Analyse, Messung und Optimierung des Kundenwertes in der Finanzdienstleistungsbranche
©2006
Diplomarbeit
153 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche sind dann erfolgreich, wenn sie durch den Verkauf ihrer Leistungen Erträge erwirtschaften, welche die Aufwendungen für die Leistungserstellung und -vermarktung übersteigen. Allein der Kunde entscheidet mit seiner Leistungsinanspruchnahme darüber, ob das Unternehmen am Markt bestehen kann. Erfahrungsgemäß divergiert das Kundenverhalten, denn nicht jeder Kunde nimmt die selbe Leistung bzw. den selben Leistungsumfang in Anspruch.
Auf jeden Kunden entfällt ein anderes Verhältnis von Erträgen und Aufwendungen. Damit ändert sich für jeden Kunden der Anteil, den er persönlich zur Erreichung des Unternehmensziels beiträgt. Demzufolge auch die Bedeutung der einzelnen Kundenbeziehung für das Unternehmen. Es stellt sich die grundsätzliche Frage, in welche Kundenbeziehung in Zukunft investiert werden soll.
Diese Überlegung stellt die Basis für die vorliegende Arbeit dar. Unter genauerer Betrachtung zeigt sich allerdings, dass der Wert, den ein Kunde für das Unternehmen besitzt, sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis einer weitaus höheren Komplexität unterliegt.
Viele Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche gehen bei der Bewertung ihrer Kunden ungenau, nachlässig und intuitiv vor. All zu schnell werden Entscheidungen getroffen, die schwere Konsequenzen nach sich ziehen können. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche das grundlegende Konstrukt Kundenwert zu erläutern und dabei sowohl die Fragen der Messung, als auch der Optimierung zu beantworten.
Die Arbeit gliedert sich aufgrund dieser Aufgabenstellung in fünf wesentliche Abschnitte. Zunächst wird neben einigen Grundlagen auf die Einflüsse eingegangen, die den Bedeutungszuwachs des Kundenwertes rechtfertigen und seine essentiellen monetären und nichtmonetären Determinanten erklärt.
Im Anschluss werden mehrere theoretische Modelle beschrieben, mit denen der Kundenwert quantifiziert und abgebildet werden kann. In erster Linie handelt es sich hierbei um eindimensionale und mehrdimensionale Messmethoden, die einerseits retrospektiver oder prospektiver Natur sein können und je nach Komplexität verschiedenartige Ergebnisgrößen erzeugen.
Der dritte Abschnitt beschreibt das Vorgehen bei der Anwendung dieser theoretischen Modelle, die im Rahmen eines neu zu gestaltenden Kundenwertinformationssystems Verwendung finden. Zum einen wird die Konzeption eines derartigen Systems […]
Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche sind dann erfolgreich, wenn sie durch den Verkauf ihrer Leistungen Erträge erwirtschaften, welche die Aufwendungen für die Leistungserstellung und -vermarktung übersteigen. Allein der Kunde entscheidet mit seiner Leistungsinanspruchnahme darüber, ob das Unternehmen am Markt bestehen kann. Erfahrungsgemäß divergiert das Kundenverhalten, denn nicht jeder Kunde nimmt die selbe Leistung bzw. den selben Leistungsumfang in Anspruch.
Auf jeden Kunden entfällt ein anderes Verhältnis von Erträgen und Aufwendungen. Damit ändert sich für jeden Kunden der Anteil, den er persönlich zur Erreichung des Unternehmensziels beiträgt. Demzufolge auch die Bedeutung der einzelnen Kundenbeziehung für das Unternehmen. Es stellt sich die grundsätzliche Frage, in welche Kundenbeziehung in Zukunft investiert werden soll.
Diese Überlegung stellt die Basis für die vorliegende Arbeit dar. Unter genauerer Betrachtung zeigt sich allerdings, dass der Wert, den ein Kunde für das Unternehmen besitzt, sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis einer weitaus höheren Komplexität unterliegt.
Viele Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche gehen bei der Bewertung ihrer Kunden ungenau, nachlässig und intuitiv vor. All zu schnell werden Entscheidungen getroffen, die schwere Konsequenzen nach sich ziehen können. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher, Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche das grundlegende Konstrukt Kundenwert zu erläutern und dabei sowohl die Fragen der Messung, als auch der Optimierung zu beantworten.
Die Arbeit gliedert sich aufgrund dieser Aufgabenstellung in fünf wesentliche Abschnitte. Zunächst wird neben einigen Grundlagen auf die Einflüsse eingegangen, die den Bedeutungszuwachs des Kundenwertes rechtfertigen und seine essentiellen monetären und nichtmonetären Determinanten erklärt.
Im Anschluss werden mehrere theoretische Modelle beschrieben, mit denen der Kundenwert quantifiziert und abgebildet werden kann. In erster Linie handelt es sich hierbei um eindimensionale und mehrdimensionale Messmethoden, die einerseits retrospektiver oder prospektiver Natur sein können und je nach Komplexität verschiedenartige Ergebnisgrößen erzeugen.
Der dritte Abschnitt beschreibt das Vorgehen bei der Anwendung dieser theoretischen Modelle, die im Rahmen eines neu zu gestaltenden Kundenwertinformationssystems Verwendung finden. Zum einen wird die Konzeption eines derartigen Systems […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Nils Rahe
Analyse, Messung und Optimierung des Kundenwertes in der
Finanzdienstleistungsbranche
ISBN-10: 3-8324-9931-8
ISBN-13: 978-3-8324-9931-0
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (FH), Leipzig, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...
... VI
Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Textteil ...
...VII
Einleitung...1
1. Kapitel: Grundlagen...2
A. Begriffserklärung ...2
I. Kundenwert ...2
a) Der Kundenwert aus Sicht des Nachfragers ...3
b) Der Kundenwert aus Sicht des Anbieters ...3
II. Finanzdienstleistungsbranche ...4
III. Kundenbeziehungsmanagement ... 4
B. Veränderte Marktbedingungen und deren Konsequenzen ... 5
I. Kundenverhalten...5
II. Wettbewerbssituation... 6
III. Die Konsequenzen für die Finanzdienstleistungsbranche ...6
C. Bestandteile des Kundenwertes... 7
I. Direkte monetäre Einflussfaktoren auf den Kundenwert ...7
a) Kundenspezifischer Gewinn ...8
b) Cross-Buying-Potenzial...9
c) Preissensibilität ...10
II. Indirekte nichtmonetäre Einflussfaktoren auf den Kundenwert ...10
a) Referenzwert...10
b) Informationswert ... 11
c) Kundenloyalität...12
d) Kooperationspotenzial ...13
e) Zukünftiges Entwicklungspotenzial ...13
D. Zwischenfazit ...14
2. Abschnitt: Theoretische Messung des Kundenwertes ...15
A. Eindimensionale Messverfahren ... 15
I. Monetäre Verfahren...15
a) Umsatzanalyse ... 15
1. Charakterisierung...15
II
2. Beurteilung...15
b) Kundenerfolgsrechnung ...16
1. Kundendeckungsbeitragsrechnung ... 16
aa) Charakterisierung... 16
bb) Beurteilung ...17
2. Kundennettoerfolgsrechnung...18
aa) Charakterisierung... 18
bb) Beurteilung ...18
c) Customer-Lifetime-Value Analyse...18
1. Charakterisierung...18
aa) Höhe der zukünftigen kundenspezifischen Zahlungsströme ...19
bb) Diskontierungszinssatz ... 19
cc) Dauer der Kundenbeziehung... 20
2. Beurteilung...20
d) Kundenlebenszyklus Analyse...21
1. Wesensmerkmale ... 21
2. Kritik ... 21
II. Nichtmonetäre Verfahren... 22
a) Loyalitätsleiterkonzept ...22
1. Wesensmerkmale ... 22
2. Kritik ... 22
b) Kundenzufriedenheitsanalyse... 23
1. Wesensmerkmale ... 23
2. Kritik ... 24
B. Mehrdimensionale Verfahren...25
I. Scoring-Modell...25
a) Darstellung...25
b) Bewertung...25
II. Portfolio-Analyse ...26
a) Darstellung...26
b) Bewertung...27
C. Zwischenfazit ...28
3. Abschnitt: Bestimmung des Kundenwertes in der Praxis... 29
A. Der Kundenwerte in der Finanzdienstleistungsbranche ...29
III
I. Die frühere Bedeutung des Kundenwertes ... 29
II. Die heutige Bedeutung des Kundenwertes ... 29
B. Konzeption eines Kundenwertinformationssystems ...30
I. Sachliche und technische Voraussetzungen ... 30
a) Software ...30
1. Analytisches CRM ...30
aa) Das Data-Warehouse als Informationsgrundlage ...31
bb) Analysetools zur Ermittlung des Kundenwertes ...32
(1) Abfragen und Reportings ... 32
(2) On-line Analytical Processing... 33
(3) Data-Mining ... 33
2. Make-or-Buy Entscheidung ...34
aa) Eigenerstellung ...35
bb) Fremdbezug ... 35
(1) Individualsoftware... 36
(2) Standardsoftware...36
cc) Anwendungssoftware in der Praxis ... 37
b) Hardware ...38
II. Personelle Voraussetzungen...38
a) Qualitative mitarbeiterbezogene Voraussetzungen ... 39
b) Quantitative mitarbeiterbezogene Voraussetzungen ... 39
C. Implementierung des Kundenwertinformationssystems ...40
I. Aufgaben der Implementierung des Kundenwertinformationssystems ...40
a) Umsetzung des Kundenwertinformationssystem-Konzeptes ... 40
b) Durchsetzung des Kundenwertinformationssystem-Konzeptes ...40
II. Probleme der Implementierung des Kundenwertinformationssystems...41
a) Technische und konzeptionelle Probleme ... 41
b) Organisatorische und strukturelle Probleme ...41
c) Personelle Probleme ... 42
III. Realisierung der Kundenwertinformationssystem-Implementierung ...42
a) Anpassung der informationstechnologischen Infrastruktur...42
b) Organisatorische Einbindung in die Unternehmensstruktur... 43
D. Zwischenfazit ...43
4. Abschnitt: Gezielte Kundenpotenzialausschöpfung ... 44
IV
A. Erhöhung des Kundenwertes durch Instrumente des Marketing-Mix ...44
I. Leistungspolitik ...44
a) Produktpolitik ... 44
b) Dienstleistungspolitik ... 45
1. Servicepolitik ... 46
2. Personalpolitik ... 46
II. Vertriebspolitik ...48
a) Auswahl des Vertriebskanals... 48
b) Gestaltung der Vertriebsaktivitäten ... 49
III. Preispolitik ... 50
a) Preisdifferenzierung...51
1. Relationship-Pricing ...51
2. Räumliche Preisdifferenzierung ...52
3. Zeitliche Preisdifferenzierung... 52
b) Preisbündelung ...53
IV. Kommunikationspolitik ... 54
a) Integrierte Kommunikation ...54
b) Markenpolitik ... 55
B. Erhöhung des Kundenwertes durch Instrumente des Kundenmanagements ...56
I. Neukundengewinnung...56
II. Kundenbindung ...57
a) Beschwerdemanagement ...58
b) Customer-Recovery Management ... 59
III. Beendigung von Kundenbeziehungen ... 60
a) Aktive Kündigung der Kundenbeziehung ...60
b) Passive Kündigung der Kundenbeziehung ... 61
C. Zwischenfazit ...62
5. Abschnitt: Zusammenfassung und Ausblick ... 62
Wissenschaftlicher Anhang ...
