Lade Inhalt...

Der Einfluss der Landes- und Unternehmenskultur auf die Realisierung von Change Management

Diplomarbeit 2006 96 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einführung
(1) Problemstellung
(2) Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

I. Landes- und Unternehmenskultur
I.1 Grundlagen der Kultur
I.1.1 Begriffsbestimmung Kultur
I.1.2 Kulturarten
I.2 Landeskultur
I.2.1 Begriffsbestimmung Landeskultur
I.2.2 Ermittlung der Landeskulturdimensionen
(1) Studien der Landeskultur
(2) Verdichtung der Dimensionen der Landeskultur
I.3 Unternehmenskultur
1.3.1 Begriffsbestimmung Unternehmenskultur
I.3.2 Entwicklung des Unternehmenskulturkonzeptes
(1) Historischer Rückblick
(2) Ursachen für die zunehmende Unternehmenskulturdiskussion
I.3.3 Architektur der Unternehmenskultur
I.3.4 Ermittlung der Unternehmenskulturdimensionen
(1) Typologien der Unternehmenskultur
(2) Verdichtung der Dimensionen der Unternehmenskultur
I.4 Zusammenhang von Landes- und Unternehmenskultur
I.4.1 Einbettung der Unternehmens- in die Landeskultur
(1) Unternehmen und ihre Umwelt
(2) Beziehungen zwischen Landes-, Unternehmenskultur und Individuum
I.4.2 Integration der Landes- und der Unternehmenskultur

II. Kultur und Change Management
II.1 Wandel als Ausgangspunkt von Change Management
II.1.1 Organisatorischer Wandel
II.1.2 Einführung in das Change Management
II.2 Erfolgsfaktorenforschung
II.2.1 Definition der Erfolgsfaktoren von Change Management
II.2.2 Analyse ausgewählter Erfolgsfaktorenmodelle
(1) Kategorisierung der Erfolgsfaktoren
(2) Beschreibung der identifizierten Erfolgskategorien
II.3 Einfluss von Landes- und Unternehmenskultur auf die Realisierung von Change Management
II.3.1 Bedeutung der Kultur für das Change Management
II.3.2 Entwicklung eines Analysetools
(1) Konstruktion der Analysematrix
(2) Anwendung der Analysematrix
II.3.3 Analyse des Einflusses der Landeskulturdimensionen auf die Erfolgskategorien des Change Managements
(1) Analyse
(2) Reflexion der zentralen Ergebnisse der Analyse

Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Curriculum Vitae

Ehrenwörtliche Erklärung

Management Summary

Seit den 90er Jahren des 20. Jh. wird das Themengebiet „Change Management“ in einer Vielzahl von Publikationen behandelt. Auch in der Praxis werden die Unternehmen alltäglich mit diesem Phänomen konfrontiert. Ferner wird in der Managementliteratur die Relevanz der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg zunehmend betont. Vor diesem Hintergrund ist es umso erstaunlicher, dass die Bedeutung der Kultur für den Erfolg bzw. den Misserfolg des Change Managements bisher noch nicht näher beleuchtet worden ist. Mit der vorliegenden Arbeit soll ein Beitrag zu dieser noch wenig erforschten Thematik geleistet werden. Das Ziel besteht darin, den Einfluss der Kultur auf die Realisierung des Change Managements zu untersuchen. Dabei wird der Fokus auf die extern durch die Landeskultur geprägten Dimensionen der Unternehmenskultur gelegt, die nicht durch das Management steuerbar sind, sondern als gegeben hingenommen werden müssen.

Infolgedessen wird im ersten Teil nur die Kultur betrachtet. Zunächst werden auf der Basis verschiedener Landeskulturstudien sowie Unternehmenskulturtypologien die Kulturdimensionen ermittelt. Daran anknüpfend wird eine Integration beider Kulturebenen vorgenommen, um das Ausmaß des Einflusses der Landes- auf die Unternehmenskultur zu bestimmen. Die acht herausgearbeiteten Landeskulturdimensionen Individualismus/Kollektivismus, Zeitorientierung, Maskulin-/Femininorientierung, Aktivitäts-/Passivitätsorientierung, Innen-/Außen-orientierung, Distanzorientierung, sowie Regelungs- und Kommunikationsorientierung bilden zusammen mit den vier intern geprägten Dimensionen Ergebnis-/Prozessorientierung, Kosten-/Nutzenorientierung, Kunden- und Technologieorientierung die Unternehmenskultur heraus. Diese ist demnach nicht beliebig steuerbar, sondern größtenteils von außen vorgegeben.

Im zweiten Teil wird in das Thema „Change Management“ eingeführt. Anschließend werden anhand von zwölf ausgewählten Erfolgsfaktorenmodellen die folgenden acht Erfolgskategorien hergeleitet: Kommunikation, Partizipation der Betroffenen, starke Führungskoalition, Vision & Zielsetzung, Umsetzung & Verstetigung des Wandels, Projektmanagement, Wandlungsfähigkeit und Ressourcenausstattung. Basierend auf den zuvor erarbeiteten Ergebnissen wird abschließend eine Analyse der Auswirkungen der acht extern geprägten Unternehmenskulturdimensionen auf die acht Erfolgskategorien des Change Managements durchgeführt.

Als zentrale Erkenntnis kann festgehalten werden, dass der Erfolg von Change Management durch die jeweilige Ausprägung der acht Landeskulturkulturdimensionen bestimmt wird, die die Unternehmenskultur stark prägen und die Umsetzung der hergeleiteten Erfolgskategorien positiv oder negativ beeinflussen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. I-1: Ebenen der Kulturbetrachtung

Abb. I-2: Verdichtung der Dimensionen der Landeskulturstudien

Abb. I-3: Mehr-Ebenen-Modell von Schein

Abb. I-4: Verdichtung der Dimensionen der Unternehmenskulturtypologien

Abb. I-5: Integration der Landes- und der Unternehmenskultur

Abb. II-1: Kategorisierung der Erfolgsfaktoren

Abb. II-2: Analysematrix

Abb. II-3: Auswirkungen der Landeskulturdimensionen auf die Erfolgskategorien

Abb. A-1: Aufbau der Arbeit

Abb. A-2: Drei Ebenen mentaler Programmierung

Abb. A-3: Das 7-S-Modell

Abb. A-4: Verdichtung der Dimensionen der Unternehmenskulturtypologien (Abb. I-4 im Format DinA-3)

Abb. A-5: Ausgewählte Erfolgsfaktorenmodelle des Change Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung

„Change is everywhere and it becomes more pervasive and intense” (Schuler/Jackson 1998, S. 413).

Unternehmen agieren in einem komplexen, dynamischen Umfeld, das aufgrund verschiedener Triebkräfte[1] einem ständigen Wandel unterliegt.[2] Das Veränderungstempo nimmt dabei ständig zu.[3] Um wettbewerbsfähig zu bleiben, wird die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen reagieren zu können, zunehmend wichtiger.[4] Change Management stellt demzufolge eine schwierige Herausforderung dar, der große Bedeutung beizumessen ist.[5] Daher haben sich bereits zahlreiche Publikationen mit diesem Thema auseinandergesetzt. Die vorliegende Arbeit basiert ebenso auf dem Untersuchungsgegenstand „Change Management“. Sie wählt allerdings einen weiteren, bisher noch nicht näher betrachteten Zugang zur Thematik, der im Rahmen der Problemstellung (1) sowie der Zielsetzung der Arbeit und des Gangs der Untersuchung (2) dargelegt wird.

(1) Problemstellung

Seit Beginn der 90er Jahre des 20. Jh. ist Change Management immer mehr zu einem entscheidenden Kriterium für das Überleben und die Zukunft von Unternehmen geworden.[6] Daher haben sich bereits viele Wissenschaftler mit der Suche nach Stellhebeln des Erfolges von Change Management auseinandergesetzt.[7] Trotz der Kenntnis dieser Erfolg versprechenden Faktoren sind in der Praxis des Veränderungsmanagements[8] nach wie vor viele Veränderungsvorhaben fehlgeschlagen oder sie haben bei weitem nicht zu den gewünschten Ergebnissen geführt.[9] Als einen wesentlichen Grund führt Kruse die mangelnde Berücksichtigung der Ebene der sog. „weichen Faktoren“, d.h. der Unternehmenskultur, beim organisato-rischen Wandel an.[10] Die Bedeutung des „Faktors Mensch“ wird unterschätzt.[11] Vor diesem Hintergrund erscheint es erforderlich, den Einfluss der Kultur auf die Realisierung des Change Managements, der noch nicht näher beleuchtet worden ist, zu untersuchen.[12] Die Tragweite der Kultur wird bisher lediglich durch Aussagen wie „die Unternehmenskultur ist ein weiches Konzept (…) mit harten Auswirkungen“ (Hofstede 1997, S. 23) oder Kultur hat einen „gewaltigen Einfluss bis in die Winkel und Ecken einer Organisation“ (Deal/Kennedy 1987, S. 72) deutlich.

