Zielvereinbarung - Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung
©2004
Diplomarbeit
94 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Zielvereinbarungen werden in der Praxis zunehmend akzeptiert und gewinnen in deutschen Unternehmen an Bedeutung. Das Zielvereinbarungssystem ist notwendig, damit Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Dennoch ist die Implementierung von Zielvereinbarungen mit unterschiedlichen Erwartungen sowie zahlreichen Vorbehalten und Ängsten verbunden. Zu nennen ist unter anderem der zeitaufwendige Kommunikations- und Koordinationsaufwand.
Dennoch ist fraglich, wie sich der Unternehmenserfolg entwickelt, wenn an der erforderlichen Zeit gespart wird. Die Einführung und Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen induziert explizite Erwartungen bezüglich der Effizienz des Unternehmens. Ebenso resultieren aus der Realisierung für die Führungskraft sowie für den Mitarbeiter positive Aspekte. Der weitverbreiteten Meinung, Zielvereinbarungssysteme seien zu kostenintensiv, ist entgegenzusetzen, dass der Nutzen die Kosten erheblich übersteigt.
Zielvereinbarungssysteme werden implementiert, um einerseits eine Unternehmenssicherung und andererseits eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Folgende Teilfunktionen von Zielvereinbarungen werden in den Kapiteln explizit erläutert:
- Verteilungsfunktion klare Ressourcenzuweisungen.
- Beurteilungsfunktion eindeutige Maßstabsvorgabe für die Leistung.
- Empowermentfunktion Erzeugung von kreativen Freiräumen.
- Orientierungsfunktion Unterstützungszusagen.
- Informationsfunktion Erzeugung von Transparenz, Offenheit und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards.
- Optimierungsfunktion Vorgabe von herausfordernden Zielen.
- Organisationsfunktion Ableitung und Abstimmung der Ziele.
- Motivationsfunktion.
Gang der Untersuchung:
Zielvereinbarungssysteme werden häufig kritisiert, nicht den erwünschten Erfolg zu bringen. Die Ursachen liegen jedoch nicht im System, sondern vielmehr an seiner Betrachtung, Gestaltung und Anwendung.
Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Zielentwicklung und -vereinbarung sowie notwendige Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen ermöglichen.
Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile, den theoretischen Teil, Kapitel zwei bis fünf und den praktischen Teil, Kapitel sechs, welches sich mit einer, von der Autorin durchgeführten, empirischen Untersuchung befasst.
Der theoretische Teil beschäftigt sich mit der Funktion sowie der Betrachtung von Zielvereinbarungen. Es werden positive Aspekte, wie beispielsweise der […]
Zielvereinbarungen werden in der Praxis zunehmend akzeptiert und gewinnen in deutschen Unternehmen an Bedeutung. Das Zielvereinbarungssystem ist notwendig, damit Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Dennoch ist die Implementierung von Zielvereinbarungen mit unterschiedlichen Erwartungen sowie zahlreichen Vorbehalten und Ängsten verbunden. Zu nennen ist unter anderem der zeitaufwendige Kommunikations- und Koordinationsaufwand.
Dennoch ist fraglich, wie sich der Unternehmenserfolg entwickelt, wenn an der erforderlichen Zeit gespart wird. Die Einführung und Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen induziert explizite Erwartungen bezüglich der Effizienz des Unternehmens. Ebenso resultieren aus der Realisierung für die Führungskraft sowie für den Mitarbeiter positive Aspekte. Der weitverbreiteten Meinung, Zielvereinbarungssysteme seien zu kostenintensiv, ist entgegenzusetzen, dass der Nutzen die Kosten erheblich übersteigt.
Zielvereinbarungssysteme werden implementiert, um einerseits eine Unternehmenssicherung und andererseits eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Folgende Teilfunktionen von Zielvereinbarungen werden in den Kapiteln explizit erläutert:
- Verteilungsfunktion klare Ressourcenzuweisungen.
- Beurteilungsfunktion eindeutige Maßstabsvorgabe für die Leistung.
- Empowermentfunktion Erzeugung von kreativen Freiräumen.
- Orientierungsfunktion Unterstützungszusagen.
- Informationsfunktion Erzeugung von Transparenz, Offenheit und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards.
- Optimierungsfunktion Vorgabe von herausfordernden Zielen.
- Organisationsfunktion Ableitung und Abstimmung der Ziele.
- Motivationsfunktion.
Gang der Untersuchung:
Zielvereinbarungssysteme werden häufig kritisiert, nicht den erwünschten Erfolg zu bringen. Die Ursachen liegen jedoch nicht im System, sondern vielmehr an seiner Betrachtung, Gestaltung und Anwendung.
Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Zielentwicklung und -vereinbarung sowie notwendige Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen ermöglichen.
Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile, den theoretischen Teil, Kapitel zwei bis fünf und den praktischen Teil, Kapitel sechs, welches sich mit einer, von der Autorin durchgeführten, empirischen Untersuchung befasst.
