Die Zukunftsfähigkeit der Tourist-Informationen unter besonderer Berücksichtigung des Innenmarketings am Beispiel Ostdeutschland
©2006
Diplomarbeit
118 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Tourismus Beteiligten zusammenzuführen und durch deren Zusammenarbeit die Attraktivität des Ortes langfristig zu steigern. Die Organisationsform einer Tourist-Information bedarf eines professionellen Innenmarketings um die örtlichen, politischen und ökonomischen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. Innenmarketing wirkt als Katalysator für Kooperationsbeziehungen jeder Art, das bedeutet es soll alle Unklarheiten zwischen den Anspruchsgruppen beseitigen und deren Zusammenarbeit forcieren. Es fokussiert darüber hinaus die Mitarbeiter der Tourist-Information. Es sorgt für die Motivation und Qualifikation der Angestellten und schafft somit die Basis dafür, dass die Herausforderungen des Marktes erfolgreich bewältigt werden können. Das Innenmarketing ist gegenwärtig allerdings ein Aufgabenschwerpunkt, dessen Bedeutung in Tourist-Informationen bislang weitgehend verkannt wird. Diese Aussage stützt sich auf eine Erhebung des dwif (Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr) im Jahr 2004. Ferner lassen sich einige strukturelle Probleme im Deutschlandtourismus erkennen, die nicht zuletzt im Zusammenhang mit der geringen Gewichtung des Aufgabenschwerpunktes Innenmarketing betrachtet werden sollte.
Im so genannten öffentlich orientierten Fremdenverkehr gilt offenbar das Motto: Je größer die Zahl der Tourismusstellen, desto größer die Zahl der Werbetreibenden und umso größer der Werbeerfolg.
Mit dieser Aussage beschreibt Bleile die Situation im deutschen Inlandstourismus und deutet damit auf die Strukturproblematik hin, die sich wie folgt darstellt:
Kreis- und Landesgrenzen stimmen meist nicht mit den Reisegebieten überein.
Der Regionalismus (Stichwort Kirchturmdenken) ist immer noch sehr verbreitet.
Die Einflussnahme von Politik und Verwaltung ist im Tourismus stark ausgeprägt.
Meist keine Erfolgskontrolle und Aufgabenkritik in den Organisationen.
Mangelnde Transparenz und fehlende eindeutige Aufgabenverteilung zwischen einzelnen Tourist-Informationen führt zu Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung und Unzufriedenheit mit den Leistungen der Organisation.
Schlechte finanzielle und personelle Ausstattung führt zu mangelnder Leistungsfähigkeit.
Interne Faktoren wie die Mitarbeitermotivation und eine konsequente Personalentwicklung werden oft vernachlässigt.
Seit einigen Jahren gibt es bereits punktuelle Vereinheitlichungs und […]
Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Tourismus Beteiligten zusammenzuführen und durch deren Zusammenarbeit die Attraktivität des Ortes langfristig zu steigern. Die Organisationsform einer Tourist-Information bedarf eines professionellen Innenmarketings um die örtlichen, politischen und ökonomischen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. Innenmarketing wirkt als Katalysator für Kooperationsbeziehungen jeder Art, das bedeutet es soll alle Unklarheiten zwischen den Anspruchsgruppen beseitigen und deren Zusammenarbeit forcieren. Es fokussiert darüber hinaus die Mitarbeiter der Tourist-Information. Es sorgt für die Motivation und Qualifikation der Angestellten und schafft somit die Basis dafür, dass die Herausforderungen des Marktes erfolgreich bewältigt werden können. Das Innenmarketing ist gegenwärtig allerdings ein Aufgabenschwerpunkt, dessen Bedeutung in Tourist-Informationen bislang weitgehend verkannt wird. Diese Aussage stützt sich auf eine Erhebung des dwif (Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenverkehr) im Jahr 2004. Ferner lassen sich einige strukturelle Probleme im Deutschlandtourismus erkennen, die nicht zuletzt im Zusammenhang mit der geringen Gewichtung des Aufgabenschwerpunktes Innenmarketing betrachtet werden sollte.
Im so genannten öffentlich orientierten Fremdenverkehr gilt offenbar das Motto: Je größer die Zahl der Tourismusstellen, desto größer die Zahl der Werbetreibenden und umso größer der Werbeerfolg.
Mit dieser Aussage beschreibt Bleile die Situation im deutschen Inlandstourismus und deutet damit auf die Strukturproblematik hin, die sich wie folgt darstellt:
Kreis- und Landesgrenzen stimmen meist nicht mit den Reisegebieten überein.
Der Regionalismus (Stichwort Kirchturmdenken) ist immer noch sehr verbreitet.
Die Einflussnahme von Politik und Verwaltung ist im Tourismus stark ausgeprägt.
Meist keine Erfolgskontrolle und Aufgabenkritik in den Organisationen.
Mangelnde Transparenz und fehlende eindeutige Aufgabenverteilung zwischen einzelnen Tourist-Informationen führt zu Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung und Unzufriedenheit mit den Leistungen der Organisation.
Schlechte finanzielle und personelle Ausstattung führt zu mangelnder Leistungsfähigkeit.
Interne Faktoren wie die Mitarbeitermotivation und eine konsequente Personalentwicklung werden oft vernachlässigt.
Seit einigen Jahren gibt es bereits punktuelle Vereinheitlichungs und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Annika Schulz
Die Zukunftsfähigkeit der Tourist-Informationen unter besonderer Berücksichtigung
des Innenmarketings am Beispiel Ostdeutschland
ISBN: 978-3-8366-0127-6
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Hochschule Harz (FH), Wernigerode, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
I
Vorwort
Zunächst möchte ich mich bei meinem Diplom-Erstbetreuer Herrn Prof. Dr. Schreiber
für seine Zusage bedanken, die Korrektur meiner Arbeit zu übernehmen. Während der
letzten Monate hat er immer sehr schnell auf meine Anfragen reagiert und diese auch
sehr hilfreich und anregend beantwortet.
Des Weiteren möchte ich mich bei meinem Zweitbetreuer Dipl. Geogr. Thomas Feil
bedanken, der sehr spontan die Betreuung meiner Arbeit übernahm. Er zeigte viel Ge-
duld und Engagement während der Suche nach einem, für mich passenden, Thema. Die
Expertengespräche während der ITB waren eine wirkliche Bereicherung für mich, da
ich hier viele Impulse für meine Diplomarbeit erhielt. Darüber hinaus danke ich ihm für
die wertvollen Hinweise in ,,letzter Sekunde".
Vielen Dank allen im Anhang aufgeführten Interviewpartnern, für das geduldige Be-
antworten unserer Fragen und die Offenheit, die uns entgegengebracht wurde. Das Inte-
resse aller Experten am ausgewählten Thema war sehr groß und hat damit meine Ent-
scheidung für dieses Thema bekräftigt.
Ich bedanke mich bei meinem Vater, der die Arbeit immer und immer wieder lesen
musste und seine Anregungen meine Diplomarbeit formten und verbesserten.
Ein großer Dank gilt Thomas Ricklinkat, der mir im Besonderen durch sehr viele hilf-
reiche, und nebenbei auch lustige, Anmerkungen zu einer besseren Struktur meiner Ar-
beit verholfen hat.
Vielen Dank Anja Schramm, für die Bereicherung meiner Arbeit durch ihre hervorra-
genden RegioGraf-Kenntnisse.
Ich möchte mich ebenfalls bei Janet Anders bedanken, für die Zeit, die sie sich genom-
men hat, mir eine Vielzahl konstruktiver Hinweise zu geben und mir jederzeit motivie-
rend zur Seite stand.
Nicht zuletzt danke ich Dirk Lingstädt, der sich mit sehr viel Engagement einen Platz in
diesem Vorwort erkämpft hat.