(2) Zielsetzung der Arbeit und Gang der Untersuchung

Aus der beschriebenen Problemstellung heraus wurde die folgende Zielsetzung der Arbeit entwickelt: Analyse des Einflusses von Landes- und Unternehmenskultur auf die Realisierung von Change Management. Dabei wird der Fokus auf die extern durch die Landeskultur geprägten Unternehmenskulturdimensionen gelegt. Diese sind von besonderer Relevanz, da sie nicht durch das Management steuerbar sind, sondern als feststehend akzeptiert werden müssen.[13] Die vorliegende Arbeit gliedert sich vor dem Hintergrund der beschriebenen Zielsetzung in zwei thema-tische Teile.[14]

Im ersten Teil wird nur der Kulturaspekt behandelt. Anspruch dieses Teils ist es, die extern geprägten Unternehmenskulturdimensionen zu ermitteln. Aufbauend auf einem Grundlagenteil zum Kulturbegriff (I.1.1) sowie zu den verschiedenen Kulturarten (I.1.2), werden die Landes - und die Unternehmenskultur zunächst einzeln voneinander analysiert. Nach einer kurzen Begriffsbestimmung der Landeskultur (I.2.1) werden auf der Basis bedeutender Landeskulturstudien verschiedene Dimensionen identifiziert, mit deren Hilfe sich eine Landeskultur von einer anderen abgrenzen lässt. Diese werden anschließend verdichtet (I.2.2). Die Analyse der Unternehmenskultur beginnt mit zwei einleitenden Kapiteln, in denen der Begriff bestimmt (I.3.1) sowie die Entwicklung des Unternehmenskulturkonzeptes erläutert wird (I.3.2). Danach wird die Architektur der Unternehmenskultur betrachtet (I.3.3), bevor anschließend anhand verschiedener Typologien die einzelnen Unternehmenskulturdimensionen ermittelt werden (I.3.4). Abschluss des ersten Teils bildet, nach einer Darstellung des Verhältnisses zwischen Landes- und Unternehmenskultur (I.4.1), die Integration der zuvor ermittelten Dimensionen beider Kulturebenen (I.4.2), mit der das Ausmaß des Einflusses der Landes- auf die Unternehmenskultur bestimmt werden soll.

Der zweite Teil beginnt mit einer Einführung in das Thema „Change Management“. In einem Grundlagenteil werden die Begriffe „organisatorischer Wandel“ (II.1.1) und „Change Management“ (II.1.2) vorgestellt. Daran anknüpfend erfolgt eine Betrachtung der Erfolgsfaktorenforschung. Nach der Definition der Erfolgsfaktoren von Change Management (II.2.1) wird anhand ausgewählter Modelle eine Kategorisierung der verschiedenenen Erfolgsfaktoren vorgenommen (II.2.2). Basierend auf den zuvor erarbeiteten Ergebnissen wird danach eine Matrix aufgespannt, auf deren Grundlage eine Analyse der Auswirkungen der extern geprägten Unternehmenskulturdimensionen auf die Erfolgskategorien des Change Managements durchgeführt wird (II.3). Die Arbeit endet mit einer Reflexion der zentralen Ergebnisse der Analyse sowie einem Fazit mit Ausblick.

I. Landes- und Unternehmenskultur

Im Zentrum des ersten Kapitels stehen die Themen „Landeskultur“ und „Unternehmenskultur“. Zunächst wird, als Grundlage der weiteren Ausführungen, der Begriff „Kultur“ analysiert (I.1). Danach erfolgt eine getrennte Betrachtung der Landes- (I.2) und der Unternehmenskultur (I.3), bevor abschließend der Zusammenhang zwischen den beiden Kulturarten herausgearbeitet wird (I.4).

I.1 Grundlagen der Kultur

Um im Folgenden zwei spezifische Kulturarten[15] analysieren zu können, wird vorab der Begriff „Kultur“ erläutert (I.1.1). Ferner wird ein Überblick über die verschiedenen Kulturarten gegeben (I.1.2).

I.1.1 Begriffsbestimmung Kultur

Der Begriff „Kultur“ ist lateinischen Ursprungs. Er wird von dem Terminus „cultura“, der die Pflege des Bodens oder die Veredelung der Lebewesen bedeutet, abgeleitet.[16] Da sich die unterschiedlichsten Disziplinen, darunter v.a. Anthropologie, Ethnologie, Philosophie, Soziologie und Psychologie, mit dem Phänomen „Kultur“ befassen und jeweils aus unterschiedlicher Sichtweise den Kulturbegriff interpretieren,[17] gibt es so Sackmann

„(…) keinen Konsens darüber, was Kultur ist, was sie bedeutet, welche Merkmale sie hat, aus was sie besteht, was sie bewirkt oder wie sie untersucht werden sollte“ (Sackmann 1991, S. 8).

Bereits Anfang der 50er Jahre des letzten Jh. haben Kroeber und Kluckhohn in ihrer klassischen Meta-Analyse 164 verschiedene Definitionen des Begriffs „Kultur“ zusammengetragen.[18] Diese Klassifikation veranschaulicht die Vielschichtigkeit und die Unmöglichkeit einer verbindlichen, allgemein gültigen Definition von Kultur.[19] Das Oxford Dictionary beschreibt Kultur bspw. im weitesten Sinne als „way of life of people”.[20] Die wohl am häufigsten zitierte Definition des Terminus „Kultur“ stammt von Hofstede, der Kultur als

„kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, erworben im Laufe des Lebens, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen[21] von denjenigen einer anderen Gruppe unterscheidet“ (Hofstede 1993, S. 18)

bezeichnet. Kultur ist somit erlernt und leitet sich aus dem sozialen Umfeld ab. Sie sollte von der menschlichen Natur einerseits und von der Persönlichkeit eines Individuums[22] andererseits abgegrenzt werden.[23]

I.1.2 Kulturarten

Kultur tritt in einer Vielzahl von Arten auf: Dazu gehören Global-, Landes-, Branchen- und Unternehmenskultur sowie Subkulturen.[24] Für die Untersuchung kultureller Phänomene unterscheidet bspw. Kasper[25] zwischen Makro- und Mikroebenen der Kulturbetrachtung. Auf der Makroebene befinden sich Global-,[26] Landes- und Branchenkultur. Sie bilden das „kulturelle Fundament“ für die Unternehmenskultur und üben daher einen Einfluss auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten aus.[27] Folglich ist die Kultur einer Unternehmung nicht losgelöst von den sie umgebenden Kulturebenen zu betrachten.[28] Die Unternehmenskultur befindet sich auf der Mikroebene.[29] Sie selbst steckt den Rahmen für diverse Subkulturen ab. Hierzu zählen Bereichs- und Gruppenkulturen.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I-1: Ebenen der Kulturbetrachtung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scheuss 1985, S. 86 )

In den beiden folgenden Kapiteln I.2 und I.3 werden die Landes- und die Unternehmenskultur aus der Vielzahl der aufgezeigten Kulturen herausgegriffen und detaillierter betrachtet.

I.2 Landeskultur

Die Landeskultur[31] ist, wie in Abb. I-1 erkennbar, weiter gefasst als die Unternehmenskultur und wird demnach als erstes betrachtet. Nach einer kurzen Begriffsbestimmung (I.2.1), werden mehrere Studien der Landeskultur[32] vorgestellt, deren aufgezeigte Dimensionen anschließend verdichtet werden (I.2.2).

I.2.1 Begriffsbestimmung Landeskultur

Die Landeskultur, die in zahlreichen Publikationen auch als National - oder als Makrokultur bezeichnet wird, stellt eine kollektive Kultur dar, die von den Angehörigen einer bestimmten Nation geteilt wird und die sich darüber hinaus von derjenigen eines anderen Landes unterscheidet.[33] Jeder Mensch ist mental mit den Werten seiner Nationalkultur „programmiert“. Diese kulturelle Prägung[34] beginnt bereits kurz nach der Geburt, sie gehört zu den ersten Dingen, die ein Kind mehr implizit als bewusst lernt. Folglich ist sie nicht angeboren, sondern sie wird von Generation zu Generation weitergegeben.[35] Das individuelle Verhalten wird demnach durch die jeweilige Landeskultur beeinflusst.[36]

I.2.2 Ermittlung der Landeskulturdimensionen

Für die Beschreibung und den Vergleich einzelner Landeskulturen ist es erforderlich, das Phänomen „Kultur“ in verschiedene Dimensionen[37] aufzuspalten, mit denen man eine Landeskultur von einer anderen abgrenzen kann.[38] Zahlreiche Autoren haben sich bereits in Landeskulturstudien mit dieser Thematik beschäftigt.[39]

(1) Studien der Landeskultur

An dieser Stelle werden aufgrund des begrenzten Rahmens der Arbeit aus der Vielzahl der Studien nur die Bedeutendsten von Hofstede, Kluckhohn/Strodtbeck, Trompenaars und Hall herausgefiltert und erläutert.[40]

(a) Kulturelle Dimensionen nach Hofstede: Zur Darstellung landeskultureller Unterschiede und Gemeinsamkeiten stellte Hofstede in den 70er Jahren des letzten Jh. eine empirische Untersuchung an.[41] Als zentrales Ergebnis dieser Studie arbeitete er folgende vier Dimensionen heraus.[42]

- Machtdistanz: Bei dieser Dimension geht es um das Verhältnis von Vorgesetzten und Untergebenen, d.h. die Verteilung von Macht in sozialen Institu-tionen.[43] „All societies are unequal, but some are more unequal than others” (Hofstede 1980, S. 136). Die Machtdistanz ist daher

„the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally”[44] (Hofstede 1991, S. 28).

