Mitarbeiterbindung und Nachwuchskräfteförderung in mittelständischen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Die Relevanz der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht
2.1 Was ist Mitarbeiterbindung
2.2 Gründe für die Mitarbeiterbindung sowie Wertschöpfung für mittelständische Unternehmen
2.3 Formen der Mitarbeiterbindung
2.4 Wichtige Begriffe und Definitionen im Rahmen der Mitarbeiterbindung
2.4.1 Retention
2.4.2 Commitment
2.4.3 Job Sculpting und Employer Branding
2.4.4 Humankapital
2.4.5 Loyalität
2.4.6 Mitarbeiterbindungs- und Zufriedenheitsindex

3. Retentionmanagement - die richtigen Mitarbeiter binden
3.1 Das Konzept des Retentionmanagement
3.1.1 Das strategische Retentionmanagement
3.2 Retention durch Commitment
3.2.1 Einflussfaktoren
3.2.2 Retentionfaktoren
3.2.3 Auswirkungen von Commitment für das Unternehmen
3.2.4 Auswirkungen für die Mitarbeiter
3.2.5 Zusammenfassung
3.3 Die maßgeblichen Aspekte der Mitarbeiterbindung
3.4 Anreizsysteme
3.4.1 Akkordlohn
3.4.2 Prämienlohn
3.4.3 Leistungszulage
3.4.4 Zielbonus
3.4.5 Erfolgsbeteiligung
3.4.6 Kapitalbeteiligung
3.4.7 Betriebliche Altersvorsorge
3.4.8 Immaterielle Beteiligung
3.4.9 Flexible Arbeitszeiten
3.5 Cafeteria-System
3.5.1 Der Cafeteria-Ansatz
3.5.2 Die Entgeltkomponenten
3.5.3 Das Anreizsystem
3.5.4 Der Flexibilitätsaspekt
3.5.5 Der Individualisierungsaspekt
3.5.6 Vorteile aus Unternehmenssicht
3.5.7 Nachteile aus Unternehmenssicht
3.5.8 Vorteile aus Mitarbeitersicht
3.5.9 Nachteile aus Mitarbeitersicht

4. Ziele der Mitarbeiterbindung
4.1 Mitarbeiterbindung durch Personalzufriedenheit
4.1.1 Zufriedenheitskennzahlen
4.1.2 Zufriedenheitswahrnehmung
4.2 Wissen im Unternehmen halten
4.3 Fluktuationskosten senken
4.4 Fehlzeiten reduzieren
4.5 Produktivität und Rentabilität erhöhen

5. Nachwuchskräfteförderung durch gezielte Personalentwicklung
5.1 Permanente Personalentwicklung
5.2 Maßnahmen der Personalentwicklung
5.2.1 Off the job
5.2.2 Near the job
5.2.3 Along the job

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Warum Unternehmen Mitarbeiter binden: Rentabilität

Abbildung 2: Ablaufschema für das Retentionmanagement

Abbildung 3: Erscheinungsformen Retentionmanagement

Abbildung 4: Warum langjährige Mitarbeiter Wert schaffen

Abbildung 5: Ablauf der Personalentwicklung

Abbildung 6: In Deutschland verbreitete Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle1: Mögliche Cafeteria-Optionen

Tabelle2: Direkte Kosten der Fluktuation

1. Einleitung

„Ask leaders what their biggest challenge is, and you get the same answer: finding, attracting and keeping talented people.”^[1]

Diese Aussage gewinnt in Zeiten eines nur vermeintlichen Überangebotes an qualifizierten Arbeitskräften besonders für mittelständische Unternehmen in Deutschland immer mehr an Bedeutung, da gerade diese Unternehmen in der momentanen wirtschaftlichen Gesamtlage bemüht sein müssen ihr „Kapital“ Mitarbeiter^[2] an das Unternehmen zu binden, um das Fachwissen im Unternehmen zu halten und in schwierigen Zeiten Wettbewerbsvorteile zu sichern und sich im Markt zu behaupten. Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden im erheblichem Ausmaß Arbeitsplätze gewechselt, und nicht wie häufig angenommen, die Fluktuationsneigung gesenkt.

Den demografischen Prognosen zufolge wird die Zahl der Erwerbstätigen im Alter von 30-39 Jahren von 12,55 Millionen im Jahr 1999 auf 9,03 Millionen bis zum Jahr 2010 sinken. Hierdurch wird deutlich, dass sich ein Fachkräftemangel in Deutschland einstellen wird und somit der Aspekt der Mitarbeiterbindung noch stärker an Bedeutung gewinnt.^[3]

Unabhängig von der konjunkturellen Situation gilt die Bindung der erfolgsentscheidenden Mitarbeiter als eine der zentralen Aufgaben zukunftsorientierter Unternehmen.^[4]

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Thematik der Mitarbeiterbindung und Nachwuchskräfteförderung in mittelständischen Unternehmen im Hinblick auf die zunehmende Bedeutung der eigenen Leistungsträger und die daraus resultierende Wertschöpfung.

1.1 Problemstellung

Das Thema Mitarbeiterbindung wird in vielen Abhandlungen im Rahmen des Personalmanagements nur unzureichend oder gar nicht berücksichtigt. Es stellt sich daher für mittelständische Unternehmen die Frage, ob die Bindung von Mitarbeitern in einer immer flexibleren und sich schnell verändernden Arbeitswelt erstrebenswert ist. Diese Arbeit setzt voraus, dass gerade in diesen Zeiten die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden sollten, die als erfolgskritisch zu sehen sind. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, genau diese Leistungsträger im Unternehmen herauszufiltern und gezielt auf diese einzugehen.

