Einbindung der Balanced Scorecard und Strategy Maps in den Beyond Budgeting-Prozess
©2005
Diplomarbeit
92 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Angesichts sich immer schneller verändernder globaler Märkte, der Übergang vom Industrie- in das Informationszeitalter und neuer Entwicklungen in der Informationstechnologie sind Unternehmen heute mehr als je zuvor gezwungen, sich schnell an neue Marktsituationen anzupassen. Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Intensität, Komplexität und Dynamik ständig zu. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Kundenanforderungen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.
Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt. Mitarbeiter werden nicht motiviert sich hohe Ziele zu setzen und sie beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fortschreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen eines Unternehmens, mit der Folge, dass neue Managementinstrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard bei der Umsetzung scheitern. Um auf die dynamischen Anforderungen der Märkte schnell reagieren und um die Strategien durchsetzen zu können, sind in der Unternehmensplanung und steuerung flexiblere Methoden notwendig geworden.
Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist die Realisierung einer realitätsgetreuen, aussagekräftigen und flexiblen Planung zur Strategieunterstützung, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert. Beyond Budgeting basiert auf den zwei Kernelementen adaptive Managementprozesse und radikale Dezentralisierung, welche eine laufende Anpassung an Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglichen, die Entscheidungsfindung beschleunigt, Handeln flexibilisiert und im Unternehmen das gesamte Potential der Mitarbeiter erschließt.
Um Unternehmensstrategien klar zu […]
Angesichts sich immer schneller verändernder globaler Märkte, der Übergang vom Industrie- in das Informationszeitalter und neuer Entwicklungen in der Informationstechnologie sind Unternehmen heute mehr als je zuvor gezwungen, sich schnell an neue Marktsituationen anzupassen. Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Intensität, Komplexität und Dynamik ständig zu. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunkturverläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Kundenanforderungen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.
Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegenwirkt. Mitarbeiter werden nicht motiviert sich hohe Ziele zu setzen und sie beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fortschreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen eines Unternehmens, mit der Folge, dass neue Managementinstrumente, wie beispielsweise die Balanced Scorecard bei der Umsetzung scheitern. Um auf die dynamischen Anforderungen der Märkte schnell reagieren und um die Strategien durchsetzen zu können, sind in der Unternehmensplanung und steuerung flexiblere Methoden notwendig geworden.
Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des Konzeptes ist die Realisierung einer realitätsgetreuen, aussagekräftigen und flexiblen Planung zur Strategieunterstützung, die sich mehr an Zielen und Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert. Beyond Budgeting basiert auf den zwei Kernelementen adaptive Managementprozesse und radikale Dezentralisierung, welche eine laufende Anpassung an Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglichen, die Entscheidungsfindung beschleunigt, Handeln flexibilisiert und im Unternehmen das gesamte Potential der Mitarbeiter erschließt.
Um Unternehmensstrategien klar zu […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Frank Römer
Einbindung der Balanced Scorecard und Strategy Maps in den Beyond Budgeting-
Prozess
ISBN-10: 3-8324-9778-1
ISBN-13: 978-3-8324-9778-1
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006
Zugl. Hamburger Fern-Hochschule, Hamburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...4
1 Einleitung...5
2 Balanced Scorecard...7
2.1 Entstehung und Grundidee...7
2.2 Die vier klassischen Perspektiven...11
2.2.1 Die Finanzperspektive...12
2.2.2 Die Kundenperspektive...13
2.2.3 Die interne Prozessperspektive ...15
2.2.4 Die Potentialperspektive ...17
3 Strategy Maps...20
3.1 Grundidee der Strategy Maps ...20
3.2 Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen ...22
3.3 Die Bedeutung immaterieller Vermögenswerte im Controllingsystem...23
3.4 Fokussierung auf die wesentlichen Wertschöpfungsprozesse ...25
3.4.1 Produktions- und Logistikmanagementprozesse ...26
3.4.2 Kundenmanagementprozesse...30
3.4.3 Innovationsprozesse ...33
3.5 Ausrichtung und Transformation der immateriellen Vermögenswerte ...35
4 Beyond Budgeting ...37
4.1 Kritik an der traditionellen Budgetierung ...37
4.2 Entstehung, Grundidee und Ziele...39
4.3 Gestaltungselemente, Prinzipien und Philosophie...41
4.3.1 Prinzipien adaptiver und flexibler Managementprozesse ...43
4.3.2 Prinzipien radikaler Dezentralisierung...47
4.4 Instrumente zur flexiblen Steuerung und radikalen Dezentralisierung...50
4.5 Allgemeiner Ansatz einer strategiegerechten Steuerung ...51
4.5.1 Budgets als Barriere bei Einsatz der BSC und Strategy Maps ...52
4.5.2 Adaptive Prozesse durch BSC und Strategy Maps ...53
4.5.3 Radikale Dezentralisierung durch BSC und Strategy Maps ...54
4.5.4 Einbindung der BSC und Strategy Maps im Beyond Budgeting Modell .56
5 Praxisbeispiel Beyond Budgeting mittels BSC und Strategy Map...60
5.1 Das Unternehmen Emerson Electric Corporation...60
5.2 Der Managementprozess...61
5.2.1 Verwirklichung der Beyond Budgetingprinzipien...62
5.2.2 Schlüsselelemente des Managementprozesses...63
5.2.3 Der Managementprozess im Kontext mit der Vision und Strategie ...67
5.3 Das Steuerungssystem ...69
5.3.1 Technologiemanagement mittels BSC und Strategy Map ...72
5.3.2 Debitorenmanagement mittels BSC und Strategy Map ...77
6 Fazit ...81
7 Anhang ...82
7.1 Integration der BSC und Strategy Map in das Steuerungssystem ...82
7.2 Auszug aus dem Monatsbericht ,,President´s Operating Report" (POR) ...83
Literaturverzeichnis ...84
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau einer Balanced Scorecard...9
Abb. 2: Die Grundkennzahlen der Kundenperspektive ...14
Abb. 3: Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell...16
Abb. 4: Spätindikatoren der Lern- und Entwicklungsperspektive...19
Abb. 5: Strategy Map und Wertschöpfung ...22
Abb. 6: Wertangebot an den Kunden...30
Abb. 7: Die 12 Gestaltungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells...41
Abb. 8: Die Mission des CAM-I BBRT ...42
Abb. 9: Instrumente im Beyond-Budgeting-Modell...50
Abb. 10: BSC und Strategy Map im Managementprozess ...56
Abb. 11: Abstimmung von Berichtselementen ...58
Abb. 12: EMERSON´s F&E-Strategy Map...73
Abb. 13: Horizontaler und vertikaler Roll-out...78
Abb. 14: Internes Benchmarking im Debitorenmanagement...80
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Abkürzungsverzeichnis
BB
Beyond
Budgeting
BBRT
Beyond Budgeting Round Table
BSC
Balanced
Scorecard
bzw.
