Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel des Unternehmens Pro Aktiv GmbH

Pohland, Sandra

Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel des Unternehmens Pro Aktiv GmbH

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Das Wachstum des Fitnessmarktes in Deutschland scheint seit den vergangenen Jahren allmählich zu stagnieren. Große Fitnessketten sind auf dem Vormarsch, setzen mit ihren Preisen und Leistungen klare Maßstäbe und verdrängen kleine Einzelunternehmen. Ist für ein neues Unternehmen überhaupt noch Platz im Markt? Und mit welchen Mitteln kann sich ein kleines Unternehmen erfolgreich gegenüber den Großen der Branche profilieren? Diese Fragen sollen in vorliegender Diplomarbeit behandelt werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer geeigneten Marketingstrategie für das neu gegründete medizinische Gesundheitsstudio Pro Aktiv GmbH. Durch eine klare strategische Ausrichtung soll sich das kleine Unternehmen gegenüber den Giganten im Markt langfristig behaupten können. Zur Heranführung an das Thema werden zunächst marketingtheoretische Grundlagen vermittelt. Dieser Grundlagenteil setzt sich mit den Begriffen der Marketingstrategie und den Besonderheiten von Dienstleistungen auseinander.
Anschließend werden im Rahmen einer strategischen Analyse die internen und externen Marktkräfte ausführlich analysiert um einen genauen Überblick über die Ausgangssituation der Pro Aktiv GmbH zu erhalten. Danach werden verschiedene grundsätzliche marketingstrategische Optionen vorgestellt und ihre Vorteilhaftigkeit für das Unternehmen geprüft. Auf Basis dieser Ergebnisse, sowie einer Zielformulierung wird eine individuelle Marketingstrategie für Pro Aktiv entwickelt und Hinweise zu deren Umsetzung durch geeignete Maßnahmen gegeben.

Gang der Untersuchung:
Das einführende Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des Marketings. Dabei geht es um die Einordnung des strategischen Marketings, den Prozess der Strategieentwicklung sowie um die Darstellung der generellen Vermarktungsbesonderheiten von Dienstleistungen.
Nach der Vorstellung des Gründerteams sowie des Geschäftsmodells der Pro Aktiv GmbH in Kapitel 3, folgt in Kapitel 4 eine ausführliche Analyse der externen Marktbedingungen und der internen Unternehmensressourcen. Zu den vorgestellten Analysemethoden werden in einem ersten Schritt die jeweiligen theoretischen Grundlagen vermittelt, um diese im Anschluss auf den Kontext der Fitnessbranche anwenden zu können. Im Einzelnen erfolgt eine Analyse relevanter Umweltfaktoren, der Fitnessbranche, der Besonderheiten des Nachfrageverhaltens bei der Dienstleistung des medizinischen Gesundheitstrainings, sowie der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Sandra Pohland

Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel des Unternehmens Pro Aktiv GmbH

ISBN: 978-3-8366-0204-4

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Universität Hohenheim, Stuttgart, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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Bewerbung Sandra Pohland

B e w e r b u n g

Sandra Pohland

Breitlingstr. 22

70184 Stuttgart

Fon: 0177-5445276

Email:sandra.pohland@gmx.de

Bewerbung Sandra Pohland

L e b e n s l a u f

Persönliche Daten

Sandra Pohland

Breitlingstr. 22

70184 Stuttgart

0711/4143813

0177/5445276

sandra.pohland@gmx.de

geboren am 06.07.1979 in Marbach a.N.

ledig

deutsch

Schulausbildung

1986-1990

Grünlandschule Freiberg a.N.

1990-1999

Gymnasium der Oscar-Paret-Schule, Freiberg a.N.

23.06.1999

Allgemeine Hochschulreife mit Durchschnitt 2,1

Leistungskurse:

Englisch,

Kunst

Prüfungsfächer: Englisch, Kunst, Mathematik,

Geschichte

Bewerbung Sandra Pohland

Studium

Oktober 2000 -

Universität Hohenheim, Stuttgart

Oktober 2006

Studium der Wirtschaftswissenschaften

03.03.2003

Diplom-Vorprüfung mit der Gesamtnote 2,2

31.10.2006

Diplom der Wirtschaftswissenschaften mit dem

akademischen Grad Diplom-Ökonomin,

Gesamtnote 1,9

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

Gesamtnote

2,0

Allgemeine Volkswirtschaftslehre,

Gesamtnote

1,7

Vertiefungsrichtungen:

Marketing, Gesamtnote 2,3

Controlling, Gesamtnote 2,3

Wirtschaftspsychologie, Gesamtnote 1,3

Diplomarbeit im Fach Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre mit der Note 1,3

Thema der Diplomarbeit:

Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel

des Unternehmens Pro Aktiv GmbH

Bewerbung Sandra Pohland

Kurzbeschreibung:

Für das Gründungsunternehmen Pro Aktiv GmbH im Bereich

Gesundheitsdienstleistungen sollte die relevante Marketingtheorie

aufgearbeitet werden um eine auf das Unternehmen

zugeschnittene Marketingstrategie zu entwickeln. Durch eine klare

strategische Positionierung soll sich das kleine Unternehmen

gegenüber großen Ketten langfristig behaupten können. Im

Rahmen einer strategischen Analyse wurden die internen und

externen Marktkräfte ausführlich analysiert um einen genauen

Überblick über die Ausgangssituation der Pro Aktiv GmbH zu

erhalten. Dazu wurde u.a. eine eigene Marktstudie durchgeführt,

die wichtige marktstrategische Informationen ermitteln sollte.

Zusammen mit einer Zielformulierung wurde eine individuelle

Marketingstrategie entwickelt sowie Hinweise zu deren Umsetzung

durch geeignete Maßnahmen gegeben. Die Schwerpunkte lagen

dabei auf dem Management der Kundenbeziehungen, der

Qualitätssicherung und dem Aufbau strategischer Partnerschaften.

