Ansätze zu Qualitäts- und Prozessmanagement am Beispiel der Bibliothek der theresianischen Militärakademie

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Der Weg zum Qualitätsmanagement
2.1 Die Geschichte des Qualitätsmanagement – Frühzeit bis Taylor
2.2 Der Taylorismus
2.2.1 Analyse der Ausgangssituation durch Taylor
2.2.2 Drei Grundprinzipien des Taylorismus
2.2.3 Entwicklung und Anwendung des Taylorismus
2.2.4 Folgen des Taylorismus
2.2.5 Gegenbewegung und Kritik
2.3 Die Geschichte des Qualitätsmanagement – Taylor bis 2004
2.4 Warum immer mehr Qualität?
2.5 Wertwandel – Zeichen für steigenden Qualitätsanspruch
2.6 New Public Management
2.6.1 Das Bürokratiemodell
2.6.2 Grenzen der Bürokratie – Warum eine Verwaltungsreform?
2.6.3 Grundlagen und Definition des New Public Management
2.6.4 Ziele des New Public Management
2.6.5 Zusammenfassung zu NPM
2.6.6 Was heißt die „Neue Steuerung“ für das ÖBH?
2.7 Warum Qualität im Österreichischen Bundesheer?
2.7.1 Die Bedarfsträger im 4-Ebenen-Modell
2.7.2 Die Qualität im 4-Ebenen-Modell - ÖBH
2.7.3 Weitere Gründe für die Wichtigkeit der Qualität im ÖBH
2.7.4 Erwerbswirtschaft vs. Non-Profit Organisation
2.7.5 Aufgaben der obersten militärischen Führung
2.7.6 Konklusion über die Qualität im ÖBH
2.8 Kapitelzusammenfassung

3 Der Qualitätsbegriff
3.1 Was ist Qualität – Begriffsdefinitionen
3.1.1 Qualität
3.1.2 Management bzw. Qualitätsmanagement
3.1.3 Qualitätsmanagementsystem
3.1.4 Aufgaben des Qualitätsmanagement
3.2 Qualität – die privatwirtschaftliche Sicht
3.3 Qualität – Sichtweise des Dienstleistungssektors
3.3.1 Begriff der Dienstleistungsqualität
3.3.2 Dimensionen der Dienstleistungsqualität
3.3.3 Bestimmung der Dienstleistungsqualität
3.4 Messsysteme
3.4.1 Zweck und Aufbau von Messsystemen
3.4.2 Eindimensionale vs. mehrdimensionale Messung im ÖBH
3.4.3 Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität
3.5 Anwendbarkeit von Messmethoden im ÖBH
3.5.1 Nachfrageorientierte Verfahren - Messung objektiver Sachverhalte
3.5.2 Nachfrageorientierte Verfahren – Messung subjektiver Sachverhalte
3.5.3 Anbieterbezogene Messung – objektive Kriterien
3.5.4 Anbieterbezogene Messung – subjektive Kriterien
3.6 Kapitelzusammenfassung

4 Der Prozessbegriff
4.1 Was ist ein Prozess – Begriffsdefinitionen
4.1.1 Prozess und Prozessorientierung
4.2 Ansätze zum Management von Prozessen
4.2.1 Begriff und Ziele des Geschäftsprozessmanagements
4.2.2 Grundlegende Konzepte des Geschäftsprozessmanagements
4.3 Vorgehensmodell zum Prozessmanagement
4.3.1 Projektmanagement
4.3.2 Modellierungsvorbereitung
4.3.3 Strategie und Ordnungsrahmen
4.3.4 IST-Modellierung und IST-Analyse
4.3.5 SOLL-Modellierung und Prozessoptimierung
4.3.6 Prozessorientierte Aufbauorganisation entwickeln
4.3.7 Neuorganisation einführen
4.3.8 Kontinuierliches Prozessmanagement
4.4 PQM – Symbiose zwischen Qualität und Prozess
4.4.1 Die funktionsorientierte Sichtweise einer Organisation
4.4.2 Die prozessorientierte Sichtweise einer Organisation
4.4.3 Ziele und Nutzen eines PQM-Systems
4.5 Kapitelzusammenfassung

5 Die Bibliothek der TherMilAk – die Praxis
5.1 Geschichte und Organisation der Bibliothek
5.2 Prozesse der Bibliothek
5.2.1 Die Produkte der Bibliothek der TherMilAk
5.2.2 Schritt I & II: Prozessidentifikation und IST-Analyse
5.2.3 Schritt III & IV: Konzeption und Verbesserung
5.3 Ansätze zum Qualitätsmanagement
5.3.1 Mitarbeiterbefragung in der Bibliothek der TherMilAk
5.3.2 Fragebogen zur momentanen Nutzerzufriedenheit
5.3.3 Versuch des Benchmarking
5.4 Nachhaltigkeit durch Evaluierungsbogen
5.5 Kapitelzusammenfassung

I. Kurzzusammenfassung

II. Summary

III. Literaturverzeichnis

Bücher

Online-Quellen

IV. Abbildungsverzeichnis

V. Anhang

Controlling im ÖBH

Interview mit HR Dr. Werner SCHLACHER

Fragebogen zur momentanen Nutzerzufriedenheit

VI. Lebenslauf

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

„Ansätze zum Qualitäts- und Prozessmanagement (…)“ – Grund für die Wahl dieses betriebswirtschaftlichen Themas war und ist die Popularität und die laufenden Diskussionen zum Thema Qualitätsmanagement und Prozessmanagement. Nach dem Aufkommen des Neuen Steuerungsmodells für die öffentliche Verwaltung, dem New Public Management (NPM), beschäftigt sich der öffentliche Bereich jetzt auch zunehmend mit der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen und Zertifizierungen. Das war für mich Grund genug der Frage nachzugehen, was eigentlich Qualität im Österreichischen Bundesheer bedeutet.

Die Spezialisierung auf die Bibliothek der Theresianischen Militärakademie ist für mich die beste Möglichkeit, das angesprochene Thema anschaulich und in einem kleineren Rahmen zu erläutern. Darüber hinaus soll meine Diplomarbeit unter anderem zwei große nachhaltige Ziele verfolgen:

1.) Steigerung der Kundenzufriedenheit der Bibliotheksbenutzer und
2.) Einführung eines moderaten Evaluierungssystems zur Unterstützung der Bibliotheksleitung.