beziehungsweise
CAGR
durchschnittliche
jährliche
Wachstumsrate
(compounded annual growth rate)
CAM-I
Consortium
for
Advanced Manufacturing International
DSO
Days
Sales
Outstanding
(durchschnittliche Debitorentage)
Formel:
12 Bruttoumsatz der letzten 12 Monate/
13-Monatsdurchschnitt Debitoren
F&E
Forschung-
und
Entwicklung
ggf.
gegebenenfalls
KPI
Key Performance Indicator (Schlüsselkennzahlen)
M&A
Mergers and Aquisitions (Fusionen und Übernahmen)
MIS
Management-Informationssystem
sog.
so
genannte(n)
u.
a.
unter
anderem
vgl.
vergleiche
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1 Einleitung
Angesichts sich immer schneller verändernder globaler Märkte, der Übergang
vom Industrie- in das Informationszeitalter und neuer Entwicklungen in der
Informationstechnologie sind Unternehmen heute mehr als je zuvor gezwungen,
sich schnell an neue Marktsituationen anzupassen. Umwelteinflüsse, die auf die
Unternehmen einwirken, nehmen an Intensität, Komplexität und Dynamik ständig
zu. Die fortschreitende Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt
und damit verbundene kürzere Produktlebenszyklen, instabile Konjunktur-
verläufe, schwankende Wechselkurse und steigende Kundenanforderungen sind
die Antriebskräfte dieser Entwicklung.
Diese Rahmenbedingungen erfordern eine strategie- und zielgerichtete
Allokation von Ressourcen. Das Instrument der traditionellen Budgetierung
scheint diese Anforderung nur noch in einem begrenzten Maße zu erfüllen und
sieht sich daher seit geraumer Zeit starker Kritik ausgesetzt. Die Budgetierung
wird als ein zu aufwändiges und starres Verfahren beanstandet, das der schnellen
Anpassung an veränderte Marktsituationen und Kundenbedürfnissen entgegen-
wirkt. Mitarbeiter werden nicht motiviert sich hohe Ziele zu setzen und sie
beansprucht zu viele Ressourcen. Mit ihrer kurzfristigen Orientierung und Fort-
schreibungsmentalität besteht kein Bezug zu den strategischen Zielen eines
Unternehmens, mit der Folge, dass neue Managementinstrumente, wie
beispielsweise die Balanced Scorecard bei der Umsetzung scheitern. Um auf die
dynamischen Anforderungen der Märkte schnell reagieren und um die Strategien
durchsetzen zu können, sind in der Unternehmensplanung und steuerung
flexiblere Methoden notwendig geworden.
Eine radikale Alternative zur traditionellen Budgetierung stellt das
Managementkonzept Beyond Budgeting dar. Beyond Budgeting steht für ein
Steuerungsmodell, das völlig auf die Erstellung von Budgets verzichtet. Ziel des
Konzeptes ist die Realisierung einer realitätsgetreuen, aussagekräftigen und
flexiblen Planung zur Strategieunterstützung, die sich mehr an Zielen und
Ereignissen und weniger an festen Zeitperioden orientiert. Beyond Budgeting
basiert auf den zwei Kernelementen adaptive Managementprozesse und
radikale Dezentralisierung, welche eine laufende Anpassung an
Umfeldbedingungen und Kundenanforderungen ermöglichen, die
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Entscheidungsfindung beschleunigt, Handeln flexibilisiert und im Unternehmen
das gesamte Potential der Mitarbeiter erschließt. Die Kernelemente werden dabei
durch jeweils sechs Prinzipien getragen, welche die Rahmenbedingungen zur
Gestaltung eines flexiblen Konzeptes bilden. Bereits vorhandene Instrumente, wie
die Balanced Scorecard, Strategy Maps, Benchmarking, Rolling Forecasts und
Activity Based Management bilden die Basis für die Umsetzung des Konzeptes.