VIII
Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Anhang ...
IX
Literaturverzeichnis ... X
LVI
Präsentationsanhang...
... LXI
V
VI
Abkürzungsverzeichnis
CRM
-
Customer-Relationship-Management
EDV
- Elektronische Datenverarbeitung
IT
-
Informationstechnik
ODS
- Operational Data Store
OLAP
- On-line Analytical Processing
SQL
- Structured Query Language
WWW
- World Wide
Web
VII
Verzeichnis der nummerierten Abbildungen im Textteil
Abb.1 Der Customer-Lifetime-Value
...19
1
Einleitung
Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche sind dann erfolgreich, wenn sie durch
den Verkauf ihrer Leistungen Erträge erwirtschaften, welche die Aufwendungen für die
Leistungserstellung und -vermarktung übersteigen. Allein der Kunde entscheidet mit
seiner Leistungsinanspruchnahme darüber, ob das Unternehmen am Markt bestehen
kann. Erfahrungsgemäß divergiert das Kundenverhalten, denn nicht jeder Kunde nimmt
die selbe Leistung bzw. den selben Leistungsumfang in Anspruch. Auf jeden Kunden
entfällt ein anderes Verhältnis von Erträgen und Aufwendungen. Damit ändert sich für
jeden Kunden der Anteil, den er persönlich zur Erreichung des Unternehmensziels bei-
trägt. Demzufolge auch die Bedeutung der einzelnen Kundenbeziehung für das Unter-
nehmen. Es stellt sich die grundsätzliche Frage, in welche Kundenbeziehung in Zukunft
investiert werden soll.
Diese Überlegung stellt die Basis für die vorliegende Arbeit dar. Unter genauerer
Betrachtung zeigt sich allerdings, dass der Wert, den ein Kunde für das Unternehmen
besitzt, sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis einer weitaus höheren Komplexität
unterliegt.
Viele Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche gehen bei der Bewertung ihrer
Kunden ungenau, nachlässig und intuitiv vor. All zu schnell werden Entscheidungen
getroffen, die schwere Konsequenzen nach sich ziehen können. Das Ziel der vorliegen-
den Arbeit ist daher, Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche das grundlegende
Konstrukt Kundenwert zu erläutern und dabei sowohl die Fragen der Messung, als auch
der Optimierung zu beantworten.
Die Arbeit gliedert sich aufgrund dieser Aufgabenstellung in fünf wesentliche Ab-
schnitte. Zunächst wird neben einigen Grundlagen auf die Einflüsse eingegangen, die
den Bedeutungszuwachs des Kundenwertes rechtfertigen und seine essentiellen monetä-
ren und nichtmonetären Determinanten erklärt.
Im Anschluss werden mehrere theoretische Modelle beschrieben, mit denen der
Kundenwert quantifiziert und abgebildet werden kann. In erster Linie handelt es sich
hierbei um eindimensionale und mehrdimensionale Messmethoden, die einerseits retro-
spektiver oder prospektiver Natur sein können und je nach Komplexität verschiedenar-
tige Ergebnisgrößen erzeugen.
Der dritte Abschnitt beschreibt das Vorgehen bei der Anwendung dieser theoreti-
schen Modelle, die im Rahmen eines neu zu gestaltenden Kundenwertinformationssys-
tems Verwendung finden. Zum einen wird die Konzeption eines derartigen Systems
2
sowohl mit seinen sachlich/technischen, als auch mit seinen personellen Voraussetz-
ungen dargestellt. Zum anderen erfolgt ein Erläuterung der Aufgaben, Probleme und
Vorgehensweise bei der Implementierung des Kundenwertinformationssystems in die
Unternehmensstruktur.
Darauffolgend werden im vierten Abschnitt die Instrumentarien des Marketing-Mix
und des Kundenmanagements aufgezeigt, die unter gegebenen Bedingungen eine Maxi-
mierung des Kundenwertes nach sich ziehen und zur Erreichung der Unternehmensziel-
setzung beitragen können. Im einzelnen erfolgt in diesem Zusammenhang die Beein-
flussung der einzelnen kundenwertbestimmenden Determinanten, wie sie im ersten
Abschnitt dargestellt worden sind.
Zum Abschluss erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick auf
die voraussichtliche Entwicklung, die als Konsequenz der hier beschriebenen Sachver-
halte zu erwarten ist.
1. Kapitel: Grundlagen
A. Begriffserklärung
I. Kundenwert
Der Begriff Kundenwert setzt sich aus den beiden Worten Kunde und Wert zusammen.
In diesem Kontext sind aktuelle
1
und potentielle
2
Kunden von besonderer Bedeutung
3
.
Die Bezeichnung Wert charakterisiert daneben die Vorziehungswürdigkeit, welche sich
aus der Bewertung eines Subjektes oder Objektes im Zusammenhang vorgegebener Zie-
le, Auswahlalternativen und Umweltbedingungen ergibt
4
. Folglich lässt sich der Termi-
nus Kundenwert aus zwei Perspektiven, die der Kunden- und die der Unternehmens-
sicht betrachten
5
. Nachfolgend sollen diese beiden Perspektiven näher analysiert und in
Verbindung zum Thema der vorliegenden Arbeit gebracht werden.
1
Tatsächliche Abnehmer einer Leistung, die diese in einem branchenüblichen Zeitintervall erworben
haben.
2
Abnehmer, die bis zum jetzigen Zeitpunkt keine Leistungen des Anbieters in Anspruch genommen
haben, jedoch eine von Null abweichende Wahrscheinlichkeit aufzeigen, dies zu tun.
3
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing Theoretische Grundlegung und
Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, Diss. Nürnberg 2000, S. 26
4
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 29
5
Vgl. Eggert, Andreas: Die zwei Perspektiven des Kundenwertes: Darstellung und Versuch einer Integra-
tion, in: Günter, Bernd/Helm Sabine (Hrsg.): Kundenwert Grundlagen, Innovative Konzepte, Praktische
Beispiele, Wiesbaden 2001, S. 42 ff.; Tewes, Matthias: Der Kundenwert im Marketing Theoretische
Hintergründe und Umsetzungsmöglichkeiten einer wert- und marktorientierten Unternehmensführung,
Diss. Wiesbaden 2003, S. 53 ff.; Krafft, Manfred: Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2002,
S. 33
3
a) Der Kundenwert aus Sicht des Nachfragers
Grundsätzlich nehmen Kunden die ihnen angebotenen Leistungen in Anspruch, weil sie
ihre Bedürfnisse
6
befriedigen möchten. Der Grad der erwarteten oder tatsächlichen Be-
dürfnisbefriedigung drückt sich in Form eines Nutzens für den Konsumenten aus, der
synonym als Wert bezeichnet werden kann
7
.
Insofern wird sich der Käufer einer Leistung für jenes Angebot entscheiden, das ihm
einen Wertgewinn einbringt und unter alternativen Wertangeboten jenes mit dem maxi-
mal zu erwartenden Nutzen ist
8
. Entscheidend ist der vom Nachfrager wahrgenommene
Nettonutzen einer Leistung (siehe Anhang Abb. 1).
b) Der Kundenwert aus Sicht des Anbieters
Vereinfacht ausgedrückt, ist der Kundenwert der quantifizierte Nutzen, den ein Unter-
nehmen durch einen Kunden erfährt
9
. Bei genauerer Betrachtung kristallisiert sich hin-
gegen die hohe Komplexität dieses Konstrukts heraus, bei dem einerseits zwischen dem
Zeitbezug
10
und andererseits zwischen den monetären und nichtmonetären Determinan-
ten
11
zur Abgrenzung unterschieden werden muss (siehe Anhang Abb. 2).
Während früher vornehmlich monetäre/statische Komponenten im Zentrum der Be-
trachtung standen
12
, sind es heute vermehrt monetäre/dynamische
13
und nichtmonetäre
Determinanten
14
. Vor allem im englischsprachigen Raum setzen sich zunehmend der
Customer-Lifetime-Value
15
und der Customer-Equity
16
Ansatz durch.
6
Ein Bedürfnis ist das Gefühl eines Mangels, verbunden mit dem Wunsch, diesen zu beheben.
7
Vgl. Meyer, Anton/Schaffer, Marion: Die Kundenbeziehung als zentraler Unternehmenswert Kunden-
orientierung als Werttreiber der Kundenbeziehung, in: Günter, Bernd/Helm Sabine (Hrsg.): Kundenwert
Grundlagen, Innovative Konzepte, Praktische Beispiele, Wiesbaden 2001, S. 72
8
Vgl. Kotler, Philip./Bliemel, Friedhelm: Marketing Management, 10. Auflage, Stuttgart 2001, S. 57
9
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert in Forschung und Praxis, St. Gallen 2001,
S. 8
10
Der Zeithorizont kann vergangenheitsorientiert, zukunftsorientiert oder beziehungsorientiert (gesamter
Verlauf der Geschäftsbeziehung) sein. Werden einzelne Perioden betrachtet, wird von einer statischen
Sichtweise gesprochen. Liegt eine periodenübergreifende Betrachtung vor, handelt es sich um eine dyna-
mische Sichtweise. Vgl. Krüger, Sabine M.: Profitabilitätsorientierte Kundenbindung durch Zufrieden-
heitsmanagement Kundenzufriedenheit und Kundenwert als Steuerungsgröße für die Kundenbindung in
marktorientierten Dienstleistungsunternehmen, Diss. München 1997, S. 110 ff.
11
Siehe Abschnitt 1, Bestandteile des Kundenwertes, S. 7 ff.
12
Kundenrentabilität, Kundenprofitabilität, Umsatz, Kundendeckungsbeitrag Vgl. Rudolf-Sipötz,
Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 9
13
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O. S. 10
14
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, in: Science Factory 3/2001,
S. 1 ff.
15
Siehe Abschnitt 2, Customer-Lifetime-Value Analyse, S. 18 ff.
16
Der Customer-Equity bezeichnet den Wert des Kundenstammes und kann als die Summe der Kapital-
werte (Customer-Lifetime-Value) der Kundenbeziehungen definiert werden. Vgl. Burmann, Christoph:
,,Customer Equity" als Steuerungsgröße für die Unternehmensführung, in: ZfB 73. Jg. 2003,
S. 114
4
Kennzeichnend für beide Theorien ist die Betrachtung der Kundenbeziehung als imma-
teriellen Vermögensgegenstand, in den es stets zu investieren gilt
17
.
In der vorliegenden Arbeit soll der Kundenwert, wie er hier beschrieben wurde,
untersucht werden und ausschließlich die Perspektive des Anbieters erläutert werden.
Der Autor hält sich dabei an die aktuellste Auslegung des Kundenwertes, als bewerteten
Beitrag eines Kunden zur Erreichung von monetären und nichtmonetären
Unternehmenszielen
18
.
II. Finanzdienstleistungsbranche
Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche zeichnen sich in der Regel durch ihre
Funktion als Finanzintermediäre aus
19
. In erster Linie sollen dies im Rahmen der vorlie-
genden Arbeit Kreditinstitute sein. Aufgrund von Synergien und Überschneidungen im
Leistungsangebot können aber auch Unternehmen anderer Art, wie z.B. Versicherungs-
unternehmen oder Kreditkartenunternehmen angesprochen werden, was sich in der
Wahl der zu Grunde liegenden Beispiele äußert.
Allen gemein ist die Tatsache, dass es sich bei den Leistungsnehmern um privat-
wirtschaftliche Kunden und nicht um institutionelle bzw. Firmenkunden handeln soll.