Bei näherer Betrachtung zeigt sich in mittelständischen Unternehmen allerdings, dass nur sehr wenige dieser über gesamtheitliche Bindungsmaßnahmen verfügt. Vielfach wird versucht, mit diversen Einzelmaßnahmen Mitarbeiterbindung zu erreichen. Inwieweit diese jedoch einen tatsächlichen Bindungserfolg bewirken, bleibt in der Regel außer acht. Häufig wird mit solchen nur unzureichend durchdachten Maßnahmen eine Ungleichbehandlung unter den Mitarbeitern hervorgerufen, welche ungewollt negative Auswirkungen auf die Stimmung im Unternehmen haben. Diese Tatsachen verbunden mit der abnehmenden Bereitschaft von Mitarbeitern, sich länger an ein Unternehmen zu binden,^[5] haben dazu geführt, dass immer mehr Fachleute empfehlen, diese Problematik durch entsprechend stärkere Investitionen in aktive Mitarbeiterbindung zu lösen.^[6] Hierdurch sollen die Leistungsträger auch in schwierigen Situationen an das Unternehmen gebunden werden, damit erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten, die durch ihr Ausscheiden hervorgerufen werden, vermieden werden.^[7]

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit werden die vorhandenen Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung für mittelständische Unternehmen näher erläutert. Gleichzeitig wird die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung in Bezug auf den Unternehmenserfolg in der heutigen Zeit verdeutlicht.

Die Bindung der Mitarbeiter zur Erhaltung von wettbewerbsrelevantem und innovativem Wissen wird zu einer strategischen Schlüsselgröße und erfordert eine bindungsorientierte Personalpolitik. Denn lediglich diejenigen Unternehmen werden langfristig im wissensbasierten Wettbewerb bestehen und deren Chancen nutzen können, die sich dem demografischen Wandel frühzeitig stellen und dem aktuellen und zukünftig befürchteten Fachkräftemangel in Deutschland durch verstärkte Bindungsmaßnahmen entgegentreten. Somit ist ein weiteres Ziel der vorliegenden Untersuchung entsprechende Ansatzpunke für ein zukunftsorientiertes Retentionmanagement zu liefern.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit umfasst 6 Kapitel. Im Anschluss an diese Einleitung wird in Kapitel 2 die Relevanz der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht erläutert. Zunächst wird auf den Begriff „Mitarbeiterbindung“ näher eingegangen. Darauf aufbauend werden die Gründe und die Formen der Mitarbeiterbindung näher analysiert und die Wertschöpfung aus Unternehmenssicht dargestellt. Abschließend werden für das bessere Verständnis der Arbeit einige wichtige Begriffe und Definitionen zum Thema aufgeführt.

Den zentralen Teil dieser Arbeit bildet das Kapitel 3, in dem das Konzept des Retentionmanagement mit seinen verschiedenen Ausrichtungen aufgeführt wird. Ausführlich Stellung wird im Folgenden zum strategischen Retentionmanagement genommen. Insbesondere werden die Strategien, die retentionrelevanten Bereiche sowie die wichtigsten Maßnahmen hierzu dargestellt.

Mit den verschiedenen Commitment-Komponenten beschäftigt sich ausführlich Kapitel 3.2. Es werden hier die speziellen Merkmale des affektiven, normativen und kalkulativen Commitment analysiert. Als Ergebnis zeigt sich, dass das affektive Commitment für mittelständische Unternehmen am interessantesten ist. Hierauf aufbauend werden die Einflussfaktoren, die Retentionfaktoren sowie die Auswirkungen von Commitment für das Unternehmen und für den Mitarbeiter erklärt. Das Kapitel schließt mit einer ausführlichen Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse. Anschließend werden im Kapitel 3.3 die maßgeblichen Aspekte der Mitarbeiterbindung dargestellt und in Kapitel 3.4 wird eine Auswahl der gängigsten Anreizsysteme erläutert. Hierzu wird im Besonderen das Cafeteria-System in Kapitel 3.5 hervorgehoben. Abgerundet werden die vorangegangen zwei Kapitel mit den Zielen der Mitarbeiterbindung und den daraus resultierenden Vorteilen sowohl aus Unternehmens- als auch aus Mitarbeitersicht in Kapitel 4.

Auf die Nachwuchskräfteförderung durch gezielte Personalentwicklung wird in Kapitel 5 kompakt eingegangen. Diese Arbeit wird mit einer Zusammenfassung des Themenkomplexes in Kapitel 6 abgeschlossen.

2. Die Relevanz der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht

Je mehr Wissen die Erstellung von Produkten erfordert, desto entscheidender ist der Faktor Mensch in der betrieblichen Wertschöpfungskette. Menschen sind die Know-how-Träger, die letztlich auf allen Ebenen des Unternehmens Wert schöpfen und den Erfolg der Unternehmen maßgeblich beeinflussen wird.^[8] Durch die 2002 veröffentlichte Studie des International Survey Research konnte erstmals nachgewiesen werden, dass Unternehmen mit einer hohen Mitarbeiterbindung eine signifikant höhere Umsatzrendite und Nettogewinnspanne erwirtschafteten als Unternehmen mit einer schwachen Mitarbeiterbindung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 1 : Warum Unternehmen Mitarbeiter binden: Rentabilität^[9]

Hierbei ist es aus Unternehmenssicht enorm wichtig, diese Leistungsträger in den eigenen Reihen zu identifizieren und mit entsprechenden Maßnahmen zu binden, worauf in den nachfolgenden Kapiteln detailliert eingegangen wird.

