Konzeption eines Customer Lifetime Values

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Vorgehensweise

2. Der Kundenwert und seine Bedeutung für Unternehmen
2.1 Bedeutung des Kundenlebenszyklus für Unternehmen
2.2 Dimensionen des Customer Value
2.2.1 Kundenwert aus Sicht des Unternehmens
2.2.2 Kundenwert aus Sicht des Kunden
2.3 Kundenwert unter zeitlichen Aspekten
2.4 Anforderungen aus der Betrachtung des Kundenwertes an die Methodik der Kundenwertbestimmung

3. Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes
3.1 Quantitative Determinanten zur Bestimmung des Customer Values
3.2 Qualitative Determinanten zur Bestimmung des Customer Values
3.3 Ausgewählte Methoden zur Klassifizierung des Kunden
3.3.1 Statische Verfahren
3.3.1.1 Die ABC-Analyse als eindimensionale Bewertungsmethode
3.3.1.2 Das Scoringmodell als mehrdimensionales Verfahren
3.3.1.3 Kundenportfoliomodelle als mehrdimensionale Bewertungsmethoden
3.3.2 Dynamische Verfahren
3.3.2.1 Berechnung des Customer Lifetime Value
3.3.2.2 Kundenlebenszyklusberechnungen

4. Analyse der Ist-Situation des Mobilfunkunternehmens
4.1 Marktsituation im deutschen Mobilfunkmarkt
4.1.1 Marktteilnehmer
4.1.2 Wettbewerbssituation und Kundenzahlen
4.1.3 Marktanteil, -volumen, -potenzial
4.2 Distributions- und Servicepolitik am Beispiel des Netzbetreibers
4.2.1 Distributionskanäle
4.2.2 Kundenservice
4.3 Kundenbindung beim Mobilfunkunternehmen
4.3.1 Maßnahmen zur Kundenbindung
4.3.2 Kundengebundenheit und Kundenverbundenheit
4.3.3 Wechselbarrieren

5. Derzeitige Kundenbewertung aus Sicht des Unternehmens
5.1 Evaluierung des werthaltigen und weniger werthaltigen Kunden
5.2 Quantitative Faktoren
5.3 Weiche Faktoren

6. Konzept und Maßnahmen des Customer Lifetime Value am Untersuchungsobjekt
6.1 Customer Lifetime Value Konzept
6.1.1 Mögliche Betrachtungskomponenten des CLV
6.1.2 Determinanten des CLV
6.2 Mögliche Maßnahmen zur Steigerung des CLV
6.2.1 Maßnahmen zur Senkung der Kosten
6.2.1.1 Kundenindividuelle Angebote
6.2.1.2 Änderungen in der Distributionspolitik
6.2.1.3 Änderungen in der Servicepolitik
6.2.1.4 Differenzierung der Serviceleistungen, gemessen am CLV des Kunden
6.2.2 Maßnahmen zur Erhöhung des Umsatzes
6.2.2.1 Individuelle Angebote zur Nutzung von präferierten Mobilfunkleistungen
6.2.2.2 Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen
6.2.3 Maßnahmen zur Verlängerung des Kundenlebens- zyklus`
6.2.3.1 Aktive Beeinflussung der Vertrags- gebundenheit des Kunden
6.2.3.2 Steigerung der Kundenzufriedenheit
6.3 Einfluss des Customer Lifetime Value auf die Kunden- akquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung
6.4 Kritische Würdigung des Customer Lifetime Value Konzeptes für das untersuchte Unternehmen

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Beziehungslebenszyklus einer Geschäftsbeziehung

Abb. 2: Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abb. 3: Wirkungseffekte des Cross-Selling

Abb. 4: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Abb. 5: ABC-Analyse der Kundenstruktur eines Kosmetikherstellers

Abb. 6: RFMR-Verfahren

Abb. 7: Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio der Boston Consulting Group

Abb. 8: Berechnungsmodell des Customer Lifetime Value

Abb. 9: Idealtypischer Umsatz- und Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen

Abb. 10: Marktanteile der Mobilfunknetzbetreiber in Deutschland

Abb. 11: KE-Wert-Berechnung des Mobilfunkunternehmens

Abb. 12: CLV-Algorithmus des Mobilfunkunternehmens

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den neunziger Jahren kam es zu einem rasanten Wachstum bei den deutschen Mobilfunkunternehmen^[1]. Der Erfolg der Vermarktung der Global System for Mobile Communication Netze, kurz GSM-Netze, war sehr groß^[2]. Die rasanten technologischen Weiterentwicklungen der Endgeräte durch die Hardwarehersteller, die Innovationen der Netzbetreiber, wie z. B. der Versand und Empfang einer Kurzmitteilung, einer sogenannten SMS, und die schnell sinkenden Preise, sowohl der Endgeräte, bedingt durch steigende Subventionen der Netzbetreiber, als auch der sinkenden Verbindungspreise, waren dafür verantwortlich^[3]. Den Fokus legten alle Mobilfunkunternehmen vor allem auf den Teilnehmergewinn, weshalb profitable und auch weniger profitable Kunden gewonnen wurden. Aus diesem Grunde wurden die Unternehmen von deren Shareholdern und den Analysten der Banken und Ratingagenturen in den ersten Jahren des Booms hauptsächlich am Zuwachs von Kundenzahlen und Marktanteilen bewertet und weniger nach Profitabilitäts- oder Rentabilitätsgesichtspunkten. Im Jahre 2000 wurden in Deutschland die Universal Mobile Telecommunication System Lizenzen, kurz UMTS-Lizenzen, an die bietenden Netzbetreiber versteigert. Diese Lizenzen berechtigen zur Errichtung eines digitalen Netzes der nächsten Mobilfunkgeneration nach GSM^[4]. Nach dieser Auktion hatten die 6 Unternehmen, die einen Zuschlag bekommen haben, in Summe rund 50 Mrd. Euro zu bezahlen. Im darauffolgenden Jahr kam es zu einem weltweiten Wirtschaftseinbruch aufgrund des Zusammenbruchs der New Economy Unternehmen und der Terroranschläge des 11. Septembers in den Vereinigten Staaten. Deshalb sahen sich viele Mobilfunkunternehmen der Herausforderung gegenüber gestellt, seit diesem Zeitpunkt nicht mehr nur um „jeden Preis“, sondern vor allen Dingen profitabel zu wachsen. Zunächst belasteten die hohen Investitionen in den Kauf der Lizenzen und anschließend die hohen erforderlichen Abschreibungen die Ergebnisse der Unternehmen, da eine Amortisation der Kosten immer unwahrscheinlicher wurde. Nach den anfänglichen Boomjahren, in denen jährliche Umsatzsteigerungen von bis zu 25 Prozent erzielt werden konnten, waren ab dem Jahre 2001 nur noch Umsatzwachstumsraten von zwischen 3 und 7 Prozent zu verzeichnen^[5].