III. Kundenbeziehungsmanagement
Der Markt für Finanzdienstleistungen ist durch eine hohe Wettbewerbsintensität ge-
kennzeichnet
20
. Es wird zunehmend schwieriger und kostspieliger Neukunden zu ge-
winnen bzw. Konsumenten von der Konkurrenz abzuwerben
21
. Die Unternehmen sind
daher gezwungen das Potenzial bereits bestehender Geschäftsbeziehungen auszuschöp-
fen. In der Literatur wird vor diesem Hintergrund häufig vom ,,Share of Wallet", statt
wie bisher vom ,,Share of Market" gesprochen
22
.
17
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 8
18
Vgl. Simon, Hendrik: Der Einfluss des Vertriebskanals Online-Banking auf den Kundenwert, Diss.
Frankfurt a. M. 2005, S. 36
19
Finanzdienstleistungsunternehmen bilden die Schnittstelle zwischen Geldnehmern und Geldgebern.
Dies kann direkt oder mit Hilfe beteiligter Unternehmen geschehen, die Anlageleistungen und Finanzie-
rungsleistungen anbieten und die Interessen von Geldnehmern und Geldgebern vereinen. Finanzdienst-
leistungsunternehmen können insbesondere Kreditinstitute, Bausparkassen, Kreditkartenunternehmen,
Kapitalanlagegesellschaften, Leasingunternehmen, Factoringunternehmen, Kapitalbeteiligungsgesell-
schaften, Kapital-Lebensversicherungen und Versicherungen sein. Vgl. Bitz, Michael: Finanzdienstleis-
tungen, 7.Aufl., München/Wien 2005, S. 15 f.
20
Siehe Abschnitt 1, Wettbewerbssituation, S. 6
21
Neukunden zu gewinnen ist vier- bis sechsmal teurer, als bestehende Kunden an das Unternehmen zu
binden. Vgl. Benkenstein, Martin/Stuhldreier, Uwe: Kundenwertsteigerung durch Beziehungsmarketing
im Privatkundengeschäft von Universalbanken, in: Günter, Bernd/Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert
Grundlagen, Innovative Konzepte, Praktische Beispiele, Wiesbaden 2001, S. 648
22
Vgl. Benkenstein, Martin/Stuhldreier, Uwe: Kundenwertsteigerung, a.a.O., S. 648
5
Bezeichnend ist der Wandel vom Transaktions- zum Relationship-Marketing, bei
dem Kunden dauerhaft an das Unternehmen gebunden werden sollen
23
. Die einzelne,
individuelle Beziehung zum Kunden, muss demnach in den unternehmerischen Fokus
rücken. Sie muss mit Hilfe des Kundenmanagements
24
ideal gestaltet, ausgebaut oder
gar beendet werden, um einen optimalen Kundenertragswert zu erzielen.
Die vorliegende Arbeit orientiert sich an dieser Denkweise. Nicht das Agieren auf
einem anonymen Markt, sondern das Wissen über den einzelnen Kunden soll die Basis
für den unternehmerischen Erfolg sein.
B. Veränderte Marktbedingungen und deren Konsequenzen
I. Kundenverhalten
Die stetig anwachsende Markttransparenz, die maßgeblich durch das Internet geprägt
wird, hat dazu geführt, dass der Kunde heute wesentlich schneller und einfacher Zugang
zu Informationen erhalten kann. Er ist in der Lage, das aus seiner Sicht oftmals homo-
gen wirkende Leistungsangebot
25
zu vergleichen und sich für die Alternative mit dem
besten Preis-/Leistungsverhältnis zu entscheiden. Gleichzeitig eröffnet sich ihm die
Möglichkeit, direkt mit jeglichen Finanzdienstleistungsunternehmen in Kontakt treten
zu können und dessen Leistungsangebot in Anspruch zu nehmen
26
.
Die Konsequenzen daraus sind offensichtlich. Zum einen wird der Kunde hinsicht-
lich des Preis-/Leistungsverhältnisses sensibler und erhöht daher sein Anspruchsni-
veau
27
. Zum anderen senkt die Möglichkeit der Multioptionalität die Loyalität gegen-
über einem einzelnen Anbieter und ebnet den Weg für Mehrfachgeschäfts-
beziehungen
28
.
23
Vgl. Wirtz, Bernd W./Schilke, Oliver: Ansätze des Kundenmanagements, in: Wirtz, Bernd W./Schilke,
Oliver (Hrsg.): Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement Strategien, Konzepte und Best
Practices, Wiesbaden 2004, S. 28; Benkenstein, Martin/Stuhldreier, Uwe: Gute Kundenbeziehungen für
die Ewigkeit, in: Bankmagazin 06/2001, S. 40 ff.
24
Konkret bedeutet dies die Planung, Steuerung und Kontrolle aller auf aktuelle oder potentielle Kunden
ausgerichtete Aktivitäten eines Unternehmens, mit der Zielsetzung den Kundenwert (aus Unternehmens-
sicht) zu erhöhen. Vgl. Wirtz, Bernd W./Schilke, Oliver: a.a.O., S. 28
25
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: Das neue Interaktive Direktmarketing, Ettlingen 1999, S. 73
26
Vgl. Benkenstein, Martin/Stuhldreier, Uwe, Kundenwertsteigerung, a.a.O., S. 643
27
Vgl. Wiedmann, Klaus P./Buxel, Holger: Bausteine eines ertragsorientierten Zielkundenmanagement-
Systems, in: Wiedmann, Klaus P./Klee, Alexander/Buxel, Holger/Buckler, Frank (Hrsg.): Ertragsorien-
tiertes Zielkundenmanagement für Finanzdienstleister Innovative Strategien - Konzepte - Tools, Wies-
baden 2003, S. 35; Benkenstein, Martin./Stuhldreier, Uwe: Privatkunden zielgerecht ansprechen, in:
Bankmagazin 04/2001, S. 52
28
Ein Kunde besitzt im Durchschnitt 15 Verträge bei sieben unterschiedlichen Finanzdienstleistungs-
unternehmen. Vgl. Oberst, Frank: Den einzelnen Kunden im Blick, in: Bankmagazin 09/2005, S. 40;
Geffroy, Edgar K.: Die Zukunft der Finanzdienstleistungen, in: Geffroy, Edgar K. (Hrsg.): Die Zukunft
der Finanzdienstleistung, Heidelberg 2005, S. 11 ff.
6
II. Wettbewerbssituation
Seit ca. Mitte der neunziger Jahre hat sich der Wettbewerb im Bank- bzw. Finanzdienst-
leistungsbereich extrem verschärft. Zunehmend drangen Near- und Nonbanks (siehe
Anhang Abb.3) auf den immer enger werdenden Markt für Finanzdienstleistungen ein
29
.
Gefolgt wurden diese von zahlreichen Direktbanken
30
und Discountbanken, die alle
gemeinsam die sinkenden Markteintrittsbarrieren zur Erschließung neuer Geschäfts-
felder nutzten
31
.
Vor allem Übernahmen und Fusionen prägten die Finanzlandschaft in den letzten
Jahren
32
. Interessanterweise zeichnet sich dabei eine Tendenz ab, dass neben Finanz-
unternehmen, nun auch branchenfremde Allianzpartner ins Marktgeschehen
eingreifen
33
.
Insgesamt befindet sich die Branche im Wandel, der durch diverse globale und
spezielle Trend gekennzeichnet ist (siehe Anhang Abb.4). Analog zum veränderten
Kundenverhalten stellt die Entwicklung und der breite Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechnik die treibende Kraft dar, die zur Dynamisierung des Wettbe-
werbs führt
34
.
III. Die Konsequenzen für die Finanzdienstleistungsbranche
Aufgrund der veränderten Wettbewerbs- und Kundensituation ergibt sich für ein Unter-
nehmen der Finanzdienstleistungsbranche ein erhebliches Problem. Zum einen steigen
die Aufwendungen für Investitionen in die Informations-/Kommunikationstechnik und
die Pflege der Kundenbeziehungen
35
. Zum anderen sorgen die hohe Markttransparenz
und der stärker werdende Wettbewerb für sinkende Preise und kleineren Gewinn-
margen
36
.
29
Vgl. Büschgen, Hans E.: Bank Marketing, Düsseldorf 1995, S. 57 ff.; Salmen, Sonja M.: Electronic
Relationship Marketing im Bankbereich, Wiesbaden 2003, S. 8 ff.
30
Vgl. Pischulti, Helmut: Direktbankgeschäft, Frankfurt a. M. 1997, S. 9 ff.
31
Vgl. Himmelsbach, Elke/Wieland, Robert A.: Driving the Bottom Line in Finance, in: Planung und
Analyse 03/2003, S. 20
32
Zu nennen sind hier z.B. die Übernahme der Dresdener Bank durch die Allianz-Group, der Merger
zwischen der Deutschen Bank und Bankers Trust und die Übernahme der HVB durch Uni-Credit.
33
Die Sparda-Bank und Alphatel schlossen eine Kooperation über das Geschäftsfeld Handybanking. Die
Direktbank 1822direct bot eine WAP-Brokerage-Lösung in Zusammenarbeit mit Dr. Materna und Viag
Interkom an. Vgl. Swoboda, Uwe C.: Direct Banking. Wie virtuelle Institute das Bankgeschäft revolutio-
nieren, Wiesbaden 2000, S. 5
34
Vgl. Salmen, Sonja M.: Electronic, a.a.O., S. 17 ff.; Heinrich, Bernd: Methoden zur wertorientierten
Analyse und Gestaltung der Kundenbeziehung, Diss. Berlin 2002, S. 49 f.
35
Vgl. Benkenstein, Martin/Stuhldreier, Uwe: Kundenwertsteigerung, a.a.O., S. 643
36
Vgl. Goedeckemeyer, Karl H.: Viel Potential für große Ertragssteigerungen, in: Bankmagazin 07/2003,
S. 24
7
Folglich werden die finanziellen Mittel, die dem Unternehmen für Investitionen zur
Verfügung stehen knapper und das Allokationsproblem betrieblicher Ressourcen be-
kommt eine neue Dimension.
Wie dramatisch die Situation ist, zeigt das Privatkundengeschäft deutscher Banken,
in dem ca. 60 Prozent aller Kundenbeziehungen defizitär sind und keinen positiven
Deckungsbeitrag erwirtschaften
37
. Dies wiederum bedeutet, dass jene gewinnbringen-
den 40 Prozent der Kundenbeziehungen durch Quersubventionen die Ertragslücken
schließen müssen.
Es wird deutlich, dass für ein Finanzdienstleistungsunternehmen nicht jeder Kunde
von gleicher Bedeutung
38
sein kann und es wenig Sinn macht, mit dem ,,Gießkannen-
prinzip" knappe betriebliche Mittel auf alle Kunden gleich zu verteilen
39
. Stattdessen ist
es zwingend notwendig, den Kundenwert des einzelnen Nachfragers zu ermitteln und
als Steuerungsgröße für die jeweilige Kundenbeziehung zu verwenden
40
. Allein der
Wert des Kunden soll darüber entscheiden, in welcher Form und zu welchen Kosten das
Verhältnis zum jeweiligen Leistungsnachfrager gestaltet wird.
Als Konsequenz müssen sich Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche den
Herausforderungen eines ertragsorientierten Kundenmanagements bzw. noch präziser,
denen des Kundenwertmanagements stellen.