2.1 Was ist Mitarbeiterbindung

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es bis heute noch keine einheitliche Definition für den Begriff der Mitarbeiterbindung.^[10] Dieser Ausdruck wird vielmehr als ein Phänomen beschrieben, welches einerseits die Betriebstreue und Verbundenheit der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zum Ausdruck bringen soll und andererseits als ein unternehmerischer Prozess zur Gewinnung und zur Bindung von qualifizierten Mitarbeitern durch verschiedene Anreizsysteme dargestellt wird. Unternehmen entwickeln verschiedene Bindungsmodelle, um gewünschte Mitarbeiter und Wissensträger über diese Modelle längerfristig für das Erreichen des Unternehmenserfolgs zu verpflichten.^[11]

Allerdings müssen die Unternehmen frühzeitig den Bindungsprozess anstoßen und eine Auswahl aus den vorhandenen Mitarbeitern treffen. Nicht jeder Mitarbeiter ist geeignet genug für eine langfristige Bindung, da heute im verschärften Wettbewerb sehr gute und kreative Mitarbeiter vonnöten sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Anhand von Beurteilungskriterien werden das Leistungsvermögen und das Potenzial eines jeden Mitarbeiters analysiert, um eine erforderliche Qualität an Mitarbeitern frühzeitig zu sichern und diese durch die Gestaltung von positiven Anreizsystemen längerfristig an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiterbindung kann man aus Unternehmenssicht als Ergebnis von Managementaktivitäten definieren, die Mitarbeiter dazu veranlasst, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu zeigen.

2.2 Gründe für die Mitarbeiterbindung sowie Wertschöpfung für mittelständische Unternehmen

Die Bindung der erfolgskritischen Mitarbeiter ist maßgeblich am Erfolg des Unternehmens beteiligt.^[12] Ein mittelständisches Unternehmen muss also versuchen, über die Platzierung seiner Produkte oder Dienstleistungen entsprechende Wettbewerbsvorteile und somit auch Unternehmenserfolg zu erreichen. Um dieses Ziel zu erreichen, kann man eine interne retentionorientierte Wirkungskette bilden. Hierbei lässt man allerdings die externen Einflussfaktoren, wie z. B. die wirtschaftliche Gesamtentwicklung, die Arbeitsmarktentwicklung, die gesellschaftlichen Wertvorstellungen sowie politische und rechtliche Bedingungen außen vor.^[13] Angefangen von den eigenen Unternehmenszielen über die strategischen Überlegungen kann das Mitarbeiterverhalten so angeregt werden, das es zu einer Austauschbeziehung zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen führt und somit das Unternehmen im Inneren prägt. Dieses trägt als wesentlicher Bestandteil zum Erfolg des Unternehmens bei, da die Mitarbeiter die Loyalität des Unternehmens genießen und sich somit mit Ihrem Unternehmen identifizieren.

Das Ergebnis daraus stellt sich in höherer Produktivität und Rentabilität, höherer Qualität der Produkte, niedrigen Fluktuationsquoten sowie -kosten und dem positiveren Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit dar, gegenüber Unternehmen, die eher eine „Hire&Fire“-Politik betreiben.^[14] Der Erfolg des Unternehmens basiert also auf Verfahrensfairness und -transparenz auf der Unternehmensseite sowie Leistung, Bereitschaft zum Bleiben und ebenso Loyalität auf der Mitarbeiterseite.

Damit das Retentionmanagement zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, müssen bei den grundsätzlichen strategischen Überlegungen im Unternehmen die benötigten strategisch relevanten Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen und die Unternehmensprozesse und –strukturen berücksichtigt werden.

Nur so lassen sich eine bindungsförderliche Unternehmenskultur und damit ein am Unternehmenserfolg ausgerichteter strategischer Bindungsprozess für die relevanten Mitarbeiter erreichen.^[15]

2.3 Formen der Mitarbeiterbindung

Um den Anforderungen des Marktes in Bezug auf Schnelligkeit, Flexibilität und Wissensvorsprung gerecht zu werden, gilt heute eine lebenslange Beschäftigung bei einem Arbeitgeber, außer im Beamtentum, zunehmend als Auslaufmodell. Der Anteil der unbefristeten Vollzeitarbeitsplätze sinkt, während andere Formen der Beschäftigung wie Teilzeitarbeit, geringfügige Beschäftigung und befristete Arbeitsverträge heute schon zum Standard zählen bzw. stetig zunimmt. Daraus zur Folge kann man erkennen, dass eine Verpflichtung gegenüber einem Unternehmen abnimmt, wenn dieses selbst keine Loyalitätsbereitschaft signalisiert. Unternehmen sehen heute in den „Nichtnormarbeitsplätzen“ eine bessere Möglichkeit, technologischen Veränderungen, sich stetig ändernden Marktverhältnissen und Auftragsschwankungen entgegenwirken zu können.^[16] Mittlerweile findet man in Deutschland eine große Vielfalt an Beschäftigungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel mobiler Außendienst oder Telearbeit, die durch die Einbindung von neuen Informationstechnologien in Unternehmen möglich wurden. Diese Entwicklung wird mittlerweile auch durch den Gesetzgeber unterstützt. Durch die Flexibilisierung der Tarifverträge und des Arbeitsrechts ebnen sich für die Unternehmen neue Wege hinsichtlich der Beschäftigung.

Dieses kann u. a. bedeuten, dass eine Fluktuation in gewissen Zeitabständen von Unternehmen bewusst in Kauf genommen wird, um kontinuierlich neues Know-how in das Unternehmen zu bekommen. Andere Unternehmen können dagegen in der langjährigen Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters den eigenen Erfolg sehen.