In Ländern mit hoher Machtdistanz[45] wird die Autorität der Vorgesetzten kritiklos akzeptiert. Es herrscht dort häufig ein autoritärer Führungsstil. In Ländern mit geringer Machtdistanz[46] hingegen wird eher ein kameradschaftliches Verhältnis und damit ein kooperativer Führungsstil[47] bevorzugt.[48]

- Unsicherheitsvermeidung: Der unterschiedliche Umgang mit Unsicherheit und Risiko ist Gegenstand der zweiten Dimension, die sich als

„der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“[49] (Hofstede 1991, S. 28)

definieren lässt. Zur Ermittlung der Ausprägung dieser Dimension kann die Anzahl an Regelungen und Vorschriften, die zur Erzeugung von „Sicherheit“ aufgestellt werden, beitragen.[50] Denn ein hohes Streben nach Unsicherheitsvermeidung in einer Organisation ist durch einen großen Regelungs- und Kontrollapparat sowie durch Standardisierung, Konfliktvermeidung und geringe Risikobereitschaft gekennzeichnet.[51]

- Individualismus/Kollektivismus: Diese Dimension misst, inwieweit sich die Menschen einer bestimmten Gesellschaft eher als einzelne, unabhängige Individuen oder als Mitglieder einer Gruppe definieren.[52] In individualistisch orientierten Ländern, in denen das Individuum von der Organisation emotional unabhängig ist, steht der individuelle Erfolg und die Selbstverwirklichung im Vordergrund, während in kollektivistisch geprägten Ländern, in denen Beziehungen im Vordergrund stehen, der Beitrag zum Erfolg der Gruppe sowie die Integration bedeutsamer sind.[53]
- Maskulinität/Femininität: Eine Unterscheidung zwischen maskulin und feminin orientierten Ländern nimmt die vierte Dimension vor.[54]

„The duality of the sexes is a fundamental fact with which different societies cope in different ways“ (Hofstede 1980, S. 261).

Der Maskulinitätsindex drückt aus, wie stark in einer Gesellschaft maskuline ggü. femininen Werten vorgezogen werden. Unter Maskulinität versteht Hofstede die Bedeutung männlicher Werte wie z.B. materieller Erfolg, Durchsetzungsvermögen, Leistungsorientierung, Selbstbehauptung, Ehrgeiz und Wettbewerb, während er feminine Werte mit Toleranz, Fürsorglichkeit, beruflicher Sicherheit, Pflege persönlicher Beziehungen und Lebensqualität gleichsetzt.[55]

Zu den aufgezeigten vier Dimensionen hat Hofstede in den 80er Jahren noch eine fünfte Dimension,[56] die Zeitorientierung, hinzugefügt, die sich aus späteren Forschungstätigkeiten ergab.[57]

- Langfrist-/Kurzfristorientierung: Diese Dimension beschreibt, ob in einer Kultur eher die Verwirklichung kurz- oder langfristiger Ziele von Bedeutung ist. Merkmale der langfristigen Orientierung sind v.a. Ausdauer, Dynamik und Zukunftsausrichtung, die der kurzfristigen Orientierung dagegen Stabilität sowie Respekt vor der Tradition.[58]

Hofstede hat mit seiner Studie die Basis für eine Vielzahl weiterer Arbeiten gelegt,[59] die ebenso den Versuch anstellen, Kulturdimensionen zur Beschreibung der Landeskultur herauszuarbeiten.[60] Unter den Punkten (b) bis (d) werden nun drei weitere Landeskulturstudien beschrieben.

(b) Kulturelle Dimensionen nach Kluckhohn/Strodtbeck: Bereits 1961 haben die beiden Autoren basierend auf einer anthropologischen Analyse fünf Dimensionen identifiziert, mit denen man eine Landeskultur von einer anderen abgrenzen kann.[61] Diese Dimensionen stellen sich wie folgt dar:

- Wesen der menschlichen Natur: In statischer Sicht wird zwischen einem prinzipiell guten und einem schlechten Menschen unterschieden.[62] Zudem wird in dynamischer Sicht die Veränderbarkeit von Menschen analysiert.
- Beziehung des Menschen zur Natur: Es lässt sich ein Spektrum aufspannen, das von der Unterwerfung des Menschen unter die Natur über die harmonische Beziehung bis hin zur Beherrschung der Natur durch den Menschen reicht.
- Beziehung des Menschen zu anderen Menschen: Hierbei wird wie bei Hofstede zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen unterschieden.
- Zeitorientierung des Menschen: Diese Dimension nimmt eine Unterteilung in vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Kulturen vor.
- Aktivitätsorientierung des Menschen: Über die verschiedenen Kulturen hinweg ist eine unterschiedliche Aktivitätsorientierung des Menschen feststellbar, die von einem Extrem des Daseins über die Zwischenform des Werdens bis zum anderen Extrem des Handelns reicht.

(c) Kulturelle Dimensionen nach Trompenaars: Basierend auf der Analyse von Kluckhohn/Strodtbeck in (b) hat Trompenaars in seiner Studie[63] folgende sieben Landeskulturdimensionen identifiziert: Universalismus vs. Partikularismus, Individualismus vs. Kollektivismus, Affektivität vs. Neutralität, Spezifität vs. Diffusität, Leistungs- vs. Zuschreibungsorientierung, Zeitverständnis und Beziehung des Menschen zur Umwelt.[64] Diese Dimensionen lassen sich drei Bereichen zuordnen. Während sich die ersten fünf Dimensionen auf das Verhältnis der Menschen untereinander beziehen,[65] haben die beiden weiteren die Zeit- und Umweltorientierung zum Inhalt. Im Folgenden werden die sieben Dimensionen kurz erläutert.[66]

- Universalismus vs. Partikularismus: Universalisten stellen die Einhaltung von generellen Regeln über menschliche Beziehungen, während Partikularisten spezifische Umstände oder persönliche Hintergründe höher bewerten als allgemeine Gesetzmäßigkeiten.
- Individualismus vs. Kollektivismus: Diese Dimension beschreibt, welchen Stellenwert eine Kultur dem Individuum bzw. der Gruppe einräumt.[67]
- Affektivität vs. Neutralität: Hierbei geht es um die Intensität, mit der die Kulturangehörigen in Interaktionen bereit sind, Gefühlsneigungen Ausdruck zu verleihen. In „affektiven“ Kulturen spielen Gefühle eine große Rolle, während in „neutralen“ Kulturen Instrumentalität und Rationalität von Handlungen im Vordergrund stehen.
- Spezifität vs. Diffusität: Diese Dimension verweist auf die Trennbarkeit von verschiedenen Lebenswelten. Während sich in „diffusen“ Kulturen die unterschiedlichen Lebensbereiche des Individuums nicht voneinander trennen lassen, sind diese in „spezifischen“ Kulturen stark voneinander abgegrenzt.[68]
- Leistungs- vs. Zuschreibungsorientierung: Bei dieser Dimension wird die Art und Weise, mit der ein Status verliehen wird, beschrieben. Der Status kann einem Individuum einerseits aufgrund seiner eigenen Leistung, andererseits aber auch durch Alter, Religion oder Herkunft zukommen.
- Zeitverständnis: Es wird zwischen sequentieller und synchroner Zeitorientierung[69] differenziert. Ferner unterscheidet Trompenaars zwischen vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierten Kulturen.
- Beziehung des Menschen zur Umwelt: Es ist ein Spektrum von der Kontrolle über die Umwelt bis hin zur Unterwerfung unter die Umwelt denkbar.
(d) Kulturelle Dimensionen nach Hall: In seiner Arbeit stellt Hall die Kommunikation als Kulturmerkmal in den Mittelpunkt.[70] Er identifiziert vier Kulturdimensionen, deren Kenntnis v.a. in interkulturellen Kommunikationssituationen hilfreich sein kann.[71]
- Kontextorientierung: Hall unterscheidet zwischen „high-context“ und „low-context“ Kulturen. In „high-context“ Kulturen werden Botschaften i.d.R. aufgrund der engen Beziehungen zwischen den interagierenden Personen implizit übermittelt. In „low-context“ Kulturen hingegen weisen Beziehungen eine geringere Bedeutung auf, so dass Botschaften ein höheres Ausmaß an unmittelbaren, d.h. explizit formulierten, Informationen enthalten müssen.[72]
- Raumorientierung: Diese Dimension bezieht sich auf die Bereiche „Privatsphäre“ und „Territorium“,[73] die von Kultur zu Kultur stark differieren.[74]
- Zeitorientierung: Kulturen können sowohl monochron als auch polychron ausgerichtet sein. In monochronen Kulturen werden Aktivitäten nacheinander bewältigt, während in polychronen Kulturen mehrere Dinge gleichzeitig durchgeführt werden.[75]
- Informationsgeschwindigkeit: Mögliche Ausprägungsformen dieser Dimen-sion sind eine hohe oder eine niedrige Informationsgeschwindigkeit.[76]