C. Bestandteile des Kundenwertes
I. Direkte monetäre Einflussfaktoren auf den Kundenwert
In der betriebswirtschaftlichen Praxis ist die langfristige Gewinnmaximierung als ober-
ste Zielsetzung anzusehen. Aus diesem Grund lassen sich monetäre und nichtmonetäre
37
Vgl. Pape, Christoph: Banking der Zukunft, Frankfurt a. M. 1999, S. 159; Wiedmann, Klaus
P./Buckler, Frank/Siemon, Nadine: Der richtige Schlüssel für Ertragspotentiale, in: Bankmagazin
11/2003, S. 46
38
Beispiel: Zwei Bankkunden A und B verfügen über ein hohes Einkommen, gehobenes Bildungsniveau
und ähnliche soziodemographische Eigenschaften. Für Kunde A ist ein gutes Preis-Leistungsverhältnis,
sowie absolute Transparenz des Angebots wichtig. Er ist gut informiert und tätigt seine Anlagegeschäfte
persönlich. Hingegen verfolgt Kunde B die Kursentwicklung an der Börse kaum. Er wünscht einen per-
sönlichen Ansprechpartner in der Bank, der ihm kompetent zur Seite steht. Folglich hat Kunde B für eine
traditionelle Privatbank einen höheren Kundenwert als für einen Discountbroker und umgekehrt.
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 14
39
Vgl. Hoppe, Rüdiger/Staminski, Helmut: Der Bank-Manager ist der wahre König, in: Bankmagazin
12/2000, S. 48; NN: Mit ,,alten" Kunden Geld verdienen - Wertorientiertes Kundenmanagement bei
Banken, in: Banken&Sparkassen 01/2005, S. 52
40
Vgl. Kayser Holger/Paczkowski, Jörg: Wie viele ,,Kunden-Könige" können wir uns noch leisten?, in:
Controlling 10/2004, S. 551; Biermann, Thomas: Kundenbeziehungen profitabel gestalten, in: Bankma-
gazin 08/2004, S. 40; Bittnet, Thomas/Scholz, Jan: Verkaufsförderung: Was lohnt bei welchem Kunden?,
in: Bank und Markt 12/2002, S. 24; Cornelsen, Jens: Finden Sie heraus, welche Kundenwerte wirklich
wachsen, in: Absatzwirtschaft 11/2001, S. 56
8
Zielvorstellungen formulieren
41
. Die monetären Einflussfaktoren auf den Kundenwert
lassen sich in Geldeinheiten ausdrücken und sind immer in Verbindung mit Ein- und
Auszahlungen vorzufinden
42
. Sie dienen somit als Indikatoren für die finanzielle Ziel-
erreichung eines Unternehmens.
a) Kundenspezifischer Gewinn
Als kundenspezifischer Gewinn soll die Differenz der auf den einzelnen Kunden entfal-
lenden Erträge und Aufwendungen angesehen werden. Für ein Finanzdienstleistungs-
unternehmen ist ein Kunde dann finanziell attraktiv, wenn er dem Unternehmen gewisse
Zinserträge
43
, Produkterträge
44
und Transaktionserträge
45
, bei einem geringem Ausfall-
risiko zukommen lassen kann
46
. Dem gegenüber stehen eine Vielzahl von möglichen
Aufwendungen. Diese fallen über den gesamten Kundenlebenszyklus bzw. Leistungs-
erstellungsprozesses, beginnend mit Kosten in der Vorbereitungsphase
47
, über Kosten
der Kundengewinnung
48
, Kosten im Vorfeld der Dienstleistungserstellung
49
, Kosten
während der Dienstleistungserstellung
50
und Kosten, nachdem die Dienstleistung erstellt
wurden ist
51
, an.
Der kundenspezifische Gewinn bildet daher die Grundlage für den kundenseitigen
Beitrag zur Erreichung der monetären Unternehmensziele. Er ist demzufolge ein sub-
stanzielles Kernelement hinsichtlich der Ausprägung des Kundenwertes und kennzeich-
net maßgeblich die Bedeutung der einzelnen Kundenbeziehung für das Unternehmen.
41
Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Auflage, München
2000, S. 118 ff.; Olfert, Klaus/Pischulti, Helmut: Kompakt-Training Unternehmensführung, Ludwigs-
hafen 1999, S. 40
42
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 78
43
Beispiel: Zinsen die aufgrund eines in Anspruch genommenen Kredites gezahlt werden
44
Beispiel: Zahlung einer Versicherungsprämie für eine Lebensversicherung
45
Beispiel: Gebühren für Bargeldbeschaffung an einem Geldautomaten
46
Vgl. Knöbel, Ulf: Kundenwert im Retail Banking Kundenprofitabilitätsanalyse und Customer-Life-
Cycle Costing am Beispiel einer Universalbank, Diss. St.Gallen 1997, S. 153; Kerner, Simone:
Analytisches Customer Relationship Management in Kreditinstituten Data Warehouse und Data Mining
als Instrumente zur Bindung im Privatkundengeschäft, Diss. Wiesbaden 2002, S. 181
47
Beispiel: Kosten für die Informationssuche über kundenindividuelle Wünsche wie sie beispielsweise in
der Marktforschung anfallen Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 84
48
Beispiel: Werbekosten, Prämien, Vertreterkosten Vgl. Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 115
49
Beispiel: Kosten für Beratung und Informationsmaterial: Diese spielt aufgrund der Immaterialität von
Dienstleistungen eine große Rolle, da sie meist der einzige Weg sind, den potentiellen Kunden von der
Qualität der Leistung zu überzeugen. Vgl. Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 115
50
Beispiel: Kosten für die Inanspruchnahme betrieblicher Ressourcen wie z.B. Personal. Je besser der
Kunde informiert ist und bei der Leistungserstellung mit einbezogen wird, desto geringer können diese
Kosten ausfallen. Vgl. Reich, Michael: a.a.O., S. 138; Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 115; Tewes,
Matthias: a.a.O., S. 84
51
Beispiel: Kosten für die Inanspruchnahme von kostenfreien Kundendienstleistungen bzw. Kunden-
service, Kosten für Kundenbindung, Kundenpflege und Auflösung der Kundenbeziehung Vgl. Reich,
Michael: a.a.O.; S. 139; Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 116
9
b) Cross-Buying-Potenzial
Der Begriff Cross-Buying steht in einem engen Zusammenhang zum Cross-Selling.
Lediglich die Betrachtungsperspektive ist eine andere, in diesem Fall nämlich die aus
Kundensicht
52
.
Grundlegend versucht ein Anbieter eine bestehende Geschäftsbeziehung für den
Verkauf zusätzlicher Leistungen, die weder Komplementär- noch Substitutionsleist-
ungen sind, zu nutzen
53
. Es sollen demnach Leistungen aus einem anderen, als dem ur-
sprünglichen Geschäftsfeld abgesetzt werden
54
.
Das Cross-Buying-Potenzial ergibt sich aus dem potentiellen Bedarf, den der Kunde
neben seinem Normalbedarf entwickelt, um seine Bedürfnisse zu befriedigen. Der Kun-
de hat nun zwei Möglichkeiten seinen Bedarf zu decken. Er kann beim Leistungsanbie-
ter, oder aber bei einem Konkurrenzunternehmen seine Bedarfslücke schließen
55
. Ge-
lingt es einem Unternehmen das Cross-Buying-Potenzial eines Kunden auszuschöpfen,
profitiert es doppelt im Hinblick auf den Kundenwert. Zum einen werden durch zusätz-
lichen Mehrumsatz finanzielle Mittel in das Unternehmen gespült und aufgrund von
Lerneffekten bzw. Erfahrungskurven Kosten gespart
56
. Zum anderen kann der Kunde
fester an das eigene Unternehmen gebunden
57
und der Konkurrenz möglicherweise
Marktanteile entzogen werden (siehe Anhang Abb. 5).
Vor allem Finanzdienstleistungsunternehmen können in hohem Maße von
existierenden Cross-Selling-Möglichkeiten profitieren und ihr Betriebsergebnis nach-
haltig verbessern. Die Analyse von Wahrscheinlichkeiten der Produktkombination, Sub-
stitutionseffekte und Nachfragerpräferenzen sind in diesem Zusammenhang von
besonderer Bedeutung (siehe Anhang Abb. 6.).
52
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 87
53
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalyse (Diss.), a.a.O., S. 173
54
Beispiel: Eine Reisekrankenversicherung, die in Verbindung mit einer Kreditkarte angeboten wird.
Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, 4. Auflage Wiesbaden 2003, S. 374;
Jacob, Hans R./Klenk, Peter/Platzer, Frank: Cross Buying neue Ertragsfelder erschließen, in: Die Bank
04/2002, S. 270 ff.; Hoyer, Ulrich/Kleine, Jens: Erschließen und Absichern, in: Bankmagazin 12/2002,
S. 32 f.
55
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 88
56
Zu denken wäre beispielsweise an eine geringer werdende Beratungsleistung von Seiten einer Bank, da
sich Berater und Kunde mit der Zeit besser kennen lernen und für die Beratung weniger Zeit und folglich
weniger Personaleinsatz notwendig ist.
57
69 Prozent der Kontoinhaber einer Bank würden am liebsten ihre finanziellen Geschäfte bei nur einer
einzigen Bank abwickeln. Vgl. Wiedmann, Klaus P./Klee, Alexander/Siemon, Nadine: Erfolgsfaktoren
eines ertragsorientierten Zielkundenmanagement im Retail Banking, in: Wiedmann, Klaus P./Klee, Ale-
xander/Buxel, Holger/Buckler, Frank (Hrsg.): Ertragsorientiertes Zielkundenmanagement für Finanz-
dienstleister Innovative Strategien-Konzepte-Tools, Wiesbaden 2003, S. 66 f.
10
c) Preissensibilität
Die Preissensibilität des einzelnen Kunden ist an dessen Preiselastizität der Nachfrage
gekoppelt. Je geringer diese ausfällt, desto höher ist die Zahlungsbereitschaft
58
. Demzu-
folge sind verschiedene Kunden bereit, für ein und dieselbe Leistung einen unterschied-
lich hohen Preis zu zahlen
59
.
Vor diesem Hintergrund existieren eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die das
Ausmaß der Preissensibilität bestimmen (siehe Anhang Abb. 7). Die wichtigsten De-
terminanten sind der Nutzen, den eine Leistung einem Kunden stiftet und der Grad der
Kundenbindung zwischen den Vertragsparteien. Je höher der Nutzen und je individuel-
ler die Problemlösung in den Augen des Leistungsnehmers bewertet wird, desto höher
ist dessen Zahlungsbereitschaft
60
. Analog dazu sorgt eine höhere Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung für eine geringere Preissensibilität, einen höheren kundenspezifi-
schen Gewinn und damit einen höheren Kundenwert
61
.
II. Indirekte nichtmonetäre Einflussfaktoren auf den Kundenwert
Im Hinblick auf den langfristigen Unternehmenserfolg existieren neben den monetären
auch eine Vielzahl nichtmonetärer Zielvorstellungen
62
. Daran anknüpfend gewinnen
jene Faktoren an Bedeutung, die nur indirekt messbar und nicht bzw. äußerst schwer in
Geldeinheiten ausgedrückt werden können. Im Besonderen sind dies Informations-
flüsse und bestimmte Verhaltensweisen bzw. Aktivitäten des Kunden
63
.
a) Referenzwert
Der Referenzwert ist der Nutzen, den ein Unternehmen aus der Fähigkeit und Möglich-
keit eines aktuellen Kunden, potentielle Kunden durch positive, negative oder neutrale
Informationen in deren zukünftigen Kaufverhalten zu beeinflussen, ziehen kann
64
.