Um Unternehmensstrategien klar zu kommunizieren und umzusetzen, schufen die
beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton das Instrument der
Balanced Scorecard. Sie versucht neben der finanzwirtschaftlichen Perspektive
auch die Kunden-, die Prozess- und die Mitarbeiterperspektive mit einzubeziehen.
Die Balanced Scorecard wurde entwickelt, um die Standpunkte und Bedürfnisse
aller mit der Unternehmung in Verbindung stehenden Stakeholder einzubeziehen
und ermöglicht eine optimale und effiziente Umsetzung der Strategien und
Visionen.
Damit die komplexen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aller Einfluss-
faktoren in einem mehrdimensionalen Zielsystem auf das Wesentliche reduziert
werden können, entwickelten Kaplan und Norton die Strategy Map als
Weiterentwicklung der Balanced Scorecard. Diese ermöglicht einen weiteren
Beitrag zur Kommunikation und Darstellung von Abhängigkeiten der Strategien
im Unternehmen. Des Weiteren beantworten die Strategy Maps, wie ein
unternehmerischer Erfolg über die Ursache-Wirkungsketten aus den immateriellen
Ressourcen entsteht.
In dieser Diplomarbeit soll die Entwicklung eines alternativen, flexiblen
Unternehmenssteuerungsmodells durch den Einsatz des Beyond Budgeting mittels
Balanced Scorecard und Strategy Maps dargestellt werden. Die Kapitel 2 bis 4
beschreiben die Instrumente Balanced Scorecard, Strategy Maps und das Beyond
Budgeting Konzept. Im fünften Kapitel wird an dem Praxisbeispiel der Emerson
Electric Corporation dargestellt, wie Unternehmen durch die Einbindung der
zuvor genannten Instrumente langfristige und kontinuierliche Erfolge erzielen
können.
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2 Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Grundidee
Das Managementsystem Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre
durch ein Forschungsteam rund um den Harvard Professor Robert S. Kaplan
entwickelt und 1992 im Harvard Business Review mit dem Titel ,,The Balanced
Scorecard Measures that drive Performance" veröffentlicht. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 7) Entwickelt wurde die BSC vor dem Hintergrund, dass sich die
Unternehmen zu einseitig an den finanziellen Kennzahlen orientieren. Die
Problematik bestand darin, dass langfristige Strategien oder Visionen die unteren
Hierarchieebenen durch die traditionellen Performance-Managementsysteme nicht
erreichen und daher auch nicht in die Praxis umgesetzt werden konnten. (vgl.
H
AAßENGIER
2002, 108)
Bei der BSC geht es insbesondere um eine spezielle Art der Konkretisierung,
Darstellung, Umsetzung und Verfolgung von Strategien. Als Managementsystem
versucht sie die Umsetzungswahrscheinlichkeiten von Strategien zu steigern
und das Wertschöpfungspotenzial gezielt zu beurteilen. (vgl. H
ORVÁTH
2004,
2) Die Umsetzung von Strategien im Unternehmen erfolgt dabei anhand von
ausgewogenen Zielen, Zielwerten, Messgrößen und der Bestimmung von
strategischen Aktionen. (vgl. M
ORGANSKI
2001, 9) Ausgangspunkt der
Entwicklung dieses Managementsystems war die Kritik an der starken
finanziellen Ausrichtung traditioneller Kennzahlensysteme. (vgl. H
ORVÁTH
2004,
2) Des Weiteren bestand in der Vergangenheit eine unzureichende Verbindung
der strategischen und operativen Maßnahmen sowie eine damit einhergehende
mangelnde strategische Kontrolle operativer Aktionen. (vgl. H
ELM U
.
A
. 2004,
134)
Damit die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens adäquat beurteilt werden
kann, sollte die einseitige monetäre Sichtweise aufgehoben und durch ein
,,ausgewogenes" System von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen
ergänzt werden. (vgl. H
ORVÁTH
2004, 2) Die BSC wird damit zu einem
ausgewogenen, wertorientierten Steuerungs- und Kommunikationsinstrument,
welches die Unternehmensstrategien formuliert, prüft und umsetzt. Angestrebt
wird eine gewisse Ausgewogenheit zwischen kurz- und langfristigen Zielen,
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monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spät- und Frühindikatoren
sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven. Die von
K
APLAN
und N
ORTON
gemachte Aussage: ,,If you can´t measure it, you can´t
manage it." beschreibt bereits die Erfordernis, dass alle Leistungstreiber im
Unternehmen durch Kennzahlen messbar gemacht werden müssen, welches
insbesondere auch die weichen Faktoren betrifft. (vgl. K
APLAN
/ N
ORTON
1997,
20) Der Vorteil eines Performance-Managements mit der Balanced Scorecard
liegt darin, dass die Wertschaffung im Unternehmen transparent wird und so
mittels der wichtigen Werttreiber gesteuert werden kann. Alle Werttreiber
erhalten ein vorgegebenes Ziel, dass erreicht und über Kennzahlen messbar
gemacht werden soll. (vgl. H
ENSCHEL
/ T
HÜMMEL
2005, 128) Als kritische
Werttreiber werden alle Einflussfaktoren bezeichnet, dessen positive Entwicklung
zu einer Erhöhung des Unternehmenswertes führen. (vgl. B
RAMSEMANN
/ H
EINEKE
2004, 62)
Leistungstreiber (Frühindikatoren) stehen dabei in der frühen Phase eines
Prozesses. Sie stellen die Maßnahmen und Aktionen in den Vordergrund, die
bereits in der aktuellen Situation einen Beitrag zu den späteren Ergebniszahlen
(Spätindikatoren) leisten sollen. (vgl. E
HRMANN
2002, 101) K
APLAN
und N
ORTON
beschreiben Leistungstreiber als die strategisch wertschöpfenden Faktoren, die
letztendlich verdeutlichen, wie die mit den Kennzahlen gemessenen Ergebnisse
zustande kommen. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 30) Die Leistungstreiber sind
strategisch von besonderer Bedeutung, denn nur diese signalisieren den
Mitarbeitern als Frühindikatoren eindeutig, was im operativen Geschäft zu tun
ist, um zukünftig Wertschöpfung zu erzielen. Ergebniszahlen dagegen sind
Spätindikatoren und verdeutlichen die aktuelle Zielerreichung der Strategie.
(vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 160)
Zu diesem Zweck wird die Unternehmensleistung mit Hilfe von gegenwarts- und
zukunftsorientierten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Im
Grundkonzept der BSC werden zur Messung die folgenden vier Perspektiven
verwendet: die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne
Prozessperspektive sowie die Potentialperspektive (Lernen und Entwicklung).
(vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 23 ff.) Der Horizont zu betrachtender
Erfolgsfaktoren wird dadurch erweitert, ohne dass die Fokussierung auf einige
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wenige Erfolg versprechende Handlungen aufgegeben werden muss, d. h. das
Unternehmen konzentriert sich auf die Schwerpunkte, welche für die vier
Perspektiven die größten Vorteile bringen. (vgl. S
CHARIOTH
/
H
UBER
2002,
49)
Abbildung 1 verdeutlicht den Aufbau der Balanced Scorecard mit den vier
klassischen Perspektiven.
Abb. 1: Aufbau einer Balanced Scorecard (Quelle: Kaplan/ Norton 1997, 9)
Ausgehend von den Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien sind für die
vier Perspektiven strategische Ziele zu formulieren, die anhand von Leitfragen aus
der Strategie abgeleitet werden. Der Begriff der BSC beinhaltet somit zwei
grundlegende Elemente. Es geht dabei um die Ausgewogenheit (Balance) von
strategischen und operativen Kennzahlen, monetären und nicht monetären
Größen, langfristigen und kurzfristigen Positionen, Kosten- und Leistungstreibern,
harten und weichen Faktoren, internen und externen Prozessen sowie die
Berücksichtigung vergangener und zukünftiger Leistungen. Die Visualisierung
aller Einflüsse und Kennzahlen erfolgt dabei in einem Berichtsbogen
(Scorecard). Die Vision steht dabei im Mittelpunkt, welche von dem Top
Management vorgegeben und in Strategien und Aktivitäten herunter zu brechen
ist. Die Vision, die Strategien und Aktivitäten werden dabei von den vier oben
genannten Perspektiven umrahmt. (vgl. W
ERNER
2002, 269 f.)
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Der Grundgedanke der BSC liegt darin, dass durch eine richtige Auswahl und
Operationalisierung der Ziele, das Verhalten der Organisationsmitglieder in
Richtung Strategie gelenkt werden kann. (vgl. H
ORVÁTH
/ G
LEICH
2003, 273) Die
Mitarbeiter erkennen mittels der BSC den Zusammenhang ihrer individuellen
Aufgaben und den Unternehmenszielen. Dies ermöglicht ihnen auf die Ziele
entsprechend hinzuarbeiten. (vgl. H
ENSBERG
2004, 247)
Die BSC wird damit zweifelsfrei zu einem strategischen Führungsinstrument, das
sich von den bisherigen Kennzahlensystemen unterscheidet. Mittels harter und
weicher Kennzahlen dient dieses Konzept zur Erarbeitung und
unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision und daraus
abgeleiteten Strategien. (vgl. F
RIEDAG
/ S
CHMIDT
2000, 13) T
EWALD
verdeutlicht,
dass die BSC ein aus der Vision und den daraus resultierenden Strategien
abgeleitetes Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem mit Kennzahlen ist. (vgl.
T
EWALD
2005, 17) Die systematische Einbeziehung dieser Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollprozesse verbessert organisationales Lernen und
ermöglicht eine höhere Prognosequalität für die Planerfüllung. (vgl. P
EDELL
/
S
CHWIHEL
2004, 150)
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2.2 Die vier klassischen Perspektiven
Ein Strategiemodell wie die BSC soll Aussagen über die wesentlichen und
bedeutenden Aktionsfelder einer Unternehmung machen und hinsichtlich der
Strategieentwicklung und umsetzung sollen alle wichtigen Betrachtungsebenen
beachtet werden. Die Perspektiven der BSC haben in diesem Zusammenhang die
Aufgabe ein Denk- und Verhaltensmuster aufzustellen, damit in einem
ausgewogenen Verhältnis an die wesentlichen Aspekte des Geschäfts gedacht
wird. (vgl. H
ORVÁTH
2004, 43 ff.) Dabei sind die von K
APLAN
und N
ORTON
beschriebenen vier klassischen Perspektiven nicht als starres Modell zu
bezeichnen, sondern eher als Vorschlag zu verstehen. Abhängig davon in welcher
Branche ein Unternehmen tätig ist oder welche Geschäftsstrategie verfolgt wird,
können auch weitere Perspektiven hinzugefügt werden oder unternehmens-
spezifische Perspektiven eingesetzt werden. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 33)
Der Zusammenhang der von K
APLAN
und N
ORTON
beschriebenen Perspektiven ist
so zu verstehen, dass die Bedeutung der Finanzen nun mal außer Frage steht, da
das Geld nur auf den Märkten mit den Kunden verdient werden kann. Die Kunden
können eine Leistung oder Dienstleistung erst dann in Anspruch nehmen, wenn
diese zuvor interne Prozesse (Produktionsprozesse, etc.) durchlaufen haben. Die
Bedeutung des Personals kommt darin zum Ausdruck, dass Prozesse schließlich
nur mit motivierten und zufriedenen Mitarbeitern durchführbar sind. (vgl.
