Auge

behalten, sondern vor allem nach den angestrebten Zielgruppen und den

Marketingpaketen entscheiden. Die Flair Hotels beispielsweise sind stark

privatreiseorientiert, Golden Tulip dagegen eher geschäftsreiseorientiert. Die Kosten

sind im Vergleich mit der anfangs kaum abschätzbaren Leistung einer Kooperation

ein kritischer Faktor.

2.7. Franchisegruppen / Ketten

Seinen Namen und oft auch große Teile seiner Identität muss ein Einzelhotelier

aufgeben, wenn er sich einer Franchisegruppe (wie Choice oder Mercure) oder Kette

anschließt. Entscheidet sich der Einzelhotelier, den Namen einer Franchisegruppe auf

seinem Dach zu tragen, sollte er sich auch über die Kosten klar werden. Angenommen,

________________________

vgl. Spalteholz 2006, online

- 29 -

er hatte bisher selbst 40% seiner Belegung akquiriert (und schafft dies auch weiterhin),

so wird diese im neuen Verbund aber mit verprovisioniert. Der Franchisegeber fordert

stets Gebühren vom reinen Netto-Logis-Umsatz, nicht von dem über ihn selbst

vermittelten Umsatz. Trotzdem hat der Franchise-Deal im ersten Ansatz Vorteile: Die

Basis-Gebühren fürs Franchising sind oft günstiger als Mitgliedsbeiträge bei

Kooperationen. Jedoch: Weder eine Hotelkooperation noch ein Franchisegeber kann

Mehrgeschäft garantieren.

Abseits dieser erwähnten vier Vertriebspartner-Gruppen gibt es noch weitere Anbieter,

die nicht mit einem GDS in Verbindung stehen, zB. Veranstalter, Internetportale oder

Hotelsuchmaschinen, die kein Switch-Service, sondern nur das CRS anbieten.

,,Hat der Hotelier alle Vertriebspartnerschaften auf ihre Tauglichkeit hin getestet, sollte

er ein zentrales Datenmanagement erstellen und seine(n) Partner damit versorgen.

Das bedeutet, dass der gewählte Vertriebspartner schnittenstellen-freundlich sein

muss, das ist ein wichtiges Kriterium bei der Wahl. Alle Vertriebskosten, egal mit

welchem Partner, müssen von vornherein in den Preismix eines Hotels integriert

werden. Das Kostenargument ist damit nur noch bedingt gültig: Jede Kurz-Buchung

muss einen Teil der Vertriebskosten auffangen."

2.8. Destinations-Management-Systems

DMSs bieten eine interaktive Sammlung von Informationen über eine Destination sowie

Buchungsfunktionen. DMSs wurden großteils von öffentlichen nationalen, regionalen

oder lokalen Tourismusorganisationen entwickelt. Mit der rasanten Entwicklung des E-

Commerce entstanden teilweise voll funktionsfähige Websites, die sämtlichen

Kundenanforderungen vor, während und nach der Reise entsprechen.

Beispiele:

www.tiscover.at

www.austriatourism.at

www.feratel.at

________________________

vgl. Spalteholz 2006, online

vgl. Egger 2005, S. 147

- 30 -

2.9. Destinations-Informationsseiten

Die Destinations-Informationsseiten stellen im Internet nur Informationen über eine

Destination zur Verfügung. Im Gegensatz zu DMS besteht entweder keine

Buchungsmöglichkeit, oder nur die Buchungsmöglichkeit über ein integriertes

(verlinktes), unabhängiges Reiseportal dies ist dann der eigentliche Verkaufskanal.

Beispiele:

www.urlaub.at

www.austria.at

www.reisen.de

www.hotels.at

www.austria-tourist.net

www.urlaub-anbieter.com

2.10. Online-Reisebüros

Diese neuen Intermediäre sind teilweise Quereinsteiger und Branchenfremdlinge oder

manchmal auch innovative Reintermediatoren (Offline-Reisebüros mit zusätzlicher

Online-Plattform), die dem strukturellen Wandel als Pioniere ihres Faches folgen.

Beispiele von ausschließlich online tätigen Reisebüros:

www.expedia.com

www.travelocity.com

www.ebookers.com

www.lastminute.com

Beispiele Reintermediatoren (teilweise auch Veranstalter):

www.thomascook.com

www.verkehrsbuero.at

www.ruefa.at

________________________

vgl. Egger 2005, S. 134

- 31 -

2.11. Online Reiseveranstalter

Die Hauptaufgabe eines Reiseveranstalters ist die Reservierung bzw. der Kauf und die

anschließende Zusammensetzung von Produkten diverser Anbieter zu einem Package.