II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abbildungsverzeichnis...IV
1
EINLEITUNG... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ... 1
1.2
Aufbau der Arbeit ... 3
2
DER DEUTSCHE INCOMING TOURISMUS... 5
2.1
Organisationsstruktur im deutschen Incomingtourismus ... 5
2.2
Veränderte Rahmenbedingungen im Tourismus ... 7
3
DIE TOURIST-INFORMATION THEORETISCHE BETRACHTUNGEN9
3.1
Betrachtung der ,,Hardware" ... 9
3.1.1
Aufgabenfelder der Tourist-Information... 9
3.1.2
Die Wahl der Rechtsform ... 15
3.1.3
Kooperation und Netzwerkbildung... 22
3.2
Betrachtung der ,,Software" ... 24
3.2.1
Der Führungsstil ... 25
3.2.2
Personalenwicklung ... 31
3.2.3
Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit ... 35
4
DIE TOURIST-INFORMATION - EMPIRISCHE ANALYSEN... 38
4.1
Zielsetzung der empirischen Untersuchung... 38
4.2
Durchführung und Gestaltung der empirischen Untersuchung ... 38
4.2.1
Methodische Vorgehensweise ... 38
4.2.2
Planung und Durchführung der Leitfaden gestützten Experteninterviews... 39
4.3
Auswertung und Analyse der zentralen Themenfelder der Untersuchung... 43
4.3.1
Auswertung ,,Hardwarefaktoren" ... 44
4.3.1.1
Hauptgeschäftsfelder... 44
4.3.1.2
Organisationsform... 49
4.3.1.3
Kooperation... 53
4.3.1.4
Kooperation über Marken Bildung einer Destination... 57
4.3.2
Auswertung ,,Softwarefaktoren"... 62
4.3.2.1
Mitarbeiterstruktur ... 62
4.3.2.2
Führungsstil... 66
4.3.2.3
Personalentwicklung ... 67
4.3.2.4
Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit... 68
4.3.2.5
Zukunftsvisionen für die Tourist-Informationen ... 70
III
5
MAßNAHMENVORSCHLÄGE HINSICHTLICH EINER
ZUKUNFTSFÄHIGEN TOURIST-INFORMATION... 73
5.1
,,Hardware" ... 73
5.1.1
Handlungsfeld - Organisationsstruktur ... 73
5.1.2
Handlungsfeld - Kooperation... 76
5.1.3
Handlungsfeld - Aufgabenfelder... 81
5.2
,,Software" ... 88
5.2.1
Handlungsfeld Führungsstil ... 88
5.2.2
Handlungsfeld Personalentwicklung... 89
5.2.3
Handlungsfeld - Motivation... 92
6
FAZIT UND AUSBLICK ... 94
Anhang... V
Literaturverzeichnis ... XII
Eidesstattliche Erklärung... XIX
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1 Methodische Vorgehensweise ... 3
Abbildung 2.1 Struktur des öffentlich geförderten Tourismus in Deutschland ... 5
Abbildung 2.2 Von der vertikalen zur horizontalen Organisation im Tourismus ... 7
Abbildung 2.3 Trends im Tourismus... 8
Abbildung 3.1 Anspruchsgruppen einer Tourist-Information... 10
Abbildung 3.2 Aufgaben der Tourist-Information ... 11
Abbildung 3.3 die Destination als virtuelle Unternehmung ... 13
Abbildung 3.4 Neuverteilung der klassischen Aufgabenfelder... 14
Abbildung 3.5 Bestimmungsgründe der Rechtsform ... 16
Abbildung 3.6 Übersicht der relevanten Rechtsformen ... 21
Abbildung 3.7 Kooperationsmöglichkeiten einer Tourist-Information... 23
Abbildung 3.10 Top Ten Eigenschaften einer guten Führungskraft ... 28
Abbildung 3.11 Kompetenzpyramide... 29
Abbildung 3.12 Persönlichkeitsmerkmale von Führungskraft und Mitarbeitern ... 31
Abbildung 3.13 Ausgewählte Personalentwicklungsmaßnahmen und deren Ziele ... 33
Abbildung 3.14 Ausgewählte Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen... 35
Abbildung 3.15 Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und
Unternehmenserfolg... 37
Abbildung 4.1 Das Erhebungsgebiet Ostdeutschland ... 41
Abbildung 4.2 SWOT Analyse des Tourismus in Ostdeutschland ... 42
Abbildung 4.3 Themenbereiche der Untersuchung... 43
Abbildung 4.4 Hauptgeschäftsfelder der Touristinformationen (n=18)... 44
Abbildung 4.5 Rechtsformen der befragten Tourist-Informationen (n=70)... 50
Abbildung 4.6 Kooperationen mit potenziellen Partnern (n=18) ... 53
Abbildung 4.7 Struktur der Kooperationspartner der befragten
Tourist-Informationen (n=18)... 54
Abbildung 4.8 Erfolgsfaktoren der Destination Harz... 59
Abbildung 4.9 Das Drei-Säulen Modell des HVV ... 60
Abbildung 4.10 Anzahl der Vollzeitarbeitskräfte (n=18)... 63
Abbildung 4.11 Personalentwicklungsmaßnahmen (n=18)... 67
Abbildung 5.1 Zukünftige Handlungsfelder von Tourist-Informationen... 73
Abbildung 5.2 Vergleich von kommunal und privatwirtschaftlich organisierten
Tourist-Informationen ... 75
Abbildung 5.3 Netzeffekte ... 78
Abbildung 5.5 Wechselwirkungen zwischen Einzelhandel und Tourismus ... 83
Abbildung 5.6 Nutzen von Kombiläden... 87
Abbildung 5.7 Dimensionen der Servicequalität und Gästezufriedenheit mit Tourist-
Informationen ... 88
Abbildung 5.8 Personalbildungsvoraussetzungen Mitarbeiter - Tourist-Information... 90
Abbildung 5.9 Bedürfnispyramide nach Maslow... 93
1
1
Einleitung
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Tourismus Beteiligten zusammenzuführen und
durch deren Zusammenarbeit die Attraktivität des Ortes langfristig zu steigern. Die Or-
ganisationsform einer Tourist-Information bedarf eines professionellen Innenmarketings
um die örtlichen, politischen und ökonomischen Anspruchsgruppen in Einklang zu
bringen (siehe dazu Abb. 3.1, S.11 dieser Arbeit). Innenmarketing wirkt als Katalysator
für Kooperationsbeziehungen jeder Art, das bedeutet es soll alle Unklarheiten zwischen
den Anspruchsgruppen beseitigen und deren Zusammenarbeit forcieren. Es fokussiert
darüber hinaus die Mitarbeiter der Tourist-Information. Es sorgt für die Motivation und
Qualifikation der Angestellten und schafft somit die Basis dafür, dass die Herausforde-
rungen des Marktes erfolgreich bewältigt werden können. Das Innenmarketing ist ge-
genwärtig allerdings ein Aufgabenschwerpunkt, dessen Bedeutung in Tourist-
Informationen bislang weitgehend verkannt wird. Diese Aussage stützt sich auf eine
Erhebung des dwif (Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut für Fremdenver-
kehr)im Jahr 2004. Ferner lassen sich einige strukturelle Probleme im Deutschlandtou-
rismus erkennen, die nicht zuletzt im Zusammenhang mit der geringen Gewichtung des
Aufgabenschwerpunktes Innenmarketing betrachtet werden sollte.
,,Im so genannten öffentlich orientierten Fremdenverkehr gilt offenbar das Motto: Je
größer die Zahl der Tourismusstellen, desto größer die Zahl der Werbetreibenden und
umso größer der Werbeerfolg" (Bleile, 2001, S.3).
Mit dieser Aussage beschreibt Bleile die Situation im deutschen Inlandstourismus und
deutet damit auf die Strukturproblematik hin, die sich wie folgt darstellt:
·
Kreis- und Landesgrenzen stimmen meist nicht mit den Reisegebieten überein
·
Der Regionalismus (Stichwort ,,Kirchturmdenken") ist immer noch sehr verbreitet
·
Die Einflussnahme von Politik und Verwaltung ist im Tourismus stark ausgeprägt
·
Meist keine Erfolgskontrolle und Aufgabenkritik in den Organisationen
·
Mangelnde Transparenz und fehlende eindeutige Aufgabenverteilung zwischen ein-
zelnen Tourist-Informationen führt zu Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung
und Unzufriedenheit mit den Leistungen der Organisation
·
Schlechte finanzielle und personelle Ausstattung führt zu mangelnder Leistungsfä-
higkeit
2
·
Interne Faktoren wie die Mitarbeitermotivation und eine konsequente Personalent-
wicklung werden oft vernachlässigt.
Seit einigen Jahren gibt es bereits punktuelle Vereinheitlichungs und Fusionsstrategien
von Orten zu Destinationseinheiten um den Marktanforderungen effektiver begegnen zu
können. Deutschlandweit betrachtet, operiert die Mehrheit der Tourist-Informationen
aber noch immer eher unkoordiniert auf kommunaler Ebene.