Heute ist die Situation in der Mobilfunkbranche ähnlich wie in anderen Branchen. Inzwischen ist ein hoher Marktsättigungsgrad erreicht und die Euphorie der vergangenen Jahre ist verflogen, sodass nur noch moderate Wachstumsraten erreicht werden können. Die Jahre 2001 und 2002 waren von Konsolidierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen der Mobilfunkunternehmen geprägt. Mit der neuen Trägertechnologie UMTS zur mobilen Datenkommunikation, mit der Übertragungsraten von bis zu 2 Megabit pro Sekunde erreicht werden sollen, erhoffen sich die Mobilfunkunternehmen wieder ein höheres Wachstum durch steigende Umsatz- und Kundenzahlen. Das Marketing in der Mobilfunkbranche sieht sich heute der Herausforderung gegenübergestellt, nicht nur eine große Masse an potenziellen Interessenten anzusprechen, sondern neben den bestehenden Kunden die potenziellen Kunden differenziert zu betrachten und gezielt anzusprechen, um individuelle Wünsche erfüllen zu können^[6]. Der deutsche Mobilfunkmarkt ist durch hohe Akquisitionskosten für Neukunden gekennzeichnet, da bei Neuvertragsabschluss der Laufzeitkunden (Postpaidkunden) das benötigte Endgerät durch den Netzbetreiber oder Serviceprovider subventioniert wird. Aber auch für die Mobilfunkkunden ohne Vertragslaufzeit (Prepaidkunden) wird die Hardware subventioniert, wenn auch in geringerem Umfang.

Bei einer intensiven Betrachtung der einzelnen Kunden mit Hilfe von Kundenbewertungsmethoden wie z. B. der ABC-Analyse, Portfoliomethoden, Scoringmodellen oder des Customer Lifetime Value (CLV) wird man feststellen können, dass nicht jeder Bestands- oder Neukunde für das Unternehmen gleich wertvoll ist. Auch eine genaue Analyse der verschiedenen Kundenlebensphasen wird möglicherweise das Ergebnis bringen, dass der Kunde einen unterschiedlichen Wert je Phase für das Unternehmen darstellt. Um den heutigen und künftigen Kundenwert zu erhalten und zu steigern ist es notwendig, nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Kundenwertanalyse durchzuführen, sondern die gesamte Kundenlebensdauer, also die Customer Lifetime, genauer zu betrachten und den jeweiligen Kundenwert, den Customer Value, für das Unternehmen zu ermitteln. Aufgrund der Erkenntnis, dass unterschiedliche Kunden einem Unternehmen einen unterschiedlichen Profit erwirtschaften und die Kunden im Laufe der Beziehung einen ansteigenden Gewinn bringen, ist es nötig festzustellen, welche Kunden welchen Wert für ein Unternehmen darstellen, den gesamten Zeitraum seines Kundenverhältnisses zu betrachten und ihn spezifisch zu behandeln. Wichtig ist dabei die richtige Wahl der Kundenwertmessung und die geeignete Auswahl von Maßnahmen, die zur Senkung der Kosten und wenn möglich gleichzeitig zur Steigerung der Umsätze des Kunden führen. Diese Kundenwertbetrachtung erfordert aber nicht nur Veränderungen in der Kundenansprache, sondern auch organisatorische und kulturelle Veränderung in einer Unternehmung. Deshalb müssen beispielsweise Prozesse verändert werden, die zu einer gezielten Ansprache von werthaltigen Kunden führen können und es muss eine kulturelle Veränderung in der Akquisition erfolgen, da Kunden nicht um jeden Preis gewonnen werden sollen wie in den Boomjahren. Stattdessen sollen Neukunden je nach erwartetem Wert für das Unternehmen mit unterschiedlichem Aufwand akquiriert und Bestandskunden nach ihrem bisherigen Wert und dem künftigen Wertpotenzial betreut werden. Aufgrund der in Deutschland üblichen zweijährigen Vertragsgebundenheit bei den Postpaidkunden ist es auf der einen Seite einfach, die damit verpflichtende Lebenszeit zu messen, auf der anderen Seite sollen mit individuellen Marketingmaßnahmen die werthaltigen Kunden weit über diese Mindestvertragslaufzeit dem Mobilfunkunternehmen verbunden bleiben. Im Prepaidkunden Segment ist die Prognose der Kundenlebenszeit schwieriger als bei den Laufzeitkunden, weil diese an keine Vertragslaufzeit gebunden sind. Um den Wert der Kundenbeziehung genau ermitteln zu können, ist es wichtig zu definieren, welche Kennzeichen einen werthaltigen Kunden ausmachen. Deshalb sollten sowohl die harten Faktoren, wie beispielsweise der Average Revenue per User, kurz ARPU, welcher den monatlichen Durchschnittsumsatz pro Kunde darstellt, als auch weiche Faktoren berücksichtigt werden, wie das Innovations-, Kooperations-, Informations- und das Referenzpotenzial^[7]. Der ermittelte Kundenwert gibt dem Mobilfunkbetreiber Anhaltspunkte, in welcher Höhe er Investitionen in den einzelnen Teilnehmer tätigen sollte und bei welchen Kunden es sich empfiehlt, diese im schlimmsten Falle auszugrenzen bzw. in die Beziehung zum Kunden zu desinvestieren. Der CLV soll für diese strategischen Entscheidungen die bestimmende Größe sein.