Während Reiseveranstalter traditionellerweise die Rolle eines reinen B2B Intermediärs

innehaben, agieren immer mehr große Unternehmen auch direkt als Anbieter, denn die

Kooperations- und Konzentrationstendenzen führen zu einer vertikalen Integration

entlang der gesamten touristischen Wertschöpfungskette.

Beispiele:

www.tui.com

www.thomson.com

www.kuoni.com

2.12. Hotelbuchungsportale

Hotel Reservation Networks sind für eigenständige Hotels oft eine kostengünstige

Alternative zu den GDS. Meistens ohne Mitgliedsbeitrag, entstehen nur bei getätigten

Buchungen Kosten durch Provisionen. Durch die intensive Vernetzung der

verschiedensten Anbieter mit Partnerseiten, kann allein durch die Kooperation mit

einem Hotelbuchungsportal (zB. Worldres 3000 Vertriebspartnerwebsites) eine weit

reichende Internetpräsenz erreicht werden.

Beispiele:

www.hrs.de

www.worldres.com

www.ehotel.at

www.hotels.com

www.inthotels.com

www.nethotels.com

www.hotel.de

www.bookings.org

________________________

vgl. Egger 2005, S. 138

vgl. Buhalis 2003, S. 233

- 32 -

2.13. Kooperationen mit Verkehrsträgern

Im Sinne der vertikalen Diversifikation (Einbindung von Produkten und Angeboten der

vor- oder nachgelagerten Stufen

) kann ein Hotelunternehmen auch mit

Verkehrsträgern eine Kooperation eingehen. Diese Kooperationen verstehen sich aber

selten als zusätzlicher, direkter Verkaufskanal, da die meisten Fluglinien,

Automobilclubs, Autovermietungsunternehmen und Bundesbahnen entweder eigene

Reisebüros führen oder mit großen Reisebüros kooperieren. Beispiele hierfür sind

Hapagfly und HLX TUI; Ryanair octopustravel.com; Germanwings, Flyniki und

ADAC HRS.com; ÖAMTC ÖAMTC-Reisebüros; ÖBB RailTours Austria. Der

Hotelier hat in diesem Bereich drei Möglichkeiten zur Verfügung: Er kann durch die

Kooperation mit einem der beteiligten Reisebüros, einen neuen indirekten

Verkaufskanal über den jeweiligen Verkehrsträger bilden. Er kann auch (zusätzlich)

den Link eines Verkehrsträgers in seine Homepage einbinden und erleichtert somit

seinem Gast die selbständige Packagebildung und erreicht ein besseres

Suchmaschinenranking. Eine direkte Kooperation mit einem Verkehrsträger entsteht

meistens gemeinsam mit anderen Hotels der Region, indem kombiniert mit den

Angeboten des Verkehrsträgers Komplettpackages mit An-/Abreise und Unterkunft auf

dessen Homepage angeboten werden.

"Da die Reiseveranstalter und die Reisebüros um jeden Gast kämpfen, haben die

Primäranbieter wie zum Beispiel Hotels damit begonnen, ihre große Kundennähe dazu

zu nutzen, one-stop-shops für Flug, Hotel und Autovermietung aufzubauen. Dieses

Angebot an Zusatzleistungen befördert Primäranbieter mit All-Inclusive-Packages auf

die gleiche Marktebene wie Reisebüros."

2.14. Kooperation mit Partnerunternehmen

Im Sinne der horizontalen Diversifikation (Erweiterung des Angebots auf horizontaler

Ebene

) besteht auch die Möglichkeit Kooperationen mit Unternehmen auf der

gleichen Stufe der Wertschöpfungskette (Dienstleistungskette) einzugehen. Ein

Linkaustausch mit zum Beispiel der heimischen Skischule oder dem Flughafen-

Shuttleservice bringt dem Hotelunternehmen auf seiner Homepage zusätzliche,

relevante Informationen für den Gast, ein verbessertes Suchmaschinenranking und der

Transport des Hotellinks auf der Seite des Kooperationspartners kann neue Gäste auf

________________________

vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77

vgl. Nielsen/NetRatings Inc. 2005, online

vgl. Roth / Schrand 2003, S. 77

- 33 -

die eigene Homepage leiten. Gemeinsame Packages mit dem Kooperationspartner,

buchbar auf der Site des Partners durch einen Direct-Link auf die Booking-Engine des

Hotels, bilden einen neuen Verkaufskanal.

