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Umgang mit Widerständen im Rahmen von geplanten Change-Managementprozessen

Diplomarbeit 2005 58 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in das Problemgebiet

2. Grundlagen des Change-Management
2.1 Notwendigkeit, Ursachen und Auslöser
2.2 Veränderungsfähige Elemente einer Organisation
2.3 Begriffsabgrenzung
2.4 Entwicklungsphasen im Leben einer Organisation
2.5 Phasenmodelle des geplanten Wandels
2.6 Kritik an den vorgestellten Phasenmodellen

3 Strategien und Techniken der Veränderung
3.1 Veränderungsstrategien
3.1.1 Veränderungsansatz nach Porter u.a
3.1.2 Veränderungsansatz nach Chin/Benne
3.2 Interventionstechniken

4 Die Rolle eines Change Agent
4.1 Aufgabe eines Change Agent
4.2 Argumente für einen internen / externen Change Agent
4.3 Erfolgsfaktoren im Zusammenspiel von Change Agent und Organisation

5 Widerstand gegen Veränderungen
5.1 Erscheinungsformen von Widerstand
5.2 Phasenverlauf des Widerstandes:
5.3 Ursachen des Widerstandes
5.4 Sinnvolle Reaktion auf Widerstand
5.5 Differenzierung der Widerstände
5.5.1 Widerstände auf der Ebene des Individuums
5.1.2 Widerstände auf der Ebene der Gruppe/Organisation
5.2 Strategien zur Bewältigung des Widerstands: Gestaltung von Veränderungsprozessen

6. Schlussbetrachtung

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Merkmale von Wandel 1. und 2. Ordnung. – Quelle: Staehle, 1999, 901

Abb. 2: Grenzen des Organisationsspielraumes. – Quelle: Staehle, 1999, 588

Abb. 3: Phasenmodelle der Organisationsentwicklung. – Quelle: Rosenstiel, 2003, 450

Abb. 4: Das organisatorische Änderungsgesetz nach Lewin. – Quelle: Steinmann/Schreyögg, 1997, 443

Abb. 5: Model for planned organizational change. – Quelle: Robbins, 1983, 268

Abb. 6: Alternative locations for initiating organizational change. – Quelle: Porter u.a., 1975, 474

Abb. 7: Die „gesunde“ Organisation. – Quelle: Steinmann/Schreyögg, 1997, 448

Abb. 8: Organisatorischer Wandel als Planungsproblem. – Quelle: Schreyögg, 2003, 496

Abb. 9: Symptome für Widerstand. – Quelle: Doppler/Lauterburg, 1998, 296

Abb. 10: Die Natur des Wandels. – Quelle: Dobiéy/Wargin, 2001, 31

Abb. 11: Auswirkungen des Wandels. – Quelle: Vranken, 1997, 217

Abb. 12: „Widerstand“ – vier Grundsätze. – Quelle: Doppler/Lauterburg, 1998, 302

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in das Problemgebiet

Es ist eine Zeit des Wandels, in der wir leben.

Auf globaler, aber auch auf nationaler Ebene ist Bewegung in die Unternehmen und Organisationen geraten. Die Veränderungen sind allgegenwärtig:

In den letzten Jahren hat ein massiver Stellenabbau in fast allen Industriezweigen stattgefunden. Ziele wie Rationalisierung und Beschleunigung der Geschäftsprozesse betreffen fast alle Organisationen in einem mehr oder weniger stark ausgeprägten Maße. Auch das Umfeld der Organisationen ist dynamischer geworden: gesteigerte Mobilität, veränderte Wertvorstellungen und Verhaltensweisen der Menschen, neue Lebensformen und Lebensgewohnheiten verändern die Bedürfnisse. Dies ist unter anderem auf die technologischen Entwicklungen auf den Gebieten der Informatik, der Telekommunikation und zunehmend auch auf dem Gebiet der Mikroelektronik zurückzuführen. Die wirtschaftlichen, politischen und sozialen Systeme sind ebenfalls umfassenden Veränderungen unterworfen, die ihrerseits Veränderungen in anderen Bereichen nach sich ziehen.