Eine Studie von Universum betrachtet die Formen der Mitarbeiterbindung aus der Sicht der Mitarbeiter selbst mit dem Ergebnis, dass für die Mitarbeiter die Faktoren Gehalt, Arbeitsumgebung, Karrierechancen, kollegialer Umgang am Arbeitsplatz, Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen und das Weiterbildungsangebot einen sehr hohen Bindungsgrad darstellt.^[17] Dazu kommen aus Unternehmenssicht die Möglichkeiten der arbeitsvertraglichen Bindung. Wertvolle Wissensträger kann man auch durch langfristige Kündigungsfristen oder die Rückerstattung von Fortbildungskosten bei Kündigung vertraglich binden. Allerdings bleibt es hier fraglich, ob diese Punkte die Loyalität der entsprechenden Mitarbeiter zum Unternehmen fördern oder eher mindern. Vielmehr kann das Unternehmen die Loyalität des Mitarbeiters in der Form honorieren, indem es den Mitarbeiter in der Bedeutsamkeit der eigenen Tätigkeit bestätigt, ihm die Unternehmensphilosophie vermittelt und über eine starke Corporate Identity ein positives Firmenimage in der Öffentlichkeit aufbaut.

Weitere Förderungsmaßnahmen liegen in der stufenweise Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters, damit dieser sich neuen Herausforderungen und Aufgaben im Unternehmen stellen kann und eine persönliche Eigenverantwortung entwickelt. Als eine weitere Form der Mitarbeiterbindung kann man noch eine kommunikationsfreudige Unternehmenskultur erwähnen. Dazu gehört z. B. Betriebsfeste organisieren, offene Teeküchen, Treffpunkte und ähnliches einrichten. Das Unternehmen fördert somit das Arbeitsumfeld und entwickelt ein „Wir“-Gefühl unter den Mitarbeitern.^[18]

2.4 Wichtige Begriffe und Definitionen im Rahmen der Mitarbeiterbindung

Beim Studium der entsprechenden Fachliteratur zum Thema Mitarbeiterbindung begegnen dem interessierten Leser sich häufig wiederholende Fachbegriffe. Die Prägnantesten hiervon sind im Folgenden näher erläutert.

2.4.1 Retention

Unter Retention wird die Notwendigkeit verstanden, Leistungsträger an das Unternehmen zu binden (“retain the best"). Dieser Begriff wurde 2001 von der Kienbaum Management Consulting GmbH in einer entsprechenden Studie geprägt. Im Alltagsgeschäft muss sich die Unternehmensleitung jedoch entgegen der in dieser Studie propagierten Notwendigkeiten häufig mehr mit problematischen und renitenten als mit den „richtigen" Mitarbeitern beschäftigen, für die dann häufig zu wenig Zeit bleibt, um die vorhandenen Potentiale gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu entwickeln. Auch beschäftigen sich in wirtschaftlich schlechten Zeiten Unternehmensleitungen häufig zu sehr mit Personaleinsparungsmaßnahmen als mit Mitarbeiterbindungsprogrammen. Letztendlich verlassen so in ohnehin schwierigen Zeiten meist auch noch die Hoffnungsträger das Unternehmen. Nach Leigh Branham definiert sich die Retentionstrategie als ein Prozess, der durch die Funktionen "Attracting-Selecting-Integrating-Coaching" bestimmt wird.^[19]

Attracting befasst sich hierbei mit dem Auftritt der Firma im Personalmarkt, Selecting hat die Zielsetzung, dass die richtigen Personen eingestellt werden. Integrating umfasst die richtige Einbindung neuer Mitarbeiter in den Arbeitsprozess und das Coaching besteht aus der fortlaufenden Betreuung der Mitarbeiter auf materieller und immaterieller Ebene. Ziel des Retentionprozesses ist, diejenigen Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen zu binden, die zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen.

2.4.2 Commitment

Der aus dem englischen stammende Begriff Commitment kann, je nach Sinnzusammenhang, mit Verpflichtung, Verbindlichkeit, Bindung, Hingabe, Einsatz oder Engagement ins Deutsche übersetzt werden.^[20]

Diese Fülle von Übersetzungsmöglichkeiten weist bereits darauf hin, wie vieldeutig der Begriff in der Literatur gebraucht wird. Reduziert auf den kleinsten gemeinsamen Nenner kann man Commitment am ehesten als Bindung oder als psychologischen Vertrag^[21] zwischen einem Individuum und einem Bezugsobjekt bezeichnen. Im Arbeitsumfeld kann sich ein Individuum an eine Organisation, also beispielsweise das Unternehmen, für das es arbeitet, gebunden fühlen. Innerhalb dieser Organisation gibt es weitere Bezugspunkte neben der Organisation als Ganzes, wie das Top-Management, die einzelnen Organisationseinheiten, der Manager der Organisationseinheit, die Arbeitsgruppe oder auch deren Leiter.^[22] Innerhalb der Arbeitswelt des Individuums kann sich ein "commitment to employment" entwickeln, das eine Bindung an die Arbeit im Allgemeinen darstellt. Ebenso möglich ist ein "career commitment", bei dem sich das Individuum seiner zu verwirklichenden Karriere mehr verbunden fühlt als seinem gegenwärtigen Beruf.^[23]

2.4.3 Job Sculpting und Employer Branding

Job Sculpting zeigt die Fähigkeit eines Arbeitgebers auf, für die eigenen Mitarbeiter genau die Arbeitstätigkeit innerhalb der Firma zu finden, die der Begabung und dem beruflichen Interesse entspricht. Viele Berufstätige entdecken erst im Verlauf ihrer Erwerbstätigkeit über "trial and error" ihre Stärken und Schwächen.