Diese Arbeit richtet sich an Tourist-Informationen, deren örtliche Gegebenheiten ein
Expansionspotenzial aufweisen und in Form von Netzwerken und Kooperationen zu
marktfähigen Destinationen heranreifen können. Darüber hinaus werden Tourismusein-
richtungen fokussiert, deren Vermarktungsgebiet beschränkte Tourismuskapazitäten
aufweist, die aber durch eine mögliche Ausweitung ihrer Geschäftsfelder zusätzliche
Einnahmen generieren können.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung konsequent ausgerichteter Innenmarketing-
maßnahmen, die sich an der Organisationsform und den Kooperationen ausrichten aber
auch die Mitarbeiter als Motor der Tourist-Information verstehen. Es werden zahlreiche
Maßnahmen empfohlen, die eine Tourist-Information für die Zukunft ,,rüstet".
An Hand 6 ausformulierter Hypothesen (siehe dazu Pkt. 4.1, S.38 dieser Arbeit) u.a. zu
den Themengebieten: ,,innovative Geschäftsfelder" ,,zukunftsfähige Rechtsform",
,,Kooperations- und Vernetzungsmöglichkeiten", ,,zukunftsweisender Führungsstil" und
,,Möglichkeiten der Personalentwicklung und Mitarbeitermotivation" wurde eine empi-
rische Untersuchung vorgenommen, welche jene Thesen bestätigen oder modifizieren
wird.
Die Autorin hat sich für Ostdeutschland als Untersuchungsraum für ihre empirischen
Erhebungen entschieden, da u.a. der persönliche Bezug besonderes Interesse an der
ehemaligen DDR weckte. Im Rahmen ihres Studiums wurde die Chance geboten, sich
mit dem Tourismus der Vergangenheit und der Gegenwart in Ostdeutschland intensiv
auseinanderzusetzen und zukunftsfähige Handlungsmaßnahmen zu erarbeiten.
3
1.2
Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Abhandlung bearbeitet das vorliegende Thema wie folgt:
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Der Deutsche Incoming Tourismus
Kapitel 3
Die Tourist-Information - theoretische Untersuchungen
Kapitel 4
Die Tourist-Information - empirische Analysen
Kapitel 5
Maßnahmenempfehlungen hinsichtlich einer zukunftsfähigen Tourist-Information
Kapitel 6
Fazit und Ausblick
Kapitel 1
Einleitung
Kapitel 2
Der Deutsche Incoming Tourismus
Kapitel 3
Die Tourist-Information - theoretische Untersuchungen
Kapitel 4
Die Tourist-Information - empirische Analysen
Kapitel 5
Maßnahmenempfehlungen hinsichtlich einer zukunftsfähigen Tourist-Information
Kapitel 6
Fazit und Ausblick
Quelle: Eigene Darstellung 2006
Kapitel 1 erläutert die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit.
Das folgende Kapitel befasst sich mit dem deutschen Incoming Tourismus im Allge-
meinen. Es wird u.a. auf die veränderten Rahmenbedingungen im Tourismus eingegan-
gen. Das 3. Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen rund um das
Thema Zukunftsfähigkeit von Tourist-Informationen. Nach umfangreicher Literaturre-
cherche, welche verschiedene Sichtweisen gewährleistet, erfolgt hier eine Betrachtung
der ,,Hard"- und ,,Software" von Tourismusinformationsstellen. Die ,,Hardware" um-
fasst in diesem Kontext die Aufgabenfelder, die Organisationsform und die Kooperati-
onsmöglichkeiten von Tourist-Informationen. Die ,,Software" hingegen untersucht den
Führungsstil, die Personalentwicklung und die Mitarbeitermotivation. Im 4. Kapitel
werden an Hand von empirischen Analysen die vorab aufgestellten Hypothesen über-
prüft. Mit Hilfe von Primär- und Sekundäranalysen wird die Zukunftsfähigkeit der Tou-
rist-Informationen in Ostdeutschland analysiert. Die Primärdaten wurden durch eine
explorative Untersuchung erhoben (siehe dazu Pkt. 4.2.1, S. 38 dieser Arbeit). Sie sind
das Ergebnis von 18 Expertengesprächen, die in Zusammenarbeit mit dem Deutschen
Wirtschaftswissenschaftlichen Institut für Fremdenverkehr durchgeführt wurden.
Darüber hinaus wurden zusätzlich 6 Experten zu einzelnen Themenbereichen inter-
viewt. Die Sekundärdaten stammen aus dem Rohmaterial einer Erhebung des dwif aus
dem Jahr 2004, welche u.a. wichtige Aussagen zur Organisationsstruktur, aktuellen
Problemfeldern und der Zusammenarbeit der Tourist-Informationen mit dem Einzel-
Abbildung 1.1 Methodische Vorgehensweise
4
handel enthielt. Das folgende Kapitel 5 erläutert Maßnahmenvorschläge für DIE zu-
kunftsfähige Tourist-Information., welche als Anregung für die Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte von Tourist-Informationen dienen sollen. Abschließend wird ein Fazit auf
Basis der gewonnenen Erkenntnisse gezogen und hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit der
Tourist-Informationen ein Resümee gezogen.
Die Verwendung der männlichen Form wird zur Erleichterung der Lesbarkeit verwen-
det, natürlich sind in jedem Fall Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gemeint.
5
2
Der deutsche Incoming Tourismus
2.1
Organisationsstruktur im deutschen Incomingtourismus
,,Es existiert eine mehrstufige, bürokratische Organisationshierarchie über fünf bzw.
sechs Ebenen, die sich an politischen Grenzen, den Kreis- und Landesgrenzen orientiert,
anstatt an touristischen Destinationen, wie es unter Marketingaspekten notwendig wäre"
(Bleile, o.J.) (siehe dazu Pkt. 4.3.1.4, S.57 dieser Arbeit).
Folgende Grafik illustriert, die in Bleile´s Aussage erwähnte mehrstufige Organisati-
onshierarchie.
Bundesebene
DTV, DZT, DHV, BTW
Fachorganisationen
Bustouristik, Campingtouristik, etc.
Landesebene
Touristische Landesorganisationen
(z.B. Landesmarketinggesellschaft Sachsen-Anhalt)
Regionale Ebene
Regionale Zusammenschlüsse
(z.B. Tourismusverband Elbe-Börde-Heide)
Lokale Ebene
Lokale Tourismusorganisationen
(z.B. Touristinformation Wittenberg, Wernigerode Tourismus GmbH)
Bundesebene
DTV, DZT, DHV, BTW
Fachorganisationen
Bustouristik, Campingtouristik, etc.
Landesebene
Touristische Landesorganisationen
(z.B. Landesmarketinggesellschaft Sachsen-Anhalt)
Regionale Ebene
Regionale Zusammenschlüsse
(z.B. Tourismusverband Elbe-Börde-Heide)
Lokale Ebene
Lokale Tourismusorganisationen
(z.B. Touristinformation Wittenberg, Wernigerode Tourismus GmbH)
Quelle: in Anlehnung an DTV (2001), nach Schaal (2004, S.35)
Auf der Bundesebene agieren z.B. die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT) die für
das überregionale Inlandsmarketing zuständig ist und dieses durch Kooperationen mit
Bund, Ländern und der Tourismuswirtschaft umsetzt. Darüber hinaus wirkt der Deut-
sche Tourismusverband (DTV) als Informationspool für Tourismusorganisationen in
Deutschland. Der Bundesverband der deutschen Tourismuswirtschaft (BTW) nimmt als
Dachverband die wirtschaftspolitischen, die sozialpolitischen und die ideellen Interes-
sen der Tourismusindustrie wahr.
Die Fachorganisationen der Bereiche Bustouristik oder Campingtouristik nehmen die
Interessenvertretung ihrer Mitglieder wahr.
Abbildung 2.1 Struktur des öffentlich geförderten Tourismus in Deutschland
6
Die Landestourismusorganisation entwickelt die touristische Dachmarke des Landes
und stimmt die strategischen Marketingziele mit den Reisegebieten ab, fungiert als
Schnittstelle zwischen lokaler und regionaler Produktentwicklung und vermarktet das
Land national und international in Kooperation mit der Deutschen Zentrale für Touris-
mus.
Die regionale Tourismusorganisation schwört die lokale Tourist-Information auf die
Themen-Philosophie des Landes ein, um ein marktgerechtes Produkt verkaufen zu kön-
nen. Darüber hinaus wirkt sie als Bindeglied zwischen den Orten und der Landesebene.