Der Autor dieser Diplomarbeit ist Angestellter in dem zu untersuchenden Mobilfunkunternehmen in Deutschland. Er ist im Direktvertrieb als National Account Manager beschäftigt und in dieser Funktion für die Steuerung der Akquisitionstätigkeiten durch die regionalen Key Account Manager^[8] bei ausgewählten großen nationalen und internationalen Unternehmen verantwortlich. In den Jahren des enormen Wachstums haben die Mobilfunkunternehmen weniger darauf geachtet, wirtschaftlich sinnvolle Kundenbeziehungen einzugehen, sondern hatten stattdessen das primäre Ziel möglichst, viele Kunden und somit Marktanteile zu gewinnen. Da sich Unternehmensziele, Umsatzvorgaben und Arbeitsweise für den Vertrieb künftig zunehmend am Gewinn von werthaltigen Kunden orientieren sollen, hat der Autor, neben seinem persönlichem Interesse, dieses Thema ausgewählt. Eine Projektgruppe wurde aus den genannten Gründen beauftragt, bis Ende des Jahres die organisatorischen Vorraussetzungen zu schaffen, um bestehende Kunden anhand des CLV zu bewerten und künftig mit Hilfe dieser Kennzahl auch Neukunden gewinnen zu können.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die geplante Implementierung eines CLV Konzeptes im Rahmen der Untersuchung darzustellen. Ausgehend von den Konzepten des Kundenwertes und des Kundenlebenszyklus wird untersucht werden, was das Mobilfunkunternehmen organisatorisch bereits verändert hat und noch ändern wird und welche Maßnahmen ergriffen werden und noch geplant sind, um eine wertsteigernde Unternehmensführung realisieren zu können. Die Darstellung eines funktionierenden CLV-Managements und die Erörterung dieser Managementtheorie ist nicht das Ziel dieser Arbeit. Vielmehr wird die praktische Umsetzung des CLV-Konzeptes in einem Mobilfunkunternehmen und die damit verbundenen Möglichkeiten der Kundenwertschaffung und –steigerung erörtert.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird die ökonomische Bedeutung von Kundenwert und Kundenlebenszyklus für Unternehmen gezeigt und die Abgrenzung des Begriffs Kundenwert erörtert. Nach der Darstellung des Kundenlebenszyklus Konzeptes werden die Anforderungen zur Kundenwertbestimmung erörtert. Kapitel 3 zeigt einige ausgewählte Methoden zur Bestimmung von Customer Value und Customer Lifetime. Im Mittelpunkt des 4. Kapitels steht die Ist-Situation des Unternehmens in Hinblick auf die Marktsituation in der deutschen Mobilfunkbranche, die Distributions- und Servicepolitik und die bisherigen Kundenbindungsmaßnahmen des Mobilfunkunternehmens. Der 5. Abschnitt beschäftigt sich mit den Kundenbewertungsmaßnahmen des Anbieters vor Einführung des CLV. Das 6. Kapitel zeigt die Konzeptionalisierung des CLV im Mobilfunkunternehmen, sowie die Maßnahmen, die es ergreift, um diese Kennzahl zu erhöhen. Danach erfolgt eine kritische Bewertung der Realisierungsmöglichkeiten und der Erfolgswahrwahrscheinlichkeit. Im letzten Kapitel wird eine Zusammenfassung der Ergebnisse vorgenommen und rundet die Arbeit entsprechend ab^[9].

2. Der Kundenwert und seine Bedeutung für Unternehmen

2.1 Bedeutung des Kundenlebenszyklus für Unternehmen

Ebenso wie Produkte, unterliegen auch Kunden eines Unternehmens einem Lebenszyklus. Das heißt sie befinden sich in verschiedenen Lebensphasen und sollten in diesen eine unterschiedliche Behandlung erfahren. In den jeweiligen Phasen sind sie für den Anbieter mehr oder weniger wertvoll, weil Umsätze und Kosten sehr stark in den einzelnen Phasen variieren und je weiter ein Kunde am Anfang seines Kundenlebenszyklus steht, um so höher ist sein künftiges Wertpotenzial für die Unternehmung^[10]. Diese theoretische Betrachtung wurde in Anlehnung an das normale biologische Leben entwickelt, also von der Anfangsphase der Geburt bis hin zum Tod und ähnelt somit auch dem Konzept des Produktlebenszyklus^[11]. Im Privatkundengeschäft kann man beim Ende eines Lebenszyklus vielleicht sogar vom Tod eines Kunden ausgehen, im Gegensatz zum Business-to-Business Geschäft, bei dem eine Geschäftsbeziehung und somit der Kundenlebenszyklus häufig durch Beendigung der Geschäftsbeziehung und gleichzeitigem Wechsel zu einem anderen Partner endet. Da der gesamte Verlauf einer Kundenbeziehung betrachtet wird, ist für diese Zukunftsprognose der Einsatz verschiedener Techniken erforderlich. Zu diesen Methoden zählen z. B. das Trendverfahren, die Szenariotechnik und die Kunden- und Expertenbefragungen^[12]. Die Verlängerung der Kundenlebenszeit zieht gleichzeitig eine Wertsteigerung für das Unternehmen nach sich, da zusätzliche Umsätze fließen, wenn alle anderen Bedingungen unverändert bleiben. Vor allem vor Beginn der Geschäfts- bzw. Kundenbeziehung stehen hohe Investitionen an, die z. B. durch Werbeaufwendungen und Akquisitionskosten entstehen^[13]. Um eine rentable Kundenbeziehung zu erreichen, müssen diese Kosten im Laufe der Beziehung wieder durch Einnahmen kompensiert werden^[14]. Die Prognose der Lebensdauer eines Kunden und damit die Wahrscheinlichkeit der Höhe der künftigen Ein- und Auszahlungen, stellt dabei die größte Schwierigkeit dar. Der Kundenlebenszyklus wird als Beziehungs- und Austauschprozeß zwischen Anbieter und Nachfrager verstanden, der eine unbestimmte Zeit umfasst^[15].