2.15. Travel Search Engines

Travel Search Engines sind Reiseplattformen, die andere Reiseplattformen nach

Ergebnissen durchsucht. Eine solche Plattform listet mehrere Ergebnisse für ein Hotel

auf, sodass Preisvergleiche angestellt werden können. D.h. die Preisunterschiede, die

möglicherweise auf unterschiedlichen Reiseplattformen für ein und dasselbe Hotel

existieren, werden hier in der Gegenüberstellung offensichtlich. Beispiele dafür sind

Travelaxe.com und Tripadvisor.com.

TSEs oder `comparison shopping' erfreut sich schnell steigender Beliebtheit unter den

Online Travel Consumers.

Abbildung 7, 8, 9: Kundenverhalten bei der Urlaubsrecherche; TSE Marktanteil nach

Segment; TSE Marktanteil nach Geografie

TSEs, als eine der neueren Channels (auch Direkteintrag von Hotels möglich) in der

Tourismusbranche, sind unter den Anbietern noch sehr umstritten. Hauptsächlich

Intermediäre befürchten aufgrund der neuen Preistransparenz für Onlinegäste einen

erhöhten Preiskampf. Direkte Anbieter, wie Hotels, hauptsächlich jene, die sowieso

eine einheitliche Multi-Channel-Preispolitik verfolgen, sehen in TSEs mehrheitlich einen

zusätzlichen Verkaufskanal, der durch die Preistransparenz die Kompetenz des Hotels

aufzeigt und damit ein Hilfsmittel zum Vertrauensaufbau mit den Gästen darstellt.

________________________

vgl. Weissensteiner 2005, S. 12

Quelle: Carkeek 2006, online

vgl. Carkeek 2006, online

- 34 -

Abbildung 10, 11: TSE Marketingtool vs. Mitbewerb; Einfluss der TSEs auf Hotels

Beispiele:

Live Availability Search, Meta-Search Engines oder Comprehensive

(generic) product comparison sites: Bieten Reiseangebotsvergleiche

zusätzlich neben anderen Shoppingservices an mobissimotravel,

sidestep, kayak, tazoo.com

Pure-play travel comparison sites: Bieten nur Reiseangebotsvergleiche

mit dem direkten Verweis zum Anbieter traveljungle.co.uk,

travelsupermarket.com

Deals Publisher: Zeigt nur angebotsspezifische Intermediäre an, kein

direkter Preisvergleich - travelzoo, US today, cheapflights, shermans

travel, smarter living.com

Destination Aggregators: neben Reiseangebotsvergleichen,

Kernkompetenz in unabhängigen Bewertungen und Kritiken -

tripadvisor, virtualtourist.com, gougo.com

2.16. Auktionen

Der bekannteste Anbieter von Online-Auktionen ist eBay, der weltweite Online-

Marktplatz. 1995 in Kalifornien als Marktplatz für den Austausch von Sammlerartikeln

gegründet, hat sich das E-Commerce-Unternehmen sehr rasch zum weltgrößten und

besucherstärksten Marktplatz für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen

durch Privatpersonen und Unternehmen entwickelt. eBay übernimmt dabei

ausschließlich eine Vermittlerrolle, die Abwicklung des Geschäfts vereinbaren

Verkäufer und Käufer unter sich. Mittlerweile ist eBay Deutschlands größte und

meistbesuchte E-Commerce-Site.

________________________

Quelle: Carkeek 2006, online

vgl. Paraskevas / Kontoyiannis 2005, S. 488f

vgl. Carkeek 2006, online

vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff

- 35 -

Transaktionsabhängige Kosten: 1. Angebotsgebühren, abhängig vom Startpreis

zwischen 0,25 und 4,80 EUR je Artikel. 2. Provisionsgebühren, die dem Verkäufer bei

einem erfolgreichen Verkauf in Rechnung gestellt werden, zwischen 2 und 4%

zuzüglich eines Fixbetrags zwischen 0 und 20,50 EUR. 3. Gebühren für

Zusatzoptionen, mit denen angebotene Produkte besonders beworben werden

können.