F
REIDANK
/
M
AYER U
.
A
. 2001, 468) G
ROTHE
und G
ENTSCH
sehen in den vier
klassischen Perspektiven einen Ableitungsprozess, wobei ausgehend von den zu
erreichenden Finanzzielen eine Präzisierung erfolgt wie diese Finanzziele mit
welchen Kunden-/Produktkombinationen erreicht werden sollen. Unter Beachtung
der Kundenanforderungen sollen dann Leistungsanforderungen für die internen
Prozesse, benötigtes Know How und zu entwickelnde Fertigkeiten und
Fähigkeiten abgeleitet werden. (vgl. G
ROTHE
/
G
ENTSCH
2000, 137)
Den einzelnen Perspektiven werden daraufhin sowohl Ziele als auch die
Maßgrößen und strategischen Maßnahmen zugeordnet. Auf diese Weise wird eine
einseitige Vorgehensweise bei der Zielbildung und Zielverfolgung vermieden.
(vgl. E
HRMANN
2002, 33) Alle Perspektiven sollen in gleichem Maße zur
Umsetzung der Vision und Strategie beitragen. Aus der Vision als dem Oberziel
des Unternehmens und den Strategien heraus sollen für jede der vier Perspektiven
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nicht mehr als sieben Ziele abgeleitet werden, die mit entsprechenden Kennzahlen
zu hinterlegen sind. Von Bedeutung ist dabei, dass die Ziele der Perspektiven so
gewählt werden, dass sie der Organisation zum Durchbruch im Wettbewerb
verhelfen. Diese Scorecard-Ziele müssen die Möglichkeit der Generierung,
Verteidigung oder Erhaltung eines Wettbewerbsvorteils schaffen. Darüber hinaus
müssen sie messbar sein, sich gegenseitig positiv beeinflussen und insgesamt
die Erreichung des Oberzieles gewährleisten. (K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 156
158) Diese Perspektiven sollten untereinander und mit der Vision des
Unternehmens verknüpft werden. (vgl. Z
DROWOMYSLAW
/
K
ASCH
2002, 98)
H
ORVÁTH
beschreibt, dass die BSC eine isolierte Betrachtung und Bearbeitung
der Perspektiven verhindert, indem sie die einzelnen Perspektiven als gleichwertig
und interdependent ansieht. (vgl. H
ORVÁTH
2004, 44)
2.2.1 Die Finanzperspektive
Die exponierte Stellung der Finanzperspektive verdeutlicht die Bedeutung
dieser Zielgrößen im BSC-System, denn nur diese Perspektive ermöglicht die
Messung, ob die Realisierung der Strategie zu einer Ergebnisverbesserung geführt
hat. (vgl. E
HRMANN
2002, 33) Letztendlich müssen alle Ziele und Kennzahlen mit
einem oder sogar mehreren Zielen der Finanzperspektive verknüpft sein. Diese
Notwendigkeit der Verknüpfung verdeutlicht, dass alle Strategien, Maßnahmen
und Aktionen nur ein Ziel verfolgen: das Erreichen eines langfristigen
wirtschaftlichen Erfolges. (vgl. F
REIDANK
/
M
AYER U
.
A
. 2001, 469) In dieser
Perspektive findet somit die Fragestellung Berücksichtigung, inwieweit die
Strategie sich positiv auf das Erfolgsziel auswirkt und den Interessen der Anteils-
eigner und Eigentümer gedient wurde. (vgl. G
LADEN
2001, 173)
Im Rahmen der BSC wird dieser Perspektive eine Doppelrolle zugesprochen:
Zum einen reflektiert sie in konzentrierter Form die finanziellen Konsequenzen
der gewählten Strategie und definiert die finanziellen Leistungen, welches dann
als Erfolg oder Misserfolg messbar wird. (vgl. M
EYER
/
K
ÖHLE
2000, 8) Zum
anderen dient diese Perspektive als Endziel für die übrigen Perspektiven der BSC,
die über Ursache-Wirkungsbeziehungen in den in Kapitel 3 beschriebenen
Strategy Maps mit den finanziellen Zielen in Verbindung stehen. (vgl. E
HRMANN
2002, 34) Diese Interdependenz hat zur Folge, dass eine Verbesserung einer
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finanziellen Kennzahl eintritt, sobald sich eine Kennzahl aus den anderen drei
Perspektiven positiv verändert. (vgl. B
LEIS
2000, 215)
In der Finanzperspektive geht es also um die Frage, welche Zielsetzungen aus den
finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber abgeleitet werden müssen. (vgl.