Studienbegleitende praktische Tätigkeiten

01.04.2005 -

Praktikum in der Werbeagentur Reitmaier, Stuttgart

31.06.2005

Unterstützung der Geschäftsleitung im Bereich

Strategieentwicklung, Positionierungs- und

Wettbewerbsanalyse, Internetrecherche und

Rechnungsstellung.

01.05.2006 -

Pro Aktiv GmbH, Ludwigsburg

31.06 2006

Vorbereitung auf die praktische Diplomarbeit

Unterstützung bei der Gründungplanung, u.a.

Mitwirkung

bei

der

Entwicklung geeigneter Werbemaß-

nahmen und -mittel, Preisbildung und -differenzierung,

Gestaltung der Kundenverträge, Planung des

Eröffnungsevents.

Bewerbung Sandra Pohland

01.11.2006 -

Pro Aktiv GmbH, Ludwigsburg

31.12.2006

Implementierung und Nachbereitung der Diplomarbeit

Maßnahmen zur Einhaltung der beschlossenen

Geschäftspolitik

und

Marketingstrategie,

erste

Maßnahmen zur Kundenbindung und Qualitäts-

sicherung, Aufbau strategischer Partnerschaften mit

passenden Unternehmen zur Kundenbindung, Angebot

zusätzlicher

Dienstleistungen, Anzeigenschaltung und

Promotion

zur

Kundengewinnung, Gestaltung des POS,

Planung

von

Sonderaktionen

Erwerb persönlicher Kompetenzen in branchenfremden Berufen

15.07.1995 -

Nebentätigkeit im Einzelhandel

31.09.1997 Sparmarkt

Freiberg

Wareneingang, Verkauf

01.10.1997 -

Nebentätigkeit im Einzelhandel

31.04.1998

Kaufland GmbH & Co. KG, Steinheim

Service,

Kasse

01.05.1998 -

Nebentätigkeit in der Gastronomie

31.06.1999

Coco Bello GmbH, Ludwigsburg

Service,

Bar,

Küche,

Bestellungen

01.09.1999 -

Vollzeitbeschäftigung in der Gastronomie

31.09.2000

Blauer Engel GmbH, Ludwigsburg

Service,

Bar,

Catering

01.10.2000 -

Nebentätigkeit in der Gastronomie

31.06.2002

Blauer Engel GmbH, Ludwigsburg

Service,

Bar,

Catering

Bewerbung Sandra Pohland

Seit 01.11.1999

Diverse Promotion- und Hostessenjobs auf

selbständiger

Basis

Seit 01.07.2000

Nebentätigkeit in der Gastronomie

Barcode, Stuttgart

Service,

Bar

Ehrenamtliche Tätigkeiten

Juli 1998

Kinderbetreuung in der Stadtranderholung, Freiberg

1997 - 1998

Schülermitverwaltung, Sportreferentin

1998-1999

Schülermitverwaltung, Schulsprecherin der

Gesamtschule und Kulturreferentin

Seit 2004

Organisation und Initiation eines Hilfsprojekts in Laos,

Asien

Gründung des Vereins ,,Freunde Laos", Revision,

Presse, Ausstellungen

EDV

Umgang mit PC und Mac

Umgang mit den folgenden Office Anwendungen :

- MS Word 2000, XP

- MS Excel 2000, XP

- MS PowerPoint 2000, XP

Umgang mit dem Statistikprogramm SPSS

Umgang mit THEORG (Therapieorganisations-

Programm)

Bewerbung Sandra Pohland

Sprachen

Deutsch, Muttersprache

Englisch, verhandlungssicher (Schrift und Sprache)

Französisch, Grundlagen (Schrift und Sprache)

Auslandserfahrung

Juli -

Sprachreise, New York und Los Angeles

August 1999

November -

Kulturreise Asien, Thailand

Dezember 2002

März -

Kulturreise Asien, Thailand und Laos

April 2004

Dezember 2005

Projektbetreuung, Luang Prabang, Laos

Stuttgart den 10.02.2007

Sandra Pohland

Abstract

Abstract

Das Wachstum des Fitnessmarktes in Deutschland scheint seit den

vergangenen Jahren allmählich zu stagnieren. Große Fitnessketten sind auf

dem Vormarsch, setzen mit ihren Preisen und Leistungen klare Maßstäbe und

verdrängen kleine Einzelunternehmen. Ist für ein neues Unternehmen

überhaupt noch Platz im Markt? Und mit welchen Mitteln kann sich ein kleines

Unternehmen erfolgreich gegenüber den Großen der Branche profilieren?