Eine eBay-Marktanalyse für die Kategorie Kurzreisen in Österreich für den

Verkaufszeitraum 09.07. 13.07. zeigt folgende Durchschnittsergebnisse:

Statistik für Auktionen und Festpreisangebote

Durchschnittl. Verkaufspreis

149,93 EUR

Verkaufte Artikel: Preisspanne

0,98-880,00 EUR

Durchschnittl. Sofort-Kaufen-Preis für verkaufte Angebote 203,22 EUR

Verkaufte Sofort-Kaufen-Artikel: Preisspanne

0,99-880,00 EUR

Beendete Artikel

3.705

Durchschnittl. Anzahl der Gebote pro Artikel

4,36

Tabelle 1: eBay-Marktanalyse für Kurzreisen in Österreich

2.17. ,,Name your own price"-Websites

Die Name-Your-Own-Price (NYOP) Plattformen, die bekannteste ist priceline.com,

zählen zu den neuesten E-Commerce-Modellen und erfreuen sich steigender

Beliebtheit. Ähnlich wie bei einer Auktion ergibt sich der Preis der Leistung oder des

Produktes erst bei dem Zusammentreffen von Verkäufer und Käufer. Der Verkäufer

hinterlegt beim Einstellen seines Produkts den Mindestpreis, den er erzielen möchte

und den Standard-Marktpreis. Der Interessent gibt die gewünschte Destination und

Reisezeit in die Reservierungsmaske ein und erhält eine Liste an Standard-Angeboten.

Sind dem potentiellen Käufer diese Angebote zu hoch, hat er die Möglichkeit einen

eigenen Preis in der gewünschten Sternekategorie verbindlich anzugeben. Die NYOP-

Plattform vergleicht diesen Preis mit den Mindestpreisen der Anbieter und bei

Übereinstimmung oder Überschreitung eines Mindestpreises, wird für den Kunden eine

verbindliche Reservierung getätigt.

2.18. Praxisstudie

2002 wurde eine Studie der Cornell University, New York über den elektronischen

Vertrieb von Hotels veröffentlicht. In dieser Studie wurden die Meinungen von Experten

________________________

vgl. Rheinboldt 2002, S. 57ff

eigene Darstellung, Daten entnommen aus eBay Inc. 2006, online

vgl. Fay 2004, S. 407

- 36 -

aus den Bereichen Wissenschaft, Consulting, Forschung und von System-Anbieter, im

Rahmen einer Delphi-Studie untersucht. Gleichzeitig wurden Elektronic-Distribution-

Manager aus der Praxis anhand eines Fragebogens befragt. Bei der Wahl der

Manager aus der Praxis, lag die Konzentration auf der Kettenhotellerie, da hier die

Implementierung von neuen Technologien schneller umgesetzt wird, als in der

Individual-Hotellerie. Es wurden 46 Experten (Expert Panel) und 42 Manager (Industry

Panel - repräsentieren 21.000 Hotels mit ca. 600.000 Zimmern und einer

durchschnittlichen Online-Buchungsrate von 40%) befragt. Folgend die

Zusammenfassung der Ergebnisse:

2.18.1. Relative

Bedeutsamkeit einzelner Kanäle

Abbildung 12: Einschätzung der relativen Wichtigkeit der einzelnen Kanäle

________________________

vgl. O'Connor 2002, S. 36ff

Quelle: O'Connor 2002, S. 39

- 37 -

2.18.2.

Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen

Wachstum:

Abbildung 13: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Expertensicht

2.18.3.

Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

Antwortkombination aus momentaner Wichtigkeit und geschätztem zukünftigen

Wachstum

Abbildung 14: Zukünftiges Potential einzelner Kanäle aus Praktikersicht

________________________

Quelle: O'Connor 2002, S. 42

- 38 -

2.18.4. Themenrelevante Schlussfolgerungen

Ergänzend zu den in der Studie untersuchten Kanäle, gaben die Befragten noch

weitere relevante Kanäle, wie Kooperations-Websites, Hotelbuchungsplattformen,

spezialisierte Plattformen (zB. Seminar- oder Hochzeitsagenturen) oder Auktionen oder

,,Name-your-own-price"-Sites, an. Diese zusätzlichen Vorschläge machen sichtbar, wie

vielseitig sich die Ausprägungen von Intermediären im Internet gestalten.