Ein guter Vorgesetzter sollte über psychologische und bisweilen sogar detektivische Fähigkeiten verfügen, um die Mitarbeiter auf dem Weg der Selbsterkenntnis begleiten zu können. Ein Arbeitgeber, der zudem noch bereit ist, den Job den Menschen anzupassen und nicht umgekehrt, kann mit einer erhöhten Loyalität der „Betroffenen" rechnen.^[24]

Unter der Bezeichnung Employer Branding wird ein strategisches Konzept zur langfristigen Imagepflege verstanden. Das Unternehmen wird als eine Marke gegenüber seinen externen und internen Kunden präsentiert. Diese Marke steht für Qualität, Verlässlichkeit und sonstige gute Eigenschaften. Derzeitige und/oder zukünftige Arbeitnehmer sollen über Verstand und Gefühle durch die PR-Arbeit und personalpolitische Instrumente so beeinflusst werden, dass bei der Zielgruppe positive Einstellungen zum Arbeitgeber geweckt und diese auch nach außen getragen werden. „Be an employer of choice" oder „a great place to work for" lauten die Aufforderungen aus dem Gedankengut des Employer Brandings.^[25]

2.4.4 Humankapital

Der Begriff Humankapital wurde erstmals von Theodor Schultz in den 80er-Jahren ins Leben gerufen. Bis heute gibt es keine eindeutige Definition.^[26] Grundsätzlich wird unter Humankapital die Summe der Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter und Manager eines Unternehmens verstanden. Es soll auch die Kreativität und Innovationskraft einer Organisation einschließen.^[27] Humankapital wird in der Regel berechnet, indem der Marktwert einer Firma in Relation zum Buchwert oder zu ihren Umsatzerlösen gesetzt wird.

Nach Dave Ulrich kann Humankapital auch als das definiert werden, was in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter einer Organisation ist, wie Wissen, Qualifikation, Erfahrung und Kreativität. Er schlägt als Definition vor: Humankapital = Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter x Bindung der Mitarbeiter.^[28] Jac Fitz-enz nimmt den Begriff in seinem Buch "The ROI of Human Capital" auf, um über Kennzahlen den Beitrag der Mitarbeiter zu den Unternehmenszielen messbar zu machen.

So berechnet er die Kosten für das Humankapital wie folgt: Lohn- und Gehaltskosten + Personalzusatzkosten + Kosten der Zeitarbeit + Kosten für Fehlzeiten und Fluktuation.^[29] Diese Kostengröße stellt er z. B. in Beziehung zu den Umsatzerlösen einer Firma, um über einen Mehrjahresvergleich Aussagen über den Zuwachs des Humankapitals berechnen zu können.

2.4.5 Loyalität

Loyalität von Mitarbeitern drückt sich darin aus, dass sie bereit sind, sich mit den zentralen organisatorischen Werten, Normen und Denkvorstellungen des Unternehmens zu identifizieren. Loyalität beweist sich vor allem in schlechten Zeiten: Wer loyal ist, hält auch Belastungen stand. Loyale Arbeitgeber lassen auch in schlechten Zeiten ihre Mitarbeiter nicht im Stich und überlegen sich andere Verfahren der Kostenentlastung als einen drastischen Personalabbau. Umgekehrt stehen Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber, wenn die Auftragslage z. B. ein Einfrieren der Gehälter nach sich zieht.^[30] Reichheld weist in seinem Buch "Der Loyalitätseffekt" nach, dass Illoyalität im gegenwärtigen Umfang Unternehmen um 25-50% ihrer Rendite beschneidet, während Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, gute Kunden, produktive Mitarbeiter und unterstützende Investoren zu finden und zu binden, die besseren Resultate aufweisen.^[31]

2.4.6 Mitarbeiterbindungs- und Zufriedenheitsindex

Der Mitarbeiterbindungsindex setzt sich aus den Messgrößen^[32] Fehlzeiten (Tage pro Mitarbeiter im Jahr), Fluktuationsquote (Anzahl der wechselnden Mitarbeiter im Jahr in Prozent) sowie der Durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit (in Jahren im Verhältnis zum Alter des Unternehmens) zusammen.

Der Grad der Mitarbeiterzufriedenheit hat einen nachweislichen Effekt auf die Produktivität, Motivation und Loyalität der einzelnen Arbeitnehmer. Studien beweisen, dass zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden bewirken. Indikatoren für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sind geringe Fehlzeiten, Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden und/oder Steigerung von Bewerbungen aus dem Bekanntenkreis von Mitarbeitern.^[33]

Nach von Rosenstiel sind folgende Faktoren für die Mitarbeiterzufriedenheit ausschlaggebend: Das Gehalt, der Führungsstil, die innerbetriebliche Kommunikation, die Arbeitsgruppe, die Arbeitszeit, die Aufstiegschancen, der Marktauftritt, die Unternehmenskultur.^[34] Mindestens einmal im Jahr sollten diese Faktoren mit einer Mitarbeiterumfrage abgefragt und in einem Mitarbeiterzufriedenheitsindex gebündelt werden, um so eine Entwicklung im Zeitvergleich analysieren zu können. Als Berechnungsgrundlage bietet sich ein Skalenverfahren von 1 (sehr gut) bis 6 (sehr schlecht) an, das pro abgefragten Faktor die Verteilung der Prozente auf die verschiedenen Noten feststellt und somit Schwachstellen im Unternehmen aufdeckt.

3. Retentionmanagement - die richtigen Mitarbeiter binden

Die Notwendigkeit, die Leistungsträger an das Unternehmen zu binden („Retention“) ist gerade auch im Mittelstand eine immer mehr an Bedeutung gewinnende Komponente. Das hierzu eine Identifikation und Verbundenheit des Mitarbeiters mit dem Unternehmen und seiner Arbeit („Commitment“) von wesentlicher Bedeutung ist liegt auf der Hand.