Diese Fragen sollen in vorliegender Diplomarbeit behandelt werden. Das Ziel

dieser Arbeit ist die Entwicklung einer geeigneten Marketingstrategie für das

neu gegründete medizinische Gesundheitsstudio Pro Aktiv GmbH. Durch eine

klare strategische Ausrichtung soll sich das kleine Unternehmen gegenüber den

,,Giganten" im Markt langfristig behaupten können. Zur Heranführung an das

Thema werden zunächst marketingtheoretische Grundlagen vermittelt. Dieser

Grundlagenteil setzt sich mit den Begriffen der Marketingstrategie und den

Besonderheiten von Dienstleistungen auseinander. Anschließend werden im

Rahmen einer strategischen Analyse die internen und externen Marktkräfte

ausführlich analysiert um einen genauen Überblick über die Ausgangssituation

der Pro Aktiv GmbH zu erhalten. Danach werden verschiedene grundsätzliche

marketingstrategische Optionen vorgestellt und ihre Vorteilhaftigkeit für das

Unternehmen geprüft. Auf Basis dieser Ergebnisse, sowie einer

Zielformulierung wird eine individuelle Marketingstrategie für Pro Aktiv

entwickelt und Hinweise zu deren Umsetzung durch geeignete Maßnahmen

gegeben.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abstract ...I

Inhaltsverzeichnis...II

Abbildungsverzeichnis... IV

Tabellenverzeichnis... V

Abkürzungsverzeichnis... VI

1 Einleitung...1

1.1 Strategien als kritischer Erfolgsfaktor auch in KMU?...1

1.2 Aufbau der Arbeit ...2

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzungen ...4

2.1 Die Einordnung des Strategischen Marketings...4

2.1.1 Der konzeptionelle Ansatz der Marktorientierung als Ausgangspunkt...4

2.1.2 Die Marketingstrategie als Bestandteil der Marketingkonzeption ...5

2.2 Der Prozess der Strategieentwicklung...7

2.3 Marketingstrategien bei Dienstleistungsunternehmen...9

2.3.1 Merkmale und Vermarktungsbesonderheiten von Dienstleistungen...9

2.3.2 Marketingstrategische Besonderheiten von Dienstleistungen ...12

3 Die Pro Aktiv GmbH Ein Unternehmen in Gründung...13

3.1 Das Gründerteam und der Weg zur Gründung...14

3.2 Von der Geschäftsidee zum Geschäftsmodell...15

4 Die strategische Analyse als Informationsgrundlage...19

4.1 Analyse der externen Marktkräfte...19

4.1.1 Umweltanalyse ...19

4.1.2 Die Analyse der Fitnessbranche...23

4.1.2.1 Der Fitnessmarkt in Deutschland...23

4.1.2.2 Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität nach Porter ...27

4.1.2.3 Die Wettbewerbskräfte der Fitnessbranche...30

4.1.3 Analyse der potentiellen Kunden...34

4.1.3.1 Besonderheiten des Käuferverhaltens bei Dienstleistungen ...34

4.1.3.2 Die Zielgruppe von Pro Aktiv ...37

4.1.4 Konkurrenzanalyse...45

4.1.4.1 Wettbewerbsprofile der relevanten Konkurrenten ...47

Inhaltsverzeichnis

III

4.2 Analyse der internen Unternehmensressourcen ...51

4.3 Integration Analyseergebnisse in der SWOT-Matrix...53

5 Strategische Gestaltungsmöglichkeiten des Unternehmens Pro Aktiv..57

5.1 Festlegung der Marketingziele als Ausgangspunkt ...57

5.2 Grundsätzliche marketingstrategische Optionen ...60

5.2.1 Die Produkt/Marktmatrix nach Ansoff ...60

5.2.1.1 Die Marktfeldstrategien und deren Relevanz für Pro Aktiv ...62

5.2.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter ...66

5.2.3 Marktparzellierungsstrategien ...71

5.2.3.1 Differenzierung der Marktbearbeitung ...71

5.2.3.2 Totale und partiale Marktabdeckung ...74

5.3 Wettbewerbsorientierte Positionierung von Pro Aktiv...76

6 Die Marketingstrategie von Pro Aktiv ...78

6.1 Strategische Stoßrichtungen zur Differenzierung gegenüber der

Konkurrenz...78

6.1.1 Sicherung einer überlegenen Qualität aus Sicht der Kunden ...80

6.1.2 Management der Kundenbeziehungen...85

6.1.3 Strategische Partnerschaften zur Realisierung von Wettbewerbs-

vorteilen...91

7 Fazit...94

Literaturverzeichnis...97

Schriftliche Medien ...97

Elektronische Medien ...103

Anhang 1 ...105

Anhang 2 ...107

Anhang 3 ...111

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Elemente einer Marketingkonzeption...6

Abbildung 2: Der Prozess der Strategieentwicklung ...8

Abbildung 3: Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung ...22

Abbildung 4: Nachfragerstruktur der Fitnessbranche...27

Abbildung 5: Dauer der Mitgliedschaft auf Basis aktiver Mitglieder...27

Abbildung 6: Fünf-Kräfte-Modell der Wettbewerbsintensität für die

Fitnessbranche...32

Abbildung 7: Interesse an einem Gesundheitstraining...39

Abbildung 8: Altersverteilung der interessierten Personen ...39

Abbildung 9: Interesse am Gesundheitstraining nach Altersgruppen...40

Abbildung 10: Beweggründe für sportliche Betätigung der Interessierten...41

Abbildung 11: Bedeutung der Qualifikation des Personals ...41

Abbildung 12: Zahlungsbereitschaft für ein medizinisches

Gesundheitstraining...42

Abbildung 13: Zahlungsbereitschaft in Bezug auf die Wertschätzung der

Gesundheit ...43

Abbildung 14: Präferierte Trainingsuhrzeiten...44

Abbildung 15: Präferierte Wochentage ...44

Abbildung 16: Stärken-Schwächen-Profil von Pro Aktiv im Vergleich zur

Konkurrenz ...52

Abbildung 17: Kundenbezogene Ziele von Pro Aktiv im Rahmen der

Erfolgskette...59

Abbildung 18: Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff ...61

Abbildung 19: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter...67

Abbildung 20: Die wettbewerbsorientierte Positionierung Pro Aktivs ...77

Abbildung 21: Die Elemente der Marketingstrategie von Pro Aktiv...79

Abbildung 22: Instrumente des Kundenbindungsmanagements...91

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Fitnessbranche in Deutschland seit 1990 ...24

Tabelle 2: Führende Fitnessketten in Deutschland 2004 ...26

Tabelle 3: Wettbewerbsprofile von Kieser Training, Life und jonny-m. ...50

Tabelle 4: SWOT-Analyse für Pro Aktiv ...55

Tabelle 5: Qualitätsdimensionen einer Dienstleistung ...81

Tabelle 6: Fragen einer Critical Incident Technique...85

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

bzw.

beziehungsweise

d.h.