58
Ursache ist die doppelt geknickte Preis-Absatzfunktion, Vgl. Hardes, Heinz D./Schmitz, Frieder:
Grundzüge der Volkswirtschaftslehre, 7. Auflage, Oldenburg 2000, S. 249 f.
59
Vgl. Sebastian, Karl H./Kolvenbach, Claus: Wie man mit intelligenten Konzepten der Preishölle ent-
kommt, in: Absatzwirtschaft 05/2000, S. 68
60
Vgl. Wiedmann, Klaus P./ Buckler, Frank/Ludwig, Dirk: Integrierte Preis- und Produktpolitik für
Finanzdienstleister, in: Wiedmann, Klaus P./Klee, Alexander/Buxel, Holger/Buckler, Frank (Hrsg.):
Ertragsorientiertes Zielkundenmanagement für Finanzdienstleister Innovative Strategien-Konzepte-
Tools, Wiesbaden 2003, S. 424; Piller, Frank T./Honigschmid, Florian/Müller, Florian: Individualität und
Preis, Arbeitsbericht 28 am Lehrstuhl für Allgemeine BWL der TU München, München 2002, S. 3;
Burgartz, Thomas: Value Marketing, in: Controlling 04/05/2001, S. 257
61
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 142
62
Vgl. Wöhe, Günter: a.a.O., S. 118 ff.
63
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 93
64
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 30; Tewes, Matthias: a.a.O.,
S. 100; Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen, a.a.O., S. 1ff.
11
Wie stark der Referenzwert ist, hängt in erster Linie von der Person des Referenz-
gebers ab (siehe Anhang Abb. 8). Insgesamt entscheidet aber die Richtung der
Referenz über deren Wirkung. Ist diese positiv, kann von Mund-zu-Mund-Werbung
gesprochen werden, welche eine herausragende Rolle bei der Neukundengewinnung
spielt
65
. Die zweite Möglichkeit sind negative Weiterempfehlungen, die in ihrer
Wirkungsweise noch stärker, als jene positiven Effekte sind
66
.
Zu unterscheiden ist, ob die Initiative eine Referenz abzugeben aus freien Stücken
oder aufgrund von externen Einflüssen erfolgt. Es wird in diesem Zusammenhang von
aktiver und passiver Referenz gesprochen
67
. Im Idealfall erfolgt eine aktive Weiter-
empfehlung, ohne dass von Unternehmensseite stimulierende Maßnahmen eingeleitet
werden müssen
68
.
Je höher das Risiko ist, das ein potentieller Kunde eingeht
69
, indem er eine Leistung
in Anspruch nimmt, desto größer ist die Bedeutung des Urteils einer dritten Person für
ihn. Vor diesem Hintergrund gelten Referenzen als besonders vertrauens- und
wirkungsvoll
70
.
b) Informationswert
Kunden können aus eigener Motivation oder aufgrund von besonderen Anreizen
Informationen an ein Unternehmen weiterleiten
71
. Konkret handelt es sich dabei um
65
Kunden, die aufgrund von Weiterempfehlung Leistungen eines Unternehmens in Anspruch nehmen,
kommt für gewöhnlich eine höhere Qualität zu, als Kunden, die aufgrund von Anreizen eine Geschäftsbe-
ziehung aufgenommen haben. Die amerikanische Versicherungsgesellschaft ,,Amica Mutual" akquiriert
ihre Kunden fast ausschließlich über Mund-zu-Mund-Werbung. Da der Kundenstamm zum größten Teil
aus sehr guten Kunden mit geringem Unfallrisiko besteht, wird von Vornherein eine gewisse Risikokund-
schaft ausgeschlossen. Vgl. Reichheld, Frederick F.: Der Loyalitäts-Effekt Die verborgene Kraft hinter
Wachstum, Gewinn und Unternehmenswert, Frankfurt/New York 1997, S. 65, S. 98; Schleuning,
Christian: Die Analyse und Bewertung der einzelnen Interessenten und Kunden als Grundlage für die
Ausgestaltung des Database Marketing, in: Link, Jörg/Brämdli, Dieter/Schleuning, Christian/Kehl, Roger
E. (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, Ettlingen 1997, S. 146 f.
66
Eine Untersuchung bei einer deutschen Universalbank deckt die Auswirkungen einer Kündigung der
Bankbeziehung auf. Demnach gaben. 29,1 Prozent aller Kontoabbrecher an, dass weitere Personen aus
dem Familien- oder Bekanntenkreis mit ihnen die Geschäftsbeziehung beendet haben. Ursache dafür
waren negative Weiterempfehlungen. Außerdem ist die durchschnittliche Anzahl von negativen Referen-
zen (zehn bis zwölf), die ein Kunde abgibt, um ein Vielfaches höher als die Anzahl von positiven Weiter-
empfehlungen (drei). Vgl. Zollner, Georg: Kundennähe in Dienstleistungsunternehmen Empirische
Analyse von Banken, Wiesbaden 1995, S. 180 f.; Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten:
Kundenwert, a.a.O., S. 32
67
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen (Diss.) a.a.O., S. 190
68
Freiwillige Empfehlungen sind glaubwürdiger, da sie von wirklich zufriedenen und überzeugten
Kunden abgegeben werden.
69
Oftmals werden in der Finanzdienstleistungsbranche Entscheidungen nur einmal im Leben getroffen.
Vor diesem Hintergrund ist für den Kunden die Aufnahme einer Geschäftsbeziehung von einer großen
Bedeutung und damit auch mit einem großen Risiko behaftet. Vgl. Himmelsbach, Elke/Wieland, Robert
A.: a.a.O., S. 20
70
Vgl. Reichheld, Frederick F: a.a.O., S. 64
71
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 228
12
Informationen, die der Verbesserung des Leistungsangebotes oder Optimierung von
Geschäftsprozessen dienen. Sie können auf diese Weise sowohl umsatzsteigernd, als
auch kostenreduzierend wirken
72
.
Der Nutzen, der dadurch aus Unternehmenssicht entsteht, ist zum einen abhängig
vom Inhalt und der Qualität der Information. Zum anderen aber auch vom spezifischen
Wissen des Nachfragers und seiner Bereitschaft Informationen mitzuteilen (siehe An-
hang Abb. 9). In Hinblick auf die Perspektive kann die Information faktischer oder
normativer Natur sein und folglich durch eine objektive oder eine subjektive
Charakteristik gekennzeichnet sein
73
.
Trotz der Vorteile, die durch die Verwendung und Umsetzung der Informationen in
betriebliches Handeln entstehen können, sei bemerkt, dass die Informationsverarbeitung
spezielle Betreuungs- und Reaktionskosten verursacht. Diese müssen dem Nutzwert
gegenübergestellt werden, wenn der Kundenwert nachhaltig gesteigert werden soll
74
.
c) Kundenloyalität
Kunden, die sich über einen längeren Zeitraum freiwillig oder vertraglich dazu ver-
pflichten, die Leistungen eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen, werden als loyal
bezeichnet
75
. Ob und wie stark ein Kunde in Zukunft an das eigene Finanzdienstleis-
tungsunternehmen gebunden ist, wird maßgeblich durch seine Zufriedenheit, sein
Commitment
76
und seine Abhängigkeit vom Unternehmen bestimmt (siehe Anhang
Abb. 10).
Die eigentliche Besonderheit des Phänomens Kundenloyalität sind die positiven
Ausstrahlungseffekte, die von ihr ausgehen. Loyale Kunden sind weniger preissensi-
bel
77
, neigen zu einem höheren Cross-Buying-Potenzial
78
und empfehlen den Anbieter
72
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 41
73
Durch faktische Informationen werden dem Leistungsanbieter objektiv überprüfbare Sachverhalte auf-
gezeigt. Die Äußerungen des Kunden sind unemotional und beziehen sich i.d.R. auf Leistungsergebnisse
oder prozessuale Aspekte. Hingegen lassen normative Informationen keine objektive Prüfung zu, da sie
subjektive Einschätzungen und Wertungen des Nachfragers sind und stark emotional aufgeladen sein
können. Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 225
74
Vgl. Cornelsen, Jens: Kundenwertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 231
75
Vgl. Gierl, Heribert/Kurbel, Thomas M.: Möglichkeiten zur Ermittlung des Kundenwertes, in: Hand-
buch Database Marketing; Link, Jörg/Brämdli, Dieter/Schleuning, Christian/Kehl, Roger E. (Hrsg.)
Ettlingen, 1997, S.179
76
Als Commitment wird die persönliche Identifikation eines Kunden mit Leistungen bzw. der Marke
eines Unternehmens angesehen. Vgl. Loeper, Aandreas v./Schotte, Thilo: Commitment des Kunden in der
Marketingpraxis, in: Integriertes Marken und Kundenwertmanagement Strategien, Konzepte und Best
Practices, Wiesbaden 2004, S. 254 ff.
77
Siehe Abschnitt 1, Preissensibilität, S. 10
78
Siehe Abschnitt 1, Cross-Buying-Potenzial, S. 9
13
bzw. das Leistungsangebot vermehrt weiter
79
. Demzufolge sorgen loyale Kunden für
höhere Erträge und steigende Gewinnmargen (siehe Anhang Abb. 11)
80
.
Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig es ist, Kunden an das eigene In-
stitut zu binden. Außerdem zeigt sich, welche Potenziale aus der Wechselbereitschaft
potentieller Nachfrager entstehen. Finanzdienstleistungsunternehmen können diesen
Effekt ausnutzen, wenn es gelingt, jene weniger treuen Kunden von der eigenen
Problemlösungskompetenz zu überzeugen (siehe Anhang Abb. 12)
81
.
d) Kooperationspotenzial
Kennzeichnend für das Kooperationspotenzial ist die Fähigkeit und Bereitschaft eines
Kunden, eigene Ressourcen in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters mit ein-
zubringen (siehe Anhang Abb. 13). Durch eine Integration der Wertschöpfungsketten
von Anbieter und Nachfrager entstehen Synergien und eine Nutzensteigerung für beide
Vertragspartein
82
.
Begründet ist dies in der Gegenstandslosigkeit von Dienstleistungen, d.h. der Leis-
tungsanbieter ist auf die Zusammenarbeit mit dem Kunden angewiesen
83
. Der Kunde
selbst, respektive seine Produktionsfaktoren, werden somit Teil des Wertschöpfungs-
prozesses
84
. Je mehr es dem Finanzdienstleistungsinstitut gelingt, den Kunden in diesen
Prozess einzubeziehen, desto höher ist die Ausschöpfung des Kooperationspotenzials
und damit der Kundenwert.
e) Zukünftiges Entwicklungspotenzial
Für ein Finanzdienstleistungsunternehmen ist es von herausragender Bedeutung, wie
sich die zukünftigen Erträge aus einer Kundenbeziehung entwickeln werden. Dies ist
abhängig von den zukünftigen Bedürfnissen bzw. der finanziellen Kraft des Kunden
79
Siehe Abschnitt 1, Referenzwert, S. 10 f.
80
Oftmals wird ein Kunde erst nach einer bestimmten Geschäftsbeziehungsdauer profitabel, dann näm-
lich, wenn sich hohe Akquisitionskosten amortisiert haben, wie es z.B. bei Kreditkartengesellschaften die
Regel ist. Vgl. Himmelsbach, Elke/Wieland, Robert A.: a.a.O., S. 20 ff.
