Chancen in der Kontraktlogistik

I Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau

2 Grundlagen
2.1 Kontraktlogistik
2.1.1 Begriffsabgrenzung
2.1.2 Teilnehmer in der Kontraktlogistik
2.2 Logistik
2.2.1 Entwicklung der Logistik
2.2.2 Teilprozesse der Logistik
2.3 Supply Chain Management

3 Outsourcing
3.1 Make-or-Buy-Entscheidung
3.2 Chancen des Outsourcing
3.3 Risiken des Outsourcing
3.4 Insourcing
3.5 Outsourcing-Prozess

4 Kontraktlogistik
4.1 Marktübersicht
4.1.1 Fraunhofer-Studie „Top 100 der Logistik“
4.1.2 Mercer Management-Studie „2005 Third-Party Logistics”
4.1.3 Capgemini-Studie 2005 Third-Party Logistics
4.2 Erfolgsfaktoren für Kontraktlogistiker
4.2.1 Geschäftsstrategie
4.2.2 Know-how
4.2.3 Logistische Primärleistungen
4.2.4 Warenservices
4.2.5 Administrative Services
4.3 Möglichkeiten für den Mittelstand in der Kontraktlogistik
4.4 IT-Anforderungen an den Kontraktlogistiker
4.5 Rechtliche Aspekte

5 Controlling in der Kontraktlogistik
5.1 Transaktionskosten
5.2 Logistik-Controlling
5.2.1 Kostengrößen in der Kalkulation
5.2.2 Logistik-Kennzahlen
5.2.3 Logistik Balanced Scorecard

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Ehrenwörtliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Teilprozesse der Logistik

Abbildung 2 Portfoliobetrachtung zur Make-or-Buy-Entscheidung

Abbildung 3 Erfolgsfaktoren in der Kontraktlogistik

Abbildung 4 Einflussgrößen in die Kalkulation von logistischen Dienstleistungen

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Strategische Bewertungsfaktoren der Make-or-Buy-Entscheidung

Tabelle 2 Beispiele für Warenservices

Tabelle 3 Haftungsübersicht in Logistikverträgen

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

“To develop a long term sustainable relationship with service providers, companies must invest in the relationship and work in a collaborative fashion. It needs to be mutually beneficial for providers and customers.” (Michael Studley, Reebok Inc.)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Erkennung, Entwicklung und Nutzung von Kernkompetenzen ist den vergangenen Jahren weltweit in den strategischen Mittelpunkt der Geschäftsführungen der Wirtschaftsunternehmen gerückt. Firmen, die auf weite Differenzierung bauten, um damit ihr Risikopotenzial zu streuen, sind durch die extreme Dynamik eines immer globalisierender werdenden Umfelds an ihre Grenzen gestoßen. Die daraus resultierende (Wieder-)Besinnung auf die Konzentration von Kernkompetenzen eines Unternehmens brachte die strategischen Entscheider dazu, einige nicht als Kernprozesse angesehene Funktionen oder Tätigkeiten an Fremdunternehmen auszulagern. Neben zunächst einfachen logistischen Aufgaben standen und stehen dafür bisher vor allem die Funktionen Rechnungswesen, Informationstechnologie und Personalwesen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Im Laufe der Zeit hat sich die Logistik entwickelt und damit auch die Anforderungen an Logistikdienstleister. Die Logistik ist lange keine unterschätzte Funktion mehr, sondern ist mittlerweile schon Teil der Unternehmensstrategie. Aus dem Transportieren eines Gutes von A nach B ist heutzutage eine unternehmensübergreifende Integrations- und Steuerungsfunktion geworden.

Auch die Logistikdienstleister haben ständig neue Kompetenzen im logistiknahen Bereich entwickelt, auf die die Unternehmen aus Industrie und Handel vermehrt zugreifen. Ein weiterer Aspekt der Entwicklung ist die Erkenntnis, dass künftig partnerschaftliche Netzwerke zum einen größere Vorteile für die beteiligten Unternehmen bringen und zum anderen die Position im harten Wettbewerb verbessern kann.

Logistikleistungen und dazu angebotene Mehrwertdienste im Zusammenhang mit einem längerfristigen vertraglichen fixierten Vertrag werden im deutschen Sprachgebrauch als Kontraktlogistik bezeichnet.

Diese Diplomarbeit soll die Marktpotenziale und Chancen aufzeigen, die sich zukünftig im Kontraktlogistikbereich ergeben können. Zudem scheint es notwendig ein Katalog Anforderungen aus diversen Fachgebieten aufzustellen, um sich damit erfolgreich am Markt behaupten zu können.

1.2 Aufbau

Im zweiten Kapitel wird zunächst die Kontraktlogistik definiert, um dann zum besseren Verständnis die Entwicklung der Logistik und deren Teilprozesse zu beschreiben. Die ebenso unerlässliche Erklärung des Begriffes Supply Chain Management beendet das Grundlagenkapitel.

Auf den Begriff Outsourcing und die Motive dazu wird im dritten Kapitel eingegangen.

Hauptteil der Arbeit ist das vierte Kapitel, in dem nach einer kurzen Marktübersicht ausführlich auf die Anforderungen eingegangen wird, die Kontraktdienstleister beanspruchen und ebenso erfüllen sollen. Die Chancen insbesondere für mittelständische Unternehmen werden aufgezeigt. Abschließend werden rechtliche und informationstechnologische Aspekte rund um das Feld Kontraktlogistik erwähnt.

Im fünften Teil stehen Werkzeuge zu einem effizienten Controlling der Logistikdienstleistung im Mittelpunkt.