Der theoretische Teil beschäftigt sich mit der Funktion sowie der Betrachtung von Zielvereinbarungen. Es werden positive Aspekte, wie beispielsweise der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 9276
Cermak, Dörte: Zielvereinbarung Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung
Druck Diplomica GmbH, Hamburg, 2006
Zugl.: Fachhochschule Lausitz, Diplomarbeit, 2004
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...IV
1. Einleitung... 1
2. Zielvereinbarungssystem als Instrument der
Unternehmenssteuerung ... 2
2.1 Zielvereinbarung aus Sicht der Organisation... 3
2.2 Zielvereinbarung aus Sicht der Führungskraft... 4
2.3 Zielvereinbarung aus Sicht des Mitarbeiters... 5
3. Der Weg zur Zielvereinbarung ... 6
3.1 Wirkungsverlauf von Zielvereinbarungen aus
verhaltenspsychologischer Sicht... 6
3.1.1 Zielformulierung... 7
3.1.2 Motivationspsychologische Aspekte ... 10
3.2 Information der Beteiligten ... 13
3.2.1 Information der Führungskräfte... 13
3.2.2 Information der Mitarbeiter ... 14
4. Das Zielvereinbarungsgespräch ... 15
4.1 Vorbereitung ... 16
4.1.1 Vorbereitung der Führungskräfte ... 17
4.1.2 Vorbereitung der Mitarbeiter... 18
4.2 Durchführung ... 19
4.2.1 Gesprächseröffnung... 19
4.2 2 Hauptteil ... 20
4.2.3 Gesprächsabschluss ... 21
4.3 Meilensteingespräch ... 21
Inhaltsverzeichnis
III
4.4 Das Zielüberprüfungsgespräch ... 23
4.4.1 Ergebnisbewertung ... 24
4.4.2 Ursachenanalyse ... 24
4.4.3 Entwicklung von Maßnahmeplänen ... 25
4.5 Feedback... 26
5. Implementierung von Zielvereinbarungssystemen ... 28
5.1 Rahmenbedingungen... 28
5.1.1 Institutionelle Voraussetzungen ... 28
5.1.2 Kulturelle Voraussetzungen... 30
5.1.3 Personelle Voraussetzungen ... 30
5.2 Anforderungen an Führungskräfte ... 31
5.3 Anforderungen an Mitarbeiter... 33
5.4 Qualifikation zum Führen von Zielvereinbarungsgesprächen... 37
6. Empirische Ermittlung der Umsetzung von
Zielvereinbarungen ... 38
6.1 Methodik und Durchführung der Befragung ... 38
6.2 Ergebnisdarstellung... 39
6.3 Interpretation... 54
7. Zusammenfassung ... 59
Literaturverzeichnis ... 60
Anhang... A 1
Anhang 1: Beispiel-Formular zum Zielvereinbarungsgespräch...A 2
Anhang 2: Reife-Test-Bogen...A 4
Anhang 3: Anschreiben und Fragebogen ...A 6
Anhang 4: Häufigkeitstabellen und Tabellenband ...A13
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Zielvereinbarungen als Regelkreis ... 3
Abb. 2: Vollständige Delegation ... 4
Abb. 3: Rubikon-Modell in Verbindung mit dem Zielvereinbarungsprozess ... 7
Abb. 4: Modell von Hackmann/Oldham ... 11
Abb. 5: Determinanten des Gesprächs... 15
Abb. 6: Das Zielüberprüfungsgespräch ... 23
Abb. 7: Prozess der Zielfindung ... 29
Abb. 8: Das Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard... 36
Abb. 9: Diagramm Anwendung von Zielvereinbarungen ... 41
Abb.10: Diagramm Berücksichtigung der Vorschläge der Mitarbeiter... 44
Abb.11: Diagramm Schwierigkeitsgrad ... 45
Abb.12: Diagramm Verhandlungsspielraum... 46
Abb.13: Diagramm Dauer der Zielvereinbarungsgespräche ... 47
Abb.14: Diagramm Analysen des Zielerreichungsgrades ... 50
Abb.15: Diagramm Voraussetzungen für die Zielerreichung... 51
Abb.16: Diagramm Probleme bei der Anwendung von Zielvereinbarungen ... 53
Einleitung
1
1. Einleitung
Zielvereinbarungssysteme werden häufig kritisiert, nicht den erwünschten Erfolg zu brin-
gen. Die Ursachen liegen jedoch nicht im System, sondern vielmehr an seiner Betrachtung,
Gestaltung und Anwendung. Ziel der Arbeit ist die Darstellung der Zielentwicklung und
vereinbarung sowie notwendige Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung von Zielver-
einbarungssystemen ermöglichen.
Die Arbeit gliedert sich in zwei Hauptteile, den theoretischen Teil, Kapitel zwei bis fünf
und den praktischen Teil, Kapitel sechs, welches sich mit einer, von der Autorin durchge-
führten, empirischen Untersuchung befasst.
Der theoretische Teil beschäftigt sich mit der Funktion sowie der Betrachtung von Zielver-
einbarungen. Es werden positive Aspekte, wie beispielsweise der Nutzen für alle Beteilig-
ten als auch mögliche Bedenken darstellt und auf die verhaltenspsychologische Sicht ex-
plizit eingegangen. Die elementare Voraussetzung für den Erfolg einer Zielvereinbarung
ist eine positive und aussagekräftige Zielformulierung. Es wird aufgezeigt, wie solche Zie-
le definiert werden. Des Weiteren wird die erfolgsversprechende Durchführung von einem
Zielvereinbarungsgespräch, Meilensteingesprächen sowie des Zielüberprüfungsgesprächs
vermittelt. Die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Einführung von Zielvereinba-
rungen werden im fünften Kapitel beschrieben. Es wird auf das Balanceproblem zwischen
den Führungsstilen eingegangen. Das Zielvereinbarungssystem stellt verschiedene Anfor-
derungen an Führungskräfte und Mitarbeiter. Diese werden dargestellt, unter Einbeziehung
der Qualifikationsmaßnahmen.
Im letzen Kapitel, dem praktischen Teil dieser Arbeit, wird die Methodik und Durchfüh-
rung der Befragung explizit erläutert. Anschließend erfolgt eine detaillierte Ergebnisbewer-
tung. Die abschließende Interpretation der Ergebnisse der Erhebung gibt Aufschluss über
die Art und Weise der Anwendung von Zielvereinbarungen in den befragten Unternehmen
und lässt einen Vergleich zum theoretischen Teil zu.
Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmensteuerung
2
2. Zielvereinbarungssystem als Instrument der
Unternehmenssteuerung
Zielvereinbarungen werden in der Praxis zunehmend akzeptiert und gewinnen in deutschen
Unternehmen an Bedeutung. Das Zielvereinbarungssystem ist notwendig, damit Unter-
nehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern können. Dennoch ist die Implementierung von
Zielvereinbarungen mit unterschiedlichen Erwartungen sowie zahlreichen Vorbehalten und
Ängsten verbunden (Putz, 1999, S.502). Zu nennen ist unter anderem der zeitaufwendige
Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Dennoch ist fraglich, wie sich der Unter-
nehmenserfolg entwickelt, wenn an der erforderlichen Zeit gespart wird (Prohaska, 2004,
S.34). Die Einführung und Umsetzung von Zielvereinbarungssystemen induziert explizite
Erwartungen bezüglich der Effizienz des Unternehmens. Ebenso resultieren aus der Reali-
sierung für die Führungskraft sowie für den Mitarbeiter positive Aspekte. Der weitverbrei-
teten Meinung, Zielvereinbarungssysteme seien zu kostenintensiv, ist entgegenzusetzen,
dass der Nutzen die Kosten erheblich übersteigt.