3.1 Das Konzept des Retentionmanagement

Retentionmanagement umfasst alle zielgerichteten und systematischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und deren Leistung und Loyalität zu fördern.^[35] Retentionmanagement besitzt eine strategische und eine operative Dimension: Das strategische Retentionmanagement beschäftigt sich mit der Gesamtkonzeption einer retentionorientierten Personalstrategie. Dazu gehört zum Ersten die Definition einer unternehmensspezifischen Retentionstrategie, zum Zweiten die Schaffung und Gestaltung der organisatorischen Voraussetzungen und der retentionförderlichen Personalsysteme sowie zum Dritten die retentionförderliche Beeinflussung der Unternehmenskultur. Es schafft so die Voraussetzungen für die Erscheinungsformen des operativen Retentionmanagement. Das operative Retentionmanagement beschäftigt sich mit der Identifikation und Durchführung von Maßnahmen der Mitarbeiterbindung für einzelne Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen. Hierbei lassen sich drei Ausprägungsformen unterscheiden:

- ein zielgruppenspezifisches, operatives Retentionmanagement befasst sich mit der Auswahl und der Anwendung von Retentionmaßnahmen für bestimmte Belegschafts- und Mitarbeitergruppen
- das einzelfallbezogene, operative Retentionmanagement ist der Sonderfall des zielgruppenspezifischen Retentionmanagement, der sich auf die Bindung von Einzelpersonen in besonderen Situationen bezieht
- das unternehmensbezogene, operative Retentionmanagement befasst sich mit der Auswahl und Umsetzung von Retentionmaßnahmen für die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens. Auf der Basis definierter Messgrößen ist die Effektivität und Effizienz des strategischen und des operativen Retentionmanagement einem fortwährenden Controlling zu unterziehen.

Wie der Ablauf für das Retentionmanagement aussehen könnte, stellt die Abbildung auf der folgenden Seite dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Ablaufschema für das Retentionmanagement^[36]

3.1.1 Das strategische Retentionmanagement

Die Unternehmensstrategie ist der übergeordnete Orientierungspunkt für die Überlegungen zum Retentionmanagement. Sie gibt vor, welche Ziele mittelfristig erreicht werden sollen, und skizziert die Erfolgsfaktoren, die zur Erreichung der strategischen Ziele relevant sind.

Das strategische Personalmanagement schließt an diese Überlegungen an, indem es die Auswirkungen der Unternehmensziele auf Quantität und Qualität des Personals im Unternehmen antizipiert und daraus Zielvorgaben für das Personalmanagement ableitet.^[37] Im Rahmen dieser Überlegungen spielt das strategische Retentionmanagement eine Rolle. Wenn „Humanressourcen" ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Erreichung der Unternehmensziele sind, dann ist es die originäre Aufgabe eines strategischen Personalmanagements, sich mit Retention erfolgskritischer Mitarbeiter auseinander zu setzen.^[38] Dazu ist dreierlei notwendig: Als erstes ist das Retentionmanagement in den strategischen Programmen des Personalmanagements zu fixieren. Diese strategischen Programme sind das Ergebnis einer auf Ausgangspunktanalyse Zukunftsszenarien, Technologieauswahl, Fähigkeiten- und Ressourcenentwicklung und Erfolgsmaßstabsfestlegungen beruhenden Identifikation zweckgerichteter Strategien. Sie bündeln die strategischen Ziele und die zu ihrer Erreichung geeigneten Maßnahmen und beinhalten unter anderem eine Produktprogrammstrategie, die das Leistungsangebot und die generelle Form der Leistungserstellung fokussiert, eine Aktivitätsstrategie, die auf eine optimale Aufwand- und Ergebnisrelation in der Wertschöpfungskette zielt, sowie eine Ressourcenstrategie, bei der die Art und Weise der Nutzung und des Ausbaus unternehmensinterner Leistungspotenziale im Mittelpunkt stehen.^[39] In diesen Bereichen sind Retentionüberlegungen gezielt einzubringen:

- Welche Konsequenzen hat die Unternehmensentwicklung für die Bedeutung einzelner Mitarbeiter?
- Welche Leistungen muss das Personalmanagement anbieten, wenn es ein systematisches Retentionmanagement betreiben will?
- Welche Ressourcen werden dafür benötigt?

Neben der Integration in strategische Personalprogramme ist es zum Zweiten notwendig, geeignete organisatorische und instrumentelle Voraussetzungen für die Umsetzung des Retentionmanagement zu schaffen. Hier sind einerseits aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen sowie eine Aufgaben- und Verantwortungsverteilung zu regeln, mit der das Retentionmanagement integraler Bestandteil des Personalmanagements wird. Andererseits ist festzuschreiben, mit welchen Instrumenten bei der Diagnose, Planung und Kontrolle der Retentionmaßnahmen vorzugehen ist und welche Maßnahmen des Retentionmanagement zum Einsatz kommen.^[40] Diese Maßnahmen entstammen in weiten Teilen dem gängigen Instrumentarium des Personalmanagements, insbesondere den Bereichen

- Führung: alle interaktiven und strukturellen Maßnahmen der zielorientierten Beeinflussung von Mitarbeitern^[41]
- Anreizsysteme: alle Maßnahmen der monetären und nichtmonetären Belohnung von Mitarbeitern^[42]
- Rekrutierung: alle Maßnahmen der Ansprache, Auswahl und Integration potenzieller neuer Mitarbeiter^[43]
- Personalentwicklung: alle Maßnahmen der Förderung, Weiterbildung und Organisationsentwicklung^[44]
- Arbeitsgestaltung: alle Maßnahmen der aufgabenbezogenen Gestaltung der Stelle bzw. des Arbeitsplatzes^[45]

Zuletzt gilt es im Rahmen der strategischen Verankerung des Retentionmanagement als notwendig, die Unternehmenskultur als Voraussetzung und Erfolgsfaktor in die strategische Planung einzubeziehen. Zusammengefasst lässt sich dies wie folgt abbilden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Erscheinungsformen Retentionmanagement^[46]

3.2 Retention durch Commitment

Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt in diesem Fall auf dem organisationalen Commitment, also der "mehr oder minder starken Bindung der Person als Mitarbeiter an die Organisation".^[47] Hierbei müssen drei Komponenten von Commitment unterschieden werden, nämlich das affektive, das normative und das kalkulative Commitment.^[48] Die affektive Commitment-Komponente kann als eine subjektiv empfundene positive innere Zuwendung zu einer Organisation auf emotionaler Basis bezeichnet werden. Es beinhaltet das Involvement, also die Auseinandersetzung mit einem Objekt und die Einbindung in dessen Kontext, in die Belange der Organisation als Zustand geistiger und emotionaler Auseinandersetzung mit den Zielen, Werten und Normen der Organisation.