Die regionale Tourismusorganisation agiert im Sinn einer Destinationsmanagement-
agentur, z.B. der Harzer Verkehrsverband. Ein weiterführendes Beispiel bietet die
Schwarzwald Tourismus GmbH, die sich aus verschiedenen regionalen Tourismusorga-
nisationen gebildet hat (Touristik Nördlicher Schwarzwald e.V., Mittlerer Schwarzwald
Tourismus GmbH, Tourismus Südlicher Schwarzwald e.V.) und somit als einzige Ge-
sellschaft für die nationale und internationale Förderung und Vermarktung der Touris-
musregion Schwarzwald zuständig ist.
Die lokale Tourist-Information bezeichnet Bieger (2005, S.69) als Geschäftsstelle der
übergeordneten Tourismusorganisation. Sie ist der Produktionsbetrieb der Tourismus-
organisation, denn hier werden Produkte erstellt und die Informationsleistungen er-
bracht.
Nach Angaben eines Forschungsprojektes der Fachhochschule Braunschweig/ Wolfen-
büttel (Baur, Volle, Quack, 2004, S. 13) existieren in Deutschland derzeit knapp 5400
Tourist-Informationen auf kommunaler Ebene, regionaler Ebene und Landesebene.
Bleile (o.J.) fordert einen Abbau dieser starren Strukturen und Reduzierung der Hierar-
chieebenen durch eine Kreis- und Landesgrenzen übergreifende Reform, die sich an
touristischen Destinationen orientiert, und somit eine Verdichtung und Konzentration
der Tourist-Informationen bewirkt..
Nach Bieger (2005, S. 62) wird das zukünftige Destinationskonzept geprägt durch:
·
Kundenorientierung Ausrichtung am Gast und seiner landschaftlichen räumlichen
Wahrnehmung der Destination, entgegen einer institutionellen, traditionellen
Produktabgrenzung
·
Prozessorientierung Wechsel von der vertikalen Organisation (touristische Leis-
tungsträger) zur horizontalen Organisation (Leistungen und Dienstleistungsprozes-
se)
7
Quelle: in Anlehnung an Bieger (2005, S.63), Eisenstein (2005)
Es wird eine Ausrichtung an Dienstleistungsprozessen empfohlen, um entlang der ge-
samten Dienstleistungskette nach Kundensegmenten abzugrenzen. Je nach Kernkompe-
tenz der Destination könnten hier z.B. Produktmanager Wintersport oder Produktmana-
ger Kongresse eingesetzt werden, die auf horizontaler Ebene die Leistungen koordinie-
ren und bündeln.
2.2
Veränderte Rahmenbedingungen im Tourismus
"Der zunehmende Wettbewerbsdruck, Preisdumping, die Konkurrenz durch die neuen
östlichen EU-Länder sowie eine ältere und stärker Komfort orientierte Reiseklientel
stellen hohe Ansprüche an die touristischen Anbieter in Deutschland" (Braune, 2006).
Nicht nur die touristischen Leistungsträger sind durch den Wandel der internationalen
Rahmenbedingungen gefordert, sondern auch die Tourist-Informationen. Die folgende
Grafik veranschaulicht die wichtigsten Trends, die die gegenwärtige Tourismusnachfra-
ge prägen:
Abbildung 2.2 Von der vertikalen zur horizontalen Organisation im Tourismus
Tourismus
90° Effekt
Erinnern &
Bewerten
Abreisen &
Erinnern
Ausflug &
Shopping
Kultur &
Unterhaltung
Spiel &
Spaß
Aktivität &
Sport
Essen &
Trinken
Wohnen &
Schlafen
Orientieren &
Informieren
Anreisen &
Ankommen
Suchen &
Buchen
Dienstleistungskette
Destination
Hotellerie
Ga
str
on
om
ie
At
trak
ti
one
n
Destination
Tourismus
90° Effekt
Tourismus
90° Effekt
Erinnern &
Bewerten
Abreisen &
Erinnern
Ausflug &
Shopping
Kultur &
Unterhaltung
Spiel &
Spaß
Aktivität &
Sport
Essen &
Trinken
Wohnen &
Schlafen
Orientieren &
Informieren
Anreisen &
Ankommen
Suchen &
Buchen
Erinnern &
Bewerten
Abreisen &
Erinnern
Ausflug &
Shopping
Kultur &
Unterhaltung
Spiel &
Spaß
Aktivität &
Sport
Essen &
Trinken
Wohnen &
Schlafen
Orientieren &
Informieren
Anreisen &
Ankommen
Suchen &
Buchen
Dienstleistungskette
Destination
Hotellerie
Ga
str
on
om
ie
At
trak
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one
n
Destination
Tourismus
90° Effekt
8
gesundheitsorientierte Angebote
frauenspezifische Angebote
seniorenspezifische Angebote
erlebnisorientierte Produkte
Billigreisen
Bildungs- und Kulturreisen
Städtetourismus
Nah- und Fernreisen
Naturerleben
Nachfrage nach Freizeitgütern
spontane Reiseentscheidungen
Standardisierung/ Skaleneffekte
Konzentrationsprozesse (Netzökonomie)
Service und Qualität
Emotionalität/Sinngebung
Bedeutung Preis-/Leistungsverhältnis
Direktvermarktung
effiziente Informations- und
Reservierungssysteme
Demo
grafie
Ökono
mie
Werte
wandel
Ökolo
gie
Bevölkerungsrückgang
Überalterung
Gendering
Steigende Mobilität
Globalisierung
Wirtschaftswachstum
Massenfreizeit
Individualisierung
Multioptionalität
Wachsendes
Sicherheitsbedürfnis
Entsolidarisierung
Höhere Sensibilität
Suche nach Authentizität
Ressourcenverbrauch
Schluss-
folgerungen
(Prognosen)
für den
Tourismus
Zielgebietstreue
passive Entspannung im Urlaub
hyperaktive Sportarten
gesundheitsorientierte Angebote
frauenspezifische Angebote
seniorenspezifische Angebote
erlebnisorientierte Produkte
Billigreisen
Bildungs- und Kulturreisen
Städtetourismus
Nah- und Fernreisen
Naturerleben
Nachfrage nach Freizeitgütern
spontane Reiseentscheidungen
Standardisierung/ Skaleneffekte
Konzentrationsprozesse (Netzökonomie)
Service und Qualität
Emotionalität/Sinngebung
Bedeutung Preis-/Leistungsverhältnis
Direktvermarktung
effiziente Informations- und
Reservierungssysteme
Demo
grafie
Ökono
mie
Werte
wandel
Ökolo
gie
Bevölkerungsrückgang
Überalterung
Gendering
Steigende Mobilität
Globalisierung
Wirtschaftswachstum
Massenfreizeit
Individualisierung
Multioptionalität
Wachsendes
Sicherheitsbedürfnis
Entsolidarisierung
Höhere Sensibilität
Suche nach Authentizität
Ressourcenverbrauch
Schluss-
folgerungen
(Prognosen)
für den
Tourismus
Zielgebietstreue
passive Entspannung im Urlaub
hyperaktive Sportarten
Quelle: in Anlehnung an Steinecke, Quack, Herrmann (2004, S.41)
Diese Grafik beschreibt die derzeitigen Trends in den Bereichen Demografie, Ökono-
mie, Wertewandel und Ökologie. Eine Reihe positiver Prognosen ergeben sich aus der
Trendentwicklung. Hier lässt sich z.B. die positive Entwicklung gesundheitsorientierter
Angebote, von Billigreisen oder auch der Direktvermarktung nennen. Negative Progno-
sen werden z.B. hinsichtlich der Zielgebietstreue und hyperaktiver Sportarten gegeben.
Nicht nur der vollzogene Wandel zum Käufermarkt mit all seinen Facetten bestimmt
den touristischen Markt, sondern auch die Verschärfung des Wettbewerbs erfordert ein
professionelles Destinationsmanagement mit einer am Gast ausgerichteten Dienst-
leistungskette. Neben den Auswirkungen der Globalisierung sind, hinsichtlich des Des-
tinationsmanagements, besonders das Aufkommen künstlicher Erlebniswelten wie Frei-
zeit- und Themenparks und die EU-Osterweiterung als Wettbewerbsherausforderung zu
sehen. "Regionale Kooperationen mit konzentrierten Marketingaktionen und gemein-
samen Produktentwicklungen, Privatisierung und Kommerzialisierung sowie die Schaf-
fung von Organisations- und Betriebsführungen mit konsequenter marktwirtschaftlicher
Ausrichtung seien das Gebot der Stunde" (Abel, 2003).