81
Vgl. Hinzdorf, Tom/Thaden, Christian v.: Das Wechselverhalten von Bankkunden prognostizieren, in:
Bankmagazin 04/2004, S. 24 ff.; Keller, Bernhard/Krause, Jens/Siek, Martin: Kundenbindung als Instru-
ment des Marketing Controlling, in: Die Bank 08/2002, S. 548 ff.
82
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse
einer branchenübergreifenden Studie, in: Günter, Bernd/Helm Sabine (Hrsg.): Kundenwert Grundlagen,
Innovative Konzepte, Praktische Beispiele, Wiesbaden 2001, S. 137
83
Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred: a.a.O., S. 50 ff.
84
Besonders stark ist das Kooperationspotenzial im Bankbereich ausgeprägt. Zum einen durch den Kun-
den selbst, indem er seine spezifischen Wünsche und Bedürfnisse äußert. Und zum anderen, indem er
beispielsweise seine technischen Ressourcen, wie den PC und das Internet nutzt, um mit der Bank in
Kontakt zu treten.
14
und steht demnach in einem engen Zusammenhang zu dessen Lebensumständen
85
. Hin-
zu kommt die Bedeutung und Unsicherheit über Dauer und Intensität der Beziehung
86
.
Ein Kunde, der gegenwärtig ein Verlustbringer ist, könnte in absehbarer Zeit einer der
wichtigsten Kunden werden. Gleichzeitig kann ein wichtiger Kunde zu einem Konkur-
renten abwandern, welcher daraufhin die prognostizierten Erträge für sich beanspruchen
kann
87
.
Für Banken ist es äußerst schwierig den Kundendeckungsbeitrag bis zum fünfund-
zwanzigsten Lebensjahr vorherzubestimmen, da unklar ist, wie sich der Lebensweg ei-
nes jungen Menschen entwickeln wird
88
. Eine Vorhersage über das zukünftige Entwick-
lungspotenzial ist deshalb äußerst schwierig und muss sehr kritisch hinterfragt werden.
D. Zwischenfazit
Der erste Abschnitt hat gezeigt, unter welchen Gesichtspunkten der Begriff Kundenwert
in der vorliegenden Arbeit betrachtet wird. Es stellte sich heraus, dass aufgrund signifi-
kanter Marktveränderungen der Kundenwert als Steuerungsgröße der Kundenbeziehung
herangezogen werden muss. Außerdem konnte festgestellt werden, dass sich das Kon-
strukt Kundenwert als eine äußerst dynamische und komplexe Erscheinung offenbart,
die durch verschiedene monetäre und nichtmonetäre Einflussgrößen gekennzeichnet ist.
Finanzdienstleistungsunternehmen, die auch in Zukunft ihre strategischen Ziele er-
reichen wollen, werden gezwungen sein, neben den quantitativen, nun auch die qualita-
tiven Determinanten zu berücksichtigen. Größen wie beispielsweise die Kundenloyalität
oder aber der Referenzwert, gewinnen demzufolge an Bedeutung. Sie sollten neben
klassischen ertrags- und aufwandsbeschreibenden Größen als gleichwertig angesehen
werden. Es wird nicht mehr ausreichen, auf Grundlage vergangenheitsbezogene Kenn-
zahlen zu handeln. Stattdessen muss die prospektive Kundenwertentwicklung in den
Fokus der Betrachtung rücken und als Entscheidungsgrundlage betrieblicher Aktivitäten
zu Rate gezogen werden
89
.
85
Siehe Abschnitt 2, Kundenlebenszyklus Analyse, S. 21
86
Vgl. Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 134 ff.
87
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Bestimmungsfaktoren, a.a.O., S. 133
88
Vgl. Rudolf-Sipötz, Elisabeth/Tomczak, Torsten: Kundenwert, a.a.O., S. 22
89
Vgl. Liebe, Rüdiger: Den Wert des Kunden entdecken, in: Bankmagazin 05/2003, S. 32
15
2. Abschnitt: Theoretische Messung des Kundenwertes
A. Eindimensionale Messverfahren
I. Monetäre Verfahren
Kennzeichnend für monetäre Verfahren ist die Eindimensionalität der Ergebnisgrößen,
die sich dennoch aus verschiedenen Determinanten zusammensetzen können
90
. Verfah-
ren dieser Kategorie dienen dazu, den Kundenwert in Geldeinheiten abzubilden. Jedem
Kunden kann demzufolge ein eindeutiger Wert zugeordnet werden, der Grundlage für
eine spätere Klassifikation ist.
a) Umsatzanalyse
1. Charakterisierung
Die Umsatzanalyse wird auch als klassische ABC-Analyse bezeichnet. Es wird jedem
einzelnen Kunden sein spezifischer Gesamtumsatz, den er in der Vergangenheit in ei-
nem bestimmten Zeitraum generiert hat, zugeordnet und der Größe nach in eine Rang-
folge gebracht
91
. Graphisch erfolgt die Darstellung der Umsatzkonzentration als links-
schiefe Lorenzkurve (siehe Anhang Abb. 14). Das klassische Muster der Kundenstruk-
tur entspricht in der Praxis meist der ,,Pareto Regel", wonach 20 Prozent der Kunden für
80 Prozent des unternehmerischen Umsatzes verantwortlich sind.
2. Beurteilung
Der Umsatz ist eine betriebswirtschaftlich zweifelhafte Messgröße für den Kundenwert,
da er keine Aussagen zum Deckungsbeitrag bzw. den Kosten und der betrieblichen Res-
sourceninanspruchnahme zulässt
92
.
Oftmals bringen gerade umsatzstarke Kunden kaum Gewinn, da sie z.B. hohe Preis-
nachlässe oder Sonderkonditionen bekommen
93
. Umsätze werden zudem unabhängig
von Einzahlungen betrachtet, damit kann es vorkommen, dass Einnahmen zwar ver-
bucht, in einer späteren Periode aber mangels Deckung abgeschrieben werden müssen.
Daneben entstehen die Nachteile, dass die Umsatzwerte vergangenheitsbezogen sind
90
Als Beispiel kann die Ergebnisgröße Umsatz gesehen werden. Sie allein kann als Maß des Kunden-
wertes gelten, setzt sich selber aber aus den Größen Preis und Menge zusammen.
91
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 122; Krafft, Manfred: a.a.O., S. 59, Cornelsen, Jens:
Kundenwertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 92 f.; Tewes, Matthias: a.a.O., S. 122 ff.
92
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 122; Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und
Vertriebssteuerung - Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM), 3. Aufl., München
2005, S. 289
93
Vgl. Rapp, Reinhold/Storbacka, Kai/Kaario, Kari: Strategisches Account Management, Wiesbaden
2002, S. 44 ff.; Bunk, Burkardt: Wissen: Kundenwert, in: Absatzwirtschaft 04/2003, S. 26
16
und nur bedingt Aussagen über zukünftige Tendenzen zulassen. Neukunden können
deshalb kaum eingestuft werden. All zu schnell rutschen potenzialstarke Kunden in nie-
derrangige Segmentstufen
94
. Problematisch ist außerdem die Einteilung nach ABC-
Kunden, denn die Segmentabgrenzung erfolgt subjektiv und hinterlässt Interpretations-
schwierigkeiten bei Grenzfällen, die sehr nahe an der Schwelle zu einer anderen
Kundengruppe liegen
95
.
Dennoch ist diese Art der Kundenwertanalyse in der betrieblichen Praxis weit ver-
breitet. Die Berechnung ist äußerst einfach und die benötigten Daten können ohne Um-
stände dem Rechnungswesen entnommen werden
96
.
b) Kundenerfolgsrechnung
Die Kundenerfolgsrechnung versucht den größten Nachteil der Umsatzanalyse aus-
zugleichen, indem den kundenspezifischen Erlösen die zurechenbaren Kosten gegen-
übergestellt werden. Das zu überwindende Hauptproblem ist die verursachungsgerechte
Kostenzuteilung auf die einzelnen Kostenträger, den Kunden
97
.
Aufbauend auf den verschiedenen Rechnungssystemen kann zwischen der Kunden-
deckungsbeitragsrechnung auf Teilkostenbasis und der Kundennettoerfolgsrechnung auf
Vollkostenbasis unterschieden werden (siehe Anhang Abb. 15)
98
.
1. Kundendeckungsbeitragsrechnung
aa) Charakterisierung
In der Praxis existieren zwei Arten der Kundendeckungsbeitragsrechnung. Zum einen
gibt es das Direct-Costing, das dem Kunden ausschließlich variable
99
Kosten zurechnet.
Die entstehenden Fixkostenanteile
100
verbleiben in der jeweiligen Kostenstelle und
werden später im ganzen dem Kundendeckungsbeitrag in der Betriebsergebnisrechnung
gegenübergestellt (siehe Anhang Abb. 16)
101
.
94
Vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption, a.a.O., S. 289 ff.
95
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 124
96
Vgl. Krafft, Manfred: a.a.O., S. 59
97
Vgl. Weber, Jürgen/Haupt, Michael/Erfort, Mathias: Kundenerfolgsrechnung in der Praxis, Band 46,
Weinheim 2005, S. 15
98
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 125
99
Variable Kosten sind Aufwendungen, die in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung
anfallen. Demzufolge schwanken sie mit der Änderung des Beschäftigungsgrades. Vgl. Steinle,
Claus/Bruch , Heike (Hrsg.): Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 2003, S. 463
100
Fixkosten sind Aufwendungen, die innerhalb eines definierten Zeitraumes beschäftigungsunabhängig
anfallen. Vgl. Steinle, Claus/Bruch, Heike: a.a.O., S. 462
101
Vgl. Däumler, Klaus D./Grabe, Jürgen: Kostenrechnung 2 Deckungsbeitragsrechnung, 7. Aufl.,
Herne/Berlin 2002, S. 11 ff.
17
Die andere Variante ist eine Kundendeckungsbeitragsrechnung, die nicht nach Vari-
abilität, sondern auf Basis von Einzel
102
- und Gemeinkosten
103
durchgeführt wird. Das
entscheidende Merkmal dieser Methode ist das strikte Einhalten des Identitätsprinzips.
Dem Kunden werden nur jene Kosten zugerechnet, die eindeutig aus der Kundenbe-
ziehung resultieren und ohne sie nie entstanden wären
104
. In diesem Zusammenhang ist
vor allem die Prozesskostenrechnung zu nennen, die zwar kein eigenständiges Kosten-
rechnungssystem darstellt, dafür aber eine sehr gute Methode zur leistungsgerechten
Verrechnung von Gemeinkosten ist (siehe Anhang Abb. 17)
105
.
bb) Beurteilung
Die Ermittlung des Kundendeckungsbeitrags durch das Direct-Costing hat den Nachteil,
dass in der betrieblichen Praxis ein nicht unerheblicher Teil der Fixkosten einem Kun-
den individuell zugerechnet werden kann und nicht über Fixkostenverrechnungsschlüs-
sel allen Kunden pauschal zugewiesen werden braucht
106
. Es kann möglicherweise ein
Kostenbild entstehen, das so nicht den tatsächlichen Verhältnissen entsprechend ist.
Die zweite Variante eignet sich für die Kundenbewertung wesentlich besser und
rechtfertigt in gewisser Weise, welche betrieblichen Ressourcen auf den einzelnen Kun-
den verteilt werden dürfen
107
. Sie ist deshalb dem Direct-Costing vorzuziehen. Vor al-
lem die Prozesskostenrechnung trägt einen erheblichen Anteil zu dieser Vorziehungs-
würdigkeit bei.