Zielvereinbarungssysteme werden implementiert, um einerseits eine Unternehmenssiche-
rung und andererseits eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Folgende Teilfunktionen
von Zielvereinbarungen werden in den nächsten Kapiteln explizit erläutert:
· Verteilungsfunktion klare Ressourcenzuweisungen
· Beurteilungsfunktion eindeutige Maßstabsvorgabe für die Leistung
· Empowermentfunktion Erzeugung von kreativen Freiräumen
· Orientierungsfunktion Unterstützungszusagen
· Informationsfunktion Erzeugung von Transparenz, Offenheit und Vergleichbar-
keit der Leistungsstandards
· Optimierungsfunktion Vorgabe von herausfordernden Zielen
· Organisationsfunktion Ableitung und Abstimmung der Ziele
· Motivationsfunktion
(Schwarz/Becker, 1998, S. 57)
Zahlreiche Unternehmer möchten, dass ihre Mitarbeiter als Mit-Unternehmer, hinsichtlich
ihrer Sicht- und Arbeitsweise im Unternehmen, agieren. Somit ist es wichtig, sie als solche
Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmensteuerung
3
zu behandeln, indem die Ziele verhandelt und vorgegeben werden (Eyer/Hausmann, 2001,
S.12 f.).
Das Zielvereinbarungssystem kann als Regelkreis dargestellt werden, da sich die einzelnen
Komponenten stetig wiederholen (vgl. Abb.1). In der weiteren Arbeit werden diese einzel-
nen Bestandteile näher aufgezeigt.
1.Unternehmensziele 2. Vorbereitung der Führungskraft
3.Zielverein-
2. Vorbereitung des Mitarbeiters
barungs-
Abstimmung
gespräch
6. eventuell Belohnung 5.Zielüberprüfungsgespräch 4.Meilenstein-
gespräche
Abb.1: Zielvereinbarungen als Regelkreis (Quelle: eigene Darstellung)
2.1 Zielvereinbarung aus Sicht der Organisation
Das Gesamtunternehmen kann sowohl strategisch, bezüglich der Orientierung, als auch
operativ hinsichtlich der Konzentration auf die Kernfunktionen aus der Einführung von
Zielvereinbarungen partizipieren. Sämtliche Mitarbeiter richten ihr Arbeitsverhalten an den
Unternehmenszielen aus und können diese mit ihrer Leistungsbereitschaft verknüpfen.
Mittels einer konkreten und gemeinsamen Zieldefinition und Zielplanung sind die Ge-
schäftsprozesse und Abgleichungen der Ziele für jeden transparent. Auf Grund der Kopp-
lung einer Leistungsbeurteilung und differenzierten Anreizen, ist seitens der Mitarbeiter
eine Motivation sowie Identifikation bezüglich der Zielvereinbarung gegeben. Durch das
Führen regelmäßiger Gespräche kommunizieren die Führungskräfte und Mitarbeiter inten-
siver miteinander. Infolge der exakten Ressourcenplanung und der damit verbundenen Ra-
tionalisierung und Produktivitätssteigerung ist eine kontinuierliche Verbesserung der Ge-
schäftsprozesse erreichbar. Insgesamt ist eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit mög-
lich (Koreimann, 2003, S.24 ff.; Schwaab, 2001, S.42 f.).
Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmensteuerung
4
2.2 Zielvereinbarung aus Sicht der Führungskraft
Auf Grund der vollständigen Delegation der Aufgaben und des reduzierten Kontrollauf-
wandes wird die Führungskraft entlastet. Die Delegation ist in der Abbildung 2 dargestellt.
Um Aufgaben delegieren zu können, muss die Führungskraft die Qualifikation und Moti-
vation des Mitarbeiters, hinsichtlich der eigenverantwortlichen Aufgabenübernahme, prü-
fen. Besitzt der Mitarbeiter den notwendigen Reifegrad ist einer Delegation nichts entge-
genzusetzen (Rosenstiel, 2003, S.130). In der Praxis kommt es jedoch, laut Koreimann, oft
nur zu einer unvollständigen Delegation. Dem Mitarbeiter wird dann zwar die Aufgabe mit
der verbundenen Verantwortung übertragen, aber die erforderliche Kompetenzübertragung
fehlt (Koreimann, 2003, S.41 ff.).
Aufgaben und Ziele
Verantwortung Kompetenz und Legitimation
Abb.2: Vollständige Delegation (Quelle: Koreimann, 2003, S.42)
Die Verantwortungsabgrenzung definiert die Rechte und Pflichten sowie den Handlungs-
spielraum des Mitarbeiters (Koreimann, 2003, S.41 ff.). Auf Grund der Verantwortungs-
übertragung muss er überwiegend für seine Handlungen selbst einstehen und haftet zumin-
dest moralisch für die eventuellen Schäden (Crisand, 1998, S.48 f.). Eine explizite Stellen-
beschreibung übernimmt in diesem Fall diese Funktion. Beispiele für Verantwortungen
sind die Berücksichtigung von Unternehmensprinzipien, welche als Corporate Identity
Verhaltensregeln vorgeben, ein Feedback bei erkennbaren Risiken, die Einhaltung von
Budgetrichtlinien sowie die Einhaltung betrieblicher Normen. Ein wichtiger Bestandteil
der Delegation ist die Kompetenz und Legitimation. Die Aufgabe der Führungskraft ist die
transparente Gestaltung der damit verbundenen Verantwortungen und Kompetenzen, in-
dem sie sämtliche betroffene interne und externe Stellen über die Funktion des Mitarbeiters
informiert. Somit ist dem Mitarbeiter eine konsequente Zielverfolgung ohne organisatori-
Zielvereinbarungssystem als Instrument der Unternehmensteuerung
5
sche Widerstände möglich (Koreimann, 2003, S.41 ff.). Voraussetzung für ein konsequent
angewandtes Delegationsprinzip ist gegenseitiges Vertrauen. Anhand der überwiegenden
Tätigkeitsverteilung mit vereinbarten Zielen, vor allem bei Standardaufgaben, ist erkenn-
bar, dass das Vertrauen fehlt, da Routineverfahren im Vordergrund stehen (Rosenstiel,
2003, S.131). Auf Grund der Delegation werden dem Mitarbeiter Entscheidungs- und
Handlungsspielräume gewährt und er kann somit seine Fähigkeiten und Erfahrungen in
den Arbeitsprozess integrieren (Renz, 2003, S.264). Delegation bedeutet dennoch nicht,
dass die Ergebnisverantwortung völlig an den Mitarbeiter abgegeben wird. Es wird je nach
Kompetenz Freiraum übertragen, um das Ziel zu erfüllen (Kunz, 2003, S.61).