H
ORVÁTH
2004, 45)
Nach K
APLAN
und N
ORTON
sind finanzwirtschaftliche Ziele immer mit
Rentabilität verbunden, welches sich in den Periodengewinnen, der Kapitalrendite
oder auch einer Steigerung des Unternehmenswertes manifestiert. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 24) Beispielhaft nennt H
ORVÁTH
für die Finanzperspektive auch
noch Umsatzwachstum, Erhöhung des Cash Flows, geringes Netto-
Umlaufvermögen und Reduzierung des Fremdkapitalanteils als mögliche
strategische Ziele. (vgl. H
ORVÁTH
2004, 54)
Dabei ist allerdings zu beachten, dass die finanzwirtschaftlichen Ziele auf den
Stufen des Unternehmens, der strategischen Geschäftseinheit oder auch eines
Produkts aufgrund der Entwicklung im evolutionären Zyklus wie in der
Wachstums-, Reife- und Erntephase recht unterschiedlich sein können. (vgl.
M
ORGANSKI
2001, 88 ff.)
2.2.2 Die Kundenperspektive
In dieser Perspektive sind die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in
denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. (K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 62)
Die Kundenperspektive sollte zur Steuerung Kennzahlen enthalten, die die
Leistung der erfolgskritischen Kunden- und Marktsegmente messen. Der
grundlegende Maßstab für die Leistung sollte sich danach richten, wie das
Unternehmen von den Kunden gesehen wird. In dieser Perspektive erfolgt bei der
Strategieumsetzung die Festlegung und Definition der erfolgskritischen
Zielsegmente. (vgl. G
LADEN
2001, 174) Es geht hierbei um die Fragestellung,
welche Ziele hinsichtlich der Struktur und Anforderungen der Kunden zu setzen
sind, damit diese das Erreichen der finanzwirtschaftlichen Ziele unterstützen. (vgl.
H
ORVÁTH
2004, 45) Sind Unternehmen in der Lage, die Wünsche ihrer Kunden
schnell und gezielt zu treffen, so ist es ihnen möglich frühzeitig auf
Nachfrageänderungen und auf Änderungen der Präferenzstrukturen mit neuen
Produkten oder Dienstleistungen zu reagieren. Im heutigen Informationszeitalter
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ist gerade diese Fähigkeit für die Sicherung eines nachhaltigen
Unternehmenserfolges von entscheidender Bedeutung. Des Weiteren wird ein
Produkt oder eine Dienstleistung nur dann erfolgreich sein, wenn dem Kunden mit
dem Produkt oder der Dienstleistung ein besonderer zusätzlicher Nutzen geboten
wird, den ihm der Wettbewerb nicht bieten kann. (vgl. M
ORGANSKI
2001, 47) In
der Kundenperspektive geht es somit darum, die Mission und Strategie in
spezifische markt- und kundenbezogene Ziele umzusetzen. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 62)
S
CHÄFFER
unterscheidet die Kennzahlen der Kundenperspektive in
Grundkennzahlen und die spezifischen Leistungstreiber. Zu den
Grundkennzahlen gehören hierbei die von K
APLAN
und N
ORTON
genannten
Kennzahlen für Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition,
Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Die spezifischen Leistungstreiber
der Kundenergebnisse hingegen beschreiben, welches Angebot und welche
Leistungen das Unternehmen seinen Kunden bieten muss, um die
Grundkennzahlen zu erzielen. Diese Leistungstreiberkennzahlen können
bestimmte Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen oder auch das
Image sein. (vgl. F
REIDANK
/
M
AYER U
.
A
. 2001, 472) Die Grundkennzahlen sind
dabei allerdings nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern stehen wie in
Abbildung 2 dargestellt in kausaler Beziehung zueinander, welche letztendlich die
Kundenzufriedenheit als entscheidende Größe identifiziert.
K u n d e n a k q u is itio n
K u n d e n re n ta b ilitä t
K u n d e n tre u e
K u n d e n z u frie d e n h e it
M a rk ta n te il
M a rk ta n te il
D rü c k t d e n U m fa n g e in e s G e sc h ä fte s in e in e m g e g e b e n e n M a rk t a u s.
(a ls A n z a h l d e r K u n d en , a u sg e g e b e n e B e trä g e o d e r v e rk a u fte E in h e ite n )
K u n d e n a k q u is itio n
M isst d a s A u sm a ß , z u d e m e in e G e sc h ä ftse in h e it n e u e K u n d en g e w in n t.
(in a b so lu te n o d e r re la tiv e n Z a h len )
K u n d e n tre u e
M isst d a s A u sm a ß , z u d e m e in e G e sc h ä ftse in h e it d a u e rh a fte B e z ie h u n g e n z u
se in e n K u n d e n e rh ä lt o d e r g e w in n t.
K u n d e n z u frie d e n h e it
U n te rsu c h t d e n Z u frie d e n h e itsg ra d se in e r K u n d e n a n h an d sp e z ifisc h e r
L e istu n g sk rite rie n in n e rh a lb d e r W e rtv o rg a b e n .
K u n d e n re n ta b ilitä t
M isst d e n N e tto g e w in n e in e s K u n d e n o d e r e in e s S e g m e n ts u n te r
B e rü c k sic h tig u n g d e r fü r d ie se n K u n d en e in m a lig e n tsta n d e n e n A u sg a b e n .