Involvement verläuft parallel zu einer starken strukturellen Einbindung eines Individuums in die Organisation. In den meisten Fällen führt Involvement zu einer weiteren zentralen Merkmaldimension des affektiven Commitment, der Identifikation mit eben den Normen, Werten und Zielen der Organisation. Die normative Commitment-Komponente beruht auf der moralischen Verpflichtung, die das Individuum der Organisation gegenüber empfindet. Diese Dimension des organisationalen Commitment kann zum einen aus der wahrgenommenen Verpflichtung des Einzelnen der Organisation gegenüber erklärt werden, etwa aufgrund einer durch die Organisation erbrachten Vorleistung.

Die normative Verpflichtung, die das normative Commitment prägt, entsteht aus der Berücksichtigung sozialer, kulturabhängiger Normen der Gesellschaft wie Pflichtbewusstsein und die Achtung vor Institutionen im Allgemeinen und der Berücksichtigung organisationsspezifischer Normen wie Hilfsbereitschaft und Teamarbeit.^[49]

Die kalkulative Commitment-Komponente bezieht sich auf eine aufgestellte Kosten-Nutzenberechnung des Einzelnen. Das Individuum berechnet die Kosten, die ihm beim Verlassen der Organisation entstehen würden, zum Beispiel basierend auf der bereits in dieser Organisation verbrachten Zeit oder auf besuchte Weiterbildungen, die sich speziell auf den derzeitigen Arbeitsplatz bzw. Arbeitgeber beziehen.

Bei der Einschätzung des Nutzens fließen unter anderem die in Zukunft zu erwartenden Anreize, wie eine Beförderung oder eine Erhöhung des Einkommens, in die Rechnung mit ein. So kommt es zu einer Abwägung der getätigten Investitionen und dem zukünftig zu erwartenden Nutzen der Organisationsmitgliedschaft in Relation zu verfügbaren Alternativen. Jede Commitment-Komponente beeinflusst auf spezifische Weise das Retentionverhalten.

Für mittelständische Unternehmen ist in erster Linie das affektive Commitment interessant, weil damit ein hohes Maß an Bindung, Leistungsbereitschaft und Loyalität erreicht werden kann. Es ist jedoch immer in Abhängigkeit von den jeweiligen Mitarbeitern zu betrachten.^[50]

3.2.1 Einflussfaktoren

Manche Mitarbeiter lassen sich eher affektiv an ein Unternehmen binden, als andere. Das liegt daran, dass Motive regeln, wie Menschen die Gegebenheiten ihrer Umwelt wahrnehmen und wie sie darauf reagieren. Wird die Persönlichkeit eines Menschen durch das Anstreben materieller und wettbewerbsbezogener Befriedigung geprägt, dann ist affektives Commitment schwieriger zu erreichen. Es kommt also darauf an, beim systematischen Retentionmanagement die richtigen Aktivitäten zu entfalten, die zielgruppenspezifisch die richtigen Motive ansprechen. Zu den wesentlichen commitmentrelevanten Motivfaktoren zählen:

- Persönlichkeitsentfaltung: der Mitarbeiter legt Wert darauf, sich und seine Fähigkeiten sinnvoll einbringen zu können und dadurch seine Persönlichkeit zu entwickeln
- Einfluss: der Mitarbeiter möchte Ziele, Strukturen, Ressourcen und Personen im Unternehmen nach seinen Vorstellungen beeinflussen und an entsprechenden Entscheidungen mitwirken
- Status: Er strebt nach Ansehen in Beruf/Gesellschaft
- materielle Sicherheit: Der Mitarbeiter wird für das, was er leistet, angemessen materiell entlohnt und kann seinen Lebensstandard sicherstellen
- soziale Einbindung: Er fühlt sich im Kreise seiner Kollegen und Vorgesetzten wohl und freut sich, wenn er um Rat gefragt wird
- Konstanz: Er benötigt Rollenklarheit und orientiert sich an verlässlichen, planbaren Strukturen
- Veränderung: Er interessiert sich für neue Themen und sucht Veränderungen
- Orientierung: Ihm ist es wichtig, einen übergeordneten Sinnzusammenhang für seine Tätigkeit zu haben. Er handelt dann besonders engagiert, wenn er einen Sinn in dem sieht, was er tut
- Wettbewerb: Er möchte sich an anderen messen und unter Beweis stellen, dass er zu den Besten gehört
- Balance: Sein außerberufliches Leben ist ihm wichtig und muss mit der Arbeit in Einklang zu bringen sein.
Daneben ist es sinnvoll, sich Gedanken um diejenigen Aspekte zu machen, die Menschen demotivieren und deren Arbeitsleistung negativ beeinträchtigen. Derartige Motivationsbarrieren beziehen sich auf die Arbeitsinhalte und die zwischenmenschlichen Verhältnisse. Es handelt sich hier insbesondere um:^[51]
- den nicht herausfordernden oder zu unbestimmten, monotonen Arbeitsinhalt, insbesondere im Zusammenhang mit ungenügenden Ressourcen, problematischer Arbeitskoordination und unklaren Verantwortungsverhältnissen
- Störungen im Verhältnis zu Kollegen, Vorgesetzten und dem höheren Management
- eine unklare Entwicklungsrichtung des Unternehmens, die sich insbesondere in einer intransparenten Unternehmenspolitik zeigt und in Zusammenhang mit der Identifikation steht
- fehlende Anerkennung, unangemessene Honorierung und unklare persönliche Entwicklungsperspektiven sowie ausbleibende Balance zwischen beruflichem und privatem Leben.