Im Folgenden sollen die durch Abel genannten Aspekte wie Kooperationen, Kommerzi-
alisierung, marktwirtschaftliche Ausrichtung näher erläutert und deren Bedeutung hin-
sichtlich der Zukunftsfähigkeit der Tourist-Informationen konstatiert werden.
Abbildung 2.3 Trends im Tourismus
9
3
Die Tourist-Information theoretische Betrachtungen
In diesem Kapitel erfolgt die Untersuchung der Rahmenbedingungen für das Arbeiten
einer Tourist-Information sowie die Betrachtung der internen Organisation innerhalb
der Tourist-Information. Die Sekundärliteraturrecherche ergab ein breites Spektrum
vorliegender Arbeiten zur Untersuchung von ,,Hardwarefaktoren" in Tourist-
Informationen Jedoch existiert bisher keine wissenschaftliche Arbeit die beide Aspekte,
,,Hardware" und ,,Software" im Zusammenhang im Hinblick auf eine zukunftsfähige
Tourist-Information untersucht. Die vorliegende Arbeit thematisiert somit zwei gemein-
sam zu betrachtende Aspekte, denn ohne eine funktionierende ,,Software" ist die
,,Hardware" überflüssig, aber ohne ein modernes ,,Hardwaresystem" ist eine gute und
auch teure ,,Software" wenig wert.
Die folgenden theoretischen Betrachtungen beschäftigen sich mit dem Innenmarketing
im Hinblick auf geeignete Organisations- und Kooperationsformen. Dabei werden meist
alle Anspruchsgruppen angesprochen insbesondere aber die Mitarbeiter der Tourist-
Information. Des Weiteren wird der Bereich ,,Aufgabenfelder" ausgewählt und analy-
siert, da sich hier viel Best Practice Potenzial abzeichnet.
3.1
Betrachtung der ,,Hardware"
In seinem ursprünglichen Sinn beschreibt das Wort Hardware die technische Einrich-
tung einer EDV-Anlage. Übertragen auf die Tourist-Information entsprechen die Hard-
warefaktoren den äußeren Rahmenbedingungen die für zukunftsfähiges Arbeiten einer
Tourist-Information entscheidend sind.
3.1.1
Aufgabenfelder der Tourist-Information
Bezug nehmend auf die touristische Organisationsstruktur Deutschlands lässt sich die
Aussage treffen, dass traditionellerweise die Aufgaben der Tourist-Information auf allen
Hierarchieebenen dieselben sind, sie unterscheiden sich jedoch in ihrer Ausprägung,
Wirkungsweise und Gewichtung (Bieger, 2005, S.73).
Die nachfolgende Abbildung beschreibt die drei Managementebenen und die entspre-
chenden Aufgaben die von der Tourist-Information wahrgenommen werden.
Die Interessenvertretungsfunktion beschreibt die Aufgaben im Innenmarketing. Hier
soll eine Legitimation des Tourismus gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen
erfolgen.
10
,,Das Innenmarketing hat die Aufgabe, alle am Tourismus Beteiligten zusammenzu-
schweißen; sie zu aktivieren und gleichsam wie ein Perpetuum mobile zu einer dynami-
schen Gemeinschaft werden zu lassen" (Linkenbach, 2003, S.19). Durch Innenmarke-
ting wird nicht nur die Unterstützung des Außenmarketings erreicht, sondern auch die
Qualifizierung der Leistungsträger, die Verminderung des Konkurrenzdenkens, die Op-
timierung des Informationsaustausches, die Stärkung des Wir-Gefühls, die Integration
des Gastes, u.a.. Walch (1998, S.880) formuliert vier Anspruchsgruppen, die die Ziele
einer Tourist-Information beeinflussen oder von deren Zielen betroffen werden. Sie darf
sich den Ansprüchen jener Gruppen nicht entziehen, entgegengesetzt aber darf sie nicht
jedem Anspruch nachgeben, da sie sonst ihre eigene Leistungsfähigkeit einschränken
würde.
Sonstige
Markt-
partner
Vermarktungs-
kooperationen
Vertriebs
partner
Gäste
Bürger-
initiativen
Allgemeine
Öffentlichkeit
Medien
Interessen-
vertretungen
Land,
Bund,
Region
Mitarbeiter
der TO
Mitglieds-
betriebe
Gemeinde
Mitglieder
der TO
Aufsichts-
gremien
der TO
Grund-
besitzer
Tourismus-
organisation
Ökonomische
Anspruchsgruppen
Gesellschaftliche
Anspruchsgruppen
Politische
Anspruchsgruppen
Örtliche
Anspruchsgruppen
Sonstige
Markt-
partner
Vermarktungs-
kooperationen
Vertriebs
partner
Gäste
Bürger-
initiativen
Allgemeine
Öffentlichkeit
Medien
Interessen-
vertretungen
Land,
Bund,
Region
Mitarbeiter
der TO
Mitglieds-
betriebe
Gemeinde
Mitglieder
der TO
Aufsichts-
gremien
der TO
Grund-
besitzer
Tourismus-
organisation
Ökonomische
Anspruchsgruppen
Gesellschaftliche
Anspruchsgruppen
Politische
Anspruchsgruppen
Örtliche
Anspruchsgruppen
Quelle: in Anlehnung an Walch (1998, S.880)
Um den Ansprüchen der dargestellten Gruppen gerecht zu werden bedarf es einer Ana-
lyse in Form von Befragungen. Ziele dieser Befragungen sind u.a.
·
die Ermittlung der Einstellung der Leistungsträger und Bürger zum Tourismus
·
die Höhe des Bekanntheitsgrades der Leistungen der Tourist-Information
·
die Bedürfnisse und Ideen die Bürger und Leistungsträger einbringen möchten
·
welche wirtschaftliche Bedeutung der Einzelhandel und das Gewerbe dem Touris-
mus zurechnen
·
und wo welcher Aufklärungs- und Handlungsbedarf besteht.
Abbildung 3.1 Anspruchsgruppen einer Tourist-Information
11
lokale Ebene, regionale Ebene, Destinationsebene, Landesebene
Hierarchieebenen
Planungs-
funktion
·Leitbild
·Unternehmens-
Strategie
·Organisation
Interessen-
vertretungs-
funktion
·Tourismus
bewusstsein in der
Bevölkerung
·Information der
Branche
·Tourismus-
verständnis bei
politischen
Behörden
·Mitarbeit in
kooperativen
Organisationen
Marketing-
funktion
·Imagewerbung
·Verkaufsförderung
·PR
·Marken-
management
·Marktforschung
Aufgaben
Managementebene
Operatives
Management
·Unmittelbares
Wirkungsfeld ggü. den
Gästen
·Angebotsmanagement
Strategisches
Management
·Überörtliche Ausrichtung
·Setzt Leitlinien für den
Einsatz der Marketing-
instrumente
·Marketingfunktion
Normatives
Management
·Legitimation ggü. der
Bevölkerung, dem
Umfeld, der eigenen
Unternehmung
·Planungsmanagement
·Interessenvertretungs-
management
Angebots-
funktion
·Gästeinformation
·Gästebetreuung
·Gästeunterhaltung
·Betrieb Freizeit-
einrichtungen
·Qualitätssicherung
und entwicklung
·Informations- und
Reservations-
system
·Packages
·Schulung des
Personals
·Beschwerdedienst
·Organisation von
Events
lokale Ebene, regionale Ebene, Destinationsebene, Landesebene
Hierarchieebenen
Planungs-
funktion
·Leitbild
·Unternehmens-
Strategie
·Organisation
Interessen-
vertretungs-
funktion
·Tourismus
bewusstsein in der
Bevölkerung
·Information der
Branche
·Tourismus-
verständnis bei
politischen
Behörden
·Mitarbeit in
kooperativen
Organisationen
Marketing-
funktion
·Imagewerbung
·Verkaufsförderung
·PR
·Marken-
management
·Marktforschung
Aufgaben
Managementebene
Operatives
Management
·Unmittelbares
Wirkungsfeld ggü. den
Gästen
·Angebotsmanagement
Strategisches
Management
·Überörtliche Ausrichtung
·Setzt Leitlinien für den
Einsatz der Marketing-
instrumente
·Marketingfunktion
Normatives
Management
·Legitimation ggü. der
Bevölkerung, dem
Umfeld, der eigenen
Unternehmung
·Planungsmanagement
·Interessenvertretungs-
management
Angebots-
funktion
·Gästeinformation
·Gästebetreuung
·Gästeunterhaltung
·Betrieb Freizeit-
einrichtungen
·Qualitätssicherung
und entwicklung
·Informations- und
Reservations-
system
·Packages
·Schulung des
Personals
·Beschwerdedienst
·Organisation von
Events
Quelle: in Anlehnung an Bieger (1999, S.95/ 2005, S. 67), Fischer (2002/03), Luft
(2001, S.68 ff.)