Es ist zu bemerken, dass während die Experten-Gruppe enthusiastisch die Vielzahl an

Kanälen betrachtet, die Praktiker-Gruppe hauptsächlich zu den CRS-basierten Kanälen

tendiert. Das könnte die Theorie bestätigen, dass die zukünftigen Online-Channels

durch CRS-Technologien mit dem Hotel verbunden sein werden. Diese Diskrepanz

könnte aber auch in die Richtung interpretiert werden, dass die Praktiker direkt

verantwortlich für den elektronischen Vertrieb ihrer Unternehmen, voreingenommene

Befürworter dieses Systems sind, da es ihnen eine kompetente Kontrolle und Wartung

der einzelnen Kanäle ermöglicht, die manuell schwerer zu erreichen wäre und ihre

Position gefährden könnte.

Diese Studie hat auch die steigende Komplexität des elektronischen Vertriebs

aufgezeigt und wie aus den einzelnen Kanälen, durch die Bemühungen dem Kunden

viele Möglichkeiten zu bieten, ein immer dichteres Verbindungsnetz entsteht. Es

konnte kein Kanal evaluiert werden, der in Zukunft eine dominierende Position

einnehmen könnte. Das lässt darauf schließen, dass Hotels in der Zukunft mehre

Kanäle gleichzeitig als Verbindung zu ihren Kunden nutzen werden. Obwohl diese

Entwicklung positiv zu bewerten ist, da mehrere Kanäle eine bessere

Kundenansprache ermöglichen, werden aber gleichzeitig auch die Ansprüche an das

Management in Bezug auf Kontrolle und Kosten steigen. Die Wartung der

Informationen, Zimmerpreise, und Verfügbarkeiten in diesem multiplen Datennetz wird

eine administrative Herausforderung darstellen und viele Fehlerquellen beinhalten.

Dies kann zu einem schlechten Daten-Management und damit zu Widersprüchen und

Kundenunzufriedenheit führen.

Ein Lösungsansatz, der aus dieser Studie ersichtlich wird, sind die CR-Systeme der

Hotelketten. Werden alle Kanäle mit den Daten aus dem CRS gespeist, könnte dies bei

wenig Aufwand zu Korrektheit und Einheitlichkeit führen. Da es momentan keine

________________________

Quelle: O'Connor 2002, S. 43

vgl. O'Connor 2002, S. 36ff

- 39 -

einheitlichen Standards für die Reservierungssystem-Kommunikationen gibt, bedeutet

das die Entwicklung von multiplen Interfaces. Eine solche Entwicklung wäre der

Alternative, der manuellen Wartung auf jeden Fall zu bevorzugen, da manuelle

Anstrengungen in Verwirrung und Ungenauigkeit münden können. Demnach sollte

heute als wichtigste Aufgabe im Bereich des elektronischen Vertriebs die Entwicklung

und Einführung eines starken CRS betrachtet werden.

Zusammenfassend versucht die folgende Abbildung den heutigen Stand des

Tourismusnetzwerks aufzuzeigen.

Abbildung 15: Wege der Gäste zu den Tourismusanbietern und der dafür erforderliche

Zusammenschluss der Tourismusindustrie

________________________

vgl. O'Connor 2002, S. 36ff

Quelle: Buhalis / O'Connor 2006, S. 207

- 40 -

Die Abbildung läst erkennen, dass ein Hotelbetrieb, der sich dazu entschließt, dieses

virtuelle Netzwerk zu nutzen, genaue strategische und operative Überlegungen

anstellen sollte, um in diesem ,,Jungle" nicht unterzugehen.

Nachdem nun die einzelnen Möglichkeiten der Online-Distribution aufgezeigt wurden

und per Definition ein einheitliches Vokabular gefunden wurde, beschäftig sich das

folgende Kapitel mit der Wahl der passenden Verkaufskanäle für ein

Hotelunternehmen. Da die einzelnen Kanäle nicht nur jeweils zum Unternehmen und

zu den angesprochenen Kundengruppen passen müssen, sondern auch die

Abstimmung der einzelnen Kanäle untereinander und eine zielgruppenorientierte

Gestaltung erfolgen sollte, wird der Ansatz des Multi-Channel-Managements zur

strategischen Vorgehensweise und operativen Umsetzung gewählt.

- 41 -

3. Effektives Online-Multi-Channel-Management

Mehrkanalsysteme sind eine Kombination mehrerer Absatzkanäle, in der Distribution

werden gleichzeitig unterschiedliche Kanäle eingesetzt, verschiedene Absatzmittler

angesprochen und Kooperationen eingegangen und/oder der Hersteller tritt direkt an

die Endkunden heran. Management von Mehrkanalsystemen, d.h. die bewusste und

aktive Gestaltung eines solchen Distributionssystems, wird meist mit Multi-Channel-

Management (MCM) oder mit Multi-Channel-Marketing umschrieben. Die

Herausforderung bei MCM besteht vor allem darin, nicht nur einzelne Absatzkanäle

auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern die Gesamtheit der Kanäle

wirksam voneinander abzugrenzen und zu koordinieren.