An dieser Stelle möchte ich mich auch bei meinem Diplomarbeitsbetreuer Bgdr Mag.rer.soc.oec. Friedrich STEINER für die ausgezeichnete Betreuung und die geleistete Unterstützung bedanken.

Ich möchte auch all jenen großen Dank aussprechen, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben – allen voran meiner Freundin -, vor allem im Bereich der Auswertung meines Fragebogens und im Entgegenbringen des großen Verständnisses in Bezug auf die Zeit, die ich dieser Arbeit gewidmet habe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Qualität und Qualitätsmanagement, das sind zwei Schlagwörter, die in den letzten Jahren jede Unternehmensführung dominiert haben. Sowohl für Produkte als auch für Dienstleistungen, ist Qualität das entscheidende Differenzierungsmerkmal für ein erfolgreiches Agieren am Markt. Qualitätsmanagement zielt darauf ab, den Wert des Produkts für den Kunden zu steigern. Im Wettbewerb ist die Produktqualität oft der zentrale Erfolgsfaktor und oft das ausschlaggebende Kriterium für einen Käufer bzw. Kunden. Der Sinn von Produktqualität ist sehr tief greifend: Qualität des Produkts erlaubt einen höheren Preis, vermindert Fehlerkosten, verkürzt Entwicklungszeiten und kann auch Imageschäden vermeiden. Qualitätsmanagement kann als Querschnittsdisziplin verstanden werden, denn überall, z.B. bei der Herstellung von Gütern, Dienstleistungen und Informationen, bei der Durchführung von Prozessen sowie Abläufen als auch bei der Gestaltung und Bewertung von Unternehmen oder Organisationen, spielt der Faktor Qualität eine wesentliche Rolle.

Es ist unbestritten, dass sich die hoch entwickelten Volkswirtschaften seit geraumer Zeit auf dem Weg in die Dienstleistungsgesellschaft befinden. Ein Wandel in der Grundstruktur der wirtschaftlichen Tätigkeiten ist auch in Österreich schon lange nicht mehr aufzuhalten. So wächst der Dienstleistungssektor z.B. in der Steiermark seit 1999 überdurchschnittlich rasch an (Anstieg seit 1999 um +1,4%). Im Jahr 2003 waren in der Steiermark bereits 67% der Beschäftigten im Dienstleistungssektor tätig.^[1]

Die Qualität von Dienstleistungen (und dazu zählen auch die Bibliothek der Theresianischen Militärakademie als Dienstleistungsorganisation für alle Angehörigen der Militärakademie sowie das Österreichische Bundesheer als Dienstleistungsorganisation im Sinne der Sicherstellung der inneren und äußeren Sicherheit für die österreichische Bevölkerung) ist für die Unternehmen ein zentraler Erfolgsfaktor. Dienstleistungsunternehmen erkennen zunehmend, dass eine Wett­bewerbsprofilierung nur durch eine konsequente Kundenorientierung, die in der Lage ist, die Erwartungen der Kunden (im Fall der Bibliothek z.B. der Militärakademiker; im Fall des ÖBH z.B. der Grundwehrdiener in Hinsicht "attraktiver Ausbildung") auch tatsächlich zu erfüllen, möglich ist.

Der Zwang sich intensiver mit der Qualität dieser Organisationen, insbesondere mit der Sicherstellung einer kontinuierlichen Qualität auf einem vom Kunden erwarteten Niveau auseinanderzusetzen, hat zugenommen (Anm. d. Verf. siehe auch Bericht der Bundesheerreformkommission - bundesheer 2010).

Die öffentliche Verwaltung, und so auch das Österreichische Bundesheer, stehen unter einem Modernisierungsdruck. Hierfür gibt es neben dem allgemeinen Wertewandel vielerlei Gründe. In der einschlägigen Literatur wird auf geringe Akzeptanz in der Bevölkerung, auf mangelnde Motivation der Mitarbeiter und eine sich verschärfende Finanzsituation verwiesen. Daher ist es nachvollziehbar, dass man sich bei dem Modernisierungsprozess an Konzepten und Methoden aus der Wirtschaft orientiert.

In diesem Zusammenhang hat das Qualitätsmanagement eine besondere Bedeutung gewonnen. „Qualität“ wurde bisher eher als technische Qualität von Produkten verstanden. Die Qualitätssicherung wurde durch Kontrolle am Ende eines Produktionsprozesses oder der Dienstleistung angestrebt. Die Ergebnisse blieben über Jahre hinweg unbefriedigend. Durch diese Erfahrung hat sich mittlerweile ein erweitertes Qualitätsverständnis durchgesetzt, das als umfassende Führungskonzeption Effizienz und Produktivität von Unternehmen und Organisationen steigern konnte.

Die Übernahme von Qualitätsmanagementsystemen für non-profit-Organisationen wird von Kritikern wegen der Anforderungen aus der „Kunden-Perspektive“ als unmöglich angesehen. Die „öffentlichen Kunden“ sind in vielen Fällen „Zwangskunden (Kontrahierungszwang)“, die, anders als in der Wirtschaft, nicht über die Entscheidungsfreiheit eines „Markt-Kunden“ verfügen. Unabhängig davon, sind aber auch in staatlichen non-profit-Organisationen die Erwartungen aus in- und externen „Lieferanten- und Abnehmerverhältnissen“ zu ermitteln, um Dienstleistungen mit hoher Qualität herzustellen. Natürlich kann sich der Bürger in den seltensten Fällen den Anbieter frei auswählen. Von dieser Besonderheit abgesehen, ist das Qualitätsmanagement ein geeignetes Konzept, durch das die Qualität von Produkten und Dienstleistungen der öffentlichen Hand unter der Mitwirkung aller Mitarbeiter gesichert und gesteigert werden kann.

Die Bedingungen, die für die erfolgreiche Umsetzung erfüllt werden müssen, werden in dieser Arbeit eingehend behandelt.

Weitere Argumente für die Wichtigkeit der „Qualität“ im Österreichischen Bundesheer sind das Fehlen eines Preises für seine Produkte, und damit einhergehend die Notwendigkeit, die Ergebnisse und Outputs des Heeres trotzdem an einem eindeutigen Ergebnis messen zu können: Ist das ÖBH erfolgreich oder nicht? Das Fehlen eines Preises bedingt andere Messkriterien zur Erfolgsmessung und gerade hier liegt die große Bedeutung von definierten Qualitätsstandards im gesamten Regelkreislauf des in der Arbeit erklärten 4-Ebenen-Modells. Das Festlegen solcher Standards macht unter anderem eine klare Erfolgsmessung am Ende eines Prozesses im ÖBH möglich – erfüllt das Produkt die vom Kunden erwünschten Qualitätskriterien oder die von Mitarbeitern beurteilten Qualitätskriterien?