Das Innenmarketing als Aufgabe der Tourist-Information lässt sich als Teilmenge zum
normativen Management zuordnen, denn es umfasst die Interessenvertretung aller am
Tourismus Beteiligten, die interne Organisation und die Leitbilderstellung. Ferner wirkt
das Innenmarketing als mittelbares Wirkungsfeld gegenüber den Gästen auf der opera-
tiven Managementebene. Hier umfasst es z.B. die Aufgaben der Qualitätssicherung und
entwicklung der touristischen Leistungsträger und die Schulung des Personals.
Grundsätzlich ist festzuhalten, dass eine Tourist-Information ohne staatliche Zuschüsse
kaum existenzfähig ist. Eine finanzielle Unterstützung durch den öffentlichen Haushalt
ist allerdings gerechtfertigt, da bestimmte touristische Anliegen im Sinne der Öffent-
lichkeit getätigt werden, wie der Bau von Wanderwegen, Schwimmhallen, Parkplätzen,
etc. und diese Maßnahmen nicht privatisiert werden können. Die Tourismusförderung
eines Ortes entspricht eher einer freiwilligen Selbstverwaltungsaufgabe, die nicht auf
einer finanziell abgesicherten Grundlage basiert. Ihr Auftrag ist die Verbesserung der
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den Tourismus des Ortes durch Schaffung,
Pflege und Organisation von touristischen Einrichtungen, Durchführung von Veranstal-
Abbildung 3.2 Aufgaben der Tourist-Information
12
tungen, Imagewerbung in Form von Ortsprospekten u.ä. und Öffentlichkeitsarbeit zur
Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Stadt (Luft, 2001, S.83).
Der Privatisierung der Tourist-Information muss eine Kommerzialisierung der Leistun-
gen folgen, um sich von der Abhängigkeit der öffentlichen Subventionen zu lösen. Nach
Bleile (2001, S.11) sollte ein Aufbau des operativen Geschäfts (Vertrieb, aktiver Ver-
kauf, Suche nach neuen Geschäftsfeldern) erfolgen. Er beschreibt daraufhin einige mög-
liche Maßnahmen:
·
Öffentliche Auftraggeber zahlen Agentur-Honorare für Dienstleistungen Städte
vergeben öffentlichen Auftrag (Werbung, PR für die Stadt und öffentliche Einrich-
tungen, etc.) an privatisierte Tourist-Information, aufgrund qualitativer und profes-
sioneller Arbeitskräfte. An die Stelle einer öffentlichen Subvention aus öffentlichen
Kassen tritt somit das Entgelt für eine erbrachte Dienstleistung.
·
Honorareinnahmen für Beratungen öffentlicher oder privater Auftraggeber z.B.
Beratung im Bereich Informations- und Kommunikationstechnologien, Datenban-
ken, Onlinebuchung, E-Commerce, bei der Einrichtung eines Call-Centers, etc.
·
Einnahmen aus dem operativen Geschäft z.B. Provisionen aus dem Verkauf von
Packages, Provision aus der Vermittlung von Unterkünften, Provision für die Orga-
nisation von Tagungen und Incentivereisen, Honorare für Dienstleistungen bei der
Organisation von Veranstaltungen, Provisionen aus dem Gruppenreisegeschäft, Ein-
nahmen von Sponsoren, etc.
·
Erschließung neuer Geschäftsfelder durch Verlängerung der Wertschöpfungskettte
das operative Geschäft generiert nur geringe Einnahmen, ein großer Anteil der Aus-
gaben der Touristen entfällt auf Unterkunft, Verpflegung, etc., zur Erhöhung der
Einnahmen sind Engagements in folgenden Bereichen denkbar: Parahotellerie
(Betreiben von Feriendörfern, Campingplätzen, etc.), Führen von Kiosken und Bou-
tiquen (Sportartikel, Souvenirs), Betreiben von Freizeitzentren, Verkauf einer Desti-
nationCard zur Schaffung eines Anbieterverbundes.
Bieger (2005, S.155) und Luft (2001, S.75) verdeutlichen eine neue und effizientere
Aufgabenverteilung der Tourist-Informationen aller Ebenen an Hand von zukunftswei-
senden Organisationskonzepten, ausgerichtet an der virtuellen Unternehmung Destina-
tion. Die virtuelle Unternehmung managt und koordiniert die einzelnen Bestandteile,
z.B. die Hotels, die Unterhaltungsindustrie und die kulturellen Einrichtungen und fügt
sie zu einem harmonischen und erfolgreichen Ganzen zusammen.
13
Raum
Tourist - Information
Management
Angebotsgestaltung
Interessenvertretung
(Planung)
(Marketing)
Hotels
Natur
Gewerbe
Infrastruktur
Unterhaltung
Kultur
Raum
Tourist - Information
Management
Angebotsgestaltung
Interessenvertretung
(Planung)
(Marketing)
Hotels
Natur
Gewerbe
Infrastruktur
Unterhaltung
Kultur
Quelle: in Anlehnung an Bieger (2005, S.94)
Beide Autoren plädieren für eine konkrete und sinnvolle Kompetenzverteilung inner-
halb der Destination, um wichtige Synergieeffekte zu erreichen. Weniger die Auflösung
bestehender Tourist-Informationen sondern die sinnvolle Aufgabenteilung untereinan-
der ist das Ziel einer Reorganisation. Dieses vorgestellte Konzept ist in der Praxis aller-
dings schwer realisierbar, denn durch gewachsene Strukturen besteht die Gefahr, dass
auch zukünftig ein Regionalismus das Denken und Handeln der Tourismusverantwortli-
chen prägt und somit keine lokale oder regionale Tourismuseinrichtung zum Wohl einer
übergreifenden Marketinggesellschaft seine Aufgaben abgeben wird. Ebenso spielt die
Angst um den Arbeitsplatz in diesem Kontext eine bedeutende Rolle. In hochfrequen-
tierten Tourismusorten scheint diese Neuverteilung nicht angebracht, da auf Grund der
hohen touristischen Bedeutung dieser Orte, bei Abgabe der Marketingfunktion die Ge-
fahr eines Imageverlustes groß wäre. Ein gutes Beispiel für diesen Kritikpunkt ist die
Stadt Wernigerode, die schon allein für eine touristisch bedeutende Destination steht
und daher das Marketing als Beispiel nicht an den Harzer Verkehrsverband abgeben
würde, sondern über den Verband einen zusätzlichen Vertriebskanal sieht.
Abbildung 3.3 die Destination als virtuelle Unternehmung
14
lokale
Tourist-
Information
regionale
Tourismus-
organisation
destinations-
übergreifende
Management-
agentur
Interessen-
vertretungs-
funktíon
Marketing-
funktion
Angebots-
funktion
Planungs-
funktion
lokale
Tourist-
Information
regionale
Tourismus-
organisation
destinations-
übergreifende
Management-
agentur
Interessen-
vertretungs-
funktíon
Marketing-
funktion
Angebots-
funktion
Planungs-
funktion
Quelle: in Anlehnung an Bieger (2005, 76), Amt für Wirtschaft und Tourismus Schweiz
(o.J.)
Das Innovationspotenzial und das Know-How finden sich auf der Ebene der Leis-
tungsträger. Die gesamte Dienstleistungskette ist abhängig von der Änderungsbereit-
schaft der touristischen Unternehmen, die ihre Leistungen so zur Verfügung stellen,
dass diese mit denjenigen anderer Kooperationsebenen in der vertikalen Kette integrier-
bar sind. Daher bildet die lokale Tourist-Information die Basis der Destination, denn
sie bietet den direkten Zugang zu den touristischen Anbietern und stellt somit die Keim-
zelle für wettbewerbsfähige Produkte und Angebote innerhalb der Destination. Ihr ob-
liegt als Primärfunktion die Information und Betreuung der Gäste vor Ort.