2.2 Dimensionen des Customer Value

Der Kundenwert drückt die ökonomischen Größen eines potenziellen Kunden oder eines Bestandskunden für ein Unternehmen aus^[16]. Zunehmende Marktsättigung, Hyperwettbewerb in vielen Märkten, weltweite Markttransparenz und hybrides Kaufverhalten der Kunden sind einige Punkte, weshalb im Customer Relationship Management (CRM) die Analyse des Wertes der einzelnen Kunden oder von Kundengruppen wichtig ist und geeignete Maßnahmen ergriffen werden müssen, um eine optimale Wertsteigerung für das Unternehmen durch profitable Kundenbeziehungen zu erzielen und somit Wettbewerbsvorteile zu erreichen^[17]. Starker Wettbewerbsdruck herrscht auf vielen Märkten vor, weil dynamische, ausländische Unternehmen auf die heimischen Märkte drängen^[18]. Markttransparenz entsteht durch die rasante Zunahme an Informationstechnologien, wie z. B. durch das Internet^[19]. Das Customer Value Management gewinnt dabei als ganzheitliches Managementkonzept zunehmend an Bedeutung^[20]. Als hybrides Kaufverhalten bezeichnet man ein vom Kunden vorher schwer einschätzbares und oftmals konträres Kaufverhalten^[21]. Dies äußert sich dadurch, dass beim Kauf innerhalb einer Warengruppe extrem wenig Geld für das eine Produkt ausgegeben wird, beim Kauf eines anderen Produktes hingegen sehr viel Geld ausgegeben wird. Eine weitere Interpretation ist das paradoxe und im Bezug auf den Preis sehr stark differierende Einkaufsverhalten zwischen verschiedenen Warengruppen^[22]. Aus den vorgenannten Gründen ist das CRM, sowohl für die Kundenbindung, als auch für eine mögliche gezielte Ausgrenzung von unprofitablen Kundenbeziehungen notwendig^[23]. Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass eine längere Kundenbindung zu einem enormen Anstieg des Unternehmensgewinns und somit des Unternehmenswertes bei gleichzeitiger Steigerung des Kundenwertes führen^[24]. Der Unternehmenserfolg steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Werthaltigkeit seiner Kunden und ergänzt die Überlegungen zur wertorientierten Unternehmensführung im Hinblick auf das Shareholder-Value-Konzept, das alle Aktivitäten der Organisation auf die Ausschöpfung von Wertpotenzialen richtet^[25]. Der Shareholder-Value stellt durch die Betrachtung der künftig möglichen Wertpotenziale einen Zukunftserfolgswert dar, an dem die Shareholder ihre Strategien ausrichten können.^[26] In gleicher Weise sollte auch die Kundenwertbetrachtung künftige Erfolgspotenziale betrachten und nicht nur Zeitpunkt- oder Vergangenheitswerte, damit im Marketing die richtigen Strategien für ausgewählte Kunden ergriffen werden können. Welchen individuellen Wert ein Kunde für eine Unternehmung hat, hängt sehr stark von den Marktgegebenheiten, der Marktposition und den Zielen der Unternehmung ab^[27]. So kann für ein führendes Unternehmen als Wertkomponente das Cross-Selling-Potenzial wesentlich wichtiger sein als für ein Unternehmen, dass noch einen sehr geringen Kundenstamm hat und somit beispielsweise den Referenzwert neben den monetären Größen, also in Geldeinheiten darstellbaren Werten, wie z. B. den Umsatzbeitrag als sehr wichtig einschätzt. Werden Marketingmaßnahmen nach dem Gießkannenprinzip gesteuert, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit der ergriffenen Strategien als eher gering einzuschätzen, da unnötiger Weise Budget investiert wird und der Nutzen für den einzelnen Kunden zu gering ist^[28]. Wichtig ist es, die richtigen Kunden oder Kundengruppen mit den adäquaten Nutzenangeboten und zielgerichteten Maßnahmen zur rechten Zeit zu bedienen. Im Hinblick auf die Kundenbindung ist die Wertkomponente eine wichtige Orientierungsgröße, sowohl für die Neukundengewinnung, als auch für die Bestandskundenpflege^[29]. Betrachtet werden soll allerdings nicht nur der vergangenheitsorientierte Kundenwert, sondern auch der zukünftige Kundenwert, also das Potenzial der Kundenbeziehung für das Unternehmen^[30].

2.2.1 Kundenwert aus Sicht des Unternehmens

Der Kundenwert aus Sicht des Unternehmens ist ein Maßstab für die finanzielle, aber auch von qualitativen Merkmalen geprägte Attraktivität für den Anbieter, da sich die in das Kundenverhältnis getätigten Investitionen im Laufe der Beziehung amortisieren müssen, um eine wirtschaftlich vernünftige Beziehung zu erhalten^[31]. Der Anbieter versucht im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung eine für ihn optimale Wertsteigerung seiner Kunden zu erzielen^[32]. In Abhängigkeit von den Zielen des Unternehmens, die monetäre oder nicht-monetäre Aspekte berücksichtigen können, trägt der jeweilige monetäre oder nicht-monetäre Kundenwert entsprechend seines Erfüllungsgrades zur Erreichung der Unternehmensziele bei^[33]. In diesem Zusammenhang wird der Customer Value auch als Vermögensgegenstand, gleichermaßen als bilanzieller Wert, für das Unternehmen verstanden und stellt deshalb einen Vermögenswert dar^[34]. Der Kundenwert bemisst sich für das Unternehmen durch monetäre Größen wie Umsatz, Kunden-Profitabilität, Kunden-Rentabilität und Kundendeckungsbeitrag. Der in nicht-monetär messbare Kundenwert ergibt sich für das Unternehmen durch qualitative Merkmale wie Referenzpotenzial, Innovationspotenzial, Synergiepotenzial, Wachstum des Kunden, seine Meinungs- und Markführerschaft, sein technologisches Know How und sein Unternehmensanteil am Gesamtbedarf des Kunden^[35]. Die nicht-monetären Aspekte werden unter Punkt 3.2 näher erläutert. Die hier dargestellte Klassifizierung der Kunden nach ihrer Werthaltigkeit scheint in vielen Mobilfunkunternehmen noch unterentwickelt zu sein. Daher ergeben sich für die Unternehmen enorme Produktivitätssteigerungspotenziale^[36]. Der Kundenwert aus Sicht des Unternehmens ist für die Kundenauswahl und -betreuung eine wichtige Steuerungsgröße, weil dadurch Kunden nach Profitabilitätsgesichtspunkten selektiert und ggf. weiterentwickelt oder ausgegrenzt werden können^[37].