2.3 Zielvereinbarung aus Sicht der Mitarbeiter
Bei den Mitarbeitern dominieren überwiegend Vorbehalte und Ängste gegen ein neues
Führungssystem, zum Beispiel in Form von Furcht vor Misserfolgen durch zu schwierige
Zielsetzungen. Diese Ängste gilt es sowohl im Informationsgespräch als auch im Zielver-
einbarungsgespräch abzubauen (Prohaska, 2004, S.33). Bei einer gelungenen Umsetzung
von Zielvereinbarungssystemen erlangt der Mitarbeiter mehr Selbständigkeit, da er bei der
Zielverfolgung über einen größeren Entscheidungsspielraum verfügt. Die Führungskraft
interessiert primär das Ergebnis und nicht die Art der Ergebnisfindung. Auf Grund eines
Feedbacks durch die Führungskraft, kann der Mitarbeiter seine Leistung besser einschätzen
und ist motivierter, gute Ergebnisse zu erreichen. Zielvereinbarungssysteme sind für den
Mitarbeiter eine Basis für Karriere- und Qualifikationsziele, da er sein Anspruchsniveau
ständig erhöhen kann und nicht stets den gleichen Level beibehält. Zudem lässt sich aus
den Ergebnissen, welche über einen längeren Zeitraum erreicht wurden, die persönliche
Entwicklung des Mitarbeiters ableiten und die berufliche Laufbahn besser bestimmen (Ko-
reimann, 2003, S.27 f., 72; Schwaab, 2001, S.42 f.). Bei Zielverfehlungen bietet ihm das
Zielüberprüfungsgespräch ausreichend Gelegenheit seinen Standpunkt zu erläutern und
eventuelle Faktoren, auf die er keinen Einfluss hat, darzustellen.
Der Weg zur Zielvereinbarung
6
3. Der Weg zur Zielvereinbarung
Ein wichtiges Faktum von Zielvereinbarungen ist die Leistungsbereitschaft, welche in der
Verantwortung der Führungskraft liegt. Grundkenntnisse über die Entwicklung von Leis-
tungsbereitschaft und Leistungsverhalten sind dabei unabdingbar. Ziele haben die psycho-
logische Wirkung Energie zu mobilisieren sowie die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters auf
die Zielverfolgung zu lenken. Auf Grund des Aufbaus eines Spannungsbogens, welcher so
lange erhalten bleibt, bis die Zielerreichung eintritt, erhöht sich die Ausdauer beim Han-
deln (Crisand, 2001, S. 84). Für eine positive Wirkung von Zielen ist die Zielformulierung
von entscheidender Bedeutung.
3.1 Wirkungsverlauf von Zielvereinbarungen aus
verhaltenspsychologischer Sicht
Mittels des Rubikon-Modells von Heckhausen, welches aktuelle und ältere Ansätze aus der
Motivations-, Volitions- und Handlungsregulationsforschung enthält, ist es möglich, den
Zielvereinbarungsprozess in Motivations- und Volitionsphasen zu beschreiben (vgl.
Abb.2). Während der ersten beiden Phasen befindet sich der Mitarbeiter im Zielvereinba-
rungsgespräch. Ausgangspunkt ist die prädezionale Motivationsphase, in welcher der Mit-
arbeiter noch vor der Entscheidung steht, das Ziel mit der Führungskraft zu vereinbaren. Er
beurteilt die Konsequenzen sowie die Machbarkeit der Realisierung des Ziels. Dabei wägt
er ab, ob ihm Hilfe zur Verfügung steht oder aber Behinderungen vorauszusehen sind
(Rheinberg, 2002, S.184 f.). Der Mitarbeiter entwickelt eine Zielbindung, welche die Ziel-
identifikation, die Zielverpflichtung und die Weiterverfolgung von Zielen bei Schwierig-
keiten beinhaltet. Der Wunsch zur Zielerreichung ist desto so größer, je größer die Zielbin-
dung ist. Umso intensiver und ausdauernder verhält sich der Mitarbeiter in der aktionalen
Volitionsphase. Voraussetzung ist nicht nur die Machbarkeit, sondern auch das Vertrau-
ensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Identifiziert sich der Mitarbeiter mit
dem Ziel und macht es zu seinem persönlichen, fühlt er sich dem Ziel verpflichtet (Kohn-
ke, 2002, S.47 f.). Mit der Entscheidung für das Ziel und daher mit der Vereinbarung ent-
steht eine Intention. Der Mitarbeiter tritt in die präaktionale Volitionsphase ein und handelt
nun realisierungsorientiert. Auf Grund der Absicht das Ziel zu verfolgen sowie selbständi-
ge Handlungen auszuführen, bekommt der Mitarbeiter zunehmend den Eindruck der per-
sönlichen Kontrolle. Innerhalb seiner Entscheidungsfreiheit bildet er spezifische Vorsätze
Der Weg zur Zielvereinbarung
7
wie er handelt und erhöht somit die Chancen der Zielerfüllung. Diese Wege und Methoden
zur Zielerreichung werden im Zielvereinbarungsgespräch mit der Führungskraft, mittels
Commitment, besprochen. Die aktionale Volitionsphase umfasst die Zielverfolgung. Mit
dem Zielüberprüfungsgespräch hat der Mitarbeiter die letzte Phase, die postaktionale Mo-
tivationsphase, erreicht. Es wird rückschauend beurteilt, ob das Ziel erreicht wurde und die
sogenannte Erfolgsanalyse wird durchgeführt (Rheinberg, 2002, S.184 ff.).
Zielvereinbarungsgespräch Zielverfolgung Erfolgsanalyse
Motivation Volition Volition Motivation
prädezisional präaktional aktional postaktional
Abb.3: Rubikon-Modell in Verbindung mit dem Zielvereinbarungsprozess (Quelle: eigene Darstellung in
Anlehnung an: Rheinberg, 2002, S.189)
3.1.1 Zielformulierung
Der Zielformulierung ist genügend Beachtung beizumessen, da diese erhebliche
Auswirkungen auf die Motivation sowie die Setzung der Prioritäten des Mitarbeiters hat.