Die regionale Tourismusorganisation versteht sich als Koordinationsstelle der örtli-
chen Destinationen innerhalb ihres Einzugsbereiches im Sinne eines wettbewerbsorien-
tierten Ressourcenmanagements(Hinterhuber/Pechlaner, 1999, S.235). Weiterhin fun-
gieren sie als Incoming Operator, bei meist uneinheitlichen Organisationsstand und
fehlender gesamträumlicher elektronischer Vernetzung der lokalen Ebene. Auf langfris-
tige Sicht kann diese Ebene durch den zentralen Vermarktungsträger ersetzt oder selbst
dessen Position einnehmen. Diese Integration kann nur vollzogen werden, wenn eine
gesamträumliche, zielgruppengerechte Angebotskoordination und elektronische Vernet-
zung, ein abgestimmter wirkungsgerechter Marketing-Mitteleinsatz, der Aufbau einer
zentralen Datenbank und ein konzentrierter Aktionsverbund der örtlichen Tourismus-
stellen eine erfolgreiche Auslösung von Gästebuchungen für alle Teilräume der Destina-
tion gewährleistet.
Abbildung 3.4 Neuverteilung der klassischen Aufgabenfelder
15
Die Destinationsorganisation sollte sich der Planung, Angebotsgestaltung und des
Marketing im Rahmen eines destinationsübergreifenden Managements widmen (z.B.
durch Markenpflege, Außenauftritte der Gesamtheit der Destinationen, etc.).
Ein Tourismusforum soll allen Beteiligten und Interessenten am Tourismus, besonders
den Einwohnern die Möglichkeit bieten, sich mit Gedanken und Vorschlägen in die
Tourismusentwicklung einzubringen. Die Tourist-Information sollte im Rahmen des
Innenmarketings die Bürger aktiv involvieren um eine höhere Akzeptanz des Tourismus
zu erreichen.
In einer professionell geführten Destination bedarf es einem abgestimmten Wechselspiel
von Zentralität und Dezentralität. Durch zentral geführte Einheiten treten verhandlungs-
fähige Partner am Markt auf, um neue Kunden für die Destination zu gewinnen, ande-
rerseits verlangt der Kunde eine professionelle Betreuung vor Ort, die nur bedarfgerecht
von der lokalen Tourist-Information durchgeführt werden kann (Hinterhuber, Pechlaner,
1999, S.235).
3.1.2
Die Wahl der Rechtsform
Seit Beginn der Neunziger Jahre kennzeichnet eine stetige Privatisierung der Fremden-
verkehrsämter und Kurverwaltungen den öffentlich-rechtlichen Tourismussektor. Dies
ist als Folge der wachsenden Marktanforderungen, der sich verstärkenden Wettbewerbs-
intensität und der weitgehenden Substituierbarkeit der touristischen Angebote zu nen-
nen. Dabei ist die GmbH die favorisierte Rechtsform bei Neugründungen und Umwand-
lungen von Tourist-Informationen.
Die Rechtsform ist die gesetzliche Grundlage zum Betrieb einer Organisation oder einer
Unternehmung. Im Bereich der kommunalen und regionalen Tourismusförderung seien
als häufige Rechtsformen der Regiebetrieb, der Eigenbetrieb, der eingetragene Verein
und die GmbH genannt. ,,Die Wahl einer Rechtsform ist immer eine inhaltliche Ent-
scheidung, die Konsequenzen in organisatorischer, finanzieller, steuerlicher, und haf-
tungsrechtlicher Sicht hat" (Hänssler, 1991, S.3). Entscheidend ist hierbei in welcher
Rechtsform eine Einrichtung die ihr übertragenen Aufgaben am effizientesten erfüllen
kann (in Anlehnung an Hänssler, 1991, S.3).
Die nachstehend aufgeführten Bestimmungsgründe sollen einer verbesserten Entschei-
dungsgrundlage bei der Wahl der geeigneten Rechtsform dienen.
16
Bestimmungsgründe
Allgemein
Haftung, Leistungsbefugnis, Finanzierung,
Kreditbasis, Aufwendungen, etc...
Branchenspezifisch
Touristisches Angebot
Hotel-und Gaststättenbetriebe,
Einzelhandel, kulturelle Einrichtungen,etc...
Ortsspezifisch
Größe des Orts, Bedeutung Tourismus,
Ziele und Mittel der
Fremdenverkehrsförderung
Allgemein
Haftung, Leistungsbefugnis, Finanzierung,
Kreditbasis, Aufwendungen, etc...
Branchenspezifisch
Touristisches Angebot
Einzelhandel, kulturelle Einrichtungen,etc...
Ortsspezifisch
Größe des Orts, Bedeutung Tourismus,
Ziele und Mittel der
Fremdenverkehrsförderung
Bestimmungsgründe
Allgemein
Haftung, Leistungsbefugnis, Finanzierung,
Kreditbasis, Aufwendungen, etc...
Branchenspezifisch
Touristisches Angebot
Hotel-und Gaststättenbetriebe,
Einzelhandel, kulturelle Einrichtungen,etc...
Ortsspezifisch
Größe des Orts, Bedeutung Tourismus,
Ziele und Mittel der
Fremdenverkehrsförderung
Allgemein
Haftung, Leistungsbefugnis, Finanzierung,
Kreditbasis, Aufwendungen, etc...
Branchenspezifisch
Touristisches Angebot
Einzelhandel, kulturelle Einrichtungen,etc...
Ortsspezifisch
Größe des Orts, Bedeutung Tourismus,
Ziele und Mittel der
Fremdenverkehrsförderung
Quelle: Eigene Darstellung 2006
Moderne, marktnahe und erfolgreiche Tourist-Informationen sollten bezüglich ihrer
Rechtsform folgende Anforderungen erfüllen:
·
Flexibilität effiziente Entscheidungsabläufe und eine ausreichende Handlungsfä-
higkeit für die Geschäftsleitung, um kurzfristig auf sich immer rascher verändernde
Marktbedingungen reagieren zu können.
·
Autonomie Unabhängigkeit von politischen Einflüssen, um somit eine kontinuier-
liche langfristig ausgerichtete Strategie für Marktbearbeitung, Angebotspflege und
eine nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Ortes ermöglichen zu kön-
nen.
·
Akzeptanz Einbindung der touristischen Leistungsträger der Region, die für
eine erfolgreiche Koordination des Marketings, der Angebotsgestaltung und bei der
Leitbildfunktion unerlässlich sind.
·
Transparenz eine verursachergerechte Finanzierungsstruktur ermöglicht eine leis-
tungsorientierte, an Zielen messbare Tätigkeit der Tourist-Information und eine
langfristige Sicherung der finanziell beteiligten Interessengruppen an der Tourist-
Information.
·
Integration aufgrund großer externer Effekte von touristischen Angeboten muss
die Tourismuspolitik des Ortes mindestens in Grundzügen durch die Bevölkerung
mitgetragen werden.
·
Eigenfinanzierung sichert die Unabhängigkeit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
und gewährt damit eine kontinuierliche Politik. Gleichzeitig erhält die Organisation
auf Grund ihrer Wirtschaftskraft ein gewisses Gewicht bei touristischen Unterneh-
mern.
Abbildung 3.5 Bestimmungsgründe der Rechtsform
17
·
Kooperation Einbindung in ein Gesamtsystem von Tourist-Informationen, beste-
hend aus lokalen, subregionalen, regionalen und nationalen Tourist-Informationen
bzw. Tourismusorganisationen, um ein Mitspracherecht der lokalen Stellen bei Ent-
scheiden auf übergeordneter Stelle zu gewährleisten und auf der anderen Seite eine
Leitfunktion der nationalen Tourismusorganisationen für die untergeordneten Stel-
len zu ermöglichen. So lassen sich knappe Marketingmittel durch koordinierte Stra-
tegien effizient umsetzen (Bieger, 2005, S.130).