2.2.2 Kundenwert aus Sicht des Kunden

In Theorie und Praxis wird auch eine zweite Sicht des Customer Values gesehen, nämlich der Kundenwert aus Sicht des Kunden. Dies ist der subjektive Nettonutzen eines Kunden, der sich durch die Differenz von Nutzensumme und Aufwandssumme ergibt, weil der Käufer sein Angebot nach dem für ihn höchsten Wertgewinn auswählt^[38]. Das Käuferhandeln wird jedoch von Restriktionen beeinflusst, die seine Entscheidungsmöglichkeiten bestimmen, wie z. B. ein Mangel an Informationen über andere Produkte oder ein Mangel an Kaufkraft^[39]. Die beiden Komponenten des Nettonutzens sind als Nutzensumme in den Produktnutzen, den Nutzen durch produktbegleitende Dienstleistungen, den Nutzen durch Mitarbeiter und den Nutzen durch das Image des Anbieters aufgeteilt und als Aufwandssumme in den monetären Aufwand, den zeitlichen Aufwand, den Aufwand für Energie und den psychischen Aufwand gegliedert^[40]. Diese Darstellung ist eine rein subjektive Art der Betrachtungsweise durch den Kunden und setzt seine Wahrnehmung bzgl. des Angebotsvergleichs in den Vordergrund^[41]. In diesem Zusammenhang können Gemeinsamkeiten zwischen Kundenzufriedenheit und Kundennettonutzen festgestellt werden, da beide Betrachtungsweisen mit einem Abgleich von Erwartung und tatsächlichem Ergebnis arbeiten^[42]. Kundenzufriedenheit ist definiert als „(...) ein Resultat der nach dem Kauf wahrgenommenen Produktleistung, verglichen mit den Erwartungen vor dem Kauf “^[43]. Wenn der erwartete Wertgewinn mit dem wahrgenommenen und erhaltenen Wertgewinn übereinstimmt oder dieser sogar übertroffen wird, herrscht beim Kunden Zufriedenheit bzw. sogar Begeisterung und erhöht die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs. Stimmen die Wahrnehmungen nicht überein herrscht Unzufriedenheit^[44]. Unterschiede zwischen den Aspekten des Nettonutzens und der Kundenzufriedenheit liegen darin, dass die Kundenzufriedenheit nur in der Nachkaufphase festgestellt werden kann, hingegen kann der Nettonutzen in jeder einzelnen Kaufprozessphase aufgrund des kontinuierlichen Vergleiches festgestellt werden. Aus diesem Grund muss sich die Kundenzufriedenheit auf die bestehenden Kunden beschränken, der Nettonutzen hingegen kann sowohl Bestandskunden, als auch potenzielle Kunden betrachten^[45]. Der Nettonutzen berücksichtigt aber nicht nur die Wahrnehmung des Kunden, sondern auch die gesamten vom Unternehmen zu investierenden Kosten für den Kunden. Man spricht in diesem Zusammenhang von den Entgeltopfern und Transaktionskosten^[46]. Die Entgeltopfer bezeichnen die entstehenden finanziellen Gegenleistungen und mögliche Folgekosten für den Produktlebenszyklus. Als Transaktionskosten sind in diesem Zusammenhang die Kosten für den Ressourceneinsatz für die Beschaffung und die latenten Kaufrisiken, die es zu bewältigen gilt, zu verstehen^[47]. Folglich gibt es 2 Möglichkeiten den Customer Value aus Sicht des Kunden zu erhöhen, indem seine Transaktionskosten verringert werden oder sein Nutzenniveau, z. B. durch Serviceleistungen erhöht wird. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem „Added Value“ für den Kunden, wenn es zu einer Nutzenerhöhung kommt^[48]. Die dargestellte Sichtweise des Kundenwertes aus Sicht des Kunden hat für die weitere Thematik der Arbeit keine Relevanz, stattdessen wird als Kundenwert der Customer Value aus Sicht des Unternehmens verstanden, weil in der CLV-Konzeption nur der Kundenwert für das Unternehmen Berücksichtigung findet.

2.3 Kundenwert unter zeitlichen Aspekten

Jeder Kunde durchläuft bestimmte Lebensphasen, deren Kennzeichen unterschiedlich hohe Kosten- und Umsatzentwicklungen sind^[49]. Bezeichnet werden diese Abschnitte als Kenntnisnahme, frühe Entwicklung, Expansion und höchste Einbindung^[50]. Es gibt auch erweiterte Betrachtungsweisen. Diese Modelle integrieren 2 weitere Phasen. Diese 6 Phasen werden beispielsweise als Vor-Beziehungsphase, Startphase, Penetrationsphase, Reifephase, Krisenphase und Trennungsphase bezeichnet^[51]. Der Unterschied besteht darin, dass durch die beiden zusätzlichen Phasen die Betrachtungsdauer des Kundenlebenszyklus länger ist^[52]. Im Folgenden wird exemplarisch auf die Darstellung der 4 Phasen näher eingegangen. In der Phase der Kenntnisnahme fließt dem Unternehmen noch kein Umsatz zu, da hier zunächst Investitionen, z. B. in Form von Promotionsaktionen, Werbung oder anderen kommunikationspolitischen Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Aufmerksamkeit für das Unternehmen und seiner Produkte zu erwecken^[53]. Die 2. Phase der frühen Entwicklung ist ebenso von nur geringen Umsätzen, aber hohen Kosten geprägt^[54]. Diese Phase stellt die Weichen zu einer möglichen profitablen Kundenbeziehung. Entwickelt sich der Umsatz positiv im Verhältnis zu den investierten Kosten, geht die Kundenbeziehung über in die nächste Phase, in die Expansionsphase^[55]. In dieser 3. Phase kommt es in der Regel zu einem erheblichen Anstieg des Umsatzvolumens und einem Absinken der Kosten, da die aufwendigen Anfangsinvestitionen bereits getätigt wurden und sich das Verhältnis zwischen Anbieter und Abnehmer gefestigt hat. Bei einer solchen Konstellation stellt sich unter der Voraussetzung, dass der Kunde den erwarteten Wertgewinn erhalten hat, Zufriedenheit beim Nachfrager ein^[56]. Erreicht man Kundenloyalität, so hat die Phase der höchsten Einbindung begonnen, in der die Umsätze ihr Maximum und die Kosten ihr Minimum erreicht haben^[57]. In der folgenden Abbildung wird eine Möglichkeit des typischen Verlaufs eines Kundenlebenszyklus dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beziehungslebenszyklus einer Geschäftsbeziehung

Quelle: Kundenwert: Rudolf-Sipötz, E. (2001), S. 43.