Diese Entwicklungen sind für die Unternehmen von nicht geringer Bedeutung:

„[G]esellschaftliche Phänomene der Demokratisierung, Industrialisierung, Säkularisierung, die Trends zur Informations-, Dienstleistungs- und Freizeit-gesellschaft und diverse demographische Änderungen [besitzen] für die Führung von und in Unternehmen große Relevanz (Reiß, 1997, 7).“

Aufgrund geringer Gewinnmargen in bestimmten Märkten und zum der Teil damit einhergehenden Konkurrenzkämpfe und der Gefahr feindlicher Übernah-men von Unternehmen sind die Innovations- und Rationalisierungsanforderungen enorm; die Unternehmen stehen unter einem gewaltigen Leistungsdruck: „Ein Unternehmen, das in diesem turbulenten Umfeld überleben will, muß rasch reagieren, sich kurzfristig sich ändernden Bedingungen anpassen können. Dies bedeutet: rasche Produktinnovation, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie – vor- und nachgelagert – entsprechende betriebliche Umstellungen (Doppler/Lauterburg, 1998, 23).“ Die anhaltende Globalisierung verstärkt die Komplexität dieser Sachverhalte zusätzlich.

„In den letzten Jahren haben in vielen Unternehmen Veränderungsprozesse stattgefunden, die weitaus umfassender und tief greifender waren als die „Neu- und Umstrukturierungen“ der Vergangenheit (Vahs, 2005, 248).“ Der in den neunziger Jahren eingesetzte Trend zu Veränderungen hat nicht nachgelassen und es sieht so aus, als ob das so bleiben wird. Die Bedeutung des professionellen Managements von Veränderungen hat dementsprechend zugenommen, wie die vermehrte Inanspruchnahme von Beratungsleistungen und auch die vielfältige Literatur zu diesem Thema zeigen. Die einzige Konstante wird die Veränderung selbst bleiben, wie folgende Stellungnahmen unterstreichen:

„Wandel repräsentiert nicht mehr den „exotischen“ Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung (Reiß, 1997, 6).“

„Die Herausforderung für das einzelne Unternehmen lautet: schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben (Doppler/Lauterburg, 1998, 47).“

„In einem solchen komplexen Bedingungsfeld, das eine Vielzahl von Wechselwirkungen und Diskontinuitäten produziert, wird eine flexible Reaktion und Antizipation der zu erwartenden Entwicklungen zur strategischen Herausforderung (Vranken, 1997, 214).“

Change Management ist aus mehreren Gründen eine Herausforderung für die Führung von und in Unternehmen, unter anderem weil es oft systematisch unterschätzt wird (vgl. Reiß, 1997, 3). In mehreren Quellen werden sehr hohe Quoten des Scheiterns von über 70% genannt (vgl. Dobiéy/Wargin, 2001, 39).

Versucht man jedoch, den Ursprung dieser Zahlen zu finden, so stößt man auf Schwierigkeiten. Es erscheint übertrieben, wenn 75% der Projekte als gescheitert bezeichnet werden. Jedoch lässt sich verschiedenen Studien der zugegebener-maßen am Ergebnis nicht uninteressierten Unternehmensberatungen wie z.B. Capgemini entnehmen, daß zumindest ein großer Teil der Veränderungen nicht wie geplant verläuft, die Ziele nur mit deutlich höherem Aufwand als geplant durchgesetzt werden können. Das erfolgreiche Management eines Unternehmens in der Vergangenheit bedeutet nicht automatisch, daß dieselben Kompetenzen auch für ein erfolgreiches Change Management eingesetzt werden können: „[Es gilt] zu beachten, daß selbst eine exzellente, auf das Alltagsgeschäft ausgerichtete Managementkompetenz nicht ausreicht, um Wandel zu bewerkstelligen. Wandel lässt sich nur dann managen, wenn man ein passendes Verständnis von Management zugrundelegt (Reiß, 1997, 3).“

2. Grundlagen des Change-Management

2.1 Notwendigkeit, Ursachen und Auslöser

Organisationen sind dynamisch. Sie befinden sich in und sind Teil einer Umwelt, die sich ständig verändert. Sie können sich diesen veränderten Bedingungen anpassen oder sie können versuchen, entscheidende Veränderungen selbst einzu-leiten und damit ihre Umwelt zur Anpassung zu zwingen.

Wandel kann aus unterschiedlichen Motiven heraus erfolgen. Zum einen als Antwort auf bereits erfolgte oder erwartete Veränderungen im Umfeld wie z.B. Gesetzesänderungen oder Aktionen eines Konkurrenten. Ziel ist es, das bisher erreichte Effizienzniveau zu halten, das sonst durch veränderte Umwelteinflüsse beeinträchtigt würde: “The organization either responds or accepts the inevitable decline in effectiveness (Robbins, 1983, 265).”

Zum anderen werden Veränderungen von der Organisation selbst initiiert, um eine interne Krise zu bewältigen oder auch um eine sich ergebende Chance zu nutzen, etwa durch Erschließung einer lukrativen Marktlücke.