DSSV

das heißt

Dienstleistung

Deutscher Sportstudioverband

Hrsg.

i.a.

Herausgeber

im allgemeinen

i.d.R.

KKV

Mio.

in der Regel

komparativer Konkurrenzvorteil

Millionen

Mrd.

Nr.

Milliarden

Nummer

ROI

Quadratmeter

Return on Investment

Seite(n)

sog.

sogenannte(n)

u.a.

u.s.w.

unter anderem

und so weiter

v.a.

vgl.

vor allem

vergleiche

z.B.

zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Strategien als kritischer Erfolgsfaktor auch in KMU

,,Allgemein meint der Begriff Strategie einen genauen Plan des eigenen

Vorgehens, der dazu dient, ein Ziel zu erreichen, indem man diejenigen

Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein

einzukalkulieren versucht."

Im Rahmen einer Unternehmensgründung ist ein

solch bewusst angelegter Plan sehr wichtig, da sich der Gründer dabei

antizipativ mit der Zukunft auseinandersetzen muss. Ohne Planung verliert

auch die Kontrolle des Erreichten an Bedeutung, da aus Abweichungen nicht

gelernt werden kann.

Der in der Literatur betonten Wichtigkeit der

strategischen Planung steht ein erhebliches Defizit an strategischer Ausrichtung

in der Unternehmenspraxis gegenüber. Strategische Überlegungen sind in

kleineren und mittleren Unternehmen noch keine Selbstverständlichkeit.

Entscheidungen werden überwiegend aus dem Bauch heraus getroffen,

Chancen werden situativ ergriffen und Strategien sind allenfalls kurzfristiger

Art.

In der Praxis liegt lediglich bei 20% der Gründungen ein schriftliches

Geschäftskonzept vor. Die Gründe für dieses geringe Ausmaß der

strategischen Planung liegen zum einen im ,,nicht können", zum anderen im

,,nicht wollen". Viele Gründer ohne betriebswirtschaftliche Ausbildung tun sich in

Sachen Planung schwer, da ihnen die dazu nötigen Erfahrungen und

Fähigkeiten fehlen. Häufig wird allerdings auch behauptet, Planung enge die

Flexibilität sowie die insbesondere in Gründungsunternehmen existierende

unternehmerische, innovative Kultur ein. Der Realität kann eine solche

Auffassung meist nicht standhalten, denn strategische Planung erweitert die

Möglichkeiten und die Fähigkeit, auf sich wandelnde unternehmensinterne und -

externe Bedingungen zu reagieren.

Kleine und mittelgroße Unternehmen

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery, 2004, S. 103.

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery, 2004, S. 125.

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery, 2004, S. 103.

Vgl. Harms/Kraus, 2005, S. 68 f.

Aus diesem Grund sieht die Pro Aktiv GmbH die strategische Planung als

wesentlichen Baustein ihres Unternehmenskonzepts. Durch die Aufarbeitung

betriebswirtschaftlich relevanter Themenstellungen und die ausführliche

Analyse der Ausgangssituation soll für die Gründer ein Leitkonzept erstellt

werden, das für eine klare strategische Ausrichtung am Markt dienen und

gleichzeitig etwaige Unsicherheiten der Zukunft reduzieren soll.

1.2 Aufbau der Arbeit

Das einführende Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des

Marketings. Dabei geht es um die Einordnung des strategischen Marketings,

den Prozess der Strategieentwicklung sowie um die Darstellung der generellen

Vermarktungsbesonderheiten von Dienstleistungen.

Nach der Vorstellung des Gründerteams sowie des Geschäftsmodells der Pro

Aktiv GmbH in Kapitel 3, folgt in Kapitel 4 eine ausführliche Analyse der

externen Marktbedingungen und der internen Unternehmensressourcen. Zu

den vorgestellten Analysemethoden werden in einem ersten Schritt die

jeweiligen theoretischen Grundlagen vermittelt, um diese im Anschluss auf den

Kontext der Fitnessbranche anwenden zu können. Im Einzelnen erfolgt eine

Analyse relevanter Umweltfaktoren, der Fitnessbranche, der Besonderheiten

des Nachfrageverhaltens bei der Dienstleistung des medizinischen

Gesundheitstrainings, sowie der identifizierten relevanten Konkurrenten der Pro

Aktiv GmbH. Für ein neues Unternehmen ist die Erkenntnis darüber, ob es

überhaupt einen Bedarf für die angebotene Leistung gibt und wer die

potentiellen Nachfrager sind, von großer Bedeutung. Zur Klärung dieser Fragen

wurde im Rahmen der strategischen Analyse eine eigene Markterhebung

durchgeführt, deren Ergebnis eine ausführliche Charakterisierung der

Zielgruppe der Pro Aktiv GmbH darstellt.

In Kapitel 5 erfolgt aufbauend auf der Zielformulierung für die Pro Aktiv GmbH

eine Vorstellung grundsätzlicher strategischer Gestaltungsoptionen. Nach

Erläuterung der Theorien bzw. Konzepte wird deren Anwendbarkeit auf die Pro

Aktiv GmbH geprüft und deren Vorteilhaftigkeit geklärt. Durch die theoretische

Fundierung soll insbesondere den Unternehmensgründern ein Gefühl für

strategisches Denken und Handeln vermittelt werden. Zusammenfassend

erfolgt die strategische Positionierung der Pro Aktiv GmbH im Fitnessmarkt.

Auf der Grundlage der gesammelten Erkenntnisse wird in Kapitel 6 die

individuelle Strategie der Pro Aktiv GmbH vorgestellt. Sie soll zur Erreichung

der formulierten Ziele sowie zu einer klaren Profilierung gegenüber dem

Wettbewerb beitragen und einen Rahmen für nachfolgende Entscheidungen

liefern. Dazu wurden drei konkrete strategische Ansatzpunkte bzw.