2.4 Anforderungen aus der Betrachtung des Kundenwertes an die Methodik

der Kundenwertbestimmung

Welche Art der Kundenwertbestimmung eingesetzt werden soll oder ob eine Kombination aus mehreren Methoden für das Unternehmen sinnvoll ist, hängt in hohem Maße von der Zielausrichtung des Unternehmens ab. Da ein Unternehmen sowohl monetäre Ziele wie Umsatz- oder Gewinnziele verfolgen kann, als auch nicht-monetäre Ziele wie beispielsweise die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, müssen die Kundenbewertungsmethoden diese kundenbezogenen Ziele abbilden können. Einflussfaktoren die Kundenwertbestimmung sind die Dimensionalität und die Differenziertheit^[58]. Die Dimensionalität beinhaltet eine Vielzahl an Möglichkeiten der Kundenwertkomponenten, also qualitative, quantitative, eindimensionale oder mehrdimensionale Wertkomponenten^[59]. Ein Problem stellt die Höhe der Aufwendungen für eine Wertprognose dar, wenn beispielsweise die Prognose eines Kundenwertes einen zu hohen Aufwand im Gegensatz zum Nutzen darstellt und eine große Gefahr besteht, dass die Prognose falsch ist^[60]. Es kann aber auch ein Problem im Zusammenhang mit der Kundenbewertung entstehen, wenn die zeitliche Dimensionierung des Kundenwertes nicht eindeutig als Ziel bestimmt wurde^[61]. So kann ein potenzieller Kunde, der einen prognostizierten positiven Zukunftswert für das Unternehmen darstellen würde, dafür aber zum Beginn einer Kundenbeziehung einen negativen Deckungsbeitrag dem Unternehmen bringt, ausgegrenzt werden, da kurzfristige Profitabilitätsziele dieser Kundengewinnung entgegen stehen^[62]. Unter der Differenziertheit im Zusammenhang mit der Kundenwertanalyse ist die genaue Bestimmung des Untersuchungsobjektes zu verstehen^[63]. Das heißt es muss festgelegt werden, ob einzelne Kunden, Kundengruppen oder sogar der gesamte Kundenstamm als Bewertungsobjekt herangezogen wird und welche Bewertungsmethodik als dafür geeignet erscheint^[64].

3. Methoden zur Bestimmung des Kundenwertes

3.1 Quantitative Determinanten zur Bestimmung des Customer Values

Der ökonomische Wert einer bestehenden Kundenbeziehung kann beispielsweise mit Hilfe von Umsatz- oder Deckungsbeitragsrechungen festgestellt werden. Der Umsatz ergibt sich dabei aus der einfachen Formel: Menge * Preis. In Betracht gezogen werden können sowohl absolute Werte wie beispielsweise der aktuelle Umsatz oder der erwartete künftige Umsatz, als auch relative Kennzahlen, wie z. B. der Umsatzanteil eines Kunden am Gesamtumsatz des Unternehmens. Der relative Ist-Umsatz eines Kunden ist für ein Unternehmen eine sehr wichtige Kenngröße, da dieser als eine gewisse Grenze definiert werden kann, ab dem ein Wegfall dieses Umsatzes das Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen könnte^[65]. Da der relative Ist-Umsatz sich jedoch nur auf eine Periode bezieht, können einmalige Einflüsse möglicherweise den Wert eines Kunden verzerren^[66]. Analysiert man nur die Umsätze eines Kunden, wird dabei die Profitabilität außer Acht gelassen, da ein Kunde mit hohen Umsätzen, dessen Kosten vielleicht sogar die Umsätze übersteigen folglich weniger wertvoll ist, als ein Kunde der zwar weniger Umsätze realisiert, dafür aber beispielsweise nur geringe Kosten verursacht. Die Kundendeckungsbeitragsrechnung löst dieses Problem. Dabei werden den Kunden die Kosten verursachungsgerecht zugerechnet, um somit eine Methode zur Rendite- und Wertsteigerung zu erhalten^[67]. Es können wiederum sowohl absolute, als auch relative Deckungsbeitragszahlen angewendet werden. Generell werden alle kundenspezifischen Kosten zugerechnet. Dazu zählen neben den variablen auch die sprungfixen Kosten, wie beispielsweise die Provisionszahlungen an die Vertriebsmitarbeiter^[68]. Je nachdem, ob dem jeweiligen Kunden sowohl Einzelkosten, als auch Gemeinkosten zugerechnet werden oder ob dem Kunden gewisse Fixkosten zugerechnet werden, spricht man von Direct Costing oder stufenweiser Fixkostendeckungsrechnung^[69]. Den Kundendeckungsbeitrag berechnet man, indem von den Bruttoerlösen zunächst die Erlösschmälerungen, also z. B. Rabatte in Abzug gebracht werden. Anschließend werden die direkt zurechenbaren Marketing-, Vertriebs- und Servicekosten abgezogen^[70]. Die folgende Abbildung zeigt eine Kundendeckungsbeitragsrechnung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kundendeckungsbeitragsrechnung

Quelle: Langfristige Geschäftsbeziehungen als strategischer Erfolgsfaktor, Palloks, M (1991), S. 256.