Der Anstoß zum Wandel kann aus der Organisation selbst heraus kommen, z.B. durch neue Mitarbeiter oder die Entwicklung eines neuen Produkts. Oft kommt der Auslöser für Veränderungen jedoch aus der Umwelt, z.B. infolge öffentlicher Kritik des Unternehmens oder Verhaltensweisen eines Konkurrenten: „More often, however, it is in anticipation of, or in reaction to, a problem. These opportunities and problems may exist inside the organization, outside the organization, or both (Robbins, 1983, 269).”

Die Hauptursachen für Veränderungen lassen sich in den folgenden Gebieten finden: Humanressourcen, Technologie, soziale Trends, Wettbewerb, Weltpolitik, Ökonomische Faktoren (vgl. Strunz, 2001, 201f).

Einige typische Auslöser von Veränderungen sollen hier beispielhaft genannt werden:

1. Change in objectives

Wenn sich das Zielsystem einer Organisation verändert, verändert sich typischerweise auch die Struktur der Organisation.

2. Purchase of new equipment

Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine alte, einfache Maschine durch eine hochmoderne ersetzt, hat das Auswirkungen auf die Anforderungen an die Mitarbeiter. Möglicherweise sind jetzt Spezialkenntnisse zur Bedienung erforderlich oder es werden weniger Mitarbeiter als bisher benötigt.

3. scarcity of labor

Wenn Arbeitskräfte mit bestimmten wichtigen Fähigkeiten knapp sind, sind Organisationen gezwungen, diesen Mangel auszugleichen. Dies kann z.B. durch verstärkten Computereinsatz geschehen oder durch Einstellung vieler geringer qualifizierter Arbeitskräfte.

4. Implementation of a sophisticated information processing system

Verbesserte Informationsverarbeitung erlaubt dem Management, Verantwortung zu delegieren und gleichzeitig die Kontrolle zu behalten.

5. new government regulations

Umstrukturierungen können auch erforderlich werden durch Gesetzesänderungen, z.B. im Hinblick auf den Umweltschutz, die Arbeitssicherheit oder z.B. das Gesetz zum veränderten Umgang mit aktienkursrelevanten Insiderinformationen.

6. unionization

Wenn ein großer Anteil der Belegschaft der Gewerkschaft beitritt, so kann dies Umstrukturierungen zur Folge haben. Wenn z.B. ein Unternehmen bisher stark dezentral organisiert war, so kann aufgrund des Gewerkschaftsbeitritts eine stärkere Zentralisierung der Personalabteilungen angestrebt werden. Dies ermöglicht eine effektivere Koordination der die Büro- und Fabrikgestellten betreffen Aspekte und gibt dem Unternehmen eine bessere Stellung bei landes-weiten oder unternehmensweiten Betriebsvereinbarungen.

7. increased pressure from consumer advocate groups

Um dem erhöhten Druck von Verbraucherverbänden besser zu begegnen, haben viele Organisationen ihre Struktur verändert. Zum Beispiel sind die Abteilungen für Öffentlichkeitsarbeit erweitert worden und die Bedeutung der Qualitätskontrolle hat zugenommen.

8. mergers or acquisitions

Jede Fusion erfordert Neuorganisationen. Doppelte Abteilungen müssen eliminiert werden, neue Führungsstrukturen müssen geschaffen werden.

9. rapid changes in price or availability of raw materials

Häufige Preisschwankungen oder Knappheit von Rohstoffen kann z.B. zu Veränderungen im Einkauf führen, aber auch Einfluss auf die Lagerhaltung oder Produktion (Substitution) nehmen.

10. actions of competitors

Auf das Verhalten der Wettbewerber kann mit einem Strategiewechsel reagiert werden, der eine Strukturveränderung des Unternehmens zur Folge hat.

11. decline in morale

Sinkender Arbeitsmoral kann in einigen Fällen mit strukturellen Veränderungen in der Organisation begegnet werden. Dies kann z.B. geringerer Formalismus oder flachere Hierarchien bedeuten. Andere Maßnahmen sind job enrichment, job rotation, job enlargement.

12. increase in turnover

Wenn das Unternehmen mit erhöhter Fluktuation wichtiger und schwer zu ersetzender Mitarbeiter zu kämpfen hat, wird dem oft mit strukturellen Maßnah-men begegnet. Job redesign kann eine Möglichkeit sein, eine andere ist die Änderung des Gehalts- und Belohnungssystems.

13. sudden internal or external hostility

Das Management tendiert dazu, in Krisenzeiten zu zentralisieren und komplexe Strukturen zu vereinfachen.