Im Fazit fasst der Autor die Chancen und Risiken im Bereich der Kontraktlogistik zusammen.

2 Grundlagen

2.1 Kontraktlogistik

Obwohl die Idee und das Konzept bestehen, haben sich die Definitionen sowohl für den Begriff als auch für die Teilnehmer an der Kontraktlogistik erst zu Beginn der 1990er Jahre entwickelt^[1]. Darüber hinaus erschwert die Begriffsflut aus dem angelsächsischen Wirtschaftsraum eine eindeutige Zuordnung.

2.1.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff Kontraktlogistik oder Systemdienstleistung im Logistikbereich wird als bestimmte Form des Outsourcings logistischer Leistungen verstanden^[2]. Diese Form beinhaltet drei wesentliche Merkmale, die zwischen dem Dienstleister und dem Verlader^[3] individuell gestaltet werden können:

- Die Integration mehrerer logistischer und logistiknaher Funktionen, die nicht nur auf den Dienstleistungen Transport und Lager beruhen (Value Added Services),
- der Kontrakt, der die Beziehung der Geschäftspartner längerfristig absichert und
- die Abwicklung eines erheblichen Umsatzvolumens.^[4]

Das Dienstleistungspaket, welches auf Basis des Vertrages angeboten wird, umfasst vielfältige und komplexe^[5] logistische Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette und stellt im weiteren Sinne das Bindeglied zwischen sämtlichen Wertkettenbeteiligten dar.^[6]

Die vertragliche Laufzeit der längerfristigen Beziehung liegt zwischen einem und drei Jahren, kann aber auch projektbezogen eingesetzt werden.^{[7] [8]} Als erheblicher Umsatz wird von einem Volumen von mindestens einer halben bis einer Million Euro pro Jahr ausgegangen.^[9]

Die Kontraktlogistik ist gekennzeichnet durch das Angebot von Systemleistungen mit Eigenverantwortung und Gestaltungsfreiheiten für Teile der Wertschöpfungskette und Anbindung des Dienstleisters an den Auftraggeber durch langfristige Partnerschaften.^[10]

2.1.2 Teilnehmer in der Kontraktlogistik

Dem auslagernden Industrie- und Handelsunternehmen, vorzugsweise Verlader genannt, stehen Logistikdienstleister gegenüber, die je nach Leistungsangebot und Vermögensausstattung unterschieden werden können. Als weiteres Kriterium zur Strukturierung der Kontraktlogistiker taucht in der Literatur ebenso zusätzlich die Supply-Chain-Network-Integration auf.^[11]

Der Großteil des gewerblichen Güternah- und -fernverkehrs sind Transporteure, die die klassischen Logistikleistungen rund um die physischen Aktivitäten Transport, Umschlag und Lager (TUL-Bereich) erbringen. Sie verfügen über das zur Leistungserbringung erforderliche Anlagevermögen. Die Transporteure sind fachlich fokussiert auf das benötigte Spezialwissen. Ihr Geschäft basiert auf unregelmäßig anfallende Einzelaufträge.

Spediteure wiederum übernehmen die Aufgabe, Transporte mit eigenen oder vorrangig fremden Ressourcen zu disponieren. Je nach Größe agieren sie regional oder – mit einem großen Netzwerk bestückt – weltweit und bieten vor allem Lager- und Umschlagsflächen an. Darüber ist es Standard den intermodalen Verkehr^[12] zu organisieren, Zoll- und Frachtdokumente zu erstellen und Umschlagsprozesse zu planen.^[13]

Insbesondere die genannten transport- und speditionsorientierten Unternehmen verbinden mit verstärkten Kontraktlogistikbemühungen die Hoffnung, sich von den auslastungs- und preissensiblen Standardmärkten loslösen zu können.^[14]

Der Third Party Logistics Service Provider, kurz 3-PL, wird als „dritte Partei” zwischen dem Hersteller und dessen Kunden verstanden und handelt im Rahmen der o. g. Definition. Diese Unternehmen verfügen über substanzielle eigene Betriebsmittel für die Produktion logistischer Leistungen^[15], beispielsweise Fuhrpark oder Logistik-Immobilien.

3-PL-Provider entstehen aus der Zusammenlegung von Leistungen und der Herausgabe der Koordination von Leistungen und verantworten die zeit-, umfang- und qualitätsgenaue Erstellung der Gesamtleistung für ihren Kunden. Dabei binden sie Sub-Dienstleister aus dem Transport- oder Spediteursegment ein.^[16]

Darüber hinaus wird diese Dienstleistung als Ausdruck einer Differenzierungsstrategie^[17] von Spediteuren im Rahmen von § 454 II HGB („beförderungsbezogene Zusatzleistung“) zum Einstieg in den Kontraktlogistikmarkt genutzt.^[18] Vergleichbar ist der Kontraktlogistiker in vieler Hinsicht mit dem Generalunternehmer im Baugewerbe. Der Kontraktlogistiker betreibt das von ihm oder gemeinsam mit dem Kunden konzipierte und aufgebaute System aber selbst.^[19]

Gudehus bezeichnet solche Anbieter als Systemdienstleister (Integratoren). Diese bieten ein integriertes Logistiksystem, das den Leistungsbedarf eines oder weniger Kunden besonders rationell, zuverlässig und qualitativ hochwertig erbringt, an und übernehmen für den vereinbarten Leistungsumfang die volle Leistungs-, Qualitäts- und Kostenverantwortung.^[20]

Der Fourth Party Logistics Service Provider, kurz 4-PL, ist lt. Definition der ehemaligen Unternehmensberatung Andersen Consulting (jetzt Accenture) „ein Supply Chain Manager, der die Ressourcen, Kapazitäten und Technologien seiner eigenen Organisation mit denen anderer beteiligter Dienstleister zusammenführt und managt, um dem Kunden eine vollständige Supply-Chain-Lösung anzubieten“.^[21]

Dies bedeutet, dass der 4-PL ohne Logistik-Assets agiert und die Leistungen anderer Logistikunternehmen, wie Spediteuren oder eben auch 3-PL, mit Einsatz modernster IT-Lösungen gestaltet, steuert und kontrolliert.^[22]

Ein 4-PL kann einem Kunden gegenüber glaubwürdiger auftreten, da dieser ihm nicht das Eigeninteresse der Auslastung eigener Ressourcen vorwerfen kann.