Weiteres Kennzeichen für die Dringlichkeit einer Beschäftigung mit dem Thema Qualität zeigt das nicht Vorhandensein von Wettbewerb zur Erfolgsmessung. Klar erkennbar ist diese Tatsache am Beispiel des öffentlichen Gutes Sicherheit bzw. Landesverteidigung: Die militärische Landesverteidigung ist ein politischer, staatlicher Auftrag, der auf Grund seiner Komplexität und gesetzlichen Grundlagen nur dem Österreichischen Bundesheer zugeschrieben wird. Kein anderes Unternehmen im Staat könnte diese Aufgabe erfüllen, und somit steht das ÖBH in keiner Konkurrenz mit anderen „Anbietern“, d.h. auch in diesem Bereich ist keine Ergebnismessung möglich, weil keine Vergleichswerte bestehen.

Die zentrale Frage ist jedoch, wer bestimmt den Qualitätsstandard? Diese Frage wird im Laufe dieser Arbeit sehr eingehend behandelt – aber bereits an dieser Stelle sei erwähnt, dass der Kunde bzw. die Interessensgruppen im Mittelpunkt stehen. Durch den Ansatz der bedarfsträgerorientierten Qualität ist es möglich die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, als Ziel zu integrieren und diese letztendlich – als oberstes Ziel der Organisation – zu erfüllen. Die Devise lautet: Fokussierung auf die Outputorientierung und nicht länger auf die Inputorientierung (siehe u.a. Kapitel New Public Management).

Die Dynamisierung und Internationalisierung der Wirtschaft in einem sich rasch ändernden Bedingungsrahmen, sowie neue Technologien (v. a. im Bereich der Rüstung) und neue Märkte, bedingen tief greifende und rasche Strukturwandel, die einher gehen mit ständig steigenden Kundenerwartungen und immer höher werdenden Qualitätsanforderungen. Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, muss sich auch das ÖBH im Großen und die Bibliothek der Theresianischen Militärakademie im Kleinen, mit dem Thema des Qualitätsmanagements intensiv auseinandersetzen.

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit möchte ich den Trend zum Qualitätsmanagement näher betrachten und darlegen, dass Qualitätsmanagement auch im Österreichischen Bundesheer ein wesentliches Führungswerkzeug sein muss und es bereits ist. Ziel der Arbeit ist es ebenso anhand des praktischen Teils (Kapitel 5) Beispiele und Möglichkeiten der praktischen Einführung von prozessorientiertem Qualitätsmanagement und den dazugehörigen Werkzeugen zu vermitteln.

Bestimmt ist die Arbeit von vier handlungsleitenden Fragen:

1) Der Weg zum Qualitätsmanagement – Wertewandel in der Gesellschaft und in der Wirtschaft. Warum wird Qualität immer wichtiger, und was führte die Gesellschaft dazu, immer mehr Qualität und Kundenzufriedenheit zu fordern? Warum Qualität im Österreichischen Bundesheer?
2) Der Qualitätsbegriff. Was bedeutet Qualität, und wie kann Qualität gemessen werden? QM als ganzheitliches Managementsystem?
3) Der Prozessbegriff. Was ist ein Prozess, und wie kann er dargestellt und gemessen werden? Was bedeutet prozessorientiertes Qualitätsmanagement?
4) Die Praxis. Wie kann die Einführung von prozessorientiertem QM in der Bibliothek der TherMilAk erfolgen? Wie kann der Erfolg der Bibliothek gemessen werden? Ansätze von QM.

1.3 Vorgehensweise

Um die zuvor genannten Zielsetzungen zu erreichen, wird folgendermaßen vorgegangen:

Im ersten Abschnitt wird die historische Entwicklung des Qualitätsmanagement beleuchtet und vorangegangene Managementsysteme, wie z.B. der Taylorismus näher erklärt. Die beiden zentralen Themen im ersten Abschnitt sind jedoch die Erklärung des Neuen Steuerungsmodells in der öffentlichen Verwaltung = New Public Management (NPM) sowie die Beantwortung der Frage, warum Qualität im Österreichischen Bundesheer notwendig ist.

Im nächsten Abschnitt werden der Begriff „Qualität“ und der Begriff „Qualitätsmanagement“ definiert. Darüber hinaus wird auf die unterschiedlichen Sichtweisen zwischen Dienstleistungssektor und Privatwirtschaft eingegangen - im Speziellen auf die Besonderheiten der Dienstleistungsqualität und der möglichen Messung derselben.

Im dritten Abschnitt werden die Begriffe Prozess und Prozessmanagement erläutert und definiert. Außerdem wird auf die Möglichkeiten der Steuerung von Prozessen, Leistungsdarstellung und Kostendarstellung eingegangen. Den Schluss des Abschnitts stellt die Verbindung von Prozessmanagement und Qualitätsmanagement dar.

Im letzten Abschnitt werden die in Kapitel zwei und drei theoretisch erarbeiteten Themen praktisch am Beispiel der Bibliothek der Theresianischen Militärakademie angewandt. Kern des Abschnitts sind empirisch angewandte Methoden des wissenschaftlichen Arbeitens (Fragebogen, Interview, Mitarbeiterbefragung etc.).

Der Großteil dieser Arbeit entstand durch das Studium von Büchern, Zeitschriften, Internet und persönlichen Befragungen zu den Themen Qualitätsmanagement, Dienstleistungsmanagement, Prozessmanagement und New Public Management.

2 Der Weg zum Qualitätsmanagement

2.1 Die Geschichte des Qualitätsmanagement – Frühzeit bis Taylor

Die Beschäftigung mit dem Begriff „Qualität“ ist keine neumodische Erscheinung, sondern uralt. Bereits weit vor unserer Zeit finden wir Niederschriften, die sich mit qualifizierten Messkräften auseinandergesetzt haben (z.B. Abbildungen vom Pyramidenbau in Ägypten über Längenmessungen). Den Kern der Qualitätsarbeit im Mittelalter bildeten die Zünfte, Regeln und Normen. Die grobe Entwicklung des Qualitätsbegriffs ist in der gezeigten Abbildung (Abb.1) skizziert:^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Geschichtliche Entwicklung“^[3]

Zu Beginn des 20.Jahrhunderts setzte eine schädliche Wirkung ein, welche im Wesen des Taylorismus ihre Begründung fand.