3.2 Qualitative Determinanten zur Bestimmung des Customer Values

Für eine aktuelle oder künftige Kundenbeziehung sind nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Determinanten für den Kundenwert relevant, die ein später monetarisierbares Potenzial darstellen können. Dieses qualitative Ressourcenpotenzial des Kunden beinhaltet das Referenz-, Informations-, Kooperations- und Synergiepotenzial für ein Unternehmen und komplettiert zusammen mit dem Marktpotenzial die wirtschaftliche Bedeutung eines Kunden^[71]. Das Marktpotenzial stellt neben dem quantitativen Ertragspotenzial, die qualitativen Größen Cross-Selling-Potenzial, Loyalitätspotenzial und Entwicklungspotenzial des Kunden dar. Das Referenzpotenzial eines Kunden beschreibt die Menge und die Möglichkeit, potenzielle Kunden durch sein Kontaktverhalten und seine Weiterempfehlungen positiv oder im schlimmsten Fall auch negativ beeinflussen zu können^[72]. Gibt der Kunde seine Kauferfahrungen als Information an andere Personen weiter, so profitiert der Anbieter in der Form, dass sich die Akquisitionskosten reduzieren und möglicherweise ein Multiplikatoreffekt durch die positive Weiterempfehlung eintritt, wenn der empfohlene Kunde wiederum neue Interessenten anwirbt, wodurch der Wert des Kunden für das Unternehmen steigt^[73]. Das Informationspotenzial beschreibt den Informationsfluss vom Kunden zum Unternehmen, indem der Kunde beispielsweise zu Verbesserungen in den Abläufen oder den Produkten beiträgt^[74]. Die Informationen können dem Unternehmen in Form von Anregungen oder auch in Form von Beschwerden zugehen^[75]. Mit diesem Informationswert trägt der Nachfrager indirekt zur Umsatz- und Erfolgswirkung bei, indem er für den Anbieter wichtige Vorschläge zur Produkt- oder Prozeßverbesserung beisteuert^[76]. Mit dem Kooperationspotenzial werden alle Wertsteigerungspotenziale verstanden, die durch die kooperative Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant erzielt werden können^[77]. Durch die integrierten Wertschöpfungsketten beispielsweise in Forschung und Entwicklung, Produktion oder Marketing kann die Wertschöpfung erhöht werden und somit ist der Kunde für den Anbieter wertvoller geworden^[78]. Unter dem Synergiepotenzial aus der Kundenbeziehung versteht man sämtliche unternehmensinternen Synergiemöglichkeiten, die sich durch Verbundwirkungen bei den Bestandskunden ergeben, weil der Kunde beispielsweise aufgrund seines Umsatzvolumens ein bedeutender Abnehmer für den Anbieter ist^[79]. So können Veränderungen in seinem Kaufverhalten große ökonomische Auswirkungen auf das Unternehmen haben im Gegensatz zum Referenzpotenzial, das eine Außenwirkung auf potenzielle Kunden hat^[80]. Weitere interne Synergiepotenziale entstehen durch die Wirkung der Economies of Scale^[81]. Dieser Effekt führt dazu, dass sich bei steigendem Kundenstamm die Kosten pro Kunde für Vertrieb und Produktion reduzieren, da die Fixkosten auf eine größere Stückzahl verteilt werden. Durch diesen Fixkostendegressionseffekt steigt der Wert, weil der Gewinn je Kunde größer wird^[82]. Das Cross-Selling-Potenzial stellt die Möglichkeit des Anbieters dar, im Laufe der Kundenbeziehung zusätzlich zu den bisher angebotenen Leistungen Produkte aus anderen Produktfeldern an den Nachfrager zu adressieren, um somit Zusatzgeschäft und folglich mehr Umsatz zu generieren, um den Kundenwert zu erhöhen^[83]. Neben diesen Umsatzeffekten entstehen aber auch andere Effekte, die zu einem höheren Kundenwert führen können. Aufgrund der längeren Kunden- bzw. Geschäftsbeziehung ist ein geringerer Informations- und Akquisitionsaufwand für den Kunden nötig. Folglich fallen z. B. niedrigere Informations- und Transaktionskosten an, wenn dadurch die Informationsbeschaffung erleichtert ist und beispielweise keine längeren Vertragsverhandlungen mehr geführt werden müssen aufgrund bereits vorhandener Rahmenverträge^[84]. Dadurch sinken die Kosten und der Gewinn pro Kunde steigt. Neben den Profitabilitätsgesichtspunkten führt Cross-Selling durch den Verkauf von mehreren Produktgruppen zu einer erhöhten Kundenbindung und einem höheren Kundennutzen, da der Kunde z. B. nur eine Rechnung von einem Anbieter erhält und eine aufwendige neue Anbietersuche entfällt^[85]. Die nachfolgende Grafik zeigt die Wirkungen von Cross-Selling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Wirkungseffekte des Cross-Selling

Quelle: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, Cornelsen, J. (2000), S.179.

[...]

^[1] Vgl. o. V.: Mobilkommunikation 2007: Konsolidierung nach dem Boom,

http://www.prognos-mediareports.com/offen/index.php?mb2007#abstract, Zugriff und Ausdruck am

02.08.2004.

^[2] Vgl. Pauly, L.: Neue Technologien für die mobile Welt, in: Mobilität und Telekommunikation,

Speidel, J., Heidelberg 1998, S. 49.

^[3] Vgl. Knauer, M.: Kundenbindung in der Telekommunikation: Das Beispiel T-Mobile, in: Handbuch

Kundenbindungsmanagement: Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM; Bruhn, M.;

Homburg, C. (Hrsg.), 4. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 675.

^[4] Vgl. Pauly, L.: S. 49.

^[5] Vgl. o. V.: Mobilkommunikation 2007, Zugriff und Ausdruck am 02.08.2004.

^[6] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: Theoretische Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, in: Schriften zum innovativen Marketing Diller, H. (Hrsg.), Band 3, Nürnberg 2000, S. 2.

^[7] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, Reihe Management Kow-How Nr. M 41,

Mannheim 1999, S. 4ff.

^[8] Im Interesse der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit dieser Diplomarbeit werden bei entsprechenden

Nennungen von Personen, Funktionen und Stellen nicht beide Geschlechtsformen genannt. An dieser

Stelle wurde die männliche Form gewählt, die stellvertretend für beide Geschlechter auch für die

weitere Arbeit gelten soll.

[9] Bei der Darstellung der Problematik werden allgemeingültige, betriebswirtschaftliche Termini als

bekannt vorausgesetzt.

^[10] Vgl. Diller, H.: Probleme des Kundenwerts als Steuerungsgröße im Kundenmanagement,

Arbeitspapier Nr. 91, Nürnberg 2001, S. 20.

^[11] Vgl. Diller, H.; Lücking, J.; Prechtel, W.: Gibt es Kundenlebenszyklen im Investitionsgütergeschäft? - Ergebnisse einer empirischen Studie, Arbeitspapier Nr. 12, Nürnberg 1992, S. 1.

^[12] Vgl. Rudolf-Sipötz, E.: Kundenwert: Konzeption – Determinanten – Management, Bamberg 2001,

S. 44.

^[13] Vgl. Homburg, C.; Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement: Kosteneffizienz und Kundennähe verbinden, 1. Auflage, Frankfurt am Main 1997, S. 97ff.

^[14] Vgl. Diller, H.; Lücking, J.; Prechtel, W.: Gibt es Kundenlebenszyklen im Investitionsgütergeschäft?, S. 2.

^[15] Vgl. Ebenda: S. 2.

^[16] Vgl. Rudolf-Sipötz, E.: Kundenwert: Konzeption – Determinanten – Management, S. 4.

^[17] Vgl. Zezelj, G.: Das CLV-Management-Konzept, in: Customer-Lifetime-Value-Management,

Hofmann, M.; Mertiens, M. (Hrsg.), Wiesbaden 2000, S. 9.