Diese Netzwerkintegratoren sind Folge des Trends sich reduzierender Schnittstellen zwischen Auftraggebern und Logistikdienstleistern.^[23]

4-PL ist demnach eine Erweiterung des 3-PL-Begriffes mit der Betonung einer strategischeren Auslegung der logistischen Leistungsbündel.^[24]

Als weitere Erscheinungsform für Logistikdienstleister tritt die des Lead Logistics Provider (LLP) auf. Hierbei werden die Merkmale der 3-PL und 4-PL kombiniert. Im Vordergrund steht die Koordination und Herstellung einer einheitlichen Schnittstelle zum Auftraggeber für eine Gruppe von operativen Logistikanbietern, weniger die gestalterischen Aufgaben der Supply Chain und Systemarchitektur, die eher den 4-PL zugesprochen werden.^[25] Große, etablierte Logistikdienstleister, die über ein globales Netzwerk verfügen (bspw. weltweit agierende Kurier-, Express- und Paketdienstleister (KEP), bieten zusätzliche Steuerungs- und Integrationsleistungen an^[26] und sind einziger Ansprechpartner des Verladers.

In der vorliegenden Diplomarbeit wird der Kontraktlogistiker in der Definition eines 3-PL verstanden.

Ebenso treten im Zuge dieser Entwicklungen Unternehmen als Supply-Chain-Management^[27] -IT-Dienstleister und Logistik-Berater auf. SCM-IT-Dienstleister entwickeln und vertreiben Software, begleiten deren Implementierung und treten sogar als Betreiber der Software beim Kunden auf. Logistik-Berater unterstützen die Beteiligten bei der strategischen Planung von Geschäftsfeldern oder Logistiksystemen, Prozessanalysen und - optimierung, Outsourcing-Analysen, Tender Management, IT-Gestaltung oder Projektmanagement. Mittlerweile fließen diese Aufgaben aber auch in das Handlungsfeld von Kontraktlogistikern.^[28]

Diese Modebezeichnungen sind allerdings irreführend, da bereits viele Spediteure schon als ‚Logistiker’ auftreten oder gewöhnliche Lagerleistungen schon als Kontraktlogistik angeboten werden. Für den Kunden soll letztlich deutlich erkennbar sein, was die konkreten Leistungen der Dienstleister sind, ob und wie sie in der Lage sind, diese Dienste zu einem funktionsfähigen Ausschnitt aus der Prozesskette des Kunden zusammenzufügen.^[29]

2.2 Logistik

Im Folgenden wird kurz dargestellt, wie sich der Logistikbegriff in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt hat und welche Aufgaben die Logistik in den einzelnen Bereichen übernimmt. Wie auch die Kontraktlogistik ist auch ‚Logistik’ selbst ein nicht immer einheitlich verwendeter Begriff.^[30]

Im Wesentlichen umfasst die Unternehmenslogistik die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -übergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Sie stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen und Netzwerken kunden- und prozessorientierte Lösungen dar.^[31]

Die Logistik hat somit als Querschnittsfunktion die Aufgabe, den Material- und Warenfluss über die traditionellen Unternehmensbereiche hinweg zu koordinieren.^[32]

Während die Logistik in Industrieunternehmen i. d. R. keine geschäftsentscheidende Funktion ist, muss Logistik in Handelsunternehmen als zentraler Wettbewerbsfaktor angesehen werden, da hier bis zu 50 Prozent der Handelsspanne verbraucht werden.^[33]

2.2.1 Entwicklung der Logistik

Um die Logistik als einen immer entscheidender werdenden Erfolgsfaktor darzustellen, wird kurz auf die historische Auffassung des Logistikbegriffes und dessen immer anspruchsvolleren inhaltlichen Aufgaben und Herausforderungen eingegangen.

Die klassische Logistik der 1960er und 1970er Jahre umfasste hauptsächlich Aufgaben und Funktion rund um den Material- und Warenfluss. TUL-Leistungen, also Transport, Umschlag und Lagerung, standen im Mittelpunkt. Sie wurden als Funktion und unwesentlicher Erfolgsfaktor angesehen.^[34]

Es folgte in den 1980er Jahren der Wandel von der funktions- zur flussorientierten Betrachtungsweise, mit dem Ziel Prozesse zu gestalten. Diese Prozessorientierung gab der Logistik eine Querschnittsfunktion für die Unternehmensfunktionen Beschaffung, Produktion und Vertrieb und optimierte deren Schnittstellen.^[35]

Zu Beginn der 1990er Jahre konnte eine bereichsübergreifende Optimierung über die gesamte Prozesskette erreicht werden, da ebenso die Bereiche Entwicklung und Entsorgung in die Koordination der Güter- und Informationsströme einbezogen wurden. Der Boom der Informationstechnologien förderte einen Abbau von Informationsdefiziten und der Faktor Zeit versprach Wettbewerbsvorteile. Die Logistik leistete nun einen Beitrag zur Konzeption und Realisierung der Unternehmensstrategie. Logistikdienstleister konnten durch eine überlegene, bedeutsame und zunächst nicht nachahmbare Leistung Wettbewerbsvorteile erzielen.