Laut Fachliteratur werden Ziele häufig falsch formuliert (Crisand et al., 2003, S.58;
Schwaab 2001, S.28). Die Ziele sind zu positiven Aussagen im Hinblick auf die
Zielerreichung zu beschreiben (Hanks, 1995, S.69). In den Zielformulierungen werden
nicht die Wege und Methoden zur Zielerreichung genannt, sondern prinzipiell der zu
erreichende Zustand (Seiwert, 2000, o.S.). Sie geben eine Orientierung, engen aber nicht
ein (Scheitler, 1999, S.499). Der Mitarbeiter hat somit die Freiheit, seine Handlungen
selbst auszuwählen und kreativ, flexibel und eigenverantwortlich zu agieren. Das Un-
ternehmen kann somit aus dem Know-How seiner Mitarbeiter partizipieren (Crisand et al.,
2003, S.58; Schwaab, 2001, S.28). Ziele müssen SMART formuliert werden, so dass sich
eine aussagekräftige, knappe und überprüfbare Zielvereinbarung ergibt. SMART bedeutet:
S Spezifisch
M Messbar
A Akzeptabel
R Realistisch / Ergebnisorientiert
T Terminiert
Der Weg zur Zielvereinbarung
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Spezifisch
Ein Ziel ist spezifisch formuliert, wenn der Mitarbeiter über eine klare Verantwortlichkeit,
das heißt über die Möglichkeit, die Hilfsmittel und die Kompetenz zur Erlangung der
Zielerreichung verfügt. Die exakte und detaillierte Formulierung, was erreicht werden soll,
ist dabei unabdingbar (Eyer/Hausmann, 2001, S.34; Crisand, 2001, S.86).
Messbarkeit
Messbar wird ein Ziel durch eindeutige Kriterien über den Grad der Zielerreichung. Dabei
wird konkret festgelegt, unter welchen Voraussetzungen eine Zielerfüllung vorliegt. Die
Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit, Transparenz sowie Eindeutigkeit der Messkriterien
sind ein wichtiger Erfolgsfaktor, da bei einer eventuellen Zielverfehlung keine Differenzen
hinsichtlich des Zielerreichungsgrades auftreten und ein konsensgeleitetes Entscheidungs-
prinzip erkennbar ist (Crisand et al., 2003, S.51 ff.). Somit wird die Möglichkeit einer will-
kürlichen Disziplinierung durch die Führungskraft minimiert (Breisig, 2001, S.302). Es
existieren konkrete Maßstäbe, an denen der Mitarbeiter die Erfüllung seiner Aufgabe mes-
sen kann und ist somit selbst in der Lage seine Leistung zu bewerten. Die präzise Krite-
rienbeschreibung erfordert einen hohen Aufwand, welcher sich aber mit zunehmender Er-
fahrung reduzieren lässt (Crisand et al., 2003, S. 51 ff.).
Akzeptabel
Die Partizipation an der Zielvereinbarung wirkt, laut Edwin A. Locke, motivierender als
eine Vorgabe von Zielen, da diese vom Mitarbeiter besser akzeptiert werden und er diese
als seine eigenen Ziele ansieht. Die Erfahrungen und das Wissen der Führungskraft sowie
des Mitarbeiters fließen in die Zielvereinbarung ein, worauf häufig effektive Zielerrei-
chungsstrategien resultieren. Dies induziert die Reduzierung von Zielkonflikten (Kohnke,
2002, S.49 f.). Durch mitbestimmte Ziele steigt das Engagement des Mitarbeiters und es
werden anspruchsvollere, realistische Ziele vereinbart, welche für den Mitarbeiter einen
höheren Grad der Verbindlichkeit haben als reine Zielvorgaben. Um nicht in eine Zielvor-
gabe zu geraten, ist eine zunehmende Kommunikation zwischen der Führungskraft und
dem Mitarbeiter notwendig. Zielvorgaben erfordern eine größere Überzeugungskraft, um
die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu mobilisieren (Crisand et al., 2003, Seite 48 f.;
Schwaab, 2001, S.27ff.). Dennoch sind Zielvorgaben nicht gänzlich auszuschließen. Bei
einfach strukturierten Arbeitsaufgaben und Mitarbeitern mit einem sehr geringen Reifegrad
ist das Vorgeben von Zielen sinnvoll. Ebenso können diese induziert sein durch Qualitäts-
Der Weg zur Zielvereinbarung
9
normen oder Marktanforderungen (Koreimann, 2003, S.22; Jetter, F. 2000, S.19). Der
Fachliteratur entsprechend, wird in der Praxis nicht mit Zielvereinbarung geführt, sondern
vorwiegend mit Zielvorgabe (Sprenger, 2002, S.127 f.). Die Zielgrößen sowie eine ver-
bindliche Zielverfolgung werden von der Führungskraft vorgegeben (Breisig, 2001, S.93).
Die Erfahrungen der Mitarbeiter werden in die Zieldefinition nicht einbezogen. Zudem
haben sie bei der Zielverfolgung einen sehr geringen Verhandlungsspielraum. Es entsteht
seitens der Mitarbeiter ein Gefühl der Geringschätzung, wobei der Vorgesetzte zum ,,Vor-
setzer" wird (Sprenger, 2002, S.127 f.). Durch diese Fremdbestimmung erlischt die Identi-
fikation mit dem gesetzten Ziel (Kempe/Kramer, 1993, S.33). Folglich werden Zielverein-
barungen nur innerlich akzeptiert, wenn die Beteiligten über ausreichend Autonomie und
Entscheidungsspielraum verfügen und somit die Handlungen selbst steuern können (Kunz,
2003, S.89).
Damit sich der Mitarbeiter dem Ziel verpflichtet, braucht er sinnvolle Ziele. Kann der Mit-
arbeiter den Nutzen, den Sinn und die Praktikabilität der Zielvereinbarung nicht nachvoll-
ziehen, wendet er sich emotional vom Ziel ab und ist weniger motiviert das Ziel zu errei-
chen. Decken sich dagegen die Unternehmensziele weitgehend mit den persönlichen Zie-
len, erhöht sich vor allem die intrinsische Motivation des Mitarbeiters (Fersch, 2002,
S.119 f.). Sind die Entscheidungen der Führungskraft nachvollziehbar, ist der Mitarbeiter
trotz Widerstände und Hürden, engagiert. Voraussetzung für ausreichendes Engagement ist
das Vorhandensein der erforderlichen fachlichen und persönlichen Kompetenz des jeweili-
gen Mitarbeiters notwendig (Kunz, 2003, S.60, 89 f.).