Dennoch existiert ein erheblicher Nachteil bei beiden Methoden. Das Hauptproblem
der Kundendeckungsbeitragsrechnung zeigt sich in der retrospektiven Betrachtungs-
weise der Kundenbeziehung, die keine Aussage darüber zulässt, wie sich das Ergebnis
in Zukunft entwickeln wird
108
.
102
Einzelkosten lassen sich direkt dem jeweiligen Kostenträger verursachungsgerecht zuordnen. Vgl.
Steinle, Claus/Bruch, Heike: a.a.O., S. 451
103
Gemeinkosten lassen sich nicht einem einzelnen Kostenträger verursachungsgerecht zuordnen. Vgl.
Steinle, Claus/Bruch, Heike: a.a.O., S. 451
104
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 129
105
Vgl. Weber, Jürgen/Haupt, Michael/Erfort, Mathias: a.a.O., S. 34
106
Beispielsweise lässt sich ein Fixgehalt für einen Key-Account Manager dem entsprechenden Kunden
zuordnen, ohne dass alle Kunden gleichmäßig belastet werden müssen. Vgl. Cornelsen, Jens: Kunden-
wertanalysen (Diss.), a.a.O., S. 107
107
Vgl. Macha, Roman: Deckungsbeitragsrechnung, 2. Aufl., München 2004, S. 12 ff.; Link,
Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 123
108
Vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption, a.a.O., S. 293; Krüger, Sabine M.: a.a.O., S. 131
18
2. Kundennettoerfolgsrechnung
aa) Charakterisierung
Mit der Kundennettoerfolgsrechnung werden alle im Unternehmen entstehenden Kosten
auf die einzelnen Kunden aufgeteilt. Kennzeichnend ist die direkte Zurechnung der Ein-
zelkosten und die indirekte, prozentual aufgeschlüsselte Zurechnung der Gemeinkosten,
auf die einzelnen Kostenträger
109
.
bb) Beurteilung
Die Gemeinkostenaufschlüsselung entspricht nicht dem Verursachungsprinzip. Es gibt
keine Rechtfertigung, dass eine Proportionalität zwischen Einzel- und Gemeinkosten
besteht. Es kann nicht genau ermittelt werden, welcher Kunde, welche Ressource, in
welchem Umfang in Anspruch genommen hat. Demzufolge verzerrt sich das Bild der
Kosten und beeinflusst das Ergebnis, das pro Kunde ermittelt wird. Je höher der Anteil
der Gemeinkosten ausfällt, desto ungenauer wird der ermittelte Kundenwert
110
. Die
Aussagefähigkeit des Ergebnisses wird somit maßgeblich durch die Kostenstruktur be-
einflusst. Auch hier kommt die Problematik der Retrospektive zum tragen, da keine
Aussage über den zukünftigen Kundenwert getroffen werden kann
111
.
Abschließend sei bemerkt, dass die Methoden der Kundenerfolgsrechnung den Vor-
teil haben, dass alle zur Berechnung notwendigen Daten dem Rechnungswesen ent-
nommen werden können
112
. Die Qualität des Rechnungswesens wird demzufolge
Grundlage für die Genauigkeit des Kundenwertes.
c) Customer-Lifetime-Value Analyse
1. Charakterisierung
Die Analyse des Customer-Lifetime-Values orientiert sich sehr stark an den Prinzipien
der dynamischen Investitionsrechnung. In der konsequentesten Form folgt die Betrach-
tungsweise der Kapitalwertmethode, wonach sich der Wert eines Investitionsobjektes
113
aus den diskontierten, dem Kunden direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungen bzw.
109
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 126
110
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 127
111
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 134
112
Vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption, a.a.O., S. 292
113
In diesem Fall ist der Kunde das Investitionsobjekt.
19
Cash-Flows während der gesamten Lebensdauer
114
einer Investition, errechnet
115
.
Die folgende finanzmathematische Gleichung soll helfen, den Kundenwert rechnerisch
zu bestimmen.
Abb.1 Der Customer-Lifetime-Value
Wie ersichtlich wird, existieren drei wertbeeinflussende Elemente in der Formel. Dies
sind die Höhe der kundenspezifische Zahlungsströme, der Diskontierungszinssatz und
die Dauer der Kundenbeziehung, welche anschließend näher erläutert werden sollen.
aa) Höhe der zukünftigen kundenspezifischen Zahlungsströme
Die Höhe der kundenspezifischen Ein- und Auszahlungen und damit die positiven
Salden, welche die Grundlage für einen ergebnisorientierten Kundenwert liefern, kön-
nen nur abgeschätzt werden. Hierfür existieren zwei Möglichkeiten. Erstens können
kundenrelevante Daten, die in der Vergangenheit gesammelt und archiviert wurden,
durch Extrapolation denkbare zukünftige Zahlungsstromentwicklungen widerspiegeln.
Zweitens können zukünftige Entwicklungen durch die Identifikation und Auswertung
bestimmter qualitativer Frühindikatoren abgeleitet werden (siehe Anhang Abb. 18)
116
.
bb) Diskontierungszinssatz
Im wesentlichen ist die Höhe des Diskontierungszinssatzes von zwei entscheidenden
Einflussgrößen abhängig
117
. Zum einen ist der Faktor Zeit zu nennen. Je entfernter der
Termin für einen Zahlungsstrom ist, desto geringer ist der abgezinste Barwert und desto
größer der Diskontierungssatz (siehe Anhang Abb. 19). Zum anderen bestimmt das Ri-
siko bzw. die Unsicherheit über den zu erwartenden Zahlungsstrom die Höhe des anzu-
setzenden Zinssatzes (siehe Anhang Abb. 20).
114
Die ,,Lebensdauer" kennzeichnet die Dauer der Geschäftsbeziehung zum Kunden. Damit ist nicht die
gesamte Lebensdauer des Kunden bis zu seinem Tod gemeint.
115
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 124; Reich, Michael: a.a.O., S. 147 f.; Winkelmann,
Peter: Vertriebskonzeption, a.a.O., S. 315; Krafft, Manfred: a.a.O., S. 58; Cornelsen, Jens: Kundenwert-
analysen (Diss.), a.a.O., S. 141; Tewes, Matthias: a.a.O., S. 138 f.
116
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 276
117
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 276 f.
)
(
1
1
*
)
(
1
;
;
d
K
E
CLV
t
Ti
t
t
i
t
i
+
-
=
=
CLV =
Customer-Lifetime-Value
E
i;
t
= dem i-ten Kunden zurechenbare Erlöse in t-ter Periode
K
i;t
= dem i-ten Kunden zurechenbare Kosten in t-ter Periode
D =
Diskontierungszinssatz
T
i
= Dauer der Geschäftsbeziehung mit dem i-ten Kunden
20
Als Richtwerte können die Höhe der durchschnittlichen Kapitalmarktverzinsung, die
Kapitalkosten, zukünftige Renditeerwartungen oder die gegenwärtige Rendite des Pri-
vatkundengeschäftsbereiches einer Bank herangezogen werden. Darüber hinaus können
allgemeine interne Verzinsungsanforderungen, sowie Inflationsraten und Risikoer-
wägungen des bewertenden Institutes berücksichtigt werden
118
.
cc) Dauer der Kundenbeziehung
In der Praxis stellt die Ermittlung der Dauer einer Geschäftsbeziehung oftmals ein er-
hebliches Problem dar. Besteht zwischen Kunde und Unternehmen eine vertragliche
Bindung zu vorgegebenen Konditionen, ist die Bestimmung einfach. Gibt es hingegen
keine Absprachen, besteht zu jedem Zeitpunkt die Möglichkeit, dass ein Kunde die Ge-
schäftsbeziehung abbricht. Die Ursachen dafür können äußerst verschieden sein
119
. In-
sofern wird eine indirekte Ermittlung der Beziehungsdauer, die sich in der Regel an
maximalen und durchschnittlichen Werten orientiert und in engem Zusammenhang zum
Konstrukt Kundenloyalität stehen, angesetzt
120
.
Verfahren, die hier Anwendung finden, sind z.B. die Churnrate-Analyse (siehe An-
hang Abb. 21) mit Hilfe einer Kundenbewegungsbilanz oder Markov-Prozessketten, die
sich mit Matrizen beschreiben lassen (siehe Anhang Abb. 22).
2. Beurteilung
Die Analyse des Customer-Lifetime-Values hat den großen Vorteil der ganzheitlichen
Betrachtung der Kundenbeziehung. Es ist das einzige monetäre Bewertungsverfahren,
das Aussagen über die zukünftige Entwicklung einer Geschäftsbeziehung zulässt
121
. Es
leistet deshalb einen erheblichen Beitrag zur wertorientierten Unternehmensführung.
Realistischerweise muss erwähnt werden, dass es sich lediglich um prognostizierte
Werte handelt. Die eindeutige Bestimmung von Zahlungsströmen, Diskontierungszins-
satz und der Beziehungsdauer gestaltet sich in der Praxis meist als äußerst schwierig
und komplex. Kleine Abweichungen dieser Werte können zu einer erheblichen Ergeb-
nisverzerrung und einer falschen Ergebnisinterpretation führen
122
.
118
Vgl. Kerner, Simone: a.a.O., S. 203
119
Kunden können z.B. die Geschäftsbeziehung kündigen, da sie unzufrieden sind, ein besseres Angebot
von einem Konkurrenten haben oder aufgrund besonderer Anreize die Leistungen eines anderen Unter-
nehmens in Anspruch nehmen. In jedem Fall kann der Wechsel spontan und ohne Vorwarnung erfolgen.
120
Vgl. Tewes, Matthias: a.a.O., S. 285 f.
121
Vgl. Andon Paul/Baxter, Jane/Graham, Bradley: Calculating Customer Lifetime Value (CLV): Theory
and Practice, in: Günter, Bernd/Helm Sabine (Hrsg.): Kundenwert Grundlagen, Innovative Konzepte,
Praktische Beispiele, Wiesbaden 2001, S. 272
122
Vgl. Krafft, Manfred: a.a.O., S. 58; Kerner, Simone: a.a.O., S. 199 f.
21
Deshalb ist es unerlässlich eine breite und gut strukturierte Datenbasis als Aus-
gangspunkt für derartige Berechnungsmethoden zu benutzen
123
.
d) Kundenlebenszyklus Analyse
1. Wesensmerkmale
Der Kundenlebenszyklus lässt sich als phasenbezogener, zeitlicher Ablauf einer Ge-
schäftsbeziehung beschreiben, der bestimmten, kundenunabhängigen Gesetzmäßigkei-
ten unterliegt
124
. Den einzelnen Kunden werden bestimmte Lebensphasen zugeordnet,
aus denen das Finanzdienstleistungsunternehmen entsprechende Bedürfnisse ableiten
kann (siehe Anhang Abb. 23).
Ziel ist eine bedarfsgerechte Leistungsversorgung des Kunden, folglich ein gestei-
gerter Leistungsabsatz, der mit höheren Einzahlungsströmungen seitens des Kunden
verbunden ist. Der Kundenwert ist damit von der jeweils zugeordneten Lebensab-
schnittsphase abhängig.
2. Kritik
Das Lebensphasenkonzept ist in seiner Anwendung sehr simpel. Für eine entsprechende
Analyse reicht es aus, die soziodemographischen und ökonomischen Kundendaten
auszuwerten
125
. Da ein Finanzdienstleistungsunternehmen über eine Vielzahl
spezifischer Kundendaten verfügt, stellt die Anwendung kein großes Problem dar.