In der vierten Phase, die Ende der 1990er Jahre begann, übernahm die Logistik die übergreifende und ganzheitliche Koordination von Güter- und Informationsflüssen über Unternehmensgrenzen hinweg. Lieferanten genauso wie Kunden wurden verstärkt in den elektronischen Informationsfluss eingebunden. Das Konzept des Supply Chain Managements entstand. Die Logistik wurde zu einer Schlüsselfunktion der Unternehmens- oder Konzernstrategie und wurde als Kernkompetenz wahrgenommen. Logistikkompetenz in diesem Sinne ist die Wettbewerbsstrategie der Logistikdienstleister mit der Chance, durch die neue Auffassung langfristiger und intensiver mit Kunden zusammenzuarbeiten.^[36]

Heute ist die Logistik als strategisches Führungsinstrument in Unternehmen und Unternehmensnetzwerken zu begreifen.^[37] Sie stellt gerade in diesen Zeiten hoher Produktstandards und des globalen Wettbewerbs unter den Aspekten Lieferfähigkeit, Lieferzeit und Zuverlässigkeit ein wesentliches Instrument dar, das als Wettbewerbsvorteil angesehen werden kann.^[38]

2.2.2 Teilprozesse der Logistik

Die Theorie unterscheidet die Logistik mit ihren funktionsübergreifenden Inhalten in vier Teilprozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Teilprozesse der Logistik ^[39]

Die Beschaffungslogistik hat die mengen-, termin- und qualitätsgerechte Materialversorgung im Rahmen der „4-R-Systematik“ sicherzustellen; nämlich Rohstoffe, Teile und Baugruppen in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.^[40] Eine erfolgreiche unternehmensübergreifende Beschaffungslogistik zwischen Zulieferern und Herstellern bedarf einer ständigen Anpassung der Beschaffungsstrukturen, der Prozesse, der Steuerung und den entsprechenden Ressourcen. Im Zuge einer weit verbreiteten sinkenden Fertigungstiefe haben sich durch die daraus resultierenden gestiegenen Einkaufsmengen Modul- und Systemlieferanten etabliert.^[41]

Die Produktionslogistik plant, steuert und überwacht den Materialfluss vom Materiallager der Beschaffung über sämtliche Stufen des Fertigungsprozesses bis hin zum Fertigwarenlager. Ziel ist letztendlich, den Kundenwunsch wirtschaftlich und pünktlich erfüllen zu können.

Die Distributionslogistik beschäftigt sich – i. d. R. nach Abschluss der Produktion – mit der Planung, Organisation und Durchführung von Prozessen der Warenverteilung zur jeweils nachgelagerten Wirtschaftsstufe bzw. zum Endkunden.^[42]

Die hauptsächlichen Tätigkeiten innerhalb der Distributionslogistik beziehen sich auf die Lagerhaltung der produzierten Güter, die Auftragsabwicklung, die Kommissionierung, Verpackung und Bereitstellung sowie den Transport.

Herausforderungen an die Beteiligten der Distributionslogistik sind vor allem die stark zunehmende Internationalisierung sowohl der Produktionsstandorte als auch der Warenempfänger, die ein globales Verteilungsnetzwerk voraussetzt, und die schnellere Dynamik der Absatzmärkte, die sich vor allem in verkürzten Produktlebenszyklen bemerkbar macht. Lösungen dafür, wie eine stark diversifizierte Produktpalette, stellen hohe Anforderungen an Marketing- und Vertriebsaktivitäten.^[43]

Die drei beschriebenen Teilprozesse waren charakteristisch für die Versorgungslogistik, also die bedarfsgerechte Versorgung der Konsumenten mit Gütern. Die Entsorgungslogistik wurde auf Grund der kritischen Situation der Umwelt – vorrangig durch gesetzliche Vorschriften – eingeführt und befasst sich mit den logistischen Aufgaben und Prozessen zur Entsorgung von Reststoffen bzw. Abfällen. Aus allen vier Teilprozessen ergibt sich somit eine Kreislauflogistik. Die Entsorgungslogistik unterteilt sich weiter in drei Subsysteme:

- Die Redistributionslogistik beinhaltet den Entsorgungsgüterfluss vom Anfallort der Reststoffe zum Demontage- bzw. Aufbereitungsbetrieb,
- Die Aufarbeitungslogistik steuert den weitgehenden Erhalt des Wertes eines genutzten Gutes, um diesen einer erneuten Nutzung zuzuführen.
- Die Wiedereinsatzlogistik umfasst den Fluss der recycelten Güter vom Aufarbeitungsbetrieb zu den potenziellen Kunden.^[44]

2.3 Supply Chain Management

Die Logistik folgt einem unternehmensübergreifenden und prozessorientierten Ansatz, der sich von funktionalen Bereichen unterscheidet. Sie gestaltet Prozesse und führt ganzheitliche Logistiksysteme ein. Für die Leistungsfähigkeit der Logistiksysteme ist die Kenntnis der Prozess- und Wertschöpfungsstrukturen sowie der Informations- und Materialflüsse sehr wichtig.^[45]

Seit Mitte der 1990er Jahre ist das „Supply Chain Management“ im allgemeinen Management als auch in der Logistik in den Mittelpunkt gerückt.