^[18] Vgl. Bruhn, M.; Meffert, H.: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing: Fallstudien zur

Kundenorientierung, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 4.

^[19] Vgl. Ebenda: S. 4.

^[20] Vgl. Henn, H.: Customer-Value-Implementierung: Ansätze und Praxisbeispiele zur wertorientierten

Unternehmensführung, Wiesbaden 1999, S. 76.

^[21] Vgl. Diller, H.; Gentner, J.; Müller, I.: Hybrides Kaufverhalten – Empirische Analyse anhand von Haushaltspaneldaten, Nürnberg 2000, S. 6.

^[22] Vgl. Diller, H.; Gentner, J.; Müller, I.: Hybrides Kaufverhalten, S. 13.

^[23] Vgl. Bach, V.; Österle, H.: Customer Relationship Management in der Praxis: Erfolgreiche Wege zu kundenorientierten Lösungen, Berlin Heidelberg 2000, S. 19.

^[24] Vgl. Bruhn, M.; Meffert, H.: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing, S. 4f.

^[25] Vgl. Diller, H.: Probleme des Kundenwerts als Steuerungsgröße im Kundenmanagement, S. 4.

^[26] Vgl. Ebenda: S. 4.

^[27] Vgl. Ebenda: S. 6.

^[28] Vgl. Homburg, C.; Beutin, N.: Value-Based Marketing: Die Ausrichtung der Marktbearbeitung am

Kundennutzen, Mannheim 2000, S. 19.

^[29] Vgl. Diller, H.: Probleme des Kundenwerts als Steuerungsgröße im Kundenmanagement, S. 7.

^[30] Vgl. Müller, S.; Gelbrich, K.: Customer Lifetime Value als Entscheidungskriterium für die

Akquisition von Kunden – dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie, in: Kundenwert,

Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen, Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.), 2.

Auflage, Wiesbaden 2003, S. 598.

^[31] Vgl. Maas, P. (Hrsg.): Integriertes Dienstleistungs-Management: Auf dem Weg zum Customer

Value, 1. Auflage, St. Gallen 2001, S. 44ff.

^[32] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 37.

^[33] Vgl. Ebenda: S. 2.

^[34] Vgl. Maas, P.: S. 45.

^[35] Vgl. Maas, P.: S. 45.

^[36] Vgl. Homburg, C.; Daum, D.: Marktorientiertes Kostenmanagement, S. 20.

^[37] Vgl. Eggert, A.: Die zwei Perspektiven des Kundenwerts: Darstellung und Versuch der Integration, in: Kundenwert: Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzungen; Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.); Wiesbaden 2001, S. 46.

^[38] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Auflage, Stuttgart 2001, S. 49ff.

^[39] Vgl. Ebenda: S. 48.

^[40] Vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.: S. 49.

^[41] Vgl. Maas, P.: S. 46.

^[42] Vgl. Eggert, A.: S. 49.

^[43] Kotler, P.; Bliemel, F.: S. 53.

^[44] Vgl. Ebenda: S. 53.

^[45] Vgl. Eggert, A.: S. 50.

^[46] Vgl. Plinke, W.: Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Marketing-Schnittstellen:

Herausforderungen für das Management, Specht, G.; Silberer, G.; Engelhardt, W. H., Stuttgart 1989, S. 311.

^[47] Vgl. Ebenda: S. 311.

^[48] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: S. 35.

^[49] Vgl. Diller, H.; Lücking, J.; Prechtel, W.: Gibt es Kundenlebenszyklen?, S. 2.

^[50] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, S. 17.

^[51] Vgl. Diller, H.: Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier Nr. 40,

Betriebswirtschaftliches Institut der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995, S. 59f.

^[52] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, S. 19.

^[53] Vgl. Ebenda: S. 18.

^[54] Vgl. Ebenda: S. 19.

^[55] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, S. 19.

^[56] Vgl. Ebenda: S. 19.

^[57] Vgl. Ebenda: S. 19.

^[58] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 51.

^[59] Vgl. Ebenda: S. 51.

^[60] Vgl. Diller, H.: Probleme des Kundenwerts als Steuerungsgröße im Kundenmanagement, S. 19.

^[61] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 55.

^[62] Vgl. Ebenda: S. 55.

^[63] Vgl. Ebenda: S. 66.

^[64] Vgl. Ebenda: S. 69.

^[65] Vgl. Rieker, S.: Bedeutende Kunden: Analyse und Gestaltung von langfristigen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1995, S. 51.

^[66] Vgl. Ebenda: S. 51.

^[67] Vgl. Horváth, P.; Reichmann, T.: Vahlens Großes Controllinglexikon, München 1993, S. 390.

^[68] Vgl. Ebenda: S. 390.

^[69] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 107.

^[70] Vgl. Ebenda: S. 109.

^[71] Vgl. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E.: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer

brachenübergreifenden Studie, in: Kundenwert: Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische

Umsetzungen; Günter, B.; Helm, S. (Hrsg.), Wiesbaden 2001, S. 137.

^[72] Vgl. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E.: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 141.

^[73] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenbewertung mit Referenzwerten: Theorie und Ergebnisse des

Kooperationsprojektes „ Kundenwert“ in Zusammenarbeit mit der GFK AG, Nürnberg, Arbeitspapier Nr. 64, Nürnberg 1998, S. 6.

^[74] Vgl. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E.: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 142.

^[75] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, S. 5.

^[76] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 224.

^[77] Vgl. Homburg, C.; Schnurr, P.: Was ist Kundenwert?, S. 5.

^[78] Vgl. Rudolf-Sipötz, E.: Kundenwert: Konzeption – Determinanten – Management, S. 121.

^[79] Vgl. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E.: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 144.

^[80] Vgl. Tomczak, T.; Rudolf-Sipötz, E.: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes, S. 144.

^[81] Vgl. Ebenda: S. 144.

^[82] Vgl. Rudolf-Sipötz, E.: Kundenwert: Konzeption – Determinanten – Management, S. 130.

^[83] Vgl. Cornelsen, J.: Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing, S. 178.

^[84] Vgl. Ebenda: S. 180.

^[85] Vgl. Homburg, C.; Schäfer, H.: Profitabilität durch Cross-Selling: Kundenpotentiale professionell erschließen, in: Management Know-How Nr. M 60, Mannheim 2001, S. 4.