3.2.2 Retentionfaktoren

Retentionfaktoren und bindungsfördernde Anforderungen an Maßnahmen und deren Umsetzung. Sie sind "Produktqualitäten" der Maßnahmen, die mit der Maßnahmenanwendung gelebt und bewusst von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Betrachtet man die einschlägige Forschung zu der Frage, welche dieser Produktqualitäten besonders relevant für das Bleiben, Leisten und die Loyalität von Mitarbeitern sind, dann stößt man auf zwei grundlegende Dimensionen, die eine retentionförder- liche Austauschbeziehung im Unternehmen charakterisieren müssen.^[52]

Fairness als wahrgenommener Retentionfaktor impliziert die Wahrnehmung der Berechenbarkeit, Transparenz und der Gerechtigkeit von Maßnahmen. Wertschätzung als wahrgenommener Retentionfaktor impliziert die Wahrnehmung der positiven Absicht zur personenbezogenen Anerkennung und Berücksichtigung der individuellen Interessen, die den Maßnahmen zugrunde liegt.

Diese Retentionfaktoren sind relevant für die Konstruktion und Ausführung aller Personalmanagementmaßnahmen. Commitment entsteht bei der Übereinstimmung von individuellen und organisatorischen Werten, wenn die Organisation auf dieser Ebene den Erwartungen des Individuums entspricht. Nicht allein die Existenz, oder nicht einmal die Nutzung einer bestimmten Personalmaßnahme führt zu dieser Einstellung, sondern allein deren tatsächliche Wahrnehmung durch den Mitarbeiter.^[53] Damit wird deutlich, dass Kommunikation über die Unternehmenskultur und über die in einzelnen Personalmanagementprogrammen verwirklichten Werte und Ziele große Bedeutung erhält.

3.2.3 Auswirkungen von Commitment für das Unternehmen

Commitment beschreibt die Einstellung eines Mitarbeiters zum Unternehmen, die die Basis für sein Bleiben, seine Leistung und seine Loyalität ist. Relevant für das Unternehmen sind dabei insbesondere die sinkende Fluktuation, die Reduktion der Fehlzeiten, die Steigerung der Mitarbeiterleistung sowie die Förderung des innovativen Verhaltens:^[54]

Fluktuation: Gemeinsam ist den affektiven, normativen und kalkulativen Commitment-Komponenten, dass sie das Individuum an die Organisation binden. Das bedeutet, je höher die Ausprägung dieser drei Commitment-Komponenten, desto geringer ist die Intention des Mitarbeiters, die Organisation zu verlassen.

[...]

^[1] Vgl. Holbeche (2001), S. 166.

^[2] Alle Funktions- und Personenbeschreibungen sind geschlechtsunabhängig zu verstehen. Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird auf eine fortlaufende Differenzierung im Text verzichtet.

^[3] Vgl. Meifert (2005), S. I.

^[4] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 9.

^[5] Vgl. Wunderer/Dick (2001), S. 118.

^[6] Vgl. Jochmann (2001), S. 191-194; Meifert (2002), S. 73-75.

^[7] Vgl. Kienbaum Retention Studie (2001)

^[8] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 9.

^[9] Vgl. International Survey Research (2002) in Szebel-Habig (2004), S. 30.

^[10] Vgl. Bauer/Jensen (2001), S. 8.

^[11] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 33.

^[12] Vgl. Boudreau et al. (2000)

^[13] Vgl. Wagner (1991), S. 25-38.

^[14] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 23.

^[15] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 16.

^[16] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 17.

^[17] Vgl. Heft Wirtschaftspsychologie (2/2002), Hunziger/Biele, S. 48.

^[18] Vgl. Klimecki/Gmür (2001), S. 319.

^[19] Vgl. Branham (2001), S. 55-62.

^[20] Vgl. Deutsch-Englisches Wörterbuch unter www.leo.org

^[21] Vgl. Moser (1996), S. VIII.

^[22] Vgl. Gauger (2000), S. 66-69.

^[23] Vgl. Fischer (1998), S. 80-81.

^[24] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 44-45.

^[25] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 45-46.

^[26] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 48.

^[27] Vgl. Edvonsson /Brünig (2000), S. 28.

^[28] Vgl. Ulrich (2000), S. 86.

^[29] Vgl. Fitz-enz (2000), S. 35.

^[30] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 51.

^[31] Vgl. Reichheld (1997), S. 20-21.

^[32] Vgl. Schiedt in Personalwirtschaft (Heft 3/2000), S. 53-56.

^[33] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 56-57.

^[34] Vgl. von Rosenstiel (2001), S. 231.

^[35] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 33.

^[36] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 37.

^[37] Vgl. Ridder (2001), S. 92-111.

^[38] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 38.

^[39] Vgl. Bleicher (1999), S. 96-103.

^[40] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 39.

^[41] Vgl. Wunderer (2001), S. 33-40.

^[42] Vgl. Femppel (2002), S. 68-74.

^[43] Vgl. Scholz (2001), S. 3-8.

^[44] Vgl. Becker (2002), S. 81-86.

^[45] Vgl. Ringlstetter (1997), S. 122-134.

^[46] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 34.

^[47] Vgl. Fischer (1998), S. 81.

^[48] Vgl. Gauger (2000), S. 102-105; Meyer (1997), S. 41-47.

^[49] Vgl. Meyer (1997), S. 11.

^[50] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 21.

^[51] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 21-23.

^[52] Vgl. Gauger (2000), S. 104.

^[53] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 24.

^[54] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2004), S. 27.