Stoßrichtungen entwickelt und Möglichkeiten zu deren Umsetzung aufgezeigt.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzungen

2.1 Die Einordnung des Strategischen Marketings

2.1.1 Der konzeptionelle Ansatz der Marktorientierung als Ausgangspunkt

Kaum eine andere wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplin erlebte in den

letzten Jahrzehnten eine vergleichende Entwicklung wie das Marketing.

Grundlegende Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen

erforderten eine Erweiterung des Marketingverständnisses. Marketing stellt

nicht mehr nur eine betriebliche Funktion im Sinne einer operativen

Vermarktung

der

Absatzgüter

dar,

sondern

eine

umfassende

Querschnittsfunktion, die alle Unternehmensentscheidungen auf die

Bedürfnisse der Kunden und die Anforderungen des Marktes ausrichtet.

Somit ist unter Marketing die ,,bewusst marktorientierte Führung des gesamten

Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der

Unternehmung"

zu verstehen. Die Definitionen zum Marketingbegriff sind

vielfältig, grundlegend ist allerdings die überwiegende Charakterisierung als

Denkhaltung, als Konzept der Unternehmensführung, als Maxime oder als

Führungsphilosophie. Diese ganzheitliche Sichtweise des Unternehmens betont

den Dominanzcharakter des Marketings und führt zum Konzept des

Strategischen Marketings. Die systematische Analyse der Unternehmung, des

Marktes (Kunden, Konkurrenten, Marktpartner) und des weiteren Umfelds soll

dazu beitragen, bestehende bzw. künftige Potentiale und Risiken frühzeitig zu

erkennen. Damit soll das Unvorhersehbare planbar gemacht werden, um

nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren, zu verteidigen oder

auszubauen.

Um sich beständig, profitabel und erfolgreich behaupten zu

können,

muss

ein

Unternehmen

zumindest

einen

strategischen

Vgl. Becker, 2006, S. 1 f..

Vgl. Meffert, 2000, S. 8.

Vgl. Hörschgen/Kirsch/Käßer-Pawelka/Grenz, 1993, S. 11 ff.

Wettbewerbsvorteil bzw. komparativen Konkurrenzvorteil besitzen.

Dabei

handelt es sich um Leistungen, die

aus Sicht der Kunden insgesamt oder bezüglich einzelner Merkmale

gegenüber Leistungen der Konkurrenten überlegen sind,

für den Kunden wichtig sind,

von ihm wahrgenommen werden,

und die dauerhaft im Wettbewerb bestehen, also nicht schnell eingeholt

bzw. imitiert werden können.

Da in allen Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens Quellen für

komparative Konkurrenzvorteile liegen können, stellt ,,Marketing als

Management von KKVs" ein integratives Konzept dar.

Der strategische

Wettbewerbsvorteil dient dabei als übergeordnetes Ziel des marktorientierten

Handelns und damit auch des Strategischen Marketings.

2.1.2 Die Marketingstrategie als Bestandteil der Marketingkonzeption

Eine auf das Unternehmen abgestimmte Marketing-Konzeption, die alle markt-

und kundenrelevanten Entscheide hierarchieübergreifend koordiniert und

festlegt, ist zur Umsetzung des Marketings im Sinne marktorientierter

Unternehmensführung von zentraler Bedeutung.

Sie ist das Resultat

genauer strategischer Analysen und setzt dabei koordinierte Entscheidungen

auf drei logisch aufeinander folgenden Ebenen voraus, und zwar auf der Ziel-,

Strategie- und der Marketingmix- bzw. Instrumentalebene.

,,Eine Marketing-

Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher

Handlungsplan (,,Fahrplan"), der sich an angestrebten Zielen (,,Wunschorten")

orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (,,Route") wählt und auf

ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (,,Beförderungsmittel")

Vgl. Meyer/Blümelhuber, 1998, S. 387.

Vgl. Homburg, 2003, S. 395.

Vgl. Backhaus, 2003, S.

Vgl. Backhaus, 2003, S. 39.

Vgl. Becker, 2006, S. 3.

Vgl. Meffert, 2000, S. 61 f.

festlegt."

In Abbildung 1 sind die Elemente einer Marketingkonzeption

zueinander in Bezug gesetzt.

1. Ebene

Marketingziele

3. Ebene

Marketingmaßnahmen bzw.

Marketing-Instrumente

2. Ebene

Marketingstrategie

kre

tis

Wo wollen wir hin?

Bestimmung der ,,Wunschorte"

Wie kommen wir dahin?

Festlegung der ,,Route"

Was müssen wir dafür einsetzen?

Wahl der ,,Beförderungsmittel"

1. Ebene

Marketingziele

3. Ebene

Marketingmaßnahmen bzw.

Marketing-Instrumente

2. Ebene

Marketingstrategie

kre

tis

Wo wollen wir hin?

Bestimmung der ,,Wunschorte"

Wie kommen wir dahin?

Festlegung der ,,Route"

Was müssen wir dafür einsetzen?

Wahl der ,,Beförderungsmittel"

Abbildung 1: Die Elemente einer Marketingkonzeption

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker J., 2006, S. 4

Im Rahmen der Marketingkonzeption stellen Marketingziele konkrete Angaben

über angestrebte zukünftige Zustände bzw. Resultate des marktbezogenen

unternehmerischen Handelns dar.

Sie sind aus den Oberzielen des

Unternehmens im Sinne einer Mittel-Zweck-Relation abzuleiten und nach Inhalt,

Ausmaß und zeitlichem Bezug zu konkretisieren.

Auf Grundlage der

Marketingziele sind zieladäquate Strategien zu formulieren, um durch

systematische Ausrichtung aller Handlungen ein ,,Durchwursteln" (,,muddling

through")

vermeiden.