Der Regiebetrieb ist die klassische Organisation einer Tourismusstelle. Es ist eine Ab-
teilung der öffentlichen Verwaltung und verfügt somit weder über eigene Organe, ein
eigenes Vermögen noch ein eigenes Rechnungswesen. Eingebunden in die starren Re-
geln der kameralistischen Haushaltsführung bedarf es der Einhaltung der im Haushalts-
plan verabschiedeten Etatposten (Mundt, 2004, S. 150). Aus der haushaltstechnischen
Verknüpfung resultieren zwei wesentliche Nachteile von Regiebetrieben. Zum einen
führt die Etatbindung zur völligen Inflexibilität bei Preisänderungen am Markt. Des
Weiteren erlaubt die Anwendung der Kameralistik keine Aufstellung einer Gewinn- und
Verlustrechnung. Um erfolgsorientiert arbeiten zu können, ist die Durchführung einer
innerbetrieblichen Kostenrechnung von existenzieller Bedeutung (Mühlenkamp, 1994,
S.53). Durch langatmige Entscheidungsprozesse und branchenfremde Entscheidungs-
träger im Stadtrat, meist repräsentiert durch den Bürgermeister, werden wichtige Ent-
scheidungen oft behindert oder verhindert. Der Fremdenverkehrsleitung obliegt nur die
Durchführung der getroffenen Maßnahmen. Ein Fremdenverkehrsamt ist in seinem
Grundanliegen ein Non-Profit-Betrieb, mit dem Ziel einen gemeinnützigen Zweck zu
erfüllen. Regiebetriebe unterliegen dem Gebot, keine Konkurrenzposition zur Privat-
wirtschaft einzunehmen und somit ist auch das Erzielen von Einnahmen über Verkaufs-
und Vermittlungstätigkeiten nur begrenzt möglich (Luft, 2001, S.88ff).
Der wichtigste Unterschied gegenüber dem Regiebetrieb besteht in der Loslösung aus
den Zwängen des Haushaltsvollzuges. Der Eigenbetrieb wird auch verselbständigter
Regiebetrieb genannt, da er sich vermögensmäßig (durch eigenes Vermögen) und rech-
nungsmäßig (Anwendung der doppelten Buchführung) vom Träger abgrenzt. Durch die
Möglichkeit der Bildung eines eigenen Personalrats kann durch effizientere Arbeitszei-
tenregelungen und Tourismus fördernde Personalentscheidungen einer marktnahen Ge-
schäftspolitik entsprochen werden (Mühlenkamp, 1994, S.22). Die lokale Tourismus-
wirtschaft hat aber auch hier nur eine indirekte Einflussmöglichkeit über den Gemeinde-
18
rat auf einen für sie zentralen Vertriebspartner. Auch bei diesem Modell besteht wie
beim Amt die Gefahr der ,,Versäulung", da der Eigenbetrieb unabhängig von den touris-
tischen Leistungsträgern vor Ort seine Tourismuspolitik betreibt (Mundt, 2004, S.151).
Die traditionelle Organisationsform der kooperativen Tourismusförderung ist der Frem-
denverkehrsverein (Luft, 2001, S.107). Ein wesentlicher Vorteil gegenüber den
öffentlich organisierten Tourismusbetrieben besteht in der Zusammenarbeit mit der ört-
lichen Tourismuswirtschaft. Erst durch das Zusammenwirken des öffentlichen und pri-
vaten Sektors entsteht eine zukunftsfähige und wirtschaftliche Organisationsstruktur
(Mundt, 2004, S.152). Die Existenz eines Tourismusverkehrsvereins erweist sich gene-
rell als sinnvoll, da er sich dem Innenmarketing widmet und somit das Tourismusbe-
wusstsein der Region fördert. Ein Tourismusverkehrsverein ist gekennzeichnet durch
eine ,,offene Mitgliedschaft". Nicht die finanzielle, sondern die persönliche Beteiligung
steht im Vordergrund, was zur Folge hat, dass große Bevölkerungskreise und auch die
öffentliche Hand mit eingebunden werden (Luft, 2001, S.109ff). Dies bewirkt allerdings
auch einen negativen Effekt auf die Handlungsfähigkeit des Vereins, da maßgebende
Beschlüsse auf dem Kooperationswillen der einzelnen Mitglieder basieren und jeder
versucht eigene Interessen durchzusetzen. Viele Tourist-Informationen sind gegenwär-
tig als Idealvereine organisiert, denen eine wirtschaftliche Tätigkeit verwehrt ist. Ihr
Wirken ist daher ausschließlich von ideeller Natur, was ihre Existenz auch zukünftig
rechtfertigen wird.
In den letzten Jahren konnte sich in Deutschland die Organisationsform Gesellschaft
mit beschränkter Haftung (GmbH) bereits punktuell erfolgreich etablieren. Doch eine
Vielzahl der gegründeten GmbHs wird auch als formelle GmbH bezeichnet, da hier die
Stadt als alleiniger Gesellschafter fungiert.
Nach Hänssler (1990, S.3) lässt sich hinsichtlich der Gesellschafteranteile folgende
Aussage treffen:
Anteil der Gemeinde:
>75%
öffentliches Unternehmen (formelle GmbH)
26%-74%
gemischtwirtschaftliches Unternehmen
<25%
privates
Unternehmen
(materielle GmbH)
Mit einer von der Stadt/Gemeinde gegründeten GmbH würde zwar eine Privatisierung
in formal rechtlicher Form vollzogen sein, doch einem privatwirtschaftlich orientierten
Management würde eine ,,formelle" GmbH aufgrund ihrer Organisationsweise i.d.R.
nicht gerecht werden, denn sie agiert ähnlich wie ein Eigenbetrieb. Die entscheidende
Kooperationsfähigkeit mit der lokalen Tourismuswirtschaft ist somit nicht gegeben. Die
19
GmbHs mit privater Kapitalbeteiligung nehmen mehr Umsatz orientierte Geschäftsfel-
der wahr, denn sie erkennen häufiger die Potenziale innovativer Angebotsbereiche.
Auch eine Entlohnung nach Leistung anstelle der BAT-Bezahlung ist ein entscheiden-
der Vorteil der ,,materiellen" GmbH, die im Sinne einer privatwirtschaftlich orientierten
GmbH agiert, und wirkt sich langfristig auf das Personal, den strategischen Erfolgsfak-
tor des Unternehmens, aus. Eine formelle GmbH begreift sich eher als Verwalter denn
als Gestalter der Märkte (Luft, 2001, S.101).
Hänssler (1990, S.4) nennt drei wesentliche Gründe, die die Gründung einer GmbH als
sinnvoll erscheinen lassen.
·
Die Verselbständigung der Fremdenverkehrsstelle und die Erweiterung des Hand-
lungsspielraumes freie Gestaltung der Rechte und Pflichten und marktwirtschaftli-
che Flexibilität hinsichtlich Entscheidungen und Maßnahmen des Unternehmens
·
Die Änderung der Eigentumsverhältnisse Beteiligung von touristischen Leistungs-
trägern an der Fremdenverkehrsstelle zur Schaffung einer breiteren Basis für die
touristischen Aufgaben und damit zur Verbesserung der Aufgabenerfüllung. Um das
Durchsetzen von Einzelinteressen zu vermeiden, werden als Gesellschafter Interes-
senverbände empfohlen. Somit kann der Meinungsbildungsprozess im internen
Gremium besprochen, um dann anschließend in die Gesellschafterversammlung
eingebracht zu werden.
·
Die Kommerzialisierung der Leistungen öffentliche Unternehmen verlangen Ent-
gelte für ihre Leistungen (Verkauf von Pauschalen, Organisation von Veranstaltun-
gen, Dienstleistungen bei Tagungen und Kongressen, etc.) und orientieren sich da-
bei am Marktpreis. Dies bewirkt die entsprechende Rechtfertigung, Leistungen nach
dem Verursacherprinzip zu erbringen. Rentabilitätsziele treten an die Stelle von po-
litischen Zielen und sollen einen Wandel in der Unternehmensphilosophie in Rich-
tung finanzielle Eigenverantwortung bewirken. Hierbei ist die Haftungsfrage nicht
zu vernachlässigen, die durch einen privat organisierten Touristik-Service, hinsicht-
lich der Neutralitätsproblematik der Kommune und der Haftungssumme weitaus un-
komplizierter erscheint.
Luft (2001, S.104) ergänzt die aufgeführten Beweggründe durch die Notwendigkeit
eines modernen Marketings. Nur durch Flexibilität und Marktnähe können die Voraus-
setzungen für neue und erweitere Absatzwege und eine erhöhte Produktpräsenz beim
Kunden gewährleistet werden. Aufgrund ihrer weitgehenden Satzungsautonomie er-
möglicht die GmbH eine markt- und leistungsfähige Organisationsstruktur.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783956361678
- ISBN (Paperback)
- 9783836601276
- Dateigröße
- 1.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Tourismuswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Januar)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- tourismus innenmarketing tourist-information mitarbeitermotivation kooperation