Die folgende Definition des SCM soll dieser Arbeit zugrunde liegen:

„Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen

- Verbesserung der Kundenorientierung,

- Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf,

- Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion,

- Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette.“^[46]

Das SCM gilt als innovativster Ansatz zur Koordination und Optimierung der Logistik ganzer Ketten bzw. Netzwerke.^[47]

Das integrierte Supply Chain Modell beinhaltet den gesamten Material-, Informations- und Geldfluss, umfasst und berücksichtigt Kunden, Lieferanten, externe Dienstleister, Produktion und Versand. Ziel ist es, daraus Prozesse, Werkzeuge, Organisation und Zielsetzungen für die Ausführung der Supply Chain zu definieren.^[48]

Wesentlich dabei ist auch die Betrachtung der gegenläufigen Richtung, nämlich die der Informationsflüsse, die erst die Supply Chain Aktivitäten auslösen.

Mit dem Konzept des SCM verfolgen Unternehmen die mittel- bis langfristige Kooperation mit ausgewählten Partnern, um durch diese festere Bindung und eine bessere Zusammenarbeit Kosteneinsparungen zu erzielen.^[49]

Für Kontraktlogistiker bedeutet diese Entwicklung eine steigende und anspruchsvollere Verantwortung im Rahmen der Supply Chain der Verlader.^[50]

3 Outsourcing

Der Begriff Outsourcing leitet sich aus den englischen Worten ‚outside’, ‚resource’ und ‚using’ ab und bedeutet demnach die „Nutzung externer Ressourcen“. Wesentlich dabei ist, dass die betreffende Leistung bisher selbst erstellt worden ist.

Dieses in den späten 1980er Jahren geschaffene Konzept basiert prinzipiell auf der Theorie der Arbeitsteilung, seit Adam Smith Ende des 18. Jahrhunderts die Methode einleitete, dass Mitarbeiter auf jene Bereiche, in denen sie das größte Können aufweisen, zu einer erhöhten Produktivität führt.

Die Popularität des Outsourcing-Ansatzes wird unterstützt durch das Anfang der 1990er Jahre von Gary Hamel und C. Prahalad eingeführte Konzept zur Konzentration auf Kernkompetenzen.^[51]

3.1 Make-or-Buy-Entscheidung

Grundlage für ein Outsourcing ist eine auf Management-Ebene herbeigeführte Entscheidung, ob bisher intern erbrachte Leistungen aus unterschiedlichen Überlegungen weiterhin selbst zu erbringen oder definierte Güter oder Leistungen einzukaufen sind.^[52] Diese Entscheidung ist eine strategische und sollte daher nicht leichtfertig gefällt werden, da der Übergang zum Fremdbezug dauerhafte Auswirkungen hinterlässt und nicht unmittelbar rückgängig gemacht werden kann.^[53]

Folgende Übersicht soll aufzeigen, welche Kriterien u. a. auf strategischer Ebene betrachtet und abgewogen werden müssen, um eine Make-or-Buy-Entscheidung herbeizuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Strategische Bewertungsfaktoren der Make-or-Buy-Entscheidung ^[54]

Neben der Analyse und Abwägung der strategischen Faktoren, kann auch folgende Darstellung, die Porfolio-Methode, helfen, ob ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess nach außen vergeben werden kann. Dabei muss eingeschätzt werden, wie komplex dieser speziell betrachtete Prozess im eigenen Unternehmen ist und wie kompetent der eventuelle Lieferant diesen anbieten kann. Bei hoher Kompetenz des Außenstehenden und gleichzeitig niedriger Schwierigkeit oder niedriger strategischer Relevanz ist Fremdbezug unter Abwägung weiterer Faktoren eine optimale Lösung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Portfoliobetrachtung zur Make-or-Buy-Entscheidung ^[55]

Die technischen Kooperationen, etwa die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen oder bereits erste Verlagerungen von Wertschöpfungsprozessen zum Dienstleister, versprechen zunächst Lerneffekte des Dienstleisters, um ihm später die gesamte Fertigung zu übergeben und diese dann einzukaufen.^[56]

Eng verflochten mit der Entscheidung der Make-or-Buy Entscheidung ist die Optimierung der Fertigungs- bzw. Leistungstiefe. Diese gibt an, inwieweit ein Geschäftsprozess oder eine Geschäftsfunktion einen Bestandteil der eigenen Betriebsorganisation darstellt.^[57]

Die Fertigungstiefe selbsterstellter Produkte von Industrieunternehmen ist auf Grund des Kernkompetenzgedankens in der Vergangenheit reduziert worden, so dass sich die Unternehmen auf jene Schritte des Produktionsprozesses fokussierten, welche die höchste Wertschöpfung generierten bzw. welche als unternehmensindividuelle Kernkompetenz angesehen werden. Die vor- und nachgelagerten Prozessschritte wurden an Drittunternehmen outgesourct, was zur Bildung von Netzwerken aus innovativen Zulieferern führte. Ebenso wesentlich ist im Dienstleistungsbereich die Optimierung der Leistungstiefe, bei der administrative und unterstützende Funktionen überprüft und ggf. an Dritte abgegeben werden.^[58] Die Logistiktiefe zeigt demnach an, in welchem Maße ein Unternehmen logistische Transformationen selbst durchführt oder von anderen Unternehmen durchführen lässt.^[59]

Es ist daher nahe liegend, dass Dienstleistungen insbesondere im Servicebereich eingekauft werden, die nicht in das Kerntätigkeitsfeld des Unternehmens fallen. Hierzu zählen zunehmend Reinigungs-, Wartung-, Catering-, IT und eben auch Transport- /Logistikdienstleistungen.^[60]

Bei Make-or-Buy-Entscheidungen im Logistikbereich kommt es bei der Abwägung vor allem auf folgende Einflüsse an:

- Kontrollierbarkeit
- Kundenservice
- Flexibilität
- Spezifisches Know-how des Managements
- Kompetenzen im operativen Bereich
- und letztendlich der Return on Investment, bzw. die Kosten.^[61]

3.2 Chancen des Outsourcing

Zentrales Motiv vieler Outsourcingprojekte ist die Einsparung von Kosten. Dieses ist im Logistikbereich zum Teil auch Ergebnis der Capgemini-Studie, welche in Kapitel 4.1.3 zusammengefasst wird. Im Folgenden werden die Effekte, die zu diesem Chancenpotenzial führen, kurz dargestellt.