Mit Kanal ist die strukturierte Verbindungsmöglichkeit zwischen Anbieter und Kunden

gemeint. Hierbei können zwei Formen von Kanälen unterschieden werden: mediale

Kanäle (zB. Brief, TV oder Internet) einerseits und institutionelle Kanäle (zB. direkter

Verkauf ,,walk in", Verkauf über Reisebüros, Incomingbüros, Kooperationspartner)

andererseits.

Diese Arbeit konzentriert sich auf den einen medialen Kanal Internet und die

institutionellen Kanäle, die dieses Medium dem Hotelbetrieb bietet. Die gleichen

Möglichkeiten wie in der ,,Offline-Welt", wo ein Hotelier durch die Zusammenarbeit mit

den verschiedensten Intermediären ein komplexes Vertriebssystem aufbauen kann,

bietet auch die ,,Online-Welt". Der direkte Verkauf über die Homepage, indirekte

Verkäufe über Online-Reisebüros, Online-Veranstalter, Online-Kooperationen, Online-

Plattformen sind nur einige Beispiele, siehe Kapitel 2.

Unabhängig von dem Medium, online oder offline, sind mit der Distribution über

Mehrkanalsysteme spezifische Ziele, Chancen und Risiken verbunden.

3.1. Ziele von MCM

Der Nutzen von Multi-Kanal-Strukturen lässt sich über zwei Argumentationsketten

ableiten. Dabei bilden Kundenorientierung und Prozesseffizienz das Spannungsfeld, in

dem sich die Zielsetzungen des Multi-Channel-Managements bewegen.

________________________

vgl. Schögel / Sauer / Schmidt 2004, S. 7

vgl. Bachem 2004, S. 30

vgl. Gronover 2003, S. 48f

- 42 -

Abbildung 16: Ziele des MCM

3.1.1. Umsatzsteigerung

Eine kundenorientierte Vertriebs- und Servicestruktur erhöht den Absatz. Ein Kunde

erwartet Produkte und Dienstleistungen entlang seiner Kundenprozesse aus einer

Hand (,,everything"), wo (,,everywhere") und wann (,,non-stop") immer er mit dem

Unternehmen in Interaktion tritt. Die Wahl des Kommunikationsmittels bestimmt der

Kunde (,,anyhow"). Von Seiten des Unternehmens soll das Gefühl vermittelt werden,

dass der Kunde gesamthaft wahrgenommen wird (,,one-to-one"). Die Prozesse

zwischen Kunde und Unternehmen sind durchgängig (,,one-stop"). Die Interaktion

zwischen Kunde und Unternehmen entspricht jedoch selten diesem Ideal, da sie häufig

inkonsistent ist. Beispielsweise sind Auskünfte über verschiedene Kanäle

unterschiedlich, oder Call-Center-Agenten können nicht zu einem Vorfall im Online-

Kanal Stellung nehmen, weil die Integration der Kanäle fehlt.

3.1.2. Kostenreduktion

Vertriebs- und Servicekosten lassen sich durch Prozessverbesserungen senken. Eine

Verlagerung von Tätigkeiten hin zum Kunden im Rahmen einer Selbstbedienung oder

eine Verbesserung der Prozesse vermeidet Kosten. Zusätzliche Kanäle decken aber

häufig ihre Investitions- und Betriebskosten nicht ab. Gründe dafür sind geringe

Nutzungs- oder Umsatzzahlen, ein zu langsames Wachstum des Nutzerstamms oder

unterschätzte Aufwendungen für den Aufbau und den Erhalt der Kanalinfrastrukturen.

________________________

Quelle: Gronover 2003, S. 48

vgl. Gronover 2003, S. 48f

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2006
ISBN (eBook): 9783956362392
ISBN (Paperback): 9783836603485
Dateigröße: 4 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH – Tourismus, Unternehmensführung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft
Erscheinungsdatum: 2007 (Mai)
Note: 1,0
Schlagworte: tourismus marketing preispolitik revenue management yield-management
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Natascha Piramovsky (Autor:in)