14. insufficient supply of internal executive candidates

Wenn eine Organisation feststellt, daß sie nicht genug eigenen Führungsnach-wuchs hervorbringt um zukünftige Positionen zu besetzen, dann können größere strukturelle Veränderungen erforderlich sein. Eine Möglichkeit besteht z.B. darin, die Struktur neu zu organisieren und kleinere Tochtergesellschaften zu gründen.

15. decline in profits

Wenn ein Unternehmen mit sinkenden Gewinnen zu kämpfen hat, wird es oft einer Generalinspektion unterzogen. Zweigstellen werden geschlossen, Kündigungen ausgesprochen, zentralisiert oder dezentralisiert.

(vgl. Robbins, 1983, 269).

Aus diesen Beispielen wird deutlich, daß die Änderungen der Organisation nicht unmittelbar durch die Umwelt erzwungen werden, sondern daß die Organisations-mitglieder selbst festlegen, welche organisatorischen Maßnahmen sie durchführen wollen, um angesichts der von ihnen wahrgenommenen Umweltänderungen die Wettbewerbsfähigkeit oder die Leistungsfähigkeit der Organisation aufrecht zu erhalten (vgl. Kieser/Walgenbach, 2003, 407).

Während die genannten Beispiele von Robbins sich in erster Linie mit dem strukturellen Wandel befassen, werden heutzutage immer öfter auch Veränderungen der Organisation als solcher oder einzelner Personen/Personengruppen innerhalb der Organisation angestrebt.

Ziele können beispielsweise sein:

- die Verbesserung der sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter
- Verbesserung des Organisationsklimas
- Entwicklung eines Unternehmens hin zur Lernenden Organisation.

Insbesondere bei Fusionen sind in der Regel nicht nur strukturelle Veränderungen notwendig (z.B. Eliminierung doppelter Abteilungen), sondern es müssen zwei möglicherweise völlig verschiedene Unternehmenskulturen miteinander in Einklang gebracht werden.

2.2 Veränderungsfähige Elemente einer Organisation

Wenn man sich mit den möglichen Veränderungen innerhalb einer Organisation befasst, dann stellt sich die Frage, welche Elemente veränderungsfähig sind. Veränderbar sind Strunz zufolge die Struktur der Organisation, die verwendete Technologie, die Mitarbeiter sowie der Arbeitsplatz der Mitarbeiter. Robbins erwähnt dazu noch die Veränderungsfähigkeit der Prozesse.

- Struktur:

Sich ändernde Umweltbedingungen oder organisatorische Notwendigkeiten wie die Einführung neuer Technologien erfordern üblicherweise eine Anpassung der Organisationsstrukturen und –prozesse. Es können einzelne Elemente oder auch die gesamte Struktur modifiziert werden. Es können z.B. Abteilungen zusammengelegt, Hierarchieebenen „beseitigt“ oder Kontrollspannen erweitert werden. Die Machtverteilung wird gegebenenfalls neu geregelt, das Entlohnungs- und Anreizsystem angepasst (zur Zeit z.B. Trend zur Erhöhung variabler Vergütungsbestandteile) (vgl. Strunz/Dorsch, 2001, 203).

- Technologie:

Die Notwendigkeit technologischer Veränderungen ergibt sich aus einer Vielzahl von Innovationen auf diesem Gebiet und verschärftem Wettbewerb. Technolo-gische Veränderungen schließen heutzutage häufig eine Automatisierung der Produktionsprozesse und eine Modifizierung der Maschinen und/oder Werkzeuge ein. Die offensichtlichste technologische Veränderung fand durch den verstärkten Einsatz von Computern und Computernetzwerken statt. Technologischer Wandel zieht in der Regel strukturellen/personalen Wandel nach sich, wenn z.B. durch den Einsatz einer neuen Maschine weniger Mitarbeiter benötigt werden als bisher, an deren Qualifikation nun höhere Anforderungen gestellt werden

(vgl. Strunz/Dorsch, 2001, 203).

- Arbeitsplatz:

Bei der Umgestaltung einer Organisation sollte die physische Arbeitsumwelt nicht vergessen werden. Motivations- und Leistungssteigerung können auch durch eine ansprechende Gestaltung des Arbeitsumfeldes und durch die Verbesserung der Kommunikationsmöglichkeiten erzielt werden. Das Arbeitsplatzlayout und die Raumaufteilung tragen wesentlich zur Befriedigung physischer und sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiter bei (vgl. Strunz/Dorsch, 2001, 203).

- Prozesse:

Die Veränderung organisationaler Prozesse beinhaltet z.B. die Entscheidungsfin-dung und Kommunikationsmuster. So gibt es seit einiger Zeit in vielen Unterneh-men Bestrebungen, Bürokratie abzubauen, Entscheidungen zu vereinfachen und die Kommunikation zu verbessern (vgl. Robbins, 1983, 273).

- Mitarbeiter:

Zur Verbesserung der Zusammenarbeit kann schließlich versucht werden, die Einstellungen, Fähigkeiten, Erwartungen, Wahrnehmungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder zu verändern. Die sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter finden immer stärkere Berücksichtigung. Entsprechende Förderung kann geschehen durch eine Modifikation der Kommunikationsprozesse, eine verstärkte Einbeziehung der Mitarbeiter in die Problemlösung und Entscheidungsfindung oder die Übertragung von Verantwortung (vgl. Strunz/Dorsch, 2001, 203).

2.3 Begriffsabgrenzung

Mit Change Management wird der geplante Wandel in Organisationen bezeichnet.

Organisationen sind „... soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen (Kieser/Walgenbach, 2003, 6).“

Change Management befasst sich daher nicht nur mit Veränderungen in Unternehmen. Ziel können auch andere soziale Gebilde sein wie z.B. Schulen, Krankenhäuser, Vereine, Behörden usw.

Staehle unterscheidet Wandel in Organisationen zunächst in geplanten und ungeplanten Wandel: „Organisationen verändern sich permanent. Viele inkremen-tale oder auch radikale Wandlungsprozesse sind nicht intendiert, zufällig und bleiben lange Zeit unbemerkt. Demgegenüber steht der geplante Wandel, der intendiert, mit mehr oder weniger intensiver Vorbereitung eingeleitet wird. Dabei werden unter geplantem organisatorischen Wandel alle Bemühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern (Staehle, 1999, 587).“

Thema dieser Arbeit ist ausschließlich der geplante Wandel. „Geplanter Wandel setzt .. eine bewusste Entscheidung des Systems voraus, seine Arbeitsweise/ Funktionsweise zu verändern bzw. beinhaltet die Entscheidung, einen Veränderungsprozess einzuleiten. Die Managementaufgaben in einem solchen Veränderungsprozess sind allerdings äußerst komplex und mit einem linearen Planungsverständnis kaum adäquat zu beschreiben; vielmehr kommt es darauf an, dass das Managementsystem auch die grundsätzlich beschränkte Planbarkeit des sozialen Systems Organisation mitbedenkt (Staehle, 1994 , 849).“

Diese Veränderungen, seien sie nun geplant oder ungeplant, können nach ihrer Intensität und ihrem Ausmaß differenziert werden:

Wandel 1. Ordnung:

„Hier erfolgt lediglich eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas. Die Organisation wächst z.B. rein quantitativ (mehr Mitarbeiter, mehr Abteilungen und Hierarchieebenen) (Staehle, 1999, 900).“ Das entsprechende Konzept der Organisationsveränderung heißt Organizational Development.

Organizational Development oder Organisationsentwicklung „...ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisationsweiter Entwicklungs- und Veränderungsprozess initiiert und gefördert wird (Staehle, 1999, 588).“ Ein wesentliches Abgrenzungsmerkmal ist das Harmoniebestreben zwischen den Zielsetzungen der Organisation einerseits und den Interessen der betroffenen Mitarbeitern andererseits. „Eine solche Konsensfindung mündet letztendlich in einen schwächeren Interventionsgrad der Agenten des Wandels: Diese verstehen sich als Katalysatoren, Moderatoren, Konfliktmanager und Prozessberater in einem partizipativ angelegten Prozess der Unternehmensentwicklung (Reiß, 1997, 10).“

Wandel 2. Ordnung:

„Hier erfolgt eine einschneidende, paradigmatische Änderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt, und zwar mit Änderung des Bezugsrahmens. Die Veränderungen sind qualitativer Natur. ...Diese Veränderungsprozesse lassen sich nicht nur auf der Ebene der Organisation, sondern auch auf der Ebene des Individuums, der Gruppe und der Gesellschaft analysieren (Staehle, 1999, 900).“ Das entsprechende Konzept der Organisationsveränderung heißt Organizational Transformation. In der folgenden Abbildung werden die Eigenschaften des Wandels erster und zweiter Ordnung zusammengefasst:

[...]

Details

Seiten
58
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832492359
ISBN (Buch)
9783838692357
Dateigröße
543 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224358
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule – Betriebswirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
veränderung wandel organisationsentwicklung organisationspsychologie

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