2.2 Der Taylorismus

Der Taylorismus oder das Scientific Management geht zurück auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor. Taylor glaubte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren und damit soziale Probleme lösen und "Wohlstand für alle" erreichen zu können.^[4]

2.2.1 Analyse der Ausgangssituation durch Taylor

Zum Ausgangspunkt seiner Analyse nahm Taylor das so genannte loafing (Leistungszurückhaltung) der Arbeiter. Die Frage war, wie man die Arbeiter (bei gleichem Lohn) zu mehr Arbeit bewegen könnte. Er kam zu dem Schluss, dass Firmenabläufe als ein Machtkampf zwischen Arbeitern und Management aufgefasst werden könnten und dass dieser Kampf von den Arbeitern gewonnen würde, so lange nur sie die Arbeit kennen und beherrschen. Um diese Machtverteilung zugunsten des Managements zu ändern und somit die Arbeiter zu mehr Leistung zu bewegen, schlug Taylor drei wesentliche Prinzipien vor, die im Kapitel 2.2.2 näher erläutert werden.

Darüber hinaus vertrat Taylor eine mechanistische Sicht vom einzelnen Arbeiter. "Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine" (Taylor). Von dieser mechanistischen Sichtweise ausgehend, versuchte er, die Betriebsabläufe aufgrund rein rationaler Überlegungen neu zu strukturieren und zu "verwissenschaftlichen".

2.2.2 Drei Grundprinzipien des Taylorismus

1. Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt. Diesem Prinzip liegt die Annahme zugrunde, dass es einen besten Weg gibt eine Arbeit zu bewältigen ("one-best-way"-Prinzip).
2. Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden, denn nur sehr kleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise vorgeschrieben oder überhaupt vom Management analysiert werden.
Darüber hinaus versagt ab einer gewissen Komplexität der Arbeit das "one-best-way"-Prinzip, da es dann mehrere ähnlich gute Wege zur Bewältigung der Arbeit geben kann.
3. Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d.h. die Bezahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht. Dies führte etwa zu Akkordarbeit, Prämienlöhnen (die in ihrer Höhe natürlich nicht die volle Produktivitätssteigerung widerspiegelten), genereller "Verdichtung" und besserer "Vernutzung" der Arbeit bzw. der Arbeiter usw.

2.2.3 Entwicklung und Anwendung des Taylorismus

Ab 1882 ließ Taylor groß angelegte Zeitstudien durchführen, führte Prämienlohnsysteme ein und entwickelte neue, wissenschaftlich begründete, detaillierte Arbeits- und Bewegungsabläufe zur Steigerung der Leistung der Arbeiter. Dadurch kam es zu einer stark zunehmenden Rationalisierung in den Betrieben: Die Arbeiter bekamen eine normgerechte Umgebung mit standardisierter Beleuchtung, Werkzeugen und Betriebsabläufen. Im Gegenzug wurde ihnen Selbstbestimmtheit mehr und mehr abgesprochen. Der Arbeiter war jetzt nur noch für die schlichte Handarbeit zuständig, nicht mehr für die Lösung von Problemen. Taylor selbst wollte sein "scientific management" nicht auf das oberste Management usw. angewandt wissen; in manchen „Gebieten“ wurde diese Differenzierung jedoch bald vergessen.

2.2.4 Folgen des Taylorismus

Die Leistungssteigerung der amerikanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg ging nach Meinung vieler Experten zu einem nicht unerheblichen Teil auf Rationalisierungen zurück, welche ihre Basis im Taylorismus hatten. Am strengsten realisierte sich der Taylorismus bei Henry Ford, der 1909 die Fließbandproduktion einführte und mit seinem Modell "Ford T" - "Thin Lizzy" - zeitweise mehr als 50% Marktanteil erreichte.

Unter den Arbeitern herrschte jedoch eine unzufriedene Haltung gegenüber dem Taylorismus, vor allem aufgrund der monotonen Arbeit, die kein eigenständiges Denken mehr abverlangte, der damit verbundenen Entfremdung vom Gesamtprozess der Produktion ("jeder ist nur ein winziges Zahnrad in einem riesigen Mechanismus"), der hohen Arbeitsintensität und nicht zuletzt der gesundheitsschädigenden Folgen davon.

Schließlich bekamen auch die Betriebe die Konsequenzen dieser Missstände zu spüren: Die Arbeiter zeigten mangelnde Beteiligung, identifizierten sich weniger mit dem Betrieb und dem Produkt (Qualitätsverluste) und hatten mehr Fehlzeiten (aufgrund der gesundheitsschädigenden Folgen). Es kam zu Konflikten zwischen Unternehmens­führung und Arbeitern und zu einer Fluktuation in den Dienstleistungssektor.

2.2.5 Gegenbewegung und Kritik

Ab Mitte der 1960er Jahre setzten massive Gegenbewegungen zum Taylorismus ein, die auf Humanisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt abzielten. Die Übernahme des Taylorismus in der Verwaltungsreform nicht nur Anglo-Amerikas sondern z.B. auch in Deutschland im Rahmen des New Public Management führte (und führt immer noch) zu großen Problemen von Kapazität und Effektivität.

Aufgrund einseitiger Handlungsorientierung ist die Herangehensweise Taylors keineswegs so wissenschaftlich wie von Taylor postuliert. So wurden von ihm keine Theorien erstellt und geprüft, sondern mittels Experimenten Feststellungen getroffen, welche dann als Postulat galten. Die Experimente (z.B. die Schaufelgrößen­untersuchung) wurden zum Teil nur an zwei oder drei Arbeitern über einen kurzen Zeitraum beobachtet und dann verallgemeinernd publiziert. Erklärungsansätze, warum die Arbeiter sich opportunistisch verhalten, die als Leiter vorgesehenen Ingenieure aber nicht, fehlen.

Kritik an verschiedenen Studien:

- ihre Repräsentativität ist nicht gegeben.
- Es wurden "erstklassige" Arbeiter ausgesucht und lediglich vereinzelte Stichproben genommen.
- Der Extra-Lohn als Motivation wurde nicht beachtet.
- Der Zeitraum war zu kurz, um auf Langzeitwirkungen schließen zu können.