Realistisch
Eine realistische Zielformulierung erfordert die Beachtung des Schwierigkeitsgrades der
Zielerreichung. Die Motivation des Mitarbeiters verringert sich sowohl bei einer Überfor-
derung als auch bei einer Unterforderung (Jetter, W., 2000, S.115 ff.; Stroebe/Stroebe,
2003, S.13 f.; Crisand, 2001, S.86). Für eine Gestaltung herausfordernder Ziele sind das
Potenzial und die Reserven des Mitarbeiters zu nutzen, ohne diesen zu überfordern (Cri-
sand et al., 2003, S.48 f.). Die Führungskraft hat für eine Anpassung der Ressourcen an die
Zielanforderungen zu sorgen. Ein Mangel dieser Ressourcen kann zu einer Überforderung
führen, wodurch eine Stresssituation entstehen kann und die Zielerreichung behindert wird.
Teilweise überschätzen sich jedoch die Mitarbeiter und wählen selbst Ziele, deren Errei-
chung nicht möglich ist. Ursachen dafür sind beispielsweise Reklamationen, Krankheitssi-
Der Weg zur Zielvereinbarung
10
tuationen oder auch veränderte Kundenerwartungen (Kunz, 2003, S.91 f.). Damit Ziele
möglichst realistisch vereinbart werden, sollten möglichst wenig Sanktionen enthalten sein,
da die Mitarbeiter sonst ihre Fähigkeiten verschweigen, um Misserfolge zu vermeiden
(Böhnisch et al., 2000, S.41).
Terminiert
Es ist ein genauer Zeitraum anzugeben, der den Anfangs- und den Endtermin beinhaltet.
Gegebenenfalls sind auch Zeitpunkte für die Erreichung von Zwischenzielen zu definieren,
die dann in den Meilensteingesprächen besprochen werden (Eyer/Haussmann, 2001, S.36).
3.1.2 Motivationspsychologische
Aspekte
Fraglich ist, warum der Mitarbeiter im Fall einer partiellen oder vollständigen Zielvorgabe
das Ziel trotzdem verfolgt. Für Lindworsky ist diese Übernahme des Ziels von größerer
willenspsychologischer Bedeutung als die eigentliche Ausführung der Aufgabe. Nach Un-
tersuchungen von Meumann ist für die volitionale Handlung, dass der Mitarbeiter das Ziel
verfolgt, zumindest die Billigung erforderlich. Mittels des Entscheidungsfreiraums, den er
bei partiellen Zielvorgaben erhält, kann er sich als Urheber der Willenshandlung sehen und
besitzt somit die Verantwortlichkeit (Schmalt, 1986, S.59 ff.). Der Billigungsprozess kann
zum Beispiel dadurch entstehen, dass Mitarbeiter unvertraute und als Überforderung emp-
fundene Aufgaben erst in Angriff nehmen, wenn sie dafür eine materielle Belohnung erhal-
ten. Während der Zielverfolgung kann sich dann ein Kompetenzerleben einstellen, welches
sich positiv auf die intrinsische Motivation auswirkt (Frey/Osterloh, 2002, S.39). Somit
sind diese bewussten Motive und damit die Wertvorstellungen des Ziels für die Zielverfol-
gung entscheidend. Daraus ergibt sich, dass in der Motivation die eigentlichen Willensakte
vorbereitet werden (Schmalt, 1986, S.59 ff.).
Der Weg zur Zielvereinbarung
11
Das Modell ,,Job diagnostic survey" von Hackmann/Oldham (vgl. Abb.4), gibt Aufschluss
darüber, wie sich das Führen mit Zielvereinbarungen auf die intrinsische Motivation des
Mitarbeiters auswirkt.
Maßnahmen zur Arbeits-
anreicherung
Kerndimensionen intrin-
sisch motivierter Arbeit
Psychologische Wahrneh-
mung
Zusammenlegung von Arbei-
ten
Varietät
Abwechslungsreichtum
Natürliche Arbeitszusam-
menhänge
Identität
Etablierung von
Kundenbeziehungen
Signifikante Bedeutung der
Arbeit
Empfundener Sinngehalt
Bedeutung
Delegation von Aufgaben
Autonomie
Entscheidungsfreiheit
Empfundene Verantwortung
Einbauen von Feedback-
Kanälen
Feedback Kenntnisse
der
Arbeitser-
gebnisse
Abb.4: Modell ,,Job diagnostic survey" von Hackmann/Oldham (Quelle: Eyer/Haussmann, 2001, S.116)
Damit die Mitarbeiter die Ziele akzeptieren sowie den Nutzen, den Sinn und die Praktika-
bilität der Zielvereinbarung kennen, erfordert es eine Aufgabenstrukturierung, die eine
Übernahme der Verantwortung für das eigene Ergebnis erlaubt. Kann der Mitarbeiter einen
Bezug zu den internen und externen Kunden und den getroffenen Zielvereinbarungen her-
stellen, verdeutlicht ihm dies die Signifikanz der Zielverfolgung und wirkt zugleich moti-
vierend. Diese Auswirkungen sind mit denen der Autonomie und Entscheidungsfreiheit
vergleichbar. Das Feedback über den Zielerreichungsgrad mit einer eventuellen Entgelt-
verknüpfung kann sowohl die intrinsische als auch die extrinsiche Motivation erheblich
steigern (Eyer/Haussmann, 2001, S.116 f.). Mathematisch ist das Motivationspotenzial
folgendermaßen zusammenzufassen:
Motivationspotenzial=
(Vielseitigkeit+Ganzheitlichkeit+Bedeutung) x Autonomie x Feedback
3
Mittels dieser Funktion ist erkennbar, dass Autonomie und Rückmeldung unverzichtbar
sind. Wird einer dieser beiden Faktoren null, ist auch das Motivationspotenzial null. Die
drei Summanden können sich dagegen ausgleichen (Rosenstiel, 2003, S.124).