Abb. 2: Die Grundkennzahlen der Kundenperspektive (Quelle: Kaplan/ Norton 1997, 66)
Frank Römer - 1074151 15 / 91
2.2.3 Die interne Prozessperspektive
Die in der Finanz- und Kundenperspektive gesetzten Ziele werden durch die
Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen realisiert. Es geht hierbei um die
Fragestellung, bei welchen Prozessen das Unternehmen Herausragendes leisten
muss, um die Wünsche der Kunden und Kapitalanleger zu erfüllen. (vgl.
E
HRMANN
2002, 34) Hinsichtlich der internen Prozesse soll die Frage beantwortet
werden, in welchen Prozessen sich das Unternehmen verbessern muss, um die
Lücke zwischen der aktuellen Kundensicht und der vom Unternehmen
gewünschten Wahrnehmung durch den Kunden zu schließen. (vgl. H
ELM U
.
A
.
2004, 134)
Dabei sind kritische Vorgänge zu identifizieren und im Idealfall
Kernkompetenzen aufzubauen. Die gesamte Wertschöpfungskette von der
Identifizierung eines Kundenwunsches, der Marktsegmentierung, der Schaffung
und Herstellung eines Produkt- und Dienstleistungsangebots, der Auslieferung
und dem Service sollen bestmöglich abgedeckt werden. Als Messgrößen sind in
diesem Zusammenhang die Faktoren Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität oder
auch der Neuproduktanteil im Sortiment von Bedeutung. (vgl. W
ERNER
2002,
271) In dieser Perspektive geht es nicht um die Kontrolle und Verbesserung
bestehender Prozesse, sondern um die Identifizierung der Prozesse, die für die
Durchführung der Unternehmensstrategie geeignet sind. (vgl. E
HRMANN
2002, 35)
In der Fachliteratur hingegen scheinen sich die Meinungen darüber jedoch zu
teilen. M
ORGANSKI
führt nämlich an, dass in dieser Perspektive jede einzelne
Aktivität oder Prozess im Unternehmen in Frage gestellt und von Grund auf neu
gestaltet werden sollte. Dies würde bedeuten, dass eine völlig neue definierte
Wertschöpfungskette aller internen Prozesse vom Lieferanten bis zum Kunden
entsteht. (vgl. M
ORGANSKI
2001, 77) Die Wertschöpfungskette kann dabei wie
Abbildung 3 auf Seite 16 in die folgenden drei Hauptgeschäftsprozesse unterteilt
werden (vgl. F
REIDANK
/
M
AYER U
.
A
. 2001, 474):
·
Der Innovationsprozess hat die Aufgabe Kundenwünsche zu erforschen
und zu identifizieren, um dafür neue Lösungen, d. h. Produkte und
Dienstleistungen zur Befriedigung dieser Wünsche zu entwickeln.
Frank Römer - 1074151 16 / 91
·
In der zweiten Stufe, dem so genannten Betriebsprozess, erfolgt die
Herstellung der Produkte und Dienstleistungen und die Auslieferung
dieser an die Kunden.
·
Die dritte Stufe der Wertkette beinhaltet alle Leistungen des
Kundendienstes, die dem Kunden nach der Hauptleistung angeboten
werden. Dem Kunden sollen in dieser Stufe ein weiterer Nutzen gestiftet
werden.
Abb. 3: Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell (Quelle: Kaplan/ Norton 1997, 93)
Die internen Prozesse beinhalten dabei zwei entscheidende Bestandteile für die
Organisationsstrategie. Zum einen produzieren und vermitteln sie den
Wertbeitrag für die Kunden und zum anderen kann eine Verbesserung der
Prozesse die Kosten reduzieren und dient damit der Kennzahl Wirtschaftlichkeit
in der Finanzperspektive. Dies bedeutet eine Wertgenerierung durch interne
Geschäftsprozesse. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
2004,
38) Vorrangiges Ziel innerhalb
dieser Perspektive ist also die Beachtung der gesetzten strategischen Prioritäten
hinsichtlich der Geschäftsprozesse, die Kunden- und Anteilseignerzufriedenheit
schaffen. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
2001b, 22)
Frank Römer - 1074151 17 / 91
2.2.4 Die Potentialperspektive
In der BSC-Perspektive ,,Lernen und Entwicklung" werden die immateriellen
Vermögenswerte und ihre Bedeutung für die Strategie hervorgehoben. (vgl.
K
APLAN
/
N
ORTON
2004, 12) Hohe Anforderungen an das Personal werden
gestellt, wenn es gilt Höchstleistungen, langfristiges Wachstum und permanente
Verbesserungen zu erreichen. Dabei müssen Lücken zwischen den vorhandenen
und den erforderlichen Potentialen geschlossen werden. In der
Potentialperspektive geht es um die Produktivität der Mitarbeiter, welche durch
ihre Fähigkeiten, durch die Informationsversorgung und durch ihre Motivation
beeinflusst wird. Damit eine Unterstützung der Strategieumsetzung erfolgen kann,
sind in der Potentialperspektive Weiterbildungsmaßnahmen und Wege zur
Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Scorecard-Ziele zu identifizieren. (vgl.