Marketingstrategien

nehmen

eine

wichtige

Vermittlungsfunktion zwischen den Marketingzielen und dem Einsatz der

Marketinginstrumente ein. Eine Strategie kanalisiert zum einen alle

Entscheidungen im Hinblick auf die Zielerreichung, zum anderen stellt sie den

Orientierungsrahmen für den effizienten Einsatz der Marketing-Instrumente

Vgl. Becker, 2006, S. 5.

Vgl. Becker, 2006, S. 14.

Vgl. Kuhnle, 1989, S. 33 ff.

Vgl. Raffée, 1984, S. 67.

dar.

,,Insofern ist eine Marketingstrategie als ein bedingter, langfristiger,

globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele

zu charakterisieren."

Sie zeigt somit den grundsätzlichen Weg zur Erzielung

von

Wettbewerbsvorteilen

auf,

indem

sie

den

marktorientierten

Handlungsrahmen eingrenzt.

Die Entwicklung einer Marketingkonzeption stellt einen iterativen und

dynamischen Planungsprozess dar und erfordert hohen Koordinationsaufwand.

Ziele lassen sich ohne Betrachtung der strategischen Handlungsoptionen nur

schwierig festlegen und müssen häufig aufgrund strategischer Aktivitäten

revidiert werden. Aber auch die Durchführung operativer Maßnahmen kann eine

Strategieanpassung erforderlich machen.

Eine Strategie muss demnach stets

vor dem Hintergrund komplexer und dynamischer Umfeldbedingungen gesehen

werden. Um bei unvorhersehbaren Entwicklungen weiterhin im vorgegebenen

Rahmen agieren zu können, muss die Strategie ein hohes Maß an Flexibilität

aufweisen und darf nicht von zu detaillierten Vorgaben bestimmt werden.

2.2 Der Prozess der Strategieentwicklung

Die folgenden Ausführungen dieser Arbeit orientieren sich an dem Prozess der

Strategieentwicklung, wie er in Abbildung 2 dargestellt ist. Dieser

informationsaufnehmende, informationsverarbeitende und willensbildende

Prozess lässt sich in drei logisch differenzierbare Phasen aufgliedern.

Vgl. Becker, 2006, S. 140.

Vgl. Meffert, 2000, S. 62.

Vgl. Benkenstein, 1997, S. 15.

Vgl. Meffert, 2000, S. 62 f.

Vgl. Meyer/Mattmüller, 1993, S. 20 ff.

Strategische

Analyse

Strategische

Gestaltung

Strategische

Implementierung

Analyse der

externen Marktkräfte

Analyse der internen

Unternehmens-

ressourcen

Aggrega-

tion:

SWOT-

Matrix

Strategische

Alternativen zur

Positionierung

Bewertung und

Auswahl

Umsetzung und

Kontrolle

Strategie-

konforme

Maßnahmen

Kontinuierlicher Prozess

Strategische

Analyse

Strategische

Gestaltung

Strategische

Implementierung

Analyse der

externen Marktkräfte

Analyse der internen

Unternehmens-

ressourcen

Aggrega-

tion:

SWOT-

Matrix

Strategische

Alternativen zur

Positionierung

Bewertung und

Auswahl

Umsetzung und

Kontrolle

Strategie-

konforme

Maßnahmen

Analyse der

externen Marktkräfte

Analyse der internen

Unternehmens-

ressourcen

Aggrega-

tion:

SWOT-

Matrix

Strategische

Alternativen zur

Positionierung

Bewertung und

Auswahl

Umsetzung und

Kontrolle

Strategie-

konforme

Maßnahmen

Kontinuierlicher Prozess

Abbildung 2: Der Prozess der Strategieentwicklung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kerth/Pütmann, 2005, S. 1

Die Analyse der strategischen Ausgangssituation bildet die Grundlage aller

Marketingentscheidungen. Eine konkrete Zielformulierung sowie die

Entwicklung von Marketingstrategien und -maßnahmen sind ohne genaue

Kenntnis der Rahmenbedingungen und deren Wirkungsweise kaum möglich.

Die strategische Analyse lässt sich in zwei Teile gliedern, die Analyse der

internen Unternehmensressourcen und die Analyse der externen Marktkräfte

(globale Unternehmensumwelt und bearbeitete Märkte). Problematisch ist

hierbei, aus der Vielzahl unterschiedlichster Informationen die für das

Unternehmen und die jeweilige Entscheidungssituation relevanten Daten

herauszufiltern. Als Hilfsmittel zur Verdichtung und Strukturierung der

gewonnenen Daten kann abschließend die SWOT-Analyse dienen.

Die Phase der strategischen Gestaltung steckt die grundsätzlichen

Handlungsmöglichkeiten ab. Ausgehend von der individuellen Situation des

betrachteten Unternehmens können mehrere alternative Strategien sinnvoll

Vgl. Hörschgen/Kirsch/Käßer-Pawelka/Grenz, 1993, S.23 ff.

sein, insbesondere wenn das Umfeld von hoher Unsicherheit gekennzeichnet

ist. Diese sind dann in einem weiteren Schritt nach wirtschaftlichen Kriterien zu

bewerten und auszuwählen. Bei der Formulierung von Strategien kann man

sich an unterschiedlichen strategischen Denkmodellen und Leitfragen

orientieren.

Eine Herausforderung des strategischen Marketings besteht darin,

ein konsistentes strategisches Profil zu erstellen. Hierzu sind Festlegungen auf

unterschiedlichen strategischen Entscheidungsfeldern nötig.

Häufig scheitern gut geplante Marketingstrategien an ihrer effizienten

Implementierung. Diese kann als Prozess aufgefasst werden, der die Strategie

in aktionsfähige Handlungen umwandelt und sicherstellt, dass diese im Hinblick

auf die verfolgten Ziele richtig durchgeführt werden.