Die vorgestellten Studien arbeiten eine Vielzahl an Landeskulturdimensionen heraus, die weder völlig komplementär noch völlig substitutiv sind, da sie sich teilweise ergänzen, teilweise aber auch überschneiden. Zur Komplexitätsreduzierung wird nun eine Dimensionenverdichtung vorgenommen, bei der vorhandene Redundanzen entfernt werden. Daraus resultierend erhält man acht Dimensionen, mit deren Hilfe sich eine Landeskultur beschreiben und von anderen abgrenzen lässt.[77]

(2) Verdichtung der Dimensionen der Landeskultur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I-2: Verdichtung der Dimensionen der Landeskulturstudien[78]

(Quelle: Eigene Darstellung)

I.3 Unternehmenskultur

Nach der Landeskultur wird nun die Unternehmenskultur betrachtet, die in die Landeskultur eingebettet ist. Zunächst wird der Begriff „Unternehmenskultur“ bestimmt (1.3.1) und die Entwicklung dieses Konzeptes erläutert (1.3.2). Danach wird die Architektur der Unternehmenskultur aufgezeigt (I.3.3), bevor abschließend, wie in I.2.2, mittels einer Verdichtung verschiedener aufgezeigter Typologien die einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur ermittelt werden (I.3.4).

1.3.1 Begriffsbestimmung Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur[79] stellt die Kultur einer Organisation dar. Sie ist

„das Spezifische eines Unternehmens, das erst die Funktionalität des Ganzen ausmacht, die Software, die die Einzelteile der Hardware zum Laufen bringt“ (Krebsbach-Gnath 1992a, S. 13).

Daher wird die Unternehmenskultur, die den Charakter der Unternehmung bestimmt, häufig auch als „sozialer Klebstoff“ (Scholz/Hofbauer 1990, S. 13) bezeichnet.[80] Als Untersuchungsgegenstand verschiedener Wissenschaftszweige,[81] existiert für den Terminus „Unternehmenskultur“, genauso wie für den Begriff „Kultur“, eine Fülle an Definitionen.[82] Eine häufig verwandte Definition lautet:

„Unternehmenskultur als Grundgesamtheit gemeinsamer Wert- und Normvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster, die die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen. Diese Unternehmenskultur wird über spezifische Symbole (Sprache, Riten, Rituale, Zeremonien) weitergegeben“ (Heinen/Dill 1990, S. 17).

Eine Übersicht weiterer Definitionen liefern bspw. Kutschker/Schmid.[83] Aus den zahlreichen Definitionen[84] lassen sich folgende Merkmale der Unternehmenskultur ableiten: Soziales Phänomen, menschengeschaffen, tradiert, verhaltenssteuernd, allgemein akzeptiert (gelebt), erlernbar, anpassungs-/wandlungsfähig.[85] Im Laufe seines Bestehens entwickelt jedes Unternehmen eine eigene, charakteristische Kultur, die ihm als Sozialsystem eine unverwechselbare Prägung verleiht und die es gegen andere abgrenzt.[86] Jede Unternehmenskultur ist damit einzigartig.[87]

I.3.2 Entwicklung des Unternehmenskulturkonzeptes

Seit Ende 1970 bzw. Anfang 1980 hat die Unternehmenskulturforschung einen ungeheuren Boom erlebt und zu einer wahren Flut von Veröffentlichungen geführt. Das Thema „Unternehmenskultur“ avancierte v.a. in der Managementliteratur zu einem Modebegriff par excellence.[88] Neuberger/Kompa sprechen in ihrer Publikation sogar von „Kult um die Unternehmenskultur“.[89] Anhand eines histo-rischen Rückblicks (1) sowie einer Darstellung der wesentlichen Ursachen für die zunehmende Beschäftigung mit dem Thema „Unternehmenskultur“ (2) wird im Folgenden die Entwicklung des Konzeptes dargelegt.

(1) Historischer Rückblick

Das Unternehmenskulturkonzept ist keineswegs revolutionär. Der Begriff „Unternehmenskultur“ ist relativ neu, die Idee jedoch alt.[90] Historische Wurzeln lassen sich bereits in den zwanziger und dreißiger Jahren des letzten Jh. im Konzept der Werks- und Betriebsgemeinschaft sowie in der HR-Bewegung finden, die einen Paradigmenwechsel[91] in der Erforschung und Analyse von Betrieben einläuteten.[92] Die ursprüngliche Vorstellung der Unternehmung als geschlossenes, zweckratio-nales System[93] wurde durch die informelle Organisation[94] abgelöst.

Das Wort „Kultur“ wurde zum ersten Mal in der Arbeit „The Changing Culture of a Factory” von Jaques mit Organisation in Verbindung gebracht:[95]

„The culture of a factory is its customary and traditional way of thinking and of doing things which is shared to a greater or lesser degree by all its members and which new members must learn and at least partially accept, in order to be accepted into service in the firm” (Jaques 1951, S. 251).

Die geäußerte Wortmarke „Kultur“ schien danach lange Jahre vergessen.[96] Erst Ende 1970 bzw. Anfang 1980 wurde das Konzept der Unternehmenskultur lebhaft neu- bzw. wiederentdeckt.[97] Besondere Bedeutung kam in diesem Zusammenhang den vier Publikationen der sog. New Management Thinkers - Ouchi, Pas-cale/Athos, Peters/Waterman und Deal/Kennedy - zu, die den Auftakt zur Unternehmenskulturbewegung in den USA markierten.[98] Mitte der 80er Jahre des 20. Jh. verbreitete sich das Unternehmenskulturkonzept u.a. mit Hilfe der Publikationen von Matenaar, Sackmann und Bleicher auch nach Deutschland.[99] Dieses erneute Interesse am Thema „Unternehmenskultur“ ist erklärungsbedürftig.

(2) Ursachen für die zunehmende Unternehmenskulturdiskussion

Unter den Punkten (a) bis (d) werden die vier wesentlichen Ursachen für die zunehmende Unternehmenskulturdiskussion geschildert.

(a) Auseinandersetzung mit dem Erfolg japanischer Unternehmen: Der enorme wirtschaftliche Erfolg japanischer Unternehmen zu Beginn der 80er Jahre des letzten Jh. gilt als ein wesentlicher Auslöser für die zunehmende Unternehmenskulturdiskussion.[100] Insbesondere amerikanische Unternehmen stellten sich die Frage nach den Ursachen für deren wirtschaftliche Überlegenheit. Mit Hilfe der kulturvergleichenden Managementforschung zwischen japanischen und amerikanischen Unternehmen entdeckten v.a. Ouchi[101] sowie Pascale/Athos die Bedeutung „weicher Faktoren“, die in japanischen Unternehmen eine wesentliche Rolle spielen.[102] Peters/Waterman entwickelten zusammen mit Pascale/Athos das 7-S-Modell,[103] welches die Notwendigkeit der Berücksichtigung „weicher Faktoren“ neben den klassischen, harten Elementen graphisch veranschaulicht.[104]

(b) Wandel der Wertorientierung: Der massive gesellschaftliche Wertewandel in einer Vielzahl westlicher Industriestaaten ließ ebenso die Auseinandersetzung mit „weichen Faktoren“ zu.[105] Er beinhaltet die Abkehr von der materialistischen Leistungs- und Berufsorientierung hin zu einer postmaterialistischen Freizeit-orientierung mit Selbstverwirklichungsbedürfnissen.[106] Eine plausible Erklärung hierfür liegt in der bekannten Maslow’schen Motivationstheorie, wonach Indivi-duen nach der Befriedigung physisch-existentieller Bedürfnisse nach höheren Werten wie Selbstentfaltung streben.[107]

(c) Erkenntnis der Grenzen technokratischer Führungskonzepte: Eine weitere Ursache für die erhöhte Beschäftigung mit dem Unternehmenskulturkonzept ist in dem Abschied der Führungstechnokratie zu sehen, der durch die Einsicht in die Begrenztheit von Rationalität hervorgerufen wurde. Aufgrund zunehmender Versagenssymptome traditioneller Formen der Unternehmensführung rückte die Unternehmenskultur immer mehr in den Vordergrund, da man in ihr gute Nutzungsmöglichkeiten als Personalführungsinstrument sah.[108]

(d) Erklärungsdefizite bisheriger organisationstheoretischer Forschungsansätze: Ferner versprach der Unternehmenskulturansatz einige Defizite bisheriger Forschungsansätze zu überwinden. Die vorherrschende Kontingenzforschung befand sich in einer Krise, da diese sich auf sog. „hard facts“ beschränkte und somit den sozialen Charakter organisationaler Phänomene überging. Das Unternehmenskulturkonzept hingegen rückte die Bedeutung der Mitarbeiter in den Vordergrund.[109]