Unter Synergieeffekten versteht man die positive Wirkung, die aus einem Zusammenschluss oder einer Zusammenarbeit von Unternehmen bzw. aus einem geschickten Zusammenwirken der Produktionsfaktoren ergibt. Grundlegende Einspareffekte ergeben sich aus den so genannten Economies of scale und Economies of scope.

Economies of scale, auch bekannt unter den Begriffen Skalenerträge oder Skaleneffekte, sind Kostenersparnisse, die bei wachsender Ausbringungsmenge entstehen. Produktivitätssteigernde Spezialisierung, Lernprozesse oder Kapazitätsgrößenvorteile bewirken einen degressiven Verlauf der Kurve der langfristigen Durchschnittskosten. Outsourcing-Anbieter stellen also ihre spezialisierten Leistungen in höherem Volumen als der Auftraggeber her, nutzen somit ihre Ressourcen effizienter und können daher die Stückkosten pro Einheit senken.^[62] In den stark individualisierten Leistungen der Kontraktlogistik fallen diese Skaleneffekte nicht so stark aus wie im Stückgutgeschäft bzw. bei den Kurier-, Express und Paketdiensten (KEP).

Economies of scope, auch Verbund- bzw. Diversifikationsvorteile genannt, liegen vor, wenn verschiedene Leistungen bei gleichen Mengen von einem Unternehmen kostengünstiger produziert werden als von mehreren Unternehmen.^[63]

Die für die interne Leistungserstellung notwendigen Ressourcen wie Personal oder Betriebsmittel sind mittelfristig als fix anzusehen. Bei Inanspruchnahme einer Outsourcing-Leistung können diese durch das entsprechende Entgelt in variable Kosten überführt werden. Dieser Umstand zieht drei weitere positive Kosteneffekte für den Auftraggeber mit sich.

Zum Teil hohe Investitionen für Implementation oder Ausbau der Infrastruktur können vermieden oder bei Zusammenarbeit mit dem Dienstleister gemindert werden.^[64] Andersherum kann nicht mehr benötigtes Anlagevermögen veräußert werden, so dass es zu Verkaufserlösen kommt.^[65] Diese Liquidität kann somit dann u. a. zum Ausbau der eigenen Kernkompetenz zur Verfügung stehen.

Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, deren Bedarf quantitativ stark schwankt, ist Outsourcing eine attraktive Alternative, da der Dienstleister im Falle hoher Auslastung entsprechend ausreichende Kapazitäten stellen muss.^[66]

Drittens führen die variablen Kosten zu einer besseren Planbarkeit und schärfen das Kostenbewusstsein, da vergebene Aufträge einer genauen Definition der gewünschten Leistung bedürfen.^[67]

Neben diesen finanziellen Vorteilen, die sich durch Outsourcing ergeben, ist die Konzentration auf das Kerngeschäft eine weitere Chance. Die durch eine Auslagerung frei werdenden Ressourcen können zur Erhaltung und zum Ausbau der Kernkompetenzen verwendet werden, welche langfristig Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten ermöglichen. Kernkompetenzen eines Unternehmens liegen dann in den Bereichen Technologie, Funktion oder Organisation vor, wenn diese einen hohen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten, vom Wettbewerb schwer imitierbar sind und auf künftige Produkte oder Leistungen übertragbar sind.^[68]

Eine reine Betrachtung von Kostenaspekten im Logistikbereich ist auf Grund der wachsenden strategischen Bedeutung und der Komplexität nicht genügend. Des Weiteren ist es unabdingbar, auf die Qualität der Leistungserstellung, die Flexibilität der Leistungsbereitstellung und die Sicherheit der Bereitstellungswege zu achten.

3.3 Risiken des Outsourcing

Den Chancen stehen insbesondere Risiken gegenüber, die sich aus der Abhängigkeit zum Dienstleister ableiten. Wie bereits erwähnt, ist die Entscheidung zum Outsourcing nicht unmittelbar rückgängig zu machen. Neben dem Vertrag über eine längerfristige Laufzeit verliert das auslagernde Unternehmen Betriebsmittel, Personal und Know-how an den Auftragnehmer und kann diese Leistung kurzfristig nicht wieder selbst herstellen.^[69]

Die daraus resultierenden Risiken können sehr vielschichtig sein. Auf der einen Seite kann es zu abnehmender Kunden- und Marktnähe kommen, zum anderen kann der Auftragnehmer zahlungsunfähig werden, so dass die Leistung kurzfristig gar nicht mehr oder nur eingeschränkt zu erhalten ist. Des Weiteren kann sich Know-how-Verlust auf die Unternehmensentwicklung negativ auswirken oder der Outsourcing-Anbieter das ihm übertragende Wissen zu eigenen Zwecken nutzen, indem er ebenso Leistungen bei Konkurrenzunternehmen übernimmt. Ebenso heikel kann der Austausch betriebssensibler Daten zur Auftragsausführung werden.^[70]

Transaktionskosten, auf die im Kapitel 5.1 näher eingegangen wird, können die potenzielle Kostenreduktion schon in der Entscheidungsphase aufzehren. Ebenso denkbar ist, dass bei mangelhafter Umsetzung des Projektes die Kosten gegenüber dem Stand vor der Outsourcing-Entscheidung sogar steigen.