2.3 Die Geschichte des Qualitätsmanagement – Taylor bis 2004

Die Qualitätsbewirtschaftung der 50er, 60er und 70er des letzten Jahrhunderts war technikorientiert, methodenlastig und geprägt von wenigen Persönlichkeiten (Deming, Crosby, Feigenbaum etc.).

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung lag ausschließlich im Bereich der Produktion. Erst Mitte der 60er/Anfang der 70er nahm die Bedeutung der Qualitätssicherung zu, da auch Forschung und Entwicklung immer mehr einbezogen wurden. Mit Qualität beschäftigten sich allerdings nur wenige, speziell geschulte Fachleute – noch immer war Taylorismus deutlich spürbar.

Ein radikaler Umbruch erfolgte erst in den 80er Jahren: Erstmals verlangte man eine Beherrschung der gesamten Prozesskette vom Lieferanten zum Kunden. Qualität wurde zur eindeutigen Aufgabe des Managements, an der sehr viele Mitarbeiter und Führungskräfte beteiligt waren. In dieser Zeit trieben vier Faktoren den Wandel voran:

- Just-in-Time-Konzept

Verlangte fehlerfreie Lieferung

- Internationalisierung

Neue Lieferanten – neue Qualität

- Binnenmarkt in Europa

Europäische Kommission erließ zwei wichtige Direktiven: New Approach und Global Approach à verlangten von den Unternehmen Beherrschung der Produktqualität

- GATT^[5] und später WTO^[6]

Qualität als Grundvoraussetzung im Welthandel

Diese neuen Anforderungen machten auch neue Instrumente notwendig:

- ISO-Normenreihe 9000

Vergleichbarkeit und Transparenz von Systemen

- Evaluation
- Zertifizierung von unabhängigen Institutionen
- Transparenz für Kunden und Behörden

Bereits zu dieser Zeit folgte man der Entwicklung in Japan – der Philosophie von „Total Quality Management – TQM“ (siehe Kapitel „Qualitätsbegriff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Bedeutung“^[7]

Berühmtheit zu dieser Zeit (80er Jahre) erlangte auch W.E. Deming. In der nach ihm benannten Demingkette ging er davon aus, dass eine nachhaltige Qualitätsverbesserung zwangsläufig zu Kostenreduzierung, Zeitverkürzung und Unternehmenserfolg führt. Der Demingkreis, der aus den vier aufeinander folgenden Schritten Plan, Do, Check und Act besteht, fand weltweit zahlreiche Anwendungen – das Grundprinzip findet auch jetzt noch Verwendung.

2.4 Warum immer mehr Qualität?

Warum ist der Begriff des Qualitätsmanagements in jeglicher Form in der heutigen Zeit ein so oft verwendeter?

Die qualitativen Anforderungen des Marktes verdoppeln sich in einem Zeitraum von 20 Jahren. Die Erfüllung der steigenden Qualitätserwartung der Kunden erfordert steigende Produktkomplexität, die mit Konsequenzen für die Gestaltung der Prozesse und deren Qualität verbunden ist. Der Trend in den Jahren von 1950 bis ins Jahr 2000 lässt sich wie auf Abbildung 2 und 3 gezeigt darstellen.

Abbildung 3: „Übergang von QS zu QM“^[8]

Aufgrund dieses Wertewandels der Gesellschaft ist für Firmen der Privatwirtschaft aber auch für staatliche Unternehmen es an der Zeit, sich vermehrt der Qualität zu widmen. Das bedeutet auch direkt eine verstärkte Ausrichtung auf die Kundenerwartungen, um den optimalen Output der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Ein Schritt in Richtung verbesserte Qualität ist auch der Weg des NPM (N ew P ublic M anagement) – der Weg Managementmethoden in staatliche Organisationen zu übernehmen, um eine optimale Kundenbetreuung sicherstellen zu können und die veralterten Methoden zu erneuern. Denn ohne Qualitätsmanagement und einem damit einhergehenden Prozess­management, wird es auch für staatliche Betriebe und Dienstleistungsunternehmen, wie z.B. die Bibliothek der TherMilAk, nicht möglich sein, die immer steigenden Erwartungen der Kunden zu erfüllen.

2.5 Wertwandel – Zeichen für steigenden Qualitätsanspruch

Die traditionellen Strukturen, Verfahren und Instrumente der staatlichen non-profit-Organisationen scheinen nicht mehr leistungsfähig genug zu sein, den, sich im letzten Jahrhundert grundlegend geänderten, Problemfeldern und Bedingungen von Staat und Gesellschaft zu stellen. Die Gesellschaft hat sich seit Anfang des Jahrhunderts von einer industrialisierten, durch Kriegs- und Krisenjahre gekennzeichneten Gesellschaft zur modernen Informations- und Konsumgesellschaft gewandelt.

Der Auf- und Nachholbedarf der Kriegsjahre ist schon lange gedeckt und ein gewisser Wohlstand erreicht worden. Die Menschen haben mehr Freizeit und Schulbildung denn je, und sie nutzen beides zur Reflexion ihres Werteempfindens.

Die Individualisierung der Gesellschaft, die sich z.B. in der wandelnden Bedeutung sozialer Institutionen wie etwa der Familie äußert, konfrontiert die Verwaltung und Politik mit neuen Problemfeldern, wie etwa der Entsozialisierung. Diese Individualisierung führt zur Bildung einer Vielzahl kleiner Interessenzirkel. Die Organisation der Gesellschaft in kleineren und zahlreicheren Gruppen lässt die Aufgaben und Ausgaben des Staates und dessen Organisationen wachsen und ruft nach neuen Formen der Partizipation.

Die zweite grundlegende Veränderung ist die Entwicklung der Informationstechnologie, die noch vor 20 Jahren in diesem Ausmaß unvorstellbar war. Die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ebenen einer Organisation wurde durch diese Technologie erheblich erleichtert. Durch die dauernde Präsenz umfangreicher Datenmengen haben Charakteristika der Bürokratie, wie Hierarchie und Spezialisierung, an Bedeutung eingebüßt. Speicherbares Wissen ist heute Massenware, so dass Standardentscheide keines Spezialisten mehr bedürfen. Die neuen Wege der Informationsverarbeitung beeinflussen natürlich die formale Organisation der Bürokratien. Das Dienstwegprinzip scheint in diesem neuen Umfeld etwas überholt und unangebracht. Die neue Technologie ermöglicht die Delegation von Zuständigkeiten nach unten, da Informationen aus verschiedenen Kanälen nicht mehr nur an der Spitze zusammenlaufen, sondern auf breiter Ebene (siehe 3. Verarbeitungsebene – Intranet ÖBH) verfügbar gemacht werden können. Hierarchien erschweren in diesem neuen Umfeld sogar den Kommunikations-, Informations- und Führungsprozess dadurch, dass unnötige Weiterleitung von Information stattfindet. Delegation ist daher eine einfache Folge der technischen Informationsverarbeitung und führt zum Abbau hierarchischer Zuständigkeitsordnungen zugunsten von Planungs- und Kontrollkonzepten.