Hieraus ergeben sich

zwei wesentliche Aufgaben. Zum einen muss die Marketingstrategie auf die

Weise durchgesetzt werden, dass sie von den Mitarbeitern akzeptiert wird. Zum

anderen muss sie durch eine Konkretisierung des globalen Strategierahmens

sowie durch eine Anpassung der Unternehmensorganisation durchgesetzt

werden.

Von der Implementierung nicht zu trennen ist die Kontrolle mit der

Aufgabe, über die Strategieumsetzung zu wachen und gegebenenfalls

Anpassungen vorzunehmen.

Die Strategische Implementierung wird

allerdings im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht näher dargestellt.

2.3 Marketingstrategien bei Dienstleistungsunternehmen

2.3.1 Merkmale und Vermarktungsbesonderheiten von Dienstleistungen

Der Begriff der Dienstleistung ist ein gängiger Begriff, dennoch lässt er sich

nicht einfach abgrenzen. In der Literatur hat sich v.a. eine Definition anhand der

konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen durchgesetzt, die sich aus dem

potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionsansatz ableiten lassen.

Diese Ansätze stehen nicht in Konkurrenz zueinander, vielmehr sind sie zur

Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 369

Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 1176

Vgl. Meffert, H., 2000, S. 1103.

Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 369.

umfassenden

Charakterisierung

von

Dienstleistungen

einem

phasenbezogenen Zusammenhang zu sehen.

Die konstitutiven Merkmale

sollen am Beispiel der Leistung eines Fitnessstudios verdeutlicht werden.

Die potentialorientierte Definition geht von den Leistungspotentialen des

Anbieters aus, d.h. von der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, die

Dienstleistung in angebotener Weise zu erbringen.

Potentiale zur

Dienstleistungserstellung können in Form von Menschen (z.B. Know-how,

körperliche Fähigkeiten) oder Maschinen vorliegen. Eine Dienstleistung stellt

demnach zu Beginn lediglich ein Leistungsversprechen gegenüber dem Kunden

dar.

Für den Kunden ist somit das wahrgenommene Kaufrisiko größer als bei

Sachgütern, da erhebliche Unsicherheit über die Qualität der Dienstleistung

besteht.

So sind bei einem Fitnessstudio zwar die Ausstattung, der

Gerätepark sowie die objektive Qualifikation der Trainer zu beurteilen, jedoch

nicht die Qualität in der die konkrete Dienstleistung erbracht wird.

Die prozessorientierte Definition stellt den Dienstleistungsprozess in den

Mittelpunkt, der durch den synchronen Kontakt von Anbieter und Nachfrager

bzw. dessen Objekten gekennzeichnet ist. Die Dienstleistung kann erst dann

erbracht werden, wenn der Nachfrager einen sog. externen Faktor aus seinem

Verfügungsbereich in den internen Leistungserstellungsprozess einbringt.

Externer Faktor kann dabei ein Lebewesen (z.B. der Kunde beim

Fitnesstraining), ein materielles Gut (z.B. ein Anzug, der gereinigt werden soll),

ein nominales Gut (z.B. Geld, das angelegt werden soll), eine Information (z.B.

Unternehmensinformationen bei der Beratung) oder ein Recht sein.

Sowohl

Dienstleistungsprozess als auch -ergebnis werden also nicht nur vom Anbieter,

sondern auch von Außen beeinflusst, da sich der externe Faktor dem

Gestaltungsspielraum des Anbieters entzieht. Die Qualität einer Dienstleistung

Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 27 f.

Vgl. Schaller/Rackensperger/Reichwald, 2004, S. 51.

Vgl. Voeth/Gawantka/Rabe, 2004, S. 8 f.

Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 810.

Vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 28.

Vgl. Grün/Brunner, 2002, S. 26.

ist daher immer auch vom Ausmaß der Beteiligung des Kunden bzw. von der

Qualität des externen Faktors abhängig.

Mit zunehmender Integration des

Kunden nimmt in der Regel die Individualität der Dienstleistung zu, wodurch die

Standardisierung und damit auch die Sicherung einer gleich bleibenden Qualität

erschwert werden.

Die Mitwirkung des Nachfragers bzw. dessen Faktoren bei

der Erstellung der Dienstleistung, bedeutet ein Zusammenfallen von Produktion

und Konsum. Diese Eigenschaft wird in der Literatur als ,,Uno-Actu-Prinzip"

bezeichnet.

Hierbei wird deutlich, welchen Stellenwert der persönliche Kontakt

zum

Kunden

einnimmt,

insbesondere

bei

kontinuierlicher

Leistungserbringung

ein

Vertrauensverhältnis

für

eine

längere

Geschäftsbeziehung aufzubauen.

Beim Fitnesstraining muss der Nachfrager

i.d.R. zwei externe Faktoren einbringen. Zum einen sich selber durch seine

aktive Teilnahme am Training, zum anderen Informationen über seine

Trainingsziele sowie über eventuelle körperliche Beschwerden. Die Integration

des Kunden ist hier besonders hoch, weshalb auch die Leistung sehr individuell

zu gestalten ist. Dabei beeinflusst der Kunde die Qualität zu einem großen Teil

selber, da nur durch seine aktive Teilnahme eine Erreichung seiner Ziele

ermöglicht wird.

Die ergebnisorientierte Definition bezieht sich auf das Resultat der

Dienstleistung als immaterielles Gut in Abgrenzung zu materiellen Sachgütern.

Dieses Merkmal ist allerdings sehr umstritten, da das Ergebnis einer

Dienstleistung auch materielle Komponenten enthalten kann. Eine Abgrenzung

zu Sachleistungen kann auf Basis dieses Merkmals daher nur graduell

stattfinden.