Darüber hinaus ist vor allem zu Beginn einer Geschäftsbeziehung ein entsprechendes
Vorgehen ratsam, da zu diesem Zeitpunkt oftmals nur wenige kundenrelevante
Informationen zur Verfügung stehen
126
.
Fraglich ist, ob die Analyse der Lebensphasen unter den heutigen Marktbeding-
ungen noch zeitgemäß ist. Gesellschaftliche Entwicklungen, wie der fortschreitende
Wertewandel, Trends zum Hedonismus, demographische Veränderungen innerhalb der
Bevölkerung und eine Dominanz von Single- und kinderlosen Haushalten verringern
die Aussagefähigkeit des Lebensphasenmodells. Hinzu kommt die Tatsache, dass kurz-
fristige Sicherheits- und Vorsorgemotive in unsicheren Lebensabschnitten die
123
Vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption: a.a.O., S. 315
124
Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management, 3. Aufl., Frankfurt/New York 2005, S. 80;
Hofbauer, Günter/Hellwig, Claudia: Professionelles Vertriebsmanagement, Erlangen 2005, S. 28
125
Vgl. Kerner, Simone: a.a.O., S. 247
126
Vgl. Ruhland, Johannes: Databasemarketing im Finanzmarkt, in: Link, Jörg/Brändli,
Dieter/Schleuning, Christian/Kehl, Roger E. (Hrsg.): Handbuch Database Marketing; Ettlingen 1997,
S. 623
22
finanziellen Ziele beeinflussen. Ein typisches Verlaufsmuster für den Lebenszyklus
einer Person existiert deshalb nicht
127
.
II. Nichtmonetäre Verfahren
Nichtmonetäre Verfahren sind ebenfalls durch die Eindimensionalität ihrer Ergebnisse
gekennzeichnet. Oftmals ist es nicht möglich, die Attraktivität eines Kunden allein an-
hand monetärer Bestimmungsgrößen zu ermitteln. Um dieses Defizit zu umgehen, ha-
ben sich in der Theorie mehrere Bewertungsmethoden bewährt, die im folgenden Ab-
schnitt näher erläutert werden.
a) Loyalitätsleiterkonzept
1. Wesensmerkmale
Mit Hilfe der Loyalitätsleiter werden bestehende und potentielle Kunden nach ihrer
Nähe bzw. Bindung zum Unternehmen kategorisiert
128
. Die Leiter besteht aus mehreren
Sprossen. Jede Sprosse kennzeichnet einen anderen Zustand der Beziehungsqualität
(siehe Anhang Abb. 24). Auf der untersten Stufe befinden sich jene Kunden, die weder
Kenntnisse vom Unternehmen, noch von dessen Leistungsangebot besitzen. Der maxi-
malen Ausprägung werden hingegen Konsumenten mit den Attributen eines Stamm-
kunden zugeordnet. Je höher die Klassifikation eines Kunden auf der Leiter vorgenom-
men wird, desto größer ist sein Kundenwert bzw. die entsprechende Kaufwahrschein-
lichkeit
129
.
2. Kritik
Die Loyalitätsleiter bietet, auf Basis der Vermutung eines positiven Zusammenhanges
zwischen Kundenbindung und Kundenertragswert, eine äußerst simple Alternative zur
Kundenklassifikation
130
. Es bedarf lediglich einer Messung der Leistungsnachfrage.
Andere Größen wie Kosten, Vertriebskanalnutzung oder auch zukünftige Potenzialent-
wicklungen werden nicht berücksichtigt.
Damit ist es dem Finanzdienstleistungsunternehmen möglich, sehr schnell und ohne
aufwendige Datensicherung und Datenanalyse eine Beurteilung der Kunden vorzuneh-
men. Diese Einfachheit wiederum lässt Zweifel an der Aussagekraft dieser Methode zur
127
Vgl. Kerner, Simone: a.a.O., S. 247
128
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 121; Wirtz., Bernd W.: Integriertes Direktmarketing,
Wiesbaden 2005, S. 232
129
Vgl. Link, Jörg/Schleuning, Christian: a.a.O., S. 121
130
Vgl. Eberling, Gunter: Kundenwertmanagement, Diss. Wiesbaden 2002, S. 167
23
Kundenwertermittlung erahnen. Es ist fraglich, ob die Komplexität des Kundenwertes
in nur einer Messgröße abgebildet werden kann. Die retrospektive Betrachtung der Ge-
schäftsbeziehung lässt keine Rückschlüsse auf die zukünftige Kaufabsicht zu
131
.
Finanzdienstleistungsunternehmen sind außerdem in der Lage, eine erhebliche In-
formationsmenge bezüglich kundenspezifischer Daten zu erheben. Das ist ein Wettbe-
werbsvorteil, den andere Branchen nicht genießen. Es spricht nichts dagegen, jene Da-
ten zu untersuchen, die ohnehin erfasst werden müssen. Vor diesem Hintergrund ist das
Kundenloyalitätsleiterkonzept für Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche als
unzweckmäßig einzuschätzen.
b) Kundenzufriedenheitsanalyse
1. Wesensmerkmale
Das Ziel der Kundenzufriedenheitsanalyse ist die Klärung zweier Problemstellungen.
Zum einen dient sie der Ermittlung des Zufriedenheitsgrades (siehe Anhang Abb. 25)
eines Kunden, mit den vom Unternehmen angebotenen Leistungen
132
und zum anderen
soll sie Aufschluss geben, aus welchen Beurteilungskriterien sich die sogenannte Glo-
balzufriedenheit zusammensetzt
133
.
Um die notwendigen Informationen für eine Auswertung zu erhalten, ist es erforder-
lich, die für die Untersuchung in Betracht kommenden Kunden, nach deren persönli-
chen Empfindungen zu befragen
134
. Es wird unterstellt, dass mit der Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit eine Steigerung der Kundenloyalität
135
und des Referenzwertes
136
ein-
hergeht
137
. Damit besteht ein direkter Zusammenhang zum Kundenwert.
131
Vgl. Eberling, Gunter, a.a.O., S. 167
132
Der Kunde vergleicht die von ihm wahrgenommene Leistung mit der von ihm erwarteten Leistung. Im
Falle einer Konformität von SOLL- und IST-Leistung, ist der Kunde zufrieden. Liegt eine negative
Diskonformität vor, ist der Kunde unzufrieden. Vgl. Homburg, Christian/Stock, Ruth: Theoretische Per-
spektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 5. Aufl.,
Wiesbaden 2003, S. 20 ff.
133
Vgl. Grund, Michael A.: Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing: Zusammenhänge
zwischen Zufriedenheit und Bindung von Kunden und Mitarbeitern, Diss. Wiesbaden 1998, S. 18;
Töpfer, Armin: Gezieltes Customer Relationship Management, in: Controlling 04/05/2001, S. 187 f.
134
Dies geschieht in der Regel mündlich, schriftlich, telefonisch, sowie auf elektronischen Wege. Die
Ausgestaltung des Verfahrens stellt dabei das Kernproblem dar. In der Praxis hat sich die Durchführung
von Kausalanalysen bewährt. Vgl. Alquen, Klaus d': Kundenzufriedenheitsanalyse, Eschborn, 1997,
S. 16 ff.; Casper, Dieter/Hoose, Ivonne/Boecker, Clemens: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
messen, in: Banken&Sparkassen 04/2004, S. 8 f.; Beutin, Nikolas: Verfahren zur Messung der Kundenzu-
friedenheit, in: Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 5. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 136
135
Siehe Abschnitt 1, Kundenloyalität, S. 12 f.
136
Siehe Abschnitt 1, Referenzwert, S. 10
137
Vgl. Schäfer, Michael: Der Kunde im Mittelpunkt des Private Banking, in: Künzel, H. (Hrsg.): Hand-
buch Kundenzufriedenheit, Berlin/Heidelberg/New York 2005, S. 326 f.; Scharnbacher, Kurt/Kiefer,
Guido: Kundenzufriedenheit, 3. Aufl., München 2003, S. 15 ff.; Hahn, Carsten H.: Segmentspezifische
Kundenzufriedenheitsanalyse, Diss. Wiesbaden 2002, S. 85; Kaiser, Marc O.: Erfolgsfaktor Kundenzu-
friedenheit, Diss. Bamberg 2002, S. 30 ff.
24
2. Kritik
Aufgrund des positiven Zusammenhanges zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-
wert erscheint eine Untersuchung dieser Größe auf den ersten Blick logisch. Bei genau-
erer Betrachtung zeigt sich die Kundenzufriedenheit aber als zweifelhafte Maßeinheit
für den Kundenwert.
Die Kundenzufriedenheit lässt keine Aussage zu, welche betrieblichen Ressourcen
vom Kunden in Anspruch genommen werden
138
. Zudem ist die Kundenzufriedenheit
eine subjektive Größe, die lediglich eine vergangenheitsorientierte Betrachtung zu-
lässt
139
. Der Kunde bestimmt für sich, in wie weit die Leistungen des Unternehmens
seinen Anforderungen gerecht werden. Deshalb setzt sich die Gesamtzufriedenheit eines
jeden Kunden aus verschiedenen Teilaspekten zusammen
140
. Außerdem ist die Ermitt-
lung der individuellen Kundenzufriedenheit mit einem erheblichen Aufwand seitens des
Finanzdienstleistungsunternehmens verbunden, was mit einer erhöhten und zusätzlichen
Ressourceninanspruchnahme verbunden ist
141
.
Dennoch ist es unerlässlich zufriedene Kunden an das Unternehmen zu binden.
Neben den angedeuteten Vorteilen
142
wird außerdem vermieden, dass potenzialstarke
Kunden die Geschäftsbeziehung kündigen bzw. durch negative Mund-zu-Mund-
Werbung das Geschäftsergebnis nachhaltig verschlechtern
143
.
Insgesamt zeigt sich die Kundenzufriedenheit als notwendige Größe im Rahmen ei-
ner ertragsorientierten Unternehmensführung. Als Indikator und Maßeinheit für den
Kundenwert muss sie als zu einseitig und unzweckmäßig beurteilt werden.
138
Demzufolge gibt es zufriedene Kunden, die verstärkt zum Unternehmenserfolg beitragen, und solche,
die zwar zufrieden sind, aber Werte vernichten, da sie überproportional hohe Kosten verursachen.
139
Vgl. Stauss, Bernd/Seidel, Wolfgang: Prozessuale Zufriedenheitsermittlung und Zufriedenheitsdyna-
mik bei Dienstleistungen, in: Homburg, Christian (Hrsg.): Kundenzufriedenheit, 5. Aufl., Wiesbaden
2003, S. 163 ff.
140
Während für einen Kunden z.B. die persönliche Beratung sehr wichtig ist, legt ein anderer hohen Wert
auf 24-stündige Erreichbarkeit. Beide Kunden bewerten diese beiden Faktoren unterschiedlich, kommen
aber im Ergebnis auf die selbe Gesamtzufriedenheit.
141
Es müssen Fragebögen bzw. Fragenkataloge zusammengestellt werden und die entsprechenden Inter-
views usw. durchgeführt werden. Vgl. Alquen, Klaus d': a.a.O., S. 19 ff.
142
Loyalität, Cross-Buying-Potenzial und positiver Mund-zu-Mund-Propaganda Vgl. Hahn, Carsten. H.:
a.a.O., S. 85 ff.
143
Vgl. Hahn, Carsten H.: a.a.O., S. 85
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783832499310
- ISBN (Paperback)
- 9783838699318
- DOI
- 10.3239/9783832499310
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Oktober)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- finanzdienstleistung kundenwert kundenmanagement business intelligence