Aufgrund dieser Änderungen in den Werten ist die Erwartung der Kunden von non-profit-Organisationen ebenfalls gestiegen. Qualität wird nicht mehr nur als technische Qualität des Produkts gesehen, sondern im Sinne des Ganzen. Der Kunde (Bürger) erwartet eine Erfüllung aller im Wettbewerb geltenden Standards in Bezug auf Produktqualität, kundenbezogene Qualität, Prozessqualität, wertbezogene Qualität und politischer Qualität (nähere Definition dieser Begriffe im Kapitel „Qualitätsbegriff“). Dem Bürger kommt in bestimmten Situationen eine zusätzliche Rolle zu, nämlich die des Kunden bzw. der Kundin.

Ziel muss die vermehrte Ausrichtung an konkreten, erfragten Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden einer Verwaltung sein. Dabei soll die Einführung der Kundensicht weder die Einhaltung von Gesetzen und Verfahren, noch die Durchsetzung unbequemer Entscheide in Frage stellen. Auch gilt es nicht, den Kunden bzw. die Kundin eindimensional zum alleinigen Maß der Dinge zu machen. Vielmehr geht es darum, den Kunden bzw. die Kundin zur Überprüfung der Dienstleistungspalette und der Qualität der angebotenen Leistung zu nutzen.

2.6 New Public Management

2.6.1 Das Bürokratiemodell

„Die reinste Form legaler Herrschaft ist die Bürokratie“.^[9]

Unter Bürokratien werden insbesondere staatliche Organisationen und Organisations­formen verstanden, deren Strukturen sich nicht am Markt orientieren, sondern den von Max Weber identifizierten Charakteristiken folgen (s.u.). Die öffentlichen Verwaltungen der europäischen Staaten sind als Bürokratien organisiert und konzipiert. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Bürokratie nicht wertfrei als Form der Verwaltungs­struktur verstanden, sondern als abwertende und sogar anklagende Beschreibung der negativen Merkmale der Verwaltung verwendet. Unzulänglichkeiten und Entartungen, die sich in den bürokratisch organisierten Verwaltungen festgesetzt und verbreitet haben, sind Ursache für diese negative Bewertung. Max Weber, der Anfang des 20. Jahrhunderts eine umfangreiche Untersuchung der bürokratischen Verwaltungen durchführte, beschrieb ihre Funktionsweise im Wesentlichen durch folgende Merkmale:^[10],^[11]

- Es besteht eine strenge Kompetenzordnung, welche durch generelle Normen festgelegt wird (Spezialisierung).
- Jedes Amt ist fest in eine Hierarchie eingebunden, wobei die Rechte und Pflichten der einzelnen Ämter und Amtsinhaber genau umschrieben sind.
- Die Amtsführung beruht auf dem Grundsatz der Schriftlichkeit, der weitgehenden Trennung von Amtstätigkeit und Privatsphäre des Amtsinhabers und der Unterscheidung zwischen Privateigentum und Verwaltungsmittel.
- Jedes Amt setzt Fachqualifikation voraus und erfordert daher eine generell geregelte Ausbildung und Beurteilung des Amtsinhabers (Professionalisierung).
- Ein Amt wird hauptamtlich ausgeführt. Karrierelaufbahnen verlaufen schematisch aufgrund des Dienstalters.
- Der/die Beamte/in muss sich bei der Aufgabenerledigung an ein vorgegebenes System von Regeln halten, welche ein geregeltes Verfahren sicherstellen -(Formalisierung).

Die primäre Stärke der Bürokratie als Organisations- und Herrschaftsform, lag für Max Weber neben der Stabilität, in der überlegenen Effizienz, die auf Zweckrationalität und technischer Leistungsfähigkeit beruht. Gefahren für das Bürokratiemodell sah Weber in der Überformalisierung, Übersteuerung und Überregelung einer bürokratischen Organisation.

Was man heute unter dem Begriff der Weberschen Bürokratie versteht, ist weder eine Erfindung Webers, noch eine von ihm propagierte Lehre. Vielmehr ist es das Ergebnis seiner empirischen Untersuchungen, welche in einer idealisierten Darstellung zu einem Modell der Verwaltung führten, das Weber als rationalen bürokratischen Idealtypus bezeichnete. Diese Methode der verstehenden Soziologie – die Bildung eines Idealtypus – erlaubt es, die Realität vor dem Hintergrund eines Referenzmodells zu beschreiben.

2.6.2 Grenzen der Bürokratie – Warum eine Verwaltungsreform?

Die Webersche Ausprägung der öffentlichen Verwaltung mit den oben angeführten Schwerpunkten stößt in der heutigen Zeit, die von zunehmender Dynamik geprägt ist, die auch von der Verwaltung immer höhere Anpassungsfähigkeit verlangt, an ihre Grenzen. Stabilität, wie sie die Webersche Bürokratie bewusst erreichen und erhalten wollte, hat in ihrer Bedeutung für die Qualität der Verwaltung abgenommen. Dabei soll wirtschaftlichen Aspekten eine höhere Bedeutung zugemessen werden. Aspekte, die im bisherigen bürokratischen Modell bedeutend waren, sollen auch weiterhin ihren Platz haben. So muss eine wirkungsorientierte Verwaltung – wie sie das New Public Management zu erreichen versucht - nach wie vor im Einklang mit dem demokratischen politischen System stehen.