Der Weg zur Zielvereinbarung
12
Die Motivation ist Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens (Wambold/ Eber-
wein, 2004, S.46). Eine starke Motivation oder das Engagement eines Mitarbeiters zeich-
net sich durch den Beitrag zum Unternehmenserfolg mittels zusätzlicher Anstrengungen in
Form von Zeit, Intellekt und Energie aus. Insofern ist zu prüfen, ob die Anreizsysteme,
bestehend aus monetären und nicht-monetären Belohnungen, in den Unternehmen noch
wettbewerbsfähig und aktuell sind.
Laut der Towers-Perrin-Untersuchung liegen die größten Anreizfaktoren im nicht-
monetären Bereich, wie zum Beispiel bei den Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie
bei herausfordernden, abwechslungsreichen Tätigkeiten (Sebald/Harbring, 2004, S.6 f.).
Häufig hat die Führungskraft keine Kenntnis, welche Wünsche und Bedürfnisse der Mitar-
beiter hat (Hanks, 1995, S.64). Oft handelt es sich bei dem geäußerten Motiv Geld um ein
sekundäres Motiv, wobei es dem Mitarbeiter primär um eine immaterielle Anerkennung
geht (Stroebe, 1999, S.78 f.). Dennoch hat der extrinsische Motivator Geld, laut Fachlitera-
tur, nicht an Bedeutung verloren, da unter anderem mittels des Arbeitsentgelts die Stellung
in der Betriebshierarchie erkennbar ist (Crisand, 2001, S.86 ff.). Laut Kunz existieren ü-
berwiegend extrinsische Anreize für eine Zielerreichung, da die Mitarbeiter nur in Erwar-
tung einer finanziellen Belohnung engagiert das Ziel verfolgen. Die innerliche Überzeu-
gung ist dabei uninteressant (Kunz, 2003, S.95). In der Towers-Perrin-Untersuchung wurde
dagegen festgestellt, dass Geld nicht der wichtigste Faktor innerhalb der Anreize ist. Viel
wichtiger ist für die Mitarbeiter die Transparenz und Fairness bei der Festlegung der indi-
viduellen Vergütung (Sebald/Harbing, 2004, S.7). Auch Herzberg sieht das Entgelt nicht
als Motivator, das heißt als Faktor für die Arbeitszufriedenheit an, sondern als Hygienefak-
tor, welcher für die Arbeitsunzufriedenheit verantwortlich ist. In seinen Untersuchungen
war die Vergütung ebenso Quelle der Zufriedenheit als auch der Unzufriedenheit (Böh-
nisch et al., 2000, S.40).
Untersuchungen haben gezeigt, dass die intrinsische Motivation durch die extrinsiche Mo-
tivation korrumpiert werden kann. Für die Mitarbeiter steht dann das Geld im Vorder-
grund, der Spaß an der Arbeit geht verloren (Eyer/ Haussmann, 2001, S.117, Rosenstiel,
2003, S.145). Laut einer Studie werden bei der Einführung einer monetären Belohnung
suboptimale und wenig innovative Ziele formuliert. Anstatt schwierigerer Aufgaben wer-
den einfache und leicht messbare Aufgaben gewählt, um eigene Mängel zu verstecken und
die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu erhöhen. Bei komplexen, anspruchsvollen
Der Weg zur Zielvereinbarung
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Aufgaben kann somit keinesfalls auf die intrinsische Motivation verzichtet werden, welche
nur eine positive Wirkung auf die Zielerfüllung hat, wenn die Ziele durch Commitment
akzeptiert wurden (Frey/Osterloh, 2002, S.36 f.; Böhnisch et al., 2000, S.40).
Die Anreize sind, im Sinne des ,,CafeteriaSystems", auf die Wünsche und Bedürfnisse der
Mitarbeiter auszurichten. Die Motivstrukturen der Mitarbeiter werden in Gesprächen
ermittelt. Wichtig ist, dass die Belohnungen leistungsgerecht gewährt werden, da die
Zielerreichung durch Zwischenfälle erschwert werden kann (Kunz, 2003, S.97 f., 122).
3.2 Information der Beteiligten
Haben sich das Topmanagement und der Betriebsrat über die Einführung eines Zielverein-
barungssystems und deren Inhalte geeinigt, sind zuerst die Führungskräfte und anschlie-
ßend die Mitarbeiter über diesen Entschluss und den Stand der Umsetzung zu informieren
(Eyer/Hausmann, 2001, S.23 f.). Möglich ist eine Einführungsveranstaltung, unter Anlei-
tung externer oder interner Trainer. (Kunz, 2003, S.126).
3.2.1 Information der Führungskräfte
Die Führungskraft ist frühzeitig über den Stand der Planung von Zielvereinbarungssyste-
men zu informieren. So ist sie in die Lage versetzt, eventuelle Rückfragen während der
Mitarbeiterinformation kompetent zu beantworten und mögliche Fehlinterpretationen zu
widerlegen (Eyer/Hausmann, 2001, S.23 f.). Es ist darauf zu achten, dass die Führungskraft
und auch der Mitarbeiter nicht durch einen Informationsüberfluss überfordert werden. Es
sind nur die Informationen weiterzugeben, die für die effiziente Handlungsausführung
notwendig sind (Schmalt, 1986, S.75). Da selten Erfahrungen mit Zielvereinbarungen vor
der Einführung existieren, entstehen eventuelle Erwartungen oder Befürchtungen erst aus
dem Gespräch über das Vorhaben. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung ist
die Begeisterung und die positive Einstellung der Unternehmensspitze, welche zuerst an
die Führungskräfte und anschließend an die Mitarbeiter weiterzugeben sind (Karnicnik,
2001, S.112).
Der Weg zur Zielvereinbarung
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3.2.2 Information der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind in kleinen Gruppen über die geplante Umsetzung der Zielvereinba-
rung zu informieren. Das Informationsgespräch bietet die Möglichkeit für eine Diskussion,
in der die Ängste und Vorbehalte der Mitarbeiter angesprochen werden. Das Hinterfragen
des Systems induziert ein besseres Verstehen und somit eine höhere Akzeptanz seitens der
Mitarbeiter (Eyer/Hausmann, 2001, S.25 f.). Je intensiver die Führungskraft und der Mit-
arbeiter in Gesprächen miteinander kommunizieren, desto mehr ist der Mitarbeiter durch
seine Aufgaben intrinsisch motiviert (Kempe/Kramer, 1993, S.33).Während des Informati-
onsgespräches findet die Führungskraft heraus, wie der Mitarbeiter zum Zielvereinba-
rungssystem eingestellt ist. Nur so kann er während des Zielvereinbarungsgespräches ent-
sprechend auf die Mitarbeiter eingehen und eine hohe Akzeptanz sowie Zielbindung errei-
chen (Karnicnik, 2001, S.112). Da sich oft Fragen und Unklarheiten erst nach einigen Ta-
gen der Beschäftigung mit den Informationen ergeben, bietet sich dann ein nochmaliges
Gespräch mit der Führungskraft für weitere Rückfragen an. Nach zwei bis maximal vier
Wochen beginnt der Zielvereinbarungsprozess, da sonst die Informationen in Vergessen-
heit geraten und das gewonnene Interesse verloren geht (Eyer/Hausmann, 2001, S.25 f.).