Die Immaterialität zeigt sich dem ungeachtet in ihrer Wirkung auf

den externen Faktor. Das Anliegen des Anbieters ist demzufolge nicht die

Herstellung materieller Güter, sondern Verrichtungen am Nachfrager selbst

oder an den von ihm eingebrachten Objekten vorzunehmen.

Aus der

Vgl. Haller, 2002, S. 7.

Vgl. Voeth/Gawantka/Rabe, 2004, S. 10.

Vgl. Bieger/Gräf, 2004, S. 499.

Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery, 2004, S. 301.

Vgl. Wagenheim, F. v., 2005, S. 245.

Vgl. Welter, M., 2005, S. 97.

Immaterialität lassen sich zwei Nebenmerkmale ableiten, die Nichtlagerfähigkeit

und die Nichttransportfähigkeit. Dienstleistungen können nicht vorab produziert

und gelagert werden, sondern müssen zu dem Zeitpunkt produziert werden zu

dem sie nachgefragt werden. Sie können auch nicht erstellt und anschließend

über Raum und Zeit transportiert werden.

Immaterialität liegt bei der Leistung

Fitnesstraining sowie deren Wirkung offensichtlich vor.

Des Weiteren ergibt sich eine Besonderheit hinsichtlich der Nutzungsphase.

Zwar produzieren Sachleister und Dienstleister beide ein immaterielles Gut in

Form der Nutzenstiftung, unterscheiden sich aber hinsichtlich der Quelle dieses

Nutzens. Bei einem Sachleister stellt immer nur das Ergebnis des

Produktionsprozesses die Quelle der Nutzenstiftung für den Nachfrager dar,

während bei einem Dienstleister sowohl das Ergebnis als auch der Prozess der

Leistungserstellung einen Nutzen stiften können.

Der Nutzen eines

Fitnesstrainings kann einerseits durch die Prozessphase zustande kommen,

nämlich durch das Erlebnis und den Spaß während des Aufenthalts. Er kann

aber auch durch das Ergebnis des Trainings in Form einer Verbesserung der

körperlichen Fitness vorliegen.

2.3.2 Marketingstrategische Besonderheiten von Dienstleistungen

Auch in Dienstleistungsbetrieben spielt die strategische Marketingplanung eine

zentrale Rolle. Das Vorgehen zur Entwicklung einer Marketingstrategie ist im

Wesentlichen unabhängig davon ob eine Sach- oder Dienstleistung vermarktet

werden soll.

Der Prozess der Strategieentwicklung lässt sich somit in analoger

Weise übertragen. Im Folgenden soll dennoch kurz auf etwaige Besonderheiten

der einzelnen Prozessphasen hingewiesen werden.

Die im Konsumgütermarketing diskutierten strategischen Analyseinstrumente

der internen und externen Rahmenbedingungen finden auch im

Dienstleistungsmarketing Anwendung. Allerdings ergeben sich bei Lern- und

Vgl. Meffert, 2000, S. 1160 f.

Vgl. Kleinaltenkamp, 1998, S. 39.

Vgl. Homburg/Krohmer, 2003, S. 830 f.

Erfahrungskurvenkonzepten sowie bei den darauf aufbauenden Portfolio-

techniken Probleme bei der Kostenerfassung und Kostenzurechnung.

Auf die

Anwendung dieser Instrumente wird im Verlauf der Diplomarbeit allerdings

verzichtet.

Die Ziel- und die Strategieformulierung werden durch die Merkmale von

Dienstleistungen beeinflusst. Image-, Zufriedenheits- und Kundenbindungsziele

spielen bei Dienstleistungsunternehmen eine tragende Rolle. Aufgrund der

übergeordneten Bedeutung des persönlichen Kundenkontakts nehmen auch

mitarbeitergerichtete Marketingziele (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit) eine

vergleichsweise hohe Stellung ein.

Ebenso beeinflussen die jeweiligen

Ausprägungen der Dienstleistungsmerkmale die Vorteilhaftigkeit bestimmter

strategischer Handlungsalternativen. Demnach spielen die jeweiligen

Kontextfaktoren

eine

bedeutende

Rolle.

Aber

auch

strategische

Entscheidungen des Anbieters beeinflussen die Dienstleistungsmerkmale, so

dass diese zum Gestaltungsobjekt der Marketingstrategie werden.

Bei der

Gründung eines Unternehmens bestehen i.d.R. zahlreiche solcher

Gestaltungsmöglichkeiten: Geschäftsmodell, Wahl der Zielgruppe, Ausstattung

der Räumlichkeiten und viele mehr. Daher wird im Folgenden zunächst die Pro

Aktiv GmbH und ihre Geschäftsidee vorgestellt.

3 Die Pro Aktiv GmbH Ein Unternehmen in Gründung

Die Pro Aktiv GmbH ist ein Dienstleistungsunternehmen in Gründung mit Sitz in

Ludwigsburg. Dabei handelt es sich um ein medizinisches Gesundheitsstudio,

das ein qualitativ hochwertiges Fitnesstraining für gesunde und kranke

Menschen zur Prävention sowie zur Therapie anbietet.

Vgl. Meffert, 2000, S. 1165

Vgl. Meffert, 2000, S. 1164 f.

Vgl. Homburg/Krohmer, S. 831

Dabei handelt es sich um eine Dienstleistung, wie sie in Kapitel 2.3.1 am Beispiel des

Fitnesstrainings dargestellt wurde.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783956362057
ISBN (Paperback): 9783836602044
Dateigröße: 3.6 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Hohenheim – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2007 (März)
Note: 1,3
Schlagworte: marketing strategie fitness gesundheit kundenbindung

Autor

Sandra Pohland (Autor:in)

Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel des Unternehmens Pro Aktiv GmbH

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

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Autor

Sandra Pohland (Autor:in)