Das Prinzip der Rechts- und Ordnungsmäßigkeit, als Errungenschaft und Charakteristikum eines Rechtsstaates, soll ebenfalls nicht untergehen. Lediglich die Allgegenwart und die einheitliche Ausgestaltung, die dieses Prinzip in den meisten Bürokratien erreicht hat, gilt es, in ein ausgewogenes Verhältnis zu den anderen Anliegen zu stellen, und damit den Einfluss von demokratischer Politik, Wirtschaftlichkeit und Wirkungsorientierung zu stärken.^[12]

Die öffentliche Verwaltung soll sich nach modernem Verständnis vom Verwaltungs­apparat hin zu einem Dienstleister entwickeln. An Stelle der bisherigen formalen Steuerung soll die Neuorientierung und Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente treten. Die neue Steuerungsform setzt ein neues Verständnis der Verwaltung voraus. Des Weiteren muss sich die Verwaltung vermehrt dem Markt und damit dem Wettbewerb stellen. Die Wettbewerbsfähigkeit der Verwaltung soll gefördert werden. Für die Verwaltung bedeutet dies, dass sie einerseits als Mitbewerber auf einem „Dienstleistungsmarkt“ auftritt und andererseits als Kunde gegenüber ihren Lieferanten im Beschaffungsmarkt. Marktmechanismen sollen innerhalb der Verwaltung zur Steigerung der Effizienz und Effektivität führen.

Das in den achtziger Jahren entwickelte Konzept des New Public Management verfolgt genau diese Ziele, die natürlich auch auf das Österreichische Bundesheer umzulegen sind.

2.6.3 Grundlagen und Definition des New Public Management

New Public Management (NPM) befasst sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung. Die Institution der öffentlichen Verwaltung und ihr Umfeld stehen somit im Mittelpunkt der NPM Betrachtung.

NPM ist der Oberbegriff der weltweit relativ einheitlichen „Gesamtbewegung“ der Verwaltungsreformen. Ein besonderes Charakteristikum für NPM Reformen ist der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung. Es gibt nicht ein NPM-Modell, sondern zahlreiche nationale Ausprägungen. „NPM ist ein Denkansatz für eine neue Managementphilosophie, welche Politik und Verwaltung stärker nach privatwirtschaftlichen Managementtechniken, unternehmerischen Erfolgsprinzipien und marktwirtschaftlichen Steuerungsmechanismen ausrichten will.

Ziel ist aber nicht eine Privatisierung, sondern eine Stärkung des Staates.“^[13]

Zusammenfassend ist NPM als „umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürgerorientierung und Effizienz/Wirtschaftlichkeit u.a. durch Deregulierung, Dezentralisierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling (siehe Anhang der Arbeit), Kontraktmanagement und durch die Führung der Verwaltungsbereiche als Konzern“ zu verstehen.

2.6.4 Ziele des New Public Management

Das NPM versucht mittels gezielter Einbeziehung unternehmerischer und marktwirtschaftlicher Elemente, die Führung und den Leistungsprozess der öffentlichen Verwaltung zu verbessern. Einige Ziele und Grundsätze sind dabei allen nationalen Ausprägungen des NPM gemein und sollen im Folgenden kurz dargestellt werden.^[14]

Kundenorientierung

Indirekte Auftraggeber staatlicher Leistungserstellung sind in demokratisch verfassten Staaten die Bürgerinnen und Bürger. Nach der Idee des NPM kommt ihnen in bestimmten Situationen eine zusätzliche Rolle zu, nämlich die des Kunden bzw. der Kundin. NPM zielt auf vermehrte Ausrichtung an konkreten, erfragten Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden einer Verwaltung ab. Dabei soll die Einführung der Kunden­sicht weder die Einhaltung von Gesetzen und Verfahren, noch die Durchsetzung unbequemer Entscheide in Frage stellen. Auch gilt es nicht, den Kunden bzw. die Kundin eindimensional zum alleinigen Maß der Dinge zu machen. Vielmehr geht es darum, den Kunden bzw. die Kundin zur Überprüfung der Dienstleistungspalette und der Qualität der angebotenen Leistung zu nutzen.

Die Organisation legt natürlich weiterhin fest, wer Kunde bzw. Kundin sein darf und welche Leistungen er bzw. sie beanspruchen kann. Im Fall des Österreichischen Bundesheeres (ÖBH) ist dies natürlich in erster Linie durch die Verfassung geregelt. Organisationsintern gilt als klare Regelung über die Rechte und Pflichten die ADV (Allgemeine Dienstvorschrift).

Leistungs-/Wirkungsorientierung

Steuerung und Führung der traditionellen öffentlichen Verwaltung erfolgt über Inputgrößen. Das bedeutet, dass die Verwaltung durch die Zuteilung verschiedener Inputs wie finanzieller Mittel, Personal, Ausstattung usw. in bestimmten Aufgaben­feldern tätig werden kann. Das Parlament als Mittelvergeber versucht das Handeln der Verwaltung als Mittelverwender durch die Dosierung der Ressourcen zu steuern. Dieser Mechanismus bringt einige systemhinderliche Begleiterscheinungen mit sich: Die Anreize in diesem inputorientierten System sind so gesetzt, dass effizientes und effektives Wirtschaften für die Verwaltung nicht immer attraktiv ist.

Gelingt es ihr nämlich, durch effiziente und effektive Arbeitsweise ihren Ressourcenverbrauch in einem Jahr zu verringern, führt dies zu einer entsprechend geringeren Mittelzuweisung im nächsten Haushaltsjahr. Wirtschaftliches Arbeiten wird also sozusagen mit Budgetkürzungen bestraft. Daher ist eine Verschiebung von der Inputorientierung hin zur Outputorientierung ein zentrales Element im NPM. Künftig sollen nicht mehr die zur Verfügung stehenden Produktionsmittel, sondern die erbrachten Leistungen (Produkte) oder auch die durch die Leistungen erreichten Wirkungen, Ausrichtungsmaßstab des Verwaltungshandelns sein. Damit geht einher, dass auch die politische Steuerung über Leistungs- und Wirkungsvorgaben zu erfolgen hat. Dahinter steht der Gedanke, dass die Wirkung letztendlich das Ziel ist, welches der Staat erreichen will, und nicht nur das Tätigwerden der Verwaltung.