I.3.3 Architektur der Unternehmenskultur

Für die Darstellung des Aufbaus der Unternehmenskultur wird nun zunächst das bekannte Mehr-Ebenen-Modell von Schein [110] aufgezeigt, welches traditionell als Standardwerk zur Veranschaulichung des komplexen Phänomens der Unternehmenskultur herangezogen wird.[111] Es gliedert die Kultur von Organisationen in drei Ebenen, die in einer interdependenten Beziehung zueinander stehen.[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I-3: Mehr-Ebenen-Modell von Schein

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein 1985, S. 14)

Auf der obersten Ebene befinden sich künstlich geschaffene Objekte und Verhaltensweisen, die für andere zwar sichtbar, aber nicht ohne weiteres entzifferbar bzw. ergründbar sind.[113] Dazu zählen u.a. Bekleidungsvorschriften, Büro- und Raumgestaltung, Sprache bzw. Umgangston, Rituale, Zeremonien, Mythen und Geschichten.[114] Auf der mittleren Ebene sind teils sichtbare, teils unbewusste Werte und Normen der Organisationsmitglieder angesiedelt.[115] Sie entstehen im Laufe der Zeit in der Organisation und steuern - noch mehr als die Artefakte - das täg-liche Verhalten der Beschäftigten.[116] Auf der untersten Ebene befinden sich die Grundannahmen der Organisationsmitglieder. Sie beinhalten Annahmen über die Umwelt, über die Wahrheit sowie über das Wesen des Menschen, seine Handlungen und seine Beziehungen zu anderen Personen.[117] Als Kernstück der Unternehmenskultur haben sie den größten Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Sie lassen sich aber nur schwer ermitteln, da sie häufig im Unterbewusstsein liegen.[118]

Anstelle des beschriebenen Modells von Schein wird zur Darstellung der Unternehmenskultur auch häufig ein Eisbergmodell verwendet, denn der größte Teil der Kultur liegt unterhalb der Wasserlinie, d.h. er ist unsichtbar.[119]

I.3.4 Ermittlung der Unternehmenskulturdimensionen

Nach einer Übersicht über die grundlegende Architektur der Unternehmenskultur anhand des Modells von Schein, werden nun verschiedene Typologien betrachtet (1), die ein Hilfsmittel zur Charakterisierung und zur differenzierten Betrachtung der Unternehmenskultur darstellen.[120] Typologien fassen i.d.R. mehrere Dimen-sionen der Unternehmenskultur zusammen und bilden auf diese Weise spezifische Unternehmenskulturtypen.[121] Der jeweilige Typ gibt Aufschluss über das Verhalten innerhalb der Unternehmung und kann Erkenntnisse über Defizite und Entwicklungsmöglichkeiten der Unternehmenskultur geben.

(1) Typologien der Unternehmenskultur

Zahlreiche Wissenschaftler haben bereits auf der Basis unterschiedlicher Ansatzpunkte Typologien gebildet, die jeweils verschiedene Teilaspekte der Kultur hervorheben. Jede Unternehmenskulturtypologie leistet damit einen perspektivischen Beitrag zur Erklärung des Phänomens „Unternehmenskultur“.[122] In dieser Arbeit werden stellvertretend für eine Vielzahl zunächst die am häufigsten angeführten Typologien nach Deal/Kennedy, Ansoff, Handy und Kets de Vries/Miller erläutert.

(a) Typologie nach Deal/Kennedy: Die beiden Autoren wählen als Grundlage ihrer Typologie zwei situative Variablen, die die Art der Beziehungen des Unternehmens zur Umwelt ins Blickfeld rücken: Einerseits den Risikograd, der mit den Geschäftsaktivitäten des Unternehmens verbunden ist und andererseits die Schnelligkeit, mit der die Firmen Feedback über den Erfolg oder Misserfolg ihrer Strategien und Entscheidungen erhalten.[123] Es handelt sich folglich um eine zweidimensionale Betrachtung, die den Fokus auf die Außenorientierung der Unternehmenskultur legt.[124] Aus der Kombination der beiden beschriebenen Variablen, die lediglich in zwei Ausprägungsformen (hoch vs. gering sowie langsam vs. schnell) erfasst werden,[125] ergeben sich die folgenden vier Kulturtypen.[126]

- Macho-Kultur der harten Männer (Tough-Guy-Macho-culture): Die Macho-Kultur besteht aus einer Welt voller Individualisten. Sie wird durch hohe Risiken und schnelles Feedback bestimmt. Weitere Merkmale dieser Kultur sind v.a. kurzfristige Orientierung, junge Mitarbeiter, unkonventionelle Sprache und Erscheinung, Ergebnisorientierung, Bedeutung von Ansehen, Macht und Status sowie Gleichberechtigung von Mann und Frau. Diese Spekulationskultur [127] ist u.a. in folgenden Branchen vorzufinden: Polizei, Unterhaltungsindustrie und Unternehmensberatung.
- Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur (Work-hard/Play-hard culture): In dieser Kultur gehen die Beschäftigten nur selten Risiken ein. Zudem erhalten sie schnell Feedback. Spaß und Aktion sind hier die Regel. Ein Nachteil dieser Aktivitätskultur kann Volumendenken auf Kosten der Qualität sein. Die Mitarbeiter, die durch ihr freundliches Auftreten auffallen, sind jung, aktiv und experimentierfreudig. Zur Motivationssteigerung finden zahlreiche Veranstal-tungen statt. Wichtige Werte dieser Verkaufskultur sind Team-, Kunden-, Außen-, Ergebnis- und kurzfristige Orientierung. Zu dieser Welt der großen Verkaufsorganisationen zählen u.a. Immobilien-, Computer- und Fast-Food-Unternehmen sowie der Einzelhandel und die Automobilzuliefererindustrie.
- Risiko-Kultur (Bet-your-company-culture): Diese Kultur ist durch hohe Risiken und langsames Feedback geprägt. Ihre Welt bewegt sich in Monaten und Jahren und ist somit zukunftsorientiert. Der ideale Mitarbeiter hat eine reife Persönlichkeit, er ist korrekt gekleidet und verwendet eine konventionelle Sprache. Emotionen werden in dieser Kultur nicht geduldet. Es existieren klare hierarchische Strukturen mit einer Top-down-Entscheidungsfindung. Von Seiten der jungen Mitarbeiter herrscht demzufolge Respekt vor der Autorität und dem Fachwissen der Älteren. Weitere Merkmale sind Ergebnisorientierung sowie hoher Qualitätsdruck. Diese Investitionskultur findet man bspw. in Architekturbüros, sowie ebenso in der Pharma-, Investitionsgüter- und Flugzeugindustrie.
- Verfahrens-Kultur (Process culture): Diese Kultur stellt eine in sich geschlossene Welt mit geringen Risiken und langsamem Feedback dar. Die Konzen-tration gilt dem Prozeß, nicht dem Gesamtziel. In der Verwaltungskultur sind Ordentlichkeit und Pünktlichkeit sowie Formalisierung und Absicherung besonders wichtig. Das Unternehmen ist durch eine hierarchische Ordnung geprägt, in der Entscheidungsprozesse von sehr langer Dauer sein können. Beförderungen spielen hier eine große Rolle. Diese Kultur ist typisch für Versorgungsunternehmen, für Verwaltungen und für die Mineralölindustrie.

Da es sich bei den beschriebenen Unternehmenskulturtypen um Idealtypen handelt, lässt sich kein Unternehmen ganz präzise einer dieser vier Kategorien zuordnen. In der Realität weisen die Unternehmen fast immer eine Mischung dieser vier Typen auf.[128]

(b) Typologie nach Ansoff: Ansoff verfolgt einen anderen Ansatz. Er beschreibt die Unternehmenskultur nur anhand eines relevanten Indikators[129] - der Zeitorientierung [130] der Mitarbeiter. Das Spektrum reicht von der Vergangenheitsorientierung bis hin zur aktiven Gestaltung der Zukunft.[131] Ansoff identifiziert damit fünf verschiedene Kulturtypen: Stabile, reaktive, antizipative, explorative und kreative Kulturen.[132]

- Stabile Kultur: Diese Kultur ist vergangenheitsorientiert und risikoscheu. Die Konzentration liegt auf der eigenen Unternehmung. Das Ziel besteht daher in der Sicherung des Status quo, Risiken jeglicher Art sollen vermieden werden. Die Bereiche Produktion, Buchhaltung und Finanzcontrolling sind i.d.R. der stabilen Kultur zuzuordnen.
- Reaktive Kultur: Ebenfalls introvertiert, jedoch gegenwartsorientiert - so lässt sich die reaktive Kultur beschreiben. Geringfügige Änderungen werden hier akzeptiert, allerdings sind die Risiken zu minimieren. Diese Kultur ist z.T. auch in den Bereichen Produktion, Buchhaltung und Finanzcontrolling vorzufinden.
- Antizipative Kultur: Einen vorsichtigen Blick in die Zukunft wirft diese Kultur. Sie geht allerdings nur berechenbare Risiken in vertrauten Situationen ein. Daher ist sie sowohl extro- als auch introvertiert. Die Bereiche Marketing und Planung passen in diese Kategorie.
- Explorative Kultur: Innovationsorientierung charakterisiert diese Kultur. Allerdings werden Innovationen erst nach Abwägung des Risiko-Gewinn-Verhältnisses realisiert, d.h. Veränderungen werden erst bei der Chance auf Erfolg durchgeführt. Insbesondere die Produkt- und die Marktentwicklung sind als entsprechend extrovertiert einzustufen.
- Kreative Kultur: Diese Kultur versucht künftige Entwicklungen zu antizipieren, um eine zukunftsträchtige Position einnehmen zu können. Sie ist extrovertiert und sehr risikofreudig. Typisch ist dies für Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.
Der von Ansoff gewählte Ansatz der zeitlichen Orientierung stellt ein bedeutsames Hilfsmittel für die Beschreibung der Unternehmenskultur dar.[133] Für die detaillierte Analyse des komplexen Phänomens „Unternehmenskultur“ sind aber noch weitere Betrachungsweisen von Nöten. Die folgenden Typologien nach Handy und Kets de Vries/Miller setzen andere Schwerpunkte.

(c) Typologie nach Handy:[134] Diese Unternehmenskulturtypologie legt den Fokus auf die Innenorientierung. Handy unterscheidet vier verschiedene Typen, die nach den griechischen Göttern Zeus, Apollo, Athene und Dionysos kategorisiert sind.[135]

- Die Clubkultur (Zeus): In dieser Kultur haben einige wenige charismatische Leitungsfiguren die Macht inne. Sie verkörpern die patriarchalische Tradition. Die Clubmitglieder werden anhand ihrer eigenen Leistung beurteilt. Es handelt sich um strenge Clubs, aus denen man schnell ausgeschlossen werden kann. Aufgrund von geringer Regelungsorientierung gewährt die Clubkultur eine schnelle Reaktionsmöglichkeit. Man findet diese Kultur am häufigsten in Kleinbetrieben. Auch Organisationen wie das Militär sind dazuzurechnen.
- Die Rollenkultur (Apollo): Bei dieser Kultur geht es nicht um die Personen in der Unternehmung, sondern um Rollen. „Der Einzelne ist in der Rollenkultur nur ein Teil der Maschinerie“ (Handy 1988, S. 28). Diese Unternehmen, bspw. Lebensversicherungsgesellschaften oder Staatsunternehmen, sind in Form einer klassischen Hierarchie aufgestellt. Wesentliche Kennzeichen sind Bürokratie und Standardisierung. Da Stabilität und Vorhersagbarkeit vorausgesetzt werden, stellen drastische Veränderungen den Untergang dar.

[...]


[1] Zentrale Triebkräfte des organisatorischen Wandels sind u.a. Globalisierung der Märkte, informationstechnische Revolution, Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, intensiverer Wettbewerb, Fusionen sowie Reorganisationen (vgl. Oechsler 2001, S. 85).

[2] Vgl. Deuringer (2000), S. 2, Beyer/Fehr/Nutzinger (1995), S. 7, und Voigt (1997), S. 57.

[3] Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 19, und Simon (1990), S. 8.

[4] Vgl. Lange (2000), S. 62, Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 20, und Gussmann (1988), S. 3.

[5] Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 20, sowie Du Mont (1999), S. 38.

[6] Vgl. Du Mont (1999), S. 37.

[7] Vgl. Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 13. Grote definiert diese Stellhebel als „Handlungsheuristiken, die dem Change Manager helfen, Veränderungprozesse besser zu verstehen und deren Gestaltung erfolgreicher durchzuführen“ (Grote 2001, S. 57).

[8] Übersetzung von „Change Management“ (vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004, S. 14).

[9] Vgl. Vahs (2005), S. 388, Kruse (2004a), S. 27, und Huesmann (2003), S. 220. Schreyögg stellt heraus, dass fast eine 75% Regel gilt, d.h. drei Viertel aller Änderungsvorhaben scheitern (vgl. Schreyögg 2000, S. 27).

[10] Vgl. Kruse (2004a), S. 27. Vgl. ebenso bzgl. der „weichen Faktoren“ Poech (2003), S. 7.

[11] Vgl. Neubauer (2003), S. 50, Wever (1989), S. 123, und Osterhold (1996), S. 69.

[12] Bislang wurde in der Literatur lediglich auf die umgekehrte Betrachtungsweise, d.h. auf die Auswirkungen des organisatorischen Wandels und des Change Managements auf die Unternehmeskultur, eingegangen.

[13] Folglich sind zunächst die extern geprägten Dimensionen der Unternehmenskultur zu ermitteln. Im Anschluss daran ist deren Einfluss auf die Realisierung von Change Management zu analysieren.

[14] Zur Veranschaulichung des Aufbaus der Arbeit siehe Abb. A-1 im Anhang.

[15] In I.2 und I.3 werden die Landes- und die Unternehmenskultur genauer betrachtet.

[16] Vgl. Krulis-Randa (1990), S. 3, und Jost (2003), S. 9.

[17] Vgl. im Hinblick auf die Existenz vielfältiger Deutungsmöglichkeiten des Kulturbegriffs Krulis-Randa (1990), S. 8., sowie Tiebler/Prätorius (1993), S. 53.

[18] Vgl. Kroeber/Kluckhohn (1952), S. 149, die anmerken: „If additional definitions are coun-ted, there are probably close to three hundred definitions”, oder Matenaar (1983), S. 26.

[19] Vgl. Drepper (1992), S. 24, oder Dorow/Blazejewski (2003), S. 15.

[20] Vgl. Krulis-Randa (1990), S. 3.

[21] Die Gruppe von Menschen kann sich dabei auf eine Nation oder Region, auf Frauen oder Männer, auf Alte oder Junge, auf einen Beruf oder eine Tätigkeit, auf ein Unternehmen oder auch auf eine Familie beziehen (vgl. Hofstede 1993b, S. 127).

[22] Jedes Individuum besitzt seine eigene mentale Programmierung mit persönlichen Werten und Verhaltensmustern, welche das Verhalten des Individuums bestimmen (vgl. Kopper/ Kiechl 1991, S. 61). Die Persönlichkeit erhebt somit jeden einzelnen Menschen zu einem besonderen, unverwechselbaren Wesen (vgl. Sachse 2005, S. 133). Weitere Informationen zur Persönlichkeit liefern u.a. Murray/Kluckhohn (1967), S. 3ff.

[23] Hofstede spricht in diesem Zusammenhang von „Drei Ebenen mentaler Programmierung“ (vgl. Hofstede 1993a, S. 19). Zur Veranschaulichung siehe Abb. A-2 im Anhang. Dieses Modell wurde in zahlreichen Publikationen aufgegriffen, bspw. in Weidmann (1995), S. 42f.

[24] Vgl. Fank (1987), S. 246.

[25] Vgl. Kasper (1987), S. 34.

[26] Die Globalkultur beinhaltet, so Fank (1987), S. 246, oder auch Rothlauf (1999), S. 39, „weltumspannende grundlegende Überzeugungen und Muster menschlichen Verhaltens“.

[27] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 662.

[28] Vgl. Seidler (1997), S. 26.

[29] Die Unternehmenskultur wird daher, so Bickmann/Schad (1998) S. 49, z.T. auch als Mikrokultur bezeichnet.

[30] Vgl. Bromann/Piwinger (1992), S. 3.

[31] Vgl. Dülfer (1997), S. 263.

[32] Die landeskulturelle Thematik wurde ab 1970 im Rahmen der kulturvergleichenden Ma-nagementforschung behandelt (vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 664, sowie Welge/Holt-brügge 2001, S. 43).

[33] Vgl. hierzu Hofstede (1980), S. 15.

[34] Vgl. Derboven/Kumbruck/Szodruch (2002), S. 17. Sie betonen, dass Hofstede sogar dras-tischer von „Programmierung“ spricht. Diese beginnt in der Familie und setzt sich über die Schule, über Jugendgruppen und andere soziale Institutionen bis an den Arbeitsplatz fort (vgl. Hofstede 1997, S. 3).

[35] Vgl. Mead (1994), S. 105, und Gussmann (1988), S. 69. Parsons (1968), S. 108, hat ebenso bereits Ende der 60er Jahre des letzten Jh. verdeutlicht, dass „der Säugling (…) schon in den ersten Wochen, wenn nicht Tagen seines Lebens in ein soziales System integriert (wird, Ergänzung der Verfasserin).“

[36] Vgl. Hofstede (1993a), S. 18.

[37] Hofstede definiert Dimensionen als „Aspekte von Kulturen, die sich im Verhältnis zu anderen Kulturen messen lassen“ (Hofstede 1993a, S. 29).

[38] Vgl. Meier/Blom (2002), S. 47ff. Rothlauf ergänzt, dass sich diese verschiedenen Dimen-sionen wieder zu einem Gesamtbild zusammenfügen lassen (Rothlauf 1999, S. 21).

[39] Vgl. Wever (1989), S. 23, der unterstreicht, dass die nationalen Kulturunterschiede nicht unterschätzt werden dürfen.

[40] Die Ausführung weiterer Landeskulturstudien würde zu keinen zusätzlichen Erkenntnissen für die nachfolgende Dimensionenverdichtung in I.2.2 (2) führen.

[41] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 703. Vgl. ebenso Hofstede (1978), S. 3, der anführt, dass über 100.000 Mitarbeiter des weltweit tätigen Unternehmens IBM in über 40 Ländern befragt wurden. Da nur Mitarbeiter eines Unternehmens interviewt wurden, gelang es mit Hilfe einer Faktorenanalyse, spezifische Aspekte der Landeskultur zu untersuchen.

[42] Jedes Land besitzt für jede dieser vier Dimensionen einen spezifischen Indexwert, der für den Vergleich der Landeskulturen verwendet wird (vgl. Scholz/Hofbauer 1990, S. 98).

[43] Vgl. Hofstede (1993b), S. 129.

[44] Das Ausmaß dieser Dimension wird mit Hilfe des Power Distance Index ausgedrückt. Es gibt das kulturell bedingte Gleichgewicht wieder (vgl. Scholz/Hofbauer 1990, S. 90).

[45] Hierzu gehören den Ergebnissen der Studie zufolge viele mittel- und südamerikanische Staaten, zahlreiche asiatische Staaten sowie arabische Länder (vgl. Perlitz 1997, S. 307).

[46] Hierzu zählen nord- und mitteleuropäische Länder (vgl. Perlitz 1997, S. 307).

[47] Weitere Informationen bzgl. des Spektrums an Führungsstilen liefert Kiechl (1985), S. 43ff. Neben dem Führungsverhalten lassen sich anhand dieser Dimension ebenso Aussagen zur hierarchischen Ordnung und zu den Partizipationserwartungen tätigen (vgl. Scholz/Hofbauer 1990, S. 94).

[48] Vgl. Kutschker/Schmidt (2002), S. 704, sowie Hofstede (1993a), S. 129.

[49] Es geht demzufolge nicht um das objektive Ausmaß der Unsicherheit, sondern um ihre Perzeption, die von der Landeskultur beeinflusst wird (vgl. Scholz/Hofbauer 1990, S. 93).

[50] Vgl. Neubauer (2003), S. 36.

[51] Vgl. Scholz/Hofbauer (1990), S. 93. Bei einem geringen Grad der Unsicherheitsvermeidung sind demnach nur wenige Regeln, etc. vorhanden.

[52] Vgl. Perlitz (1997), S. 306f., der anfügt, dass die meisten Nationalkulturen zwischen den Extremen „Individualismus“ und „Kollektivismus“ liegen.

[53] Vgl. Scholz/Hofbauer (1990), S. 95, und Neubauer (2003), S. 36.

[54] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 709.

[55] Vgl. Scholz/Hofbauer (1990), S. 98, und Neubauer (2003), S. 37.

[56] Vgl. zur fünften Dimension Hofstede (1998), S. 5ff. Diese Dimension wird auch als konfuzianische Dimension bezeichnet, da sie auf den Prinzipien des Konfuzianismus beruht.

[57] Hierbei handelt es sich um Forschungen der Chinese Culture Connection (vgl. Hofstede 1998, S. 5ff.).

[58] Vgl. Hofstede (1997), S. 232f.

[59] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 717. Seine Arbeit kann als Meilenstein in der „cross-cultural management research“ betrachtet werden (vgl. Scholz/Hofbauer 1990, S. 88).

[60] Prinzipiell ist die Anzahl möglicher Dimensionen, anhand derer sich die Landeskulturen differenzieren lassen, unbegrenzt. Hofstede hat explizit formuliert: „The four dimensions, however, are not necessarily exhaustive (…)” und er hat ferner, wie bereits erwähnt, selbst eine fünfte Dimension angefügt (vgl. Hofstede 1980, S. 313).

[61] Vgl. Kluckhohn/Strodtbeck (1961), S. 12, sowie für die weiteren Ausführungen zu den einzelnen Dimensionen S. 77ff.

[62] McGregor setzt sich in seiner „Theory X/Y“ mit dieser Thematik auseinander. Theory X geht von einem eher schlechten Menschen aus, der die Arbeit scheut und kontrolliert werden muss, während Theory Y die positiven Züge des Menschen betont (vgl. McGregor 1960).

[63] Diese Studie basiert auf einer Befragung verschiedener Unternehmungen aus ca. 50 Ländern. Die Erhebungen wurden während der 80er/90er Jahre des letzten Jh. durchgeführt. Für weitere Ausführungen zu dieser Studie vgl. bspw. Kutschker/Schmid (2002), S. 719f.

[64] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 722, und Meier/Blom (2002), S. 62.

[65] Hierbei orientiert sich Trompenaars an Parsons’ Mustervariablen, die auch in der sog. „Ge-neral Theory of Action“ auftauchen (vgl. Cancian 1976, S. 354 ).

[66] Vgl. für die weiteren Ausführungen zu den einzelnen Dimensionen Trompenaars (1993), S. 45-136, sowie Meier/Blom (2002), S. 56ff.

[67] Diese Dimension wurde ebenso in den zuvor dargelegten Studien von Hofstede und Kluckhohn/Strodtbeck angeführt.

[68] Es besteht ein Bezug zur Dimension „Individualismus/Kollektivismus“, da häufig „diffuse“ Kulturen zugleich kollektivistisch orientiert und „spezifische“ Kulturen individualistisch geprägt sind.

[69] Bei der sequentiellen Zeitorientierung erfolgt eine lineare Anordnung, wohingegen es bei der synchronen Zeitorientierung zu einer Interdependenz der Zeitabschnitte kommt (vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 724).

[70] Vgl. Hall (1990), S. 186, der Kommunikation sogar mit Kultur gleichsetzt.

[71] Vgl. Meier/Blom (2002), S. 66.

[72] Vgl. Hall (1989a), S. 85ff.

[73] Die Privatsphäre ist der unsichtbare Kreis, der eine Person umgibt und der von einer anderen nicht betreten werden darf, während das Territorium Orte und Gegenstände, die von einer Person als persönliches Eigentum betrachtet werden, beinhaltet (vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 697).

[74] Vgl. Hall/Hall (1990), S. 11. Hierbei zeigen sich Distanzverhalten und Grad der Involviert-heit (vgl. Perlitz 1997, S. 314). Es bestehen folglich hohe Interdependenzen mit der Dimension „Machtdistanz“ von Hofstede.

[75] Vgl. Hall (1989b), S. 13ff.

[76] Vgl. Hall/Hall (1990), S. 5f.

[77] Vgl. Rothlauf (1999), S. 21. Vgl. hierzu ferner Abb. I-2 auf der nächsten Seite.

[78] Anmerkungen zur Abb. I-2: Die Reihenfolge der acht Dimensionen ist beliebig wählbar. Hier wurde sie in Abhängigkeit von der Nennungshäufigkeit der Dimensionen in den vier Studien entwickelt. Entscheidend für die weiteren Ausführungen ist aber das Ergebnis der Dimensionenverdichtung. Ferner ist zu betonen, dass einige Dimensionen als „Verdichtungsdimension“ übernommen wurden (z.B. Individualismus/Kollektivismus von Hofstede sowie von Trompenaars) und darum nicht doppelt aufgeführt worden sind.

[79] Der Begriff wird weitgehend synonym mit den Termini „Organisationskultur“ und „Firmenkultur“ verwendet (vgl. Kaschube 1993, S. 90, und Dischinger 1992, S. 33).

[80] Vgl. Müller (2003), S. 166.

[81] Vgl. Kaschube (1993), S. 91, Tiebler/Prätorius (1993), S. 27, und Krulis-Randa (1990), S. 8. Sie zeigen auf, dass sich Vertreter aus den Disziplinen Ökonomie, Anthropologie, Ethnologie, Philosophie, Soziologie und Psychologie mit dem Phänomen „Unternehmenskultur“ aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen befasst haben.

[82] Vgl. Rosenstiel (1993), S. 133, Hauser (1985), S. 20, sowie Kasper (1987), S. 9.

[83] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 671, und Dülfer (1991), S. 4.

[84] Vgl. hierzu u.a. Doppler/Lauterburg (2000), S. 295, Neuberger/Kompa (1987), S. 19, Deal/ Kennedy (1982), S. 4, Karg/Lurse/Meister (2001), S. 37, sowie Zempelin (1990), S. 151.

[85] Eine Übersicht der verschiedenen Charakteristika der Unternehmenskultur liefern u.a. Kel- ler (1982), S. 114ff., und Drepper (1992), S. 31ff.

[86] Vgl. Bickmann/Schad (1998), S. 47. Die Unternehmenskultur erscheint allerdings nicht immer wie „aus einem Guß“, da häufig auch Subkulturen vorhanden sind (vgl. Kotthoff 1998, S. 177). Grundsätzlich erhält aber jede oder jeder „Neue“ vom ersten Moment an einen deutlichen Eindruck von der Kultur des Unternehmens (vgl. Schrödinger 1986, S. 219).

[87] Vgl. hierzu Merkens/Schmidt (1988), S. 7, Dierkes (1992), S. 22, Sackmann (2004), S. 24, oder Lay (1997), S. 108, die die Einzigartigkeit der Unternehmenskultur betonen.

[88] In zahlreichen Publikationen wird die Unternehmenskultur als Modethema dargestellt. Vgl. hierzu Prätorius/Tiebler (1993), S. 23, Simon (1990), S. 1, sowie Faust (2003), S. 56. Holleis (1987), S. 15 bezeichnet die Unternehmenskultur darüber hinaus als „vogue terme“. Die Bertelsmann-Stiftung hat in den Jahren 2002 und 2003 sogar den Carl-Bertelsmann-Preis dem Thema „Unternehmenskultur“ gewidmet (vgl. o.V. 2004, S. 16).

[89] Vgl Neuberger/Kompa (1987).

[90] Vgl. Holleis (1987), S. 26, sowie Scholz/Hofbauer (1990), S. 15.

[91] Vgl. bzgl. des Paradigmenwechsels Dürr/Merkens/Schmidt (1987), S. 3. Sie stellen den Übergang vom Paradigma der Rationalität der Organisation zum Paradigma der Organisa-tionskultur heraus.

[92] Vgl. Krell (1997), S. 47, Lattmann (1990), S. 340, Schreyögg (1999), S. 44ff., und Ebers (1991), S. 49.

[93] Sowohl Taylor’s „Scientific Management Ansatz“ als auch Weber’s „Bürokratie Ansatz“ definiert Organisationen als geschlossene, zweckrationale Systeme, die auf eine maximale Produktionskapazität ausgerichtet sind. Vgl. hierzu u.a. Kaschube (1993), S. 100, Kennedy (1998), S. 212, sowie Witt (2000), S. 14.

[94] Etzioni definiert die informelle Organisation als das, „was über die formelle Organisationsstruktur hinausgeht“ (Etzioni 1967, S. 38). Eine weitere Definition lässt sich bspw. unter Schein (1980), S. 21 finden.

[95] Vgl. Tiebler/Prätorius (1993), S. 48, und Holleis (1987), S. 26.

[96] Vgl. Rosenstiel (1993), S. 10.

[97] Vgl. Drepper (1992), S. 2. Vgl. ebenso Beer (1980), S. 36, der die große Bedeutung der Erfassung und der Analyse von Organisationen aus einer kulturellen Perspektive herausstellt.

[98] Einen Hinweis auf die New Management Thinkers geben u.a. Holleis (1987), S. 28, Matthäi (2005), S. 1, und Dülfer (1997), S. 264. Die vier Publikationen hatten alle die Intention, die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg aufzuzeigen (vgl. Bickmann/Schad 1998, S. 47).

[99] Vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger (1995), S. 55.

[100] Vgl. Drepper (1992), S. 12f., Heinen (1987), S. 4, und Beyer/Fehr/Nutzinger (1995), S. 54.

[101] In Ouchis „Theory Z“ wurden die zentralen Merkmale japanischer Unternehmen (Typ J) den zentralen Merkmalen US-amerikanischer Unternehmen (Typ A) gegenübergestellt (vgl. Ouchi 1981, S. 57-70).

[102] Vgl. Wollnik (1991), S. 85, Greipel (1988), S. 44, sowie Wever (1989), S. 99.

[103] Zur Veranschaulichung des 7-S-Modells siehe Abb. A-3 im Anhang.

[104] Vgl. Krulis-Randa (1990), S. 14ff., Beyer/Müller (1997), S. 74f., sowie Higgins/Wiese (1998), S. 32f.

[105] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 667, Kompa (1990), S. 41, Oechsler (2001), S. 86, Geschka (1994), S. 35, und Seidler (1997), S. 76.

[106] Die Verschiebung vom traditionellen Materialismus zum Postmaterialismus wird bspw. bei Holleis (1987), S. 37f., Steger (1993), S. 189, sowie ferner bei Rosenstiel (1993), S. 138f. angesprochen.

[107] Vgl. Schreyögg (1999), S. 216f. Vgl. ebenso Simon (1990), S. 6, und Warnecke (1993), S. 52, die die Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow auf die Arbeitswelt übertragen.

[108] Vgl. für den letzten Abschnitt Steger (1993), S. 190, Ulrich (1984), S. 307, sowie Holleis (1987), S. 34ff.

[109] Vgl. für den letzten Abschnitt Drepper (1992), S. 20f., und Ebers (1991), S. 46.

[110] Darstellungen in Anlehnung an das Modell von Schein sind bspw. in Schreyögg (1991), S. 209, Scholz (1990), S. 26, sowie Pullig (2000), S. 11 zu finden. Alle drei Ebenen sind ferner von externen und internen Determinanten wie z.B. Tätigkeitsfeld, Märkte, Konkurrenz, Technologie, Größe, etc. abhängig (vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger 1995, S. 73).

[111] Vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger (1995), S. 72.

[112] Vgl. Beyer/Fehr/Nutzinger (1995), S. 73.

[113] Vgl. Tiebler/Prätorius (1993), S. 67, Faust (2003), S. 69, sowie Scholz (2004), S. 497.

[114] Vgl. Kaschube (1993), S. 123, Seidler (1997), S. 21, und Landau (2003) S. 5f.

[115] Vgl. wiederum Kaschube (1993), S. 123, und Seidler (1997), S. 22, sowie ferner Beyer/ Fehr/Nutzinger (1995), S. 73, Faust (2003), S. 69, und Scholz (2004), S. 497.

[116] Vgl. Scholz (1990), S. 26.

[117] Vgl. Rosenstiel (1993), S. 16, Seidler (1997), S. 20ff., sowie Faust (2003), S. 69.

[118] Vgl. Scholz (1990), S. 26.

[119] Nur ein Drittel (oberste Ebene) der Eismasse ragt aus dem Wasser hervor (vgl. Holleis 1987, S. 17f., sowie Bickmann/Schad 1998, S. 55, und Wahren 2000, S. 25).

[120] Vgl. Tiebler/Prätorius (1993), S. 76, und Schreyögg (1999), S. 446f. Sie zeigen auf, dass die Typologiebildung zu den gängigsten Verfahren in der umfangreichen Literatur zur Unternehmenskultur gehört.

[121] Vgl. Seidler (1997), S. 53f.

[122] Vgl. Neubauer (2003), S. 82, sowie Seidler (1997), S. 53ff. Kasper fügt hinzu, dass diese verschiedenen Typologien auf der Abstraktion empirischer Fälle basieren und dass sie v.a. heuristischen Wert haben, d.h. sie vereinfachen die komplexe Realität und veranschaulichen

die Zusammenhänge (vgl. Kasper 1987, S. 86).

[123] Vgl. Deal/Kennedy (1987), S. 151, Neubauer (2003), S. 82f., sowie Holleis (1987), S. 250ff.

[124] Vgl. Scholz/Hofbauer (1990), S. 65, und Bleicher (1991), S. 745ff.

[125] Vgl. Seidler (1997), S. 59, Kutschker/Schmid (2002), S. 680, und Steger (1993), S. 193.

[126] Vgl. für die folgenden Ausführungen zu den Unternehmenskulturtypen nach Deal/Kennedy v.a. Deal/Kennedy (1987), S. 151ff. Vgl. ebenso Küpper/Hahne (1997), S. 91ff., Holleis (1987), S. 252ff., Scholz/Hofbauer (1990), S. 65, sowie Seidler (1997), S. 59ff.

[127] Vgl. Kasper (1987), S. 95, der die übersetzte Kulturmatrix von Rüttinger (1986) abbildet. Rüttinger hat ebenso für die drei anderen Kulturtypen eine deutsche Bezeichnung formuliert. Diese sind in den folgenden Abschnitten jeweils in kursiv hervorgehoben.

[128] Vgl. Deal/Kennedy (1987), S. 152.

[129] Ansoff verwendet somit bei seiner Typologie eine eindimensionale Betrachtungsweise.

[130] Die Zeitorientierung bezieht sich auf den Zeitraum, der das Denken und Handeln der Betriebsangehörigen prägt.

[131] Vgl. Ansoff (1979), S. 73ff.

[132] Vgl. für die folgenden Erläuterungen zu den fünf Kulturtypen nach Ansoff u.a. Steger (1993), S. 192ff., Seidler (1997), S. 54ff., Rühli (1990), S. 192f., und Scholz/Hofbauer (1990), S. 63f.

[133] Vgl. Seidler (1997), S. 56.

[134] Typologie in enger Anlehnung an Harrison (1982), S. 62ff. (vgl. Kasper 1987, S. 89).

[135] Vgl. für die weiteren Erläuterungen der vier Kulturtypen nach Handy v.a. Handy (1988), S. 9ff., Kasper (1987), S. 89ff., und Seidler (1997), S. 56ff.

Details

Seiten
96
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783832496036
ISBN (Buch)
9783838696034
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224683
Institution / Hochschule
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt – Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Note
1,7
Schlagworte
kulturdimension erfolgsfaktor hofstede wandel integration

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Der Einfluss der Landes- und Unternehmenskultur auf die Realisierung von Change Management