Die Bereitschaft eines Kontraktlogistikers, Investitionen, die der Auftraggeber vermeiden möchte, eigenständig aufzubringen, wird allerdings in aller Regel einen längerfristigen Vertrag mit sich ziehen.^[71]

Deutlich abgewogen werden muss auch die Anzahl der Outsourcing-Dienstleister. Entscheidet man sich für eine Vielzahl, um Abhängigkeiten zu vermeiden, steigt die Komplexität in Kommunikation, Zusammenarbeit und Überwachung. Je enger sich Kooperationen entwickeln, desto größer ist der Mehrwert, aber auch das Risiko bei einer eventuellen Trennung der beiden Partner. Diese Konstellation kann vom Auftragnehmer genutzt werden, in dem er sich eine Margenerhöhung erlaubt.

Industrieunternehmen, die eine Verlagerung ins Ausland evaluieren, müssen dabei wesentliche logistische Aspekte ausreichend berücksichtigen. Neben den zusätzlich anfallenden Transport- und Logistikkosten sind auch die im Ausland gegebene Infrastruktur, der zusätzliche Steuerungsaufwand der Management-Kapazitäten, das Kultur- und Rechtssystem zu berücksichtigen, die im Allgemeinen in einer steigenden Komplexität der Supply Chain münden.^[72]

Als letzter Punkt sei hier auch noch das Personal genannt, welches durch den Entscheidungsprozess i. d. R. durch Ängste vor Arbeitsplatzverlust oder drohender Versetzung negativ beeinflusst wird. Hier bedarf es einer klaren Kommunikationsstrategie von Beginn an.^[73]

Nach Abwägung aller Chancen und Risiken ist es empfehlenswert, die Risiken durch Bildung strategischer Partnerschaften zwischen Lieferanten, Abnehmern und logistischen Dienstleistern zu mildern.

3.4 Insourcing

Es soll kurz erwähnt sein, dass, ausgehend von einer strategischen Bewertung der zu erbringenden Teilleistung, diese wieder selbst erbracht bzw. von einem externen Lieferanten in das eigene Unternehmen zurückgeholt werden kann. Insourcing wird vornehmlich dann angewendet, wenn auf Grund eines Kapazitätsüberhanges freie Kapazitäten zur Fertigung bisher zugekaufter Teile bestehen (operativ) oder technologisches Know-how (wieder) im Hause bleiben und nicht nach außen vergeben werden sollte (strategisch).^[74] Die Leistungstiefe des Unternehmens wird damit wieder erhöht.

Durch die Konzentration auf das Wesentliche haben Unternehmen in der Vergangenheit unterstützende Tätigkeiten ausgegliedert. Mittlerweile wird wieder erkannt, dass die Prozesse erfolgskritisch sind bzw. sich der daraus folgende Kompetenzverlust negativ auf vor- oder nachgelagerte Beziehungen auswirkt, so dass ebenso zunehmend wieder rückverlagert wird. Zu bedenken ist aber – vor allem auch in der Make-or-buy-Entscheidung – dass die Wiederaneignung von Kompetenzen wesentlich aufwändiger und kostenintensiver ist als die Weiterentwicklung vorhandener Fähigkeiten. Auf der anderen Seite sollte dann auch wieder berücksichtigt werden, dass man die Kompetenz, bei der sich das Unternehmen ‚absolut unschlagbar’ fühlt, womöglich anderen Firmen anbieten kann.^[75]

3.5 Outsourcing-Prozess

Der Ablauf eines Outsourcingprojektes wird hier insbesondere auf Logistikdienstleistungen begrenzt. Der Prozess verläuft weitestgehend zwischen Auftraggeber und -nehmer parallel.

Ausgangspunkt des verlagernden Unternehmens für den Anlauf eines Outsourcingprojektes ist i. d. R. das Auftreten akuter Problemsituationen oder eine systematische Überprüfung der logistischen Strukturen im Hinblick auf mögliche Optimierungspotenziale. Neben der Festlegung und Bewertung von Prozessen oder Leistungen im Rahmen der Make-or-Buy-Entschiedung kann sich daraus auch eine Entwicklung einer neuen Logistikkonzeption ergeben. In dieser wird zunächst mit Hilfe von externen (Logistik-) Beratungsunternehmen eine Ist-Situation dargestellt, aus der sich ein Soll-Konzept entwickeln lässt.^[76] In dieser Phase ist es aber bereits auch schon möglich, dass ein Logistikdienstleister beteiligt ist oder dieser die Entwicklung proaktiv anstößt.

[...]

^[1] Vgl. Ihde/Wolf, 2004, S. D 2-37

^[2] Vgl. Stoll, 2005, S. 14 i. V. m.:

URL: http://www.logistik-inside.de/sixcms/detail.php?template=de_lexikon_ergebnis&title=K* (Stand: 09/2005)
Herr Martin Stoll ist Partner bei Logo-Team – Unternehmensberatung für Logistik und Organisation – Karlsruhe

^[3] Ein Verlader ist das auftraggebende Unternehmen aus Industrie und Handel, welches im engeren Sinne ein Transportgut zum Versand aufgibt (vgl. Klaus/Krieger, S. 574) und im weiteren Sinne ein Synonym für den Auftraggeber in der Kontraktlogistik steht (vgl. u. a. Tripp, S. 1)

^[4] Vgl. Klaus/Kille, 2004, S. 252

^[5] Vgl. Blum, 2005, S. 5.
Herr Albert Blum ist Leiter des Verkehrwesens der BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH in München.