Das Zielvereinbarungsgespräch
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4. Das Zielvereinbarungsgespräch
Das Zielvereinbarungsgespräch wird vielfach in regelmäßige Mitarbeitergespräche integ-
riert oder es erfolgt als eigenständiges Führungsinstrument in Form von separaten Gesprä-
chen. Das ist unter anderem bei komplexen Zielen nützlich beziehungsweise wenn kein
Konsens erzielt wurde. Da Qualifikationsmaßnahmen und die Festlegung neuer Tätigkeiten
wesentliche Bestandteile von Jahresgesprächen bilden, ist es laut Kunz ratsam, Zielverein-
barungsgespräche mit diesen zu verbinden. Bei unterjährig getroffenen Zielvereinbarungen
ist jedoch die Integration in regelmäßige Mitarbeitergespräche sinnvoll (Kunz, 2003,
S.137 f.). Innerhalb des ersten Gesprächs nach der Einführung werden nur die Ziele ver-
einbart, in den weiteren erfolgt zu Beginn das Resümee des letzten Gesprächs. Dennoch
bedeuten Zielvereinbarungsgespräche einen intensiven, zeitaufwendigen Dialog zwischen
der Führungskraft und dem Mitarbeiter (Schwarz/Becker, 1998, S.59).
Im Zielvereinbarungsgespräch dominiert grundsätzlich die Orientierung auf das gemein-
same Ziel. Von dieser Basis aus werden die Handlungen für die Zielerreichung geplant.
Das Ziel, die Führungskraft und der Mitarbeiter bilden die Basis für ein erfolgreiches Ziel-
vereinbarungsgespräch (vgl. Abb.5). Das Managementdreieck verdeutlicht die Lenkung
der Argumentation und Absichten beider Beteiligten auf das gemeinsame Ziel und dient
der Orientierung bei der Gesprächsdurchführung (Koreimann, 2003, S.62 f.). Das Ziel die-
ses Gesprächs ist das Commitment, das heißt die gegenseitige Übereinkunft und die Ak-
zeptanz beider Beteiligten bezüglich der getroffenen Zielvereinbarungen.
Thema Ausdruck
Gemeinsames Ziel
Führungskraft Mitarbeiter
Lenkung Kontakt
Abb.5: Determinanten des Gesprächs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Koreimann, 2003, S.62)
Das Zielvereinbarungsgespräch
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Die abgebildeten Determinanten der Gesprächsführung ermöglichen ein positives Ge-
sprächsklima und realisieren eine empathische Gesprächsführung. Der Ausdruck beinhaltet
die körpersprachlichen Signale, wie Gestik und Mimik, welche den Verlauf des Zielver-
einbarungsgespräches positiv oder negativ beeinflussen können. Bei negativen Tendenzen
ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Gespräch wieder in eine positive Richtung zu
lenken. Mittels des Leading
1
, worin die Führungskraft qualifiziert ist, kann sie sich an die
jeweilige Gesprächssituation anpassen. Voraussetzung für das Leading ist der vorherige
Austausch von Signalen sowie deren Bewertung, also das Pacing. Eine elementare Form
des Pacing ist das Zuhören (Koreimann, 2003, S.62 ff.). Das Paraphrasieren, als Bestand-
teil des aktiven Zuhörens kann den Tell-me-more-Effect
2
auslösen. Durch das Wiederholen
des Gesagten mit eigenen Worten kann der Gesprächspartner seine Aussage überprüfen.
Sämtliche Wertungen und Kommentare sind wegzulassen, um den Ausführungen des Ge-
sprächspartners Respekt entgegenzubringen. Auf Grund der Zeitgewinnung beim sachli-
chen Paraphrasieren wird in Konfliktsituationen der Eskalationsprozess erheblich redu-
ziert. Auch das Verbalisieren
3
, sofern es keine provokanten und unfairen Elemente enthält,
trägt zur Schaffung eines positiven Gesprächsklimas bei (Eyer/Haussmann, 2001, S.53).
4.1 Vorbereitung
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen ist eine
gründliche Vorbreitung, damit die Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem
Mitarbeiter auf der Basis gegenseitigen Vertrauens sowie mit konstruktiven Verhandlun-
gen erfolgen kann (Wagner, 2001, S.77).Sie ist zu mindestens fünfzig Prozent am Erfolg
von Zielvereinbarungsgesprächen und der damit verbundenen Zielerreichung beteiligt (Ey-
er/Haussmann, 2001, S.43). Die Vorbereitung gestaltet sich bei den Unternehmen unter-
schiedlich. Entweder wird ein gleicher Gesprächsleitfaden, Formulare zum vorherigen
Ausfüllen oder ein schriftlicher Austausch von Überlegungen favorisiert. Mittels schriftli-
cher Vorarbeit kann sich der Mitarbeiter gut auf das Gespräch vorbereiten und bestimmte
Themen nach eigenem Ermessen vertiefen. Dies ermöglicht effizientere und effektivere
Gespräche (Kunz, 2003, S.171 ff.).
1
Leading = die bewusste Aufnahme und Bewertung der Signale des Gesprächspartners und die anschließen-
de Einstellung des Verhaltens
2
Tell-me-more-Effect = mehr an Mitteilungen
3
Verbalisieren = das ,,In-Worte-fassen" des ,,Zwischen-den-Zeilen-Gesagten"
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832492762
- ISBN (Paperback)
- 9783838692760
- DOI
- 10.3239/9783832492762
- Dateigröße
- 772 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Lausitz – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Januar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- mitarbeitermotivation mitarbeitergespräch reifegradmodell personalentwicklung ursachenanalyse