G
LADEN
2001, 175)
Es geht um die Frage, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter befähigen kann,
die aus der Vision abgeleiteten Ziele besser umzusetzen, um dadurch zusätzliche
Wertschöpfung zu generieren. (vgl. M
ORGANSKI
2001, 67) Diese Perspektive ist
bestimmend und bezeichnend dafür, dass sie die immateriellen Vermögenswerte
der Organisation und deren Rolle innerhalb der Strategie umschreibt. K
APLAN
und
N
ORTON
nehmen dabei eine Dreiteilung dieser Perspektive vor:
·
Mit dem Humankapital werden die Kompetenzen, das Know How, das
Wissen und die Talente der Mitarbeiter umschrieben. Die Verfügbarkeit
gut ausgebildeter Mitarbeiter ist ein Schlüssel für strategische
Kompetenzen und der Schaffung langfristiger Werte. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
2004, 12)
·
Das Informationskapital enthält alle für den Unternehmenserfolg
notwendigen Komponenten hinsichtlich der Daten, Netzwerken,
Informationssystemen und informationstechnologischer Infrastruktur.
Doch nur im Kontext gut ausgebildeter Mitarbeiter verfügen diese
Systeme überhaupt an Wert und ihr Nutzen entsteht erst durch ihre
Anwendung. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
2004, 12) Das Informationskapital ist
dann effektiv, wenn es die Mitarbeiter dazu veranlasst ihre Handlungen
zielorientiert auszurichten. (vgl. B
RAMSEMANN
/
H
EINEKE
2004, 62)
·
Die Unternehmenskultur, der Führungsstil, personalpolitische Strukturen
und das Wissensmanagement spiegeln sich in dem Organisationskapital
Frank Römer - 1074151 18 / 91
wieder. Gerade diesem Bereich müssen die Unternehmen größte
Aufmerksamkeit schenken, da nur über ein adäquates Organisationskapital
die Mission entwickelt, vermittelt und kommuniziert werden kann, um
darüber die notwendigen Veränderungsprozesse zu initiieren. (vgl.
K
APLAN
/
N
ORTON
2004, 12)
Aufgrund der Langzeitwirkung kommt gerade dieser Perspektive eine besondere
Bedeutung zu. Diese Perspektive soll Kennzahlen und Ziele entwickeln, die eine
wachsende und lernende Organisation fördern. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997,
121) Das Wissensmanagement kann in dieser Perspektive seinen Einfluss finden,
denn die Anwendung und Generierung von Wissen dient der langfristigen
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und bildet die Basis des Unternehmens-
erfolges. (vgl. H
ELM U
.
A
. 2004, 134)
Zu den Spätindikatoren bzw. Ergebniskennzahlen zählen hier die
Mitarbeiterzufriedenheit, die Mitarbeitertreue und die Mitarbeiterproduktivität.
Die Frühindikatoren (Leistungstreiber) befassen sich mit der Fort- und
Weiterbildung, der Mitarbeitermotivation und der Leistungsfähigkeit von
Informationssystemen. (vgl. E
HRMANN
2002, 35) Aufgabe der Potential-
perspektive ist die Schaffung der notwendigen Infrastruktur, um die Ziele aus
den anderen drei Perspektiven zu erreichen. Die Ziele dieser Scorecard-
Perspektive werden somit zu den Leistungstreibern für die Ergebnisse in den
zuvor beschriebenen Perspektiven. Die BSC betont in dieser Perspektive die
Bedeutung von Investitionen in die Zukunft. Dies betrifft nicht nur die
Investitionen in das materielle Vermögen oder in die FE, sondern auch in die
notwendige Infrastruktur von Personal, Systemen und Prozessen, wenn
langfristig die hochgesteckten Wachstumsziele erreicht werden sollen. (vgl.
K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 121 ff.)
Wollen Unternehmen ihren aktuellen Leistungsstand auch nur erhalten, so muss
es beständig bemüht sein Verbesserungen vorzunehmen. Will es darüber hinaus
noch Wachstum erzielen, so reicht es heute nicht aus an den bestehenden
standardisierten Prozessen festzuhalten. Die Ideenfindung zur Verbesserung
von Prozessen und Leistungen für Kunden müssen von den Mitarbeitern
erbracht werden, die aufgrund des operativen Geschäfts viel näher an den
Frank Römer - 1074151 19 / 91
internen Prozessen, den Kunden und Märkten arbeiten. Es müssen kontinuierliche
Verbesserungsprozesse in Gang gebracht werden, welches auf Mitarbeiterebene
Weiterbildungsmöglichkeiten erfordert, damit das Mitarbeiterdenken und ihre
kreativen Fähigkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele mit in den
gesamten Wertschöpfungsprozess eingebunden werden. (vgl. K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 122)
Für die Potentialperspektive haben K
APLAN
und N
ORTON
einen Kern von drei
Ergebnisgrößen gebildet, die für eine Vielzahl von Unternehmen Gültigkeit
besitzen. Diese drei Kennzahlen sind in Abbildung 4 dargestellt, wobei die
Mitarbeiterzufriedenheit als treibende Größe für die beiden anderen
Kennzahlen Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität angesehen wird. (vgl.
K
APLAN
/
N
ORTON
1997, 123 f.)
Mitarbeitertreue
Technologische
Infrastruktur
Mitarbeiterproduktivität
Mitarbeiterzufriedenheit
Finanzergebnis
Motivation,
Arbeitsklima
Personalpotentiale
Abb. 4: Spätindikatoren der Lern- und Entwicklungsperspektive (Quelle: Kaplan/ Norton 1997, 124)
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832497781
- ISBN (Paperback)
- 9783838697789
- DOI
- 10.3239/9783832497781
- Dateigröße
- 2.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hamburger Fern-Hochschule – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2006 (September)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- forecasting strategien budgetierung immaterielle vermögenswerte wertschöpfung
- Produktsicherheit
- Diplom.de