^[6] Vgl. Stoll, 2005, S. 14 i. V. m. URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Kontraktlogistik (Stand: 09/2005)

^[7] Vgl. Klaus/Kille, 2004, S. 252

^[8] Die durchschnittliche Vertragslaufzeit für komplexe Kontraktlogistikprojekte liegt zwischen drei und fünf Jahren.

^[9] Vgl. Klaus/Kille, 2004, S. 252

^[10] Vgl. Zadek, 2004, S. 23

^[11] Vgl. Zadek, 2004, S. 15-18

^[12] Intermodal sind Transporte oder Verkehre, wenn mehrere Verkehrsträger (Straße, Schiene, Luft, Wasser) unter Nutzung des jeweiligen spezifischen Vorteils eingesetzt werden (vgl. Klaus/Krieger, S. 216)

^[13] Vgl. Zadek, 2004, S. 21-22

^[14] Vgl. Tripp, 2004, S. I

^[15] Vgl. Klaus/Kille, 2004, S. 252

^[16] Vgl. Zadek, 2004, S. 19

^[17] Vgl. Ihde/Wolf, 2004, S. D 2-37

^[18] Vgl. Klaus/Krieger, 2004, S. 531

^[19] Vgl. Gudehus, Logistik, S. 1014

^[20] Vgl. Gudehus, Logistik, S. 1014

^[21] Emmermann/Zadek/Kieffer, 2003, S. 26

^[22] Emmermann/Zadek/Kieffer , 2003, S. 26

^[23] Vgl. Zadek, 2004, S. 19

^[24] Vgl. Klaus/Krieger, 2004, S. 157

^[25] Vgl. Tripp, 2004, S. 8

^[26] Vgl. Emmermann/Zadek/Kieffer , 2003, S. 27

^[27] Detaillierter wird auf das Supply Chain Management im Kapitel 2.3 eingegangen

^[28] Vgl. Zadek, 2004, S. 25

^[29] Vgl. Emmermann/Zadek/Kieffer, 2003, S. 27

^[30] siehe dazu ‚Definitionen zur Logistik’; Heiserich, 2002, S. 7

^[31] Vgl. Baumgarten, 2004a, S. 2

^[32] Vgl. Weber, 2003, S. 7

^[33] Vgl. Gudehus, Logistik, S. 1017

^[34] Baumgarten, 2004a, S. 2

^[35] Baumgarten, 2004a, S. 2

^[36] Baumgarten, 2004a, S. 5

^[37] Baumgarten, 2004a, S. 1

^[38] Becker, 2005, S. 40

^[39] nach Göpfert, S. 136

^[40] Vgl. Heiserich, 2002, S. 12

^[41] Vgl. Schmitz, 2004, S. B 2-1

^[42] Vgl. Gleißner, 2004, S. 105

^[43] Vgl. Gleißner, 2004, S. 106

^[44] Vgl. Göpfert, 2004S. 133 ff.

^[45] Vgl. Baumgarten, 2004b, S. 52

^[46] Kuhn et al., 2002, S. 19

^[47] Vgl. Steinaecker/Kühner, 2001, S. 39

^[48] Vgl. Geimer/Becker, 2001, S. 21

^[49] Baumgarten, 2004a, S. 5

^[50] Nosbers/Plewnia, 2001, S. 153

^[51] Vgl. Schwarz, 2005, S. 15-18

^[52] Vgl. Klaus/Krieger, 2004, S. 367

^[53] eigene Darstellung nach Kämpf/Priehn, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/ makeorbuy.html (Stand: 12/2005)

^[54] eigene Darstellung nach Kämpf/Gienke, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/stratio/ OI_int00.html (Stand: 12/2005)

^[55] Vgl. Heiserich, S. 34

^[56] Vgl. Heiserich, S. 32 ff.

^[57] Vgl. Herr/Klaus; 2004, S. 279 ff.

^[58] Vgl. Schwarz, 2005, S. f.

^[59] Vgl. Isermann/Lieske, S. 403

^[60] Vgl. Kämpf/Priehn, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/makeorbuy.html (Stand: 12/2005)

^[61] Vgl. Kortus-Schultes/Ferfer, 2005, S. 75

^[62] Vgl. Schwarz, 2005, S. 20

^[63] Vgl. Klaus/Krieger, 2004, S. 518 f.

^[64] Vgl. Schwarz, 2005, S. 20

^[65] Vgl. Schulte, S. 558

^[66] Vgl. Bruch, 1998, S. 32

^[67] Vgl. Bruch, 1998, S. 32

^[68] Vgl. Schwarz, 2005, S. 20

^[69] Vgl. Bruch, 1998, S. 35

^[70] Vgl. Herr/Klaus; 2004, S. 280

^[71] Vgl. Gudehus, 2004, S. 1015

^[72] Vgl. Brockhaus, 2005, S. 6
Herr Michael Brockhaus ist Mitglied des Vorstandes der Rhenua AG & Co. KG

^[73] Vgl. Schwarz, 2005, S. 25

^[74] Vgl. Kämpf/Gienke, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/stratio/OI_int00.html (Stand: 12/2005)

^[75] Vgl. Gottfredson/Puryear/Phillips, 2005, S. 68

^[76] Vgl. Rendez, 1992, S. 62