Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
©2006
Bachelorarbeit
87 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Gegenstand vorliegender Arbeit ist die Untersuchung, inwieweit sich ein Performance Management für Prozesse und IT im Bereich der Telekommunikation am Beispiel Tsystems Business Services (TS-BS) umsetzen lässt. Die Bachelor Thesis beschreibt ein Methoden-Framework, das auf eine große Zahl von Unternehmen in anderen Branchen und auch geringerer Größe als der T-Systems übertragbar erscheint.
Besondere Beachtung fand dabei die Berücksichtigung von Anforderungen seitens Produktmanagement. Weitere Untersuchungen würden sich deshalb sowohl in einem Branchenvergleich anbieten als auch über unterschiedliche Unternehmensgrößen hinweg. In diesem Zusammenhang wurden die theoretischen Grundlagen bezüglich strategischen Steuerungsmöglichkeiten, Benchmarking, Referenzmodellen zur Prozessmodulierung (ITIL und eTOM) und Performance Management sowie assoziierte Methoden untersucht. Bezug zur praktischen Einsatzumgebung für Performance Management wurde am Beispiel der TS-BS für die Prozesse der Leistungsbereitstellung und Leistungssicherung für die so genannte IP Virtual Private Network (IP-VPN) Dienste hergestellt.
Die Einsatzumgebung wurde einer Analyse unterzogen, um daraus die Anforderungen an das Performance Management für ein Telekommunikationsunternehmen abzuleiten. Aufbauend auf den Anforderungen und theoretischen Grundlagen wurde ein Entwurf eines Performance Management für die TS-BS erarbeitet. Schwerpunkt lag dabei bei Beschreibung der einzelnen Schritte im Rahmen des Performance Managements und Ableitung von Anforderungen an die Key Performance Indicators (KPI's) für den Einsatz in der Telekommunikation. Die KPI's mussten sowohl strategische Unternehmensziele wie auch speziellen Bedürfnisse von Produktmanagement für IP-VPN Dienste berücksichtigen.
Als Option wurde die Möglichkeit eines Benchmarking für Prozesse im Entwurf von Performance Management eingebunden. Als Abschluss der Arbeit wurde die praktische Umsetzung eines Performance Management anhand des Incident Management Prozesses aus der TS-BS Prozesslandschaft bewerkstelligt. Darauf folgend wurden Maßnahmen zur Einführung eines Performance Management bei TS-BS definiert.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis2
Abbildungsverzeichnis4
Tabellenverzeichnis5
Abkürzungsverzeichnis6
1.Einleitung8
1.1Zielsetzung der Arbeit9
1.2Aufbau der Arbeit10
2.Theoretische Grundlagen11
2.1Definition der Grundbegriffe11
2.2Standards in der […]
Gegenstand vorliegender Arbeit ist die Untersuchung, inwieweit sich ein Performance Management für Prozesse und IT im Bereich der Telekommunikation am Beispiel Tsystems Business Services (TS-BS) umsetzen lässt. Die Bachelor Thesis beschreibt ein Methoden-Framework, das auf eine große Zahl von Unternehmen in anderen Branchen und auch geringerer Größe als der T-Systems übertragbar erscheint.
Besondere Beachtung fand dabei die Berücksichtigung von Anforderungen seitens Produktmanagement. Weitere Untersuchungen würden sich deshalb sowohl in einem Branchenvergleich anbieten als auch über unterschiedliche Unternehmensgrößen hinweg. In diesem Zusammenhang wurden die theoretischen Grundlagen bezüglich strategischen Steuerungsmöglichkeiten, Benchmarking, Referenzmodellen zur Prozessmodulierung (ITIL und eTOM) und Performance Management sowie assoziierte Methoden untersucht. Bezug zur praktischen Einsatzumgebung für Performance Management wurde am Beispiel der TS-BS für die Prozesse der Leistungsbereitstellung und Leistungssicherung für die so genannte IP Virtual Private Network (IP-VPN) Dienste hergestellt.
Die Einsatzumgebung wurde einer Analyse unterzogen, um daraus die Anforderungen an das Performance Management für ein Telekommunikationsunternehmen abzuleiten. Aufbauend auf den Anforderungen und theoretischen Grundlagen wurde ein Entwurf eines Performance Management für die TS-BS erarbeitet. Schwerpunkt lag dabei bei Beschreibung der einzelnen Schritte im Rahmen des Performance Managements und Ableitung von Anforderungen an die Key Performance Indicators (KPI's) für den Einsatz in der Telekommunikation. Die KPI's mussten sowohl strategische Unternehmensziele wie auch speziellen Bedürfnisse von Produktmanagement für IP-VPN Dienste berücksichtigen.
Als Option wurde die Möglichkeit eines Benchmarking für Prozesse im Entwurf von Performance Management eingebunden. Als Abschluss der Arbeit wurde die praktische Umsetzung eines Performance Management anhand des Incident Management Prozesses aus der TS-BS Prozesslandschaft bewerkstelligt. Darauf folgend wurden Maßnahmen zur Einführung eines Performance Management bei TS-BS definiert.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis2
Abbildungsverzeichnis4
Tabellenverzeichnis5
Abkürzungsverzeichnis6
1.Einleitung8
1.1Zielsetzung der Arbeit9
1.2Aufbau der Arbeit10
2.Theoretische Grundlagen11
2.1Definition der Grundbegriffe11
2.2Standards in der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9583
Bröse, Konstantin: Konzeption eines Performance Management Systems
auf Basis von Key Performance Indicators zur Steuerung von Prozessen und IT in der
Telekommunikation
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Standort Sankt Augustin, Bachelorarbeit, 2006
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2006
Printed in Germany
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
1
Danksagung
Während meines Studiums an der FH Bonn-Rhein-Sieg habe ich bei der Firma T-Systems In-
ternational GmbH in Bonn als Praktikant im Produktmanagement für IP-VPN Services ge-
arbeitet. Infolge dieser Beschäftigung habe ich an einem Strategieprojekt mitgewirkt, aus dem
unter anderem das zukünftige Geschäftsprozess- und IT-Modell für die Organisationseinheit
T-Systems Business Services entstanden ist.
Dank gebührt an dieser Stelle den Kollegen des Produktmanagements, die es mir ermöglicht
haben, meine Tätigkeiten vor Ort durchführen zu können und mich mit den nötigen Informa-
tionen versorgten. Des Weiteren möchte ich meinem Professor Dr. Andreas Hense dafür
danken, dass er sich Zeit für meine Belange genommen hat, und immer offen für An-
passungen war und Anregungen gab.
Abschließender Dank gebührt meinen Betreuern bei T-Systems, Herrn Heinrich Ziegler und
Dr. Axel Wagner-Horn, die mich immer mit Rat und Tat bei der Anfertigung dieser Bachelor
Thesis unterstützt haben.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
2
Inhaltsverzeichnis
Seite 2
Abbildungsverzeichnis...4
Tabellenverzeichnis...5
Abkürzungsverzeichnis...6
1 Einleitung...8
1.1 Zielsetzung der Arbeit...9
1.2 Aufbau der Arbeit...10
2 Theoretische Grundlagen...11
2.1 Definition der Grundbegriffe...11
2.2 Standards in der Telekommunikation...13
2.2.1 Enhanced Telecom Operations Map...14
2.2.2 IT Infrastructure Library...16
2.2.3 Beziehung zwischen Prozessmodellen...19
2.3 Benchmarking...20
2.4 Balanced Scorecard...23
2.5 Leistungssteuerung durch Performance Management...26
2.5.1 Definition des Begriffes Performance...27
2.5.2 Finanzielle Performance ...27
2.5.3 Nicht-finanzielle Performance ...28
2.5.4 Kritische Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators...29
2.5.5 Prozess von Performance Management...31
2.5.5.1 Vereinbarung...32
2.5.5.2 Monitoring und Steuerung...34
2.5.5.3 Revision und Anpassung...36
2.5.6 Assoziierte Methoden...36
2.6 Zusammenfassung theoretische Grundlagen...37
3 Beschreibung der Einsatzumgebung T-Systems...39
3.1 Über T-Systems...39
3.2 Organisationstruktur...40
3.3 Geschäftsmodell ...41
3.4 Produkthierarchie...43
3.5 Produktbeschreibung...45
3.6 Produktmanagement...47
3.7 Strategievermittlung...48
3.8 Prozessmodell T-Systems Business Services...50
3.9 Kerngeschäftsprozesse T-Systems Business Services...52
3.9.1 Leistungsbereitstellung...52
3.9.2 Leistungssicherung...53
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
3
3.10 Eingesetzte IT-Systeme...55
4 Grundzüge eines Performance Management für T-Systems Business Services...56
4.1 Anforderungen an die Key Performance Indicators ...57
4.2 Performance Management von IP-VPN Services...59
4.3 Prozess von Performance Management ...61
4.3.1 Vereinbarungsprozess...62
4.3.2 Monitoring- und Steuerungsprozess...66
4.3.3 Revisionsprozess...67
4.4 Praktisches Beispiel...68
4.4.1 Vereinbarungsprozess...70
4.4.2 Monitorings- und Steuerungsprozess...75
4.4.3 Revisionsprozess...76
5 Zusammenfassung und Ausblick...77
Anhang ...80
Literaturverzeichnis...82
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
4
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das ,,Eisberg"-Problem...8
Abbildung 2: Wichtigste Komponenten von theoretischen Grundlagen...11
Abbildung 3: eTOM Rahmenstruktur...15
Abbildung 4: ITIL Rahmenstruktur...17
Abbildung 5: Korrelation zwischen eTOM- und ITIL-Prozessen...20
Abbildung 6: Kreislauf des Benchmarking Prozesses...22
Abbildung 7: Struktur Balanced Scorecard...24
Abbildung 8: Beispiel eines Kausalitätsmodells...25
Abbildung 9: Konformität zwischen BSC und ITIL...26
Abbildung 10: Finanzielle Indikatoren...28
Abbildung 11: Kreislauf des Performance Management...32
Abbildung 12: Zusammenspiel zwischen Monitoring, Reporting und Steuerung...35
Abbildung 13: Zusammenhang der Komponenten von theoretischen Grundlagen...38
Abbildung 14: Die Geschäftsbereiche von T-Systems...39
Abbildung 15: Organisationstruktur T-Systems...40
Abbildung 16: Einordnung von TS-BS in der Wertschöpfungskette der Deutschen Telekom..42
Abbildung 17: Vertriebsmodell T-Systems Business Services...43
Abbildung 18: Produkthierarchie und Verantwortungszuordnung...44
Abbildung 19: Struktur von IntraSelect MPLS...47
Abbildung 20: PRIMA Prozess als eTOM Modell...48
Abbildung 21: Umsetzung der Strategie bei T-Systems...49
Abbildung 22: Modellstruktur Prozesse T-Systems Business Services...50
Abbildung 23: Ebenen des Prozessmodells TS-BS am Beispiel ,,Leistungssicherung"...51
Abbildung 24: Kerngeschäftsprozess ,,Leistungsbereitstellung"...52
Abbildung 25: Kerngeschäftsprozess ,,Leistungssicherung"...53
Abbildung 26: Performance Management bei TS-BS...57
Abbildung 27: Steuerung der Kerngeschäftsprozesse...60
Abbildung 28: Prozess von Performance Management ...62
Abbildung 29: Zusammenhang zwischen BSC, KEF, KPI und PT...64
Abbildung 30: Incident Management bei TS-BS...69
Abbildung 31: eEPK ,,Incident Management" für SOC ,,VPN Core" bei TS-BS...74
Abbildung 32: Ablauf des Monitoringprozesses...76
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
5
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorteile Steuerungsorientierung...9
Tabelle 2: Nicht-finanzielle Indikatoren...29
Tabelle 3: Aufbau einer KEF-KPI Matrix...33
Tabelle 4: Vereinbarungsprozess...66
Tabelle 5: Monitoring- und Steuerungsprozess...67
Tabelle 6: Revisionsprozess...68
Tabelle 7: KEF-KPI Matrix für ,,Incident Management"...71
Tabelle 8: KEF-KPI Matrix für Teilprozesse des ,,Incident Management"...73
Tabelle 9: Nutzen von Performance Management bezogen auf ROI...79
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
6
Abkürzungsverzeichnis
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
ATM
Asynchronous Transfer Mode
BPO
Business Process Outsourcing
BSC
Balanced Scorecard
BU
Business Unit
CEO
Chief Executive Officer
CIO
Chief Information Officer
COM
Customer Offering Management
CoS
Class of Service
CRM
Customer Relationship Management
CTO
Chief Technical Officer
DSL
Definitive Software Library
DHS
Definitive Hardware Library
EADS
European Aeronautic Defence and Space Company
EAP
Extensible Authentication Protocol
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes
EBITDA
Earnings Before Interest and Taxes, Depreciation and Amortization
(e)EPK
(erweiterte) Ereignisgesteuerte Prozesskette
EVA
Economic Value Added
eTOM
Enhanced Telecom Operattions Map
eTTS
Einheitliches Trouble Ticket System
FMS
Fehler Management Software
FR
Frame Relay
HQ
Head Quarter
HR
Human Ressources
ICT
Informations and Communications Technology
IDE
Integrated Development Environment
IP
Internet Protocol
IP-VPN
Internet Protocol Virtual Private Network
IT
Informationstechnik
ITIL
IT Infrastructure Library
IWS
Integrated Workflow System
KEF
Kritischer Erfolgsfaktor
KPI
Key Performance Indicator
LAN
Local Area Network
LBU
Local Business Unit
LE
Large Enterprises
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
7
MC
Management Council
ME
Medium Enterpriseses
MNC
Multi National Corporation
MPLS
Multi Protocol Label Switching
M&P
Marketing & Productmanagement
OGC
Office of Goverment Commerce
P&H
Public & Health
PM
Produktmanagement
PMS
Performance Management Software
PRIMA
Produkt- und Portfolioentwicklung, -Management und -Ablösung
PT
Performancetreiber
QoS
Quality of Service
ROCE
Return on Capital Employed
ROI
Return on Investment
SE
Small Enterprises
SI
System Integration
SID
Shared Information and Data Model
SLA
Service Level Agreement
SOC
Service Offering Component
SOE
Service Offering Element
SOM
Service Offering Module
SOP
Service Offering Portfolio
SP
Service Point
SSM
Sales & Service Management
SU
Support Unit
TCO
Telecommunications Operations
TGN
Telekom Global Net
TK
Telekommunikation
TQM
Total Quality Management
TS-BS
T-Systems Business Services
TS-ES
T-Systems Enterprise Services
WAN
Wide Area Network
xDSL
Digital Subscriber Line
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
8
1 Einleitung
Der starke Wettbewerb und damit sinkende Margen im Telekommunikationsgeschäft erfordern
eine Steigerung von Effizienz der an der Wertschöpfungskette beteiligten Geschäftsprozesse
(Prozesse), um dem Wettbewerbsdruck entgegen zu wirken und die Profitabilität zu gewähr-
leisten.
Die aktuelle Situation vieler Telekommunikationsunternehmen kommt in diesem Umfeld einem
,,Eisberg"-Problem nah. Bei einem ,,Eisberg"-Problem sind nur die Auswirkungen auf das Un-
ternehmen erkennbar, aber nicht die Ursachen dafür. Typisch ist für das ,,Eisberg"-Problem,
wenn ein solches Unternehmen über mehrere Jahre hinweg Verluste einfährt und Stamm-
kunden an die Konkurrenz verliert. Obwohl die Servicequalität hoch ist und individuelle
Kundenlösungen angeboten werden, kommt wenig Neugeschäft dazu.
Abbildung 1: Das ,,Eisberg"-Problem
Quelle: o.V., Detecon Consulting (Hrsg.): Performance Management Workshop, Bonn, 2005, S. 26
Genau diese Situation ist auch im Zielunternehmen T-Systems Business Services (TS-BS) zu
beobachten und Ausgangspunkt dieser Bachelor Thesis.
Um in solch einer Situation eine einheitliche Geschäftsübersicht zu haben und die Stellen im
Unternehmen zu identifizieren, an denen die Veränderungen notwendig sind, müssen Metho-
den zur Steuerung von Geschäftsprozessen und Messung von Prozessergebnissen vor-
handen sein. Damit entsteht eine Steuerungslogik für Prozesse, und es erfolgt ein Wandel
von einer nicht-steuerungsorientierten zu einer steuerungsorientierten Organisation. Die Vor-
teile von steuerungsorientieren gegenüber nicht-steuerungsorientierten Unternehmen sind in
folgender Tabelle zusammengefasst.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
9
Steuerungsorientierte
Unternehmen
Nicht-
steuerungsorientierte
Unternehmen
Erfolgsquote von Change Projekten
97 %
55 %
Gute Zusammenarbeit der Führungskräfte
85 %
38 %
Finanziell im oberen Drittel der Branche
83 %
52 %
ROI über drei Jahre
80 %
45 %
Offener Umgang mit Informationen
71 %
30 %
Risikobereitschaft der Mitarbeiter
52 %
22 %
Mitarbeiter überwachen ihre Leistung selbst
42 %
16 %
In letzten 3 Jahren branchenführend
74 %
44 %
Klare Abstimmung der Führungskräfte
hinsichtlich der Strategie
93 %
37 %
Strategie wird erfolgreich im Unternehmen
vermittelt
60 %
8 %
Tabelle 1: Vorteile Steuerungsorientierung
Quelle: o.V., Detecon Consulting (Hrsg.): Performance Management Workshop, Bonn, 2005, S. 26
Zur Verankerung einer Steuerungslogik in den Prozessen einer Organisation lassen sich Me-
thoden aus dem Konzept von Performance Management einsetzen.
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Folgend aus Einleitung, bringt eine Steuerungslogik einen messbaren Mehrwert für ein Un-
ternehmen. Zurzeit existiert im Zielunternehmen TS-BS, kein durchgehendes Konzept, wie
die Effizienz von Geschäftsprozessen und unterstützenden IT-Systemen fortlaufend ver-
bessert werden kann. Es gibt keine Steuerungslogik darüber, wie die Prozesse und IT-
Systeme ausgehend von Unternehmenszielen mit Berücksichtigung von Anforderungen
des Produktmanagements zu bewerten und zu steuern sind.
Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines praxisorientierten Instrumentariums zur
Messung und zyklischen Verbesserung der Performance von Prozessen und IT-Systemen
sowie Unterstützung von Produktmanagern bei Verwaltung des Produktportfolios. Dieses
Instrumentarium basiert auf der Definition von Key Performance Indicators (KPI's), die in
der künftigen IT- und Prozesslandschaft von T-Systems verankert werden sollen. Konkrete
Telekommunikationsdienste, deren Prozesse und IT Unterstützung zu untersuchen sind,
werden die so genannten IP-Virtual Private Networks Services (IP-VPN Services) sein.
Somit sollen die KPI's wichtiger Bestandteil des Steuerungssystems für die Prozesse und
IT-Systeme bei T-Systems werden.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
10
Das Steuerungskonzept soll für Benchmarking verwendbare KPI's aufweisen, die ver-
schiedene Produkteigenschaften, Kundenanforderungen sowie die dynamischen Ver-
änderungen im Telekommunikationsmarkt berücksichtigen. Auf Basis des Steuerungskon-
zepts wird ein Realisierungsvorschlag für den ,,Incident Management" Prozess erstellt.
Der Vorschlag zur Implementierung wird die Möglichkeit berücksichtigen, bereits bei
TS-BS vorhandene IT-Systeme in das Steuerungskonzept einzubinden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Diese Bachelor Thesis besteht aus fünf Hauptteilen.
Im Teil ,,Theoretische Grundlagen" sind die Ansätze, Methoden und Werkzeuge be-
schrieben, welche in Telekommunikationsunternehmen zum Einsatz kommen und auf
denen das Konzept des Steuerungssystems aufbauen wird. Es folgt die Definition des Be-
griffes Performance sowie die Beschreibung von Performance Management. Nachgehend
werden ausgewählte Werkzeuge zur Unterstützung von Performance Management vorge-
stellt.
Die Einsatzumgebung bei TS-BS wird im zweiten Teil dieser Arbeit untersucht. Neben der
Analyse des Geschäftsmodells und Organisationsstruktur liegt der Fokus auf der Prozess-
und Produktstruktur von TS-BS. Ergänzend wird ein IP-VPN Servicet beschrieben. Ausge-
hend von dieser Analyse werden die speziellen Anforderungen an das Performance Ma-
nagement abgeleitet.
Im Hauptteil wird die Grundstruktur eines Performance Management für die Kernge-
schäftsprozesse ,,Leistungsbereitstellung" und ,,Leistungssicherung" bei TS-BS entwickelt.
Aufbauend auf der Analyse der Einsatzumgebung werden die Anforderungen an die KPI's
bei TS-BS definiert. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Definition von kritischen Erfolgs-
faktoren und der Ableitung von KPI's. Danach schließt die Beschreibung der einzelnen
Schritte im Rahmen des Performance Management Konzeptes an.
Abgeschlossen wird diese Bachelor Thesis von Maßnahmenvorschlägen für die Einfüh-
rung von Performance Management bei TS-BS und einen Ausblick auf das bearbeitete
Thema.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
11
2 Theoretische Grundlagen
Dieses Kapitel beschreibt die Methoden und Werkzeuge, welche in der Telekommunikation
und im Rahmen einer Leistungssteuerung verwendet werden. Der Leser soll die Methoden
zur Modellierung von Prozessen in der Telekommunikation und IT-Umgebung, Instrumente
zur strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens, die Definition des Performan-
ce Management und unterstützender Tools kennen lernen. Die vorgestellten Konzepte bilden
die theoretische Basis für Performance Management der Kerngeschäftprozesse ,,Leistungsbe-
reitstellung" und ,,Leistungssicherung" bei T-Systems Business Services.
Abbildung 2: Wichtigste Komponenten von theoretischen Grundlagen
Quelle: eigene Darstellung
Die Geschäftsprozesse in der Telekommunikation werden unter Verwendung von stan-
dardisierten Prozessmodellen modelliert. Was als Leistung eines Prozesses gelten soll, gibt
die Unternehmensstrategie vor, welche in der Praxis durch eine Balanced Scorecard im Un-
ternehmen kommuniziert wird. Die Planung, Überwachung und Steuerung von Prozessleis-
tung ist die Aufgabe von Performance Management. Durch das Benchmarking lässt sich die
eines Prozesses mit den Wettbewerbern vergleichen.
2.1 Definition der Grundbegriffe
Um den Einstieg in die vorliegende Bachelor Thesis zu erleichtern, werden die gängigsten
Grundbegriffe erklärt.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
12
Ein Geschäftsprozess wird in der Literatur als ,,die inhaltlich abgeschlossene zeitliche und
sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden betriebs-
wirtschaftlichen Anwendungsobjektes notwendig sind"
1
, definiert. Aktivitäten bezeichnen
die grundlegenden Bestandteile eines Prozesses. Unter prozessprägenden Anwendungs-
objekten werden Produkte oder Dienstleistungen verstanden. IT-Systeme sind alle in-
formationstechnischen Anwendungen und Rechnersysteme, welche die Geschäftspro-
zesse und Aktivitäten bei ihrer Ausführung unterstützen (z.B. Warenwirtschaftssysteme).
Die Geschäftsprozesse lassen sich in drei Gruppen aufteilen: Kerngeschäfts-, Führungs-
und Supportprozesse. Unter Kerngeschäftsprozessen werden alle Aktivitäten eingeord-
net, die an der Leistungserstellung für externe Leistungsnehmer beteiligt sind (z.B. die Be-
reitstellung eines Produktes). Die Führungsprozesse geben die Ziele für Kernge-
schäftsprozesse vor. Alle anderen Aktivitäten weist man den Supportprozessen zu.
2
Die Steuerung von Geschäftsprozessen hat zum Ziel, die Anzahl der Prozessbeteiligten
und Prozessschritte zu minimieren, die benötigten Ressourcen bestmöglich zu nutzen, die
Prozesslaufzeit zu optimieren sowie die Ergebnis- und die Prozessqualität zu verbessern.
Das von einem Prozess zu erzeugende Produkt oder eine Dienstleistung ist möglichst wirt-
schaftlich zu erstellen. Für eine erfolgreiche Prozesssteuerung muss das Ergebnis des
Prozesses (Output, Produkt) genau definiert werden.
3
Damit die Prozesssteuerung funktioniert, sind die Entscheidungsträger mit Werten für die
eingesetzten Mittel, die Laufzeit eines Prozesses sowie weiteren für die Prozesssteuerung
relevanten Informationen zu versorgen. Diese Werte nennt man Kennzahlen. Das sind
Zahlen, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form abbilden und mess-
bar sind.
,,Merkmale einer Kennzahl sind: Informationscharakter, Quantifizierbarkeit und Informa-
tionsform. Der Informationscharakter zeigt, dass eine Beurteilung von Sachverhalten und
Zusammenhängen möglich ist. Quantifizierbarkeit bedeutet, dass Sachverhalte in me-
trischen Skalen gemessen werden können und dadurch genaue Aussagen erlauben. Die
Informationsform führt dazu, dass komplexe Sachverhalte komprimiert und auf einfache
Art dargestellt werden. Dies soll den Verantwortlichen einen schnellen und umfassenden
Überblick über die aktuelle Situation im Unternehmen und Prozesse ermöglichen. Damit
dienen Kennzahlen der Verdichtung großer Datenmengen zu wenigen, aussagefähigen
Kenngrößen."
4
Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) sind diejenigen Faktoren, die für den Erfolg einer
1 Becker, J.; Schütte, R.: Handelsinformationssysteme, Landsberg, 1996, S. 53
2 Vgl. Kütz, M. (Hrsg.) : Kennzahlen in der IT, Heidelberg, 2003, S. 14
3 Vgl. ebenda, S.15
4 ebenda, S. 41
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
13
Unternehmung oder eines Prozesses entscheidend sind. KEF gelten als Stellhebel für eine
erfolgreiche Strategieumsetzung im einem Unternehmen. Die Wahl dieser Faktoren hängt
von der Branchenstruktur, Strategie, Marktposition, geographischen Lage sowie Umwelt-
und zeitlichen Einflussgrößen ab. Bei einer Verfeinerung der KEF entstehen unternehmes-
, bereichs-, prozess- und abteilungsspezifische KEF.
5
Die Key Performance Indicators (KPI's) sind kritische organisationsspezifische monetä-
re und nicht-monetäre Indikatoren, die KEF in komprimierter Form ,,...abbilden, welche für
den gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg einer Organisation von entscheidender Bedeu-
tung sind"
6
. Die KPI's liegen auf strategischer, finanzieller und operativer Ebene.
7
Ein Indikator ist ein Hilfsmittel zur Verfolgung von nicht direkt erkennbaren Abläufen, in-
dem der Indikator einen bestimmten Zustand erreicht oder verlässt. ,,In der Wirtschaft ver-
steht man unter einem Indikator vor allem Kennzahlen, die Aussagen über die konjuk-
turelle Entwicklung oder die wirtschaftliche Situation im Allgemeinen erlauben".
8
Das Vor-
handensein eines Indikators erlaubt es, auf die Anwesenheit eines anderen Gegenstandes
zu schließen. Der größte Unterschied zwischen einer Kennzahl und einem Indikator ist
der, dass ein Indikator weiter gefasst ist und Kennzahlen in einen Zusammenhang bringt.
2.2 Standards in der Telekommunikation
Performance Management setzt klar beschriebene und definierte Prozesse voraus, um
eine einheitliche Struktur und die Abhängigkeiten zwischen den Prozessen herzuleiten und
die Steuerung dieser zu erleichtern. Die Modellierung von Prozessen im IT- und Telekom-
munikationsumfeld ist eine schwierige Aufgabe. Grund dafür ist, dass die meisten Pro-
zesse Dienstleistungen produzieren, welche von der Beziehung zwischen Leistungs-
nehmer und Leistungserbringer abhängen und variieren können.
9
Um die Probleme bei Modellierung von Prozessen zu vermeiden, werden standardisierte
Referenzmodelle verwendet. Ein Referenzmodell beschreibt prinzipiell, welche Prozesse
eine Organisation benötigt, wie sie strukturiert sind und zusammenhängen.
2.2.1 Enhanced
Telecom
Operations
Map
Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) ist ein von TeleManagement Forum entwi-
ckeltes Referenz-Rahmenwerk für die Geschäftsprozesse in der Telekommunikation. Das
5 Vgl. Hoffmann, O.: Performance Management, 3. Aufl., Bern et al., 2002, S. 100 ff.
6 ebenda, S. 103
7 Vgl. Brunner, J.: Value-Based Performance Management, Wiesbaden, 1999, S. 244
8 Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Indikator_%28Wirtschaft%29 vom 06.01.2006
9 Vgl. Kütz, M. (Hrsg.) : Kennzahlen in der IT, a.a.O., S. 15
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
14
eTOM Modell hilft, die verwendeten Prozesse zu klassifizieren und diese miteinander zu
kombinieren, um Ende-zu-Ende Geschäftsprozesse zu implementieren. Mit Ende-zu-Ende
ist die sequentielle Modellierung eines Geschäftsprozesses gemeint, welche alle Teilpro-
zesse und Aktivitäten beinhaltet, damit die Ziele eines Prozesses erreicht werden. Ende-
zu-Ende Prozesse bringen einen Mehrwert für die Kunden und Unternehmen.
10
Die spezi-
fische Branchenausrichtung des Modells macht eTOM zu dem zentralen Referenzmodell
für die Gestaltung von Geschäftsprozessen europäischer Telekommunikations-Unter-
nehmen.
Das Konzept von eTOM geht davon aus, dass Telekommunikationsunternehmen Daten
austauschen müssen, um über eine Wertschöpfungskette hinweg einen möglichst guten
Service gegenüber einen Kunden zu leisten. Damit die Qualitätsvorstellungen der beteilig-
ten Unternehmen übereinstimmen, muss eine Transparenz der an der Wertschöpfungs-
kette wirkenden Geschäftsprozesse gewährleistet sein. Diese Transparenz erreicht man
über die Ausrichtung von Prozessen an allgemein gültige Standards. Das eTOM liefert sol-
che Standards. Allerdings müssen nicht alle Prozesse in einem Unternehmen vollständig
nach eTOM implementiert werden. Es reicht, wenn die Prozesse, die Schnittstellen zu Pro-
zessen anderer Unternehmen besitzen, nach dem eTOM Rahmenmodell definiert sind.
10 Vgl. o.V., TeleManagement Forum (Hrsg.) : eTOM Member Evaluation v6.1, o.O, 2005, S. 14 ff.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
15
Abbildung 3: eTOM Rahmenstruktur
Quelle: Vgl. o.V., TeleManagement Forum (Hrsg.) : eTOM Member Evaluation v6.1, o.O., 2005, S. 26
mit eigenen Ergänzungen
Die Rahmenstruktur von eTOM umfasst vier Ebenen (Level 0 bis 3) und kann auf der
ersten (konzeptionellen) Ebene (Level 0) in drei Bestandteile zerlegt werden: ,,Strategy, In-
frastructure & Product", ,,Operations" und ,,Enterprise Management". Der Bereich ,,Opera-
tions" deckt alle operativen, kundenorientierten Geschäftsprozesse ab. Führungs- und Un-
terstützungsprozesse sind in der Komponente ,,Enterprise Management" abgebildet. Pro-
zesse zur strategischen Planung, Infrastruktur- und Produktmanagement sind im Block
,,Strategy, Infrastructure & Product" zusammengefasst. ,,Strategy, Infrastructure & Pro-
duct" und ,,Operations" sind durch vier horizontal verlaufende Blöcke miteinander ver-
bunden, welche die Prozesse für den Markt, die Dienste, die Ressourcen und Lieferanten
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
16
abbilden.
11
In der zweiten eTOM Ebene (Level 1) erfolgt eine horizontale und vertikale Gruppierung
der Prozesse. Diese Gruppierung spiegelt die Sicht und Anforderungen von CEO, CIO,
CTO auf das Prozessmodell wider. Die Leistung dieser Prozesse wirkt sich unmittelbar auf
den Erfolg eines Unternehmens aus.
12
Senkrecht sind Ende-zu-Ende Prozesse und waagerecht funktionale Prozesse re-
präsentiert. Durch die Gruppierung von Prozessen entsteht eine Matrix über das eTOM-
Prozessmodell.
In den Überschneidungspunkten dieser Matrix entstehen Level 2 Prozesse, wie z.B. das
,,Customer Interface Management" im Bereich ,,Customer Relationship Management". Die
Level 2 Prozesse sind abstrakt dargestellt und werden in der vierten Ebene (Level 3) in
Detailprozesse zerlegt.
Bezogen auf das eTOM-Prozessmodell nimmt das Produktmanagement eine zentrale Po-
sition ein und ist das Bindeglied zwischen strategischen und operativen Prozessen eines
TK-Unternehmens. Die Betreuung von Produkten während des Lebenszyklus hängt eng
mit Lifecycle Management von Infrastrukturen und operativen Prozessen zur Unter-
stützung und Bereitschaft dieser Produkte zusammen.
2.2.2 IT Infrastructure Library
IT Infrastructure Library (ITIL) ist ein in Großbritannien entwickeltes Prozessmodell zur
Unterteilung der Funktionen und Organisation der Prozesse, die im Rahmen des Betriebs
einer IT-Infrastruktur entstehen. ITIL ist der ,,Quasi"-Standard für die Modellierung von IT-
Prozessen eines Unternehmens. Vorreiter bei Prozessmodellierung nach ITIL ist England
und die Niederlanden, in Deutschland findet ITIL immer größer werdende Beachtung. ITIL
ist in einer Reihe von Büchern definiert, die vom Office of Goverment Commerce (OGC)
herausgegeben werden
13
. Da TK-Dienste eng mit der IT-Infrastruktur zusammenhängen,
wird ITIL von Telekommunikationsunternehmen für die Modellierung von Prozessen einge-
setzt.
ITIL wird vor allem dort zur Prozessmodellierung eingesetzt, wo technische Dienstleis-
tungen erbracht werden. ITIL setzt auf den ,,best practice" Ansatz auf und versucht keine
endgültige und umfassende Normierung der Prozesse. Modelle, Methoden, Architekturen
und Organisationsformen, welche in der Praxis mit Erfolg eingesetzt werden, sind im ITIL
so beschreiben, dass sie sich an jede Einsatzumgebung anpassen lassen. Vorteil von ITIL
11 Vgl. o.V., TeleManagement Forum (Hrsg.) : eTOM Member Evaluation v6.1, a.a.O., S. 23 ff.
12 Vgl. ebenda , S. 26 ff.
13 Köhler, P.: ITIL , Berlin et al., 2005, S. 23 f.
Konzeption eines Performance Management Systems auf Basis von Key Performance Indicators zur
Steuerung von Prozessen und IT in der Telekommunikation
17
ist die umfangreiche Sammlung von Erfahrungswerten aus der Branche und die Schaffung
von einheitlichen Begriffen.
14
Die Rahmenstruktur von ITIL besteht aus sechs Blöcken, welche die unterschiedlichen
Aufgabenbereiche zwischen Technologie und Unternehmen abbilden.
Abbildung 4: ITIL Rahmenstruktur
Quelle: Köhler, P.: ITIL , Berlin et al., 2005, S. 39
Die ,,Planning to Implement Service Management" ist die Ergänzung und Optimierung der
in einer Organisation vorhandenen Prozesse für die Einführung von ITIL. Zuerst wird eine
Analyse, inwieweit verwendete Systeme die Geschäftsziele unterstützen können, durchge-
führt. Ausgehend von den Ergebnissen der Analyse werden Ziele für die Systeme in Unter-
nehmen, sowie Prioritäten und Schwerpunkte für diese Ziele gesetzt. Wenn die Ziele fest-
gelegt sind, findet eine Definition von Maßnahmen statt, um die gesetzten Ziele zu errei-
chen. Für eine Beurteilung des Erfolgs dieser Maßnahmen werden regelmäßige
Messungen und Kontrollen durchgeführt.
15
Im Rahmen des ,,Applications Management" untersucht man, wie und welche IT-
Anwendungen die Geschäftsprozesse bei der Zielerreichung unterstützen können. Dabei
erfolgt die Planung und Steuerung bezüglich vorhandener und benötigter Anwendungen.
16
Der Block ,,The Business Perspective" befasst sich mit der Übertragung von speziellen An-
14 Vgl. Köhler, P.: ITIL , a.a.O., S. 24
15 Vgl. ebenda, S. 299 f.
16 Vgl. ebenda, S. 233 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783832495831
- ISBN (Paperback)
- 9783838695839
- DOI
- 10.3239/9783832495831
- Dateigröße
- 3.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin – Informatik
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Mai)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- leistungssteuerung eiffizienzsteigerung anwendungssoftware virtual private networks