Qualitätsorientierung

Verbunden mit der bereits erläuterten Kundenorientierung des NPM, ergibt sich in der öffentlichen Verwaltung die Notwendigkeit eines umfassenden Qualitätsmanagements und Qualitätsbewusstseins. Traditionell wird der Begriff der Qualität in öffentlichen Institutionen vor allem mit Recht- und Ordnungsmäßigkeit gleichgesetzt. Zum Teil völlig neue – und für viele Beteiligte ungewohnte - Elemente umfasst er durch die Ausweitung auf die Benutzer- und Kundenorientierung: Der Leistungsabnehmer bzw. die Leistungsabnehmerin wird zum Kunden bzw. zur Kundin und darf Ansprüche an die Verwaltungsleistungen stellen. Nicht nur wie eine Leistung innerhalb der Verwaltung erbracht wird ist dann von Bedeutung, sondern auch, welchen Nutzen die KundInnen daraus ziehen können. „Qualität bedeutet das Erfüllen von Erwartungen und Erfordernissen.“^[15]

Die Qualität der öffentlichen Verwaltung steht jedoch im Spannungsfeld mehrerer Qualitätsdimensionen^[16],^[17]:

- Produktbezogene Qualität: unterschiedliche Eigenschaften des Produktes, Zusatzleistungen
- Kundenbezogene Qualität: Nutzen für Empfänger, Kundenzufriedenheit
- Prozessbezogene Qualität: Sicherheit der Prozesse
- Wertbezogene Qualität: Sie gibt an, ob eine Leistung ihren Preis wert ist.
- Politische Qualität: Qualität einer Leistung nach dem Nutzen, den sie für die Politik stiftet

Dementsprechend befasst sich ein umfassendes Qualitätsmanagement mit Fragen der Effizienz, der Effektivität und der Angemessenheit von staatlich produzierten Leistungen.

Wettbewerbsorientierung

Wesentliches Kennzeichen des NPM ist der systematische Einbezug des Wettbewerbsgedankens in alle Bereiche staatlicher Tätigkeit. Der mangelnde Wettbewerb fördert - unabhängig von technischem und betriebswirtschaftlichem Niveau und der Qualifikation des Personals - in öffentlichen und in privaten Organisationen eine stärkere Ausrichtung an den Bedürfnissen der eigenen Organisation als an denen der Kundinnen und Kunden.^[18]

Die bisher beschriebenen Ziele und die daraus abgeleiteten Reformvorschläge des NPM wie Qualitäts-, Kunden- und Wirkungsorientierung vermögen nichts an der Monopolsituation der Verwaltung zu ändern. Zwar leistet jedes dieser Ziele einen Beitrag zur Neuausrichtung der öffentlichen Verwaltung, zudem ist es jedoch notwendig, ein Umfeld zu generieren, welches die anderen Reformziele integriert und die Effektivität der Verwaltung weiter steigert. Dies soll durch die Einführung von Wettbewerb und marktähnlichen Strukturen erreicht werden.

Klare Zielsetzung des NPM ist es, in möglichst allen Bereichen der Verwaltung marktähnliche Situationen zu schaffen. Naturgemäß fällt die Schaffung eines marktlichen Umfelds in der Leistungsverwaltung leichter als in der Hoheitsverwaltung.

Nicht in jedem Bereich der öffentlichen Verwaltung kann ein tatsächlicher Wettbewerb zwischen (öffentlichen und privaten) Anbietern herbeigeführt werden, daher sieht das NPM eine Reihe von Instrumenten vor, mit denen wettbewerbsähnliche Situationen simuliert werden. Derartige Instrumente sind z.B.: reine Kosten- Leistungsvergleiche mit Privaten, Ausschreibungen oder echte Drittvergaben.

2.6.5 Zusammenfassung zu NPM

- Unter Bürokratien werden insbesondere staatliche Organisationen und Organisationsformen verstanden, deren Strukturen sich nicht am Markt orientieren, sondern den von Max Weber definierten Charakteristiken folgen.
- Stabilität, wie sie die Webersche Bürokratie bewusst erreichen und erhalten wollte, hat in ihrer Bedeutung für die Qualität der Verwaltung abgenommen.
- Die öffentliche Verwaltung soll sich nach modernem Verständnis vom Verwaltungsapparat hin zu einem Dienstleister entwickeln.
An Stelle der bisherigen formalen Steuerung soll die Neuorientierung und Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente treten.
- Die öffentliche Verwaltung muss sich vermehrt dem Markt und damit dem Wettbewerb aussetzen.
- Ein besonderes Charakteristikum für NPM - Reformen ist der Wechsel von der Input- zur Outputorientierung.
- Zusammenfassend ist NPM als umfassendes Modell zur Steigerung von Effektivität, Bürger- bzw. Kundenorientierung und Effizienz/ Wirtschaftlichkeit u.a. durch Deregulierung, Dezentralisierung, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling und Kontraktmanagement zu verstehen.

2.6.6 Was heißt die „Neue Steuerung“ für das ÖBH?

Die ständigen Veränderungen und der Wandel in der Gesellschaft bedeuten für das Österreichische Bundesheer eine Herausforderung in vielerlei Hinsicht. Einerseits muss das ÖBH aufgrund der geographischen Lage Österreichs und der sich ändernden Sicherheitspolitik zukunftsorientiert (Anm. d. Verf. Battle-Groups, Schengengrenzen …) ausgerichtet und anpassungsfähig strukturiert sein. Andererseits unterliegt das ÖBH, als Teil der öffentlichen Verwaltung, einer Modernisierungswelle welche den gesamten Staatsdienst ergriffen hat, und unter dem Namen „New Public Management“ die Arbeit maßgeblich reformiert.

Maßgebliche Kräfte der Veränderung sind a) gesellschaftliche Veränderungen, die eine höhere Professionalität und steigende Leistung erwarten, sowie b) das Versiegen von Ressourcen bei gleichzeitig zunehmendem Kostendruck und c) rasante Neuentwicklung vor allem im Bereich der Informationstechnologien. Für das Österreichische Bundesheer bedeutet das, dass auch hier der Wertewandel stattfinden muss. In Zukunft muss die Orientierung am Bedarfsträger, also die Truppenorientierung und Mitarbeiterorientierung vorrangig sein. Das ÖBH darf sich nicht länger an die Steuerung der Kostenorientierung, des Infrastruktureinsatzes oder bestehende Ordnungen (Kanzleiordnung etc.) klammern, sondern muss sich der Philosophie von der effizienten und kundenorientierten Verwaltungsführung in vielerlei Hinsicht anpassen.

Natürlich passieren solche Änderungen nicht von heute auf morgen, und es bedarf vorerst einer Reihe von Anpassung und Gesetzesänderungen, um das System etwas zu lockern. Zu überwinden ist aber die pessimistische Einstellung Änderungen gegenüber und die Scheu vor neuen – vielleicht revolutionären – Systemen. Zusammengefasst ist zu sagen, dass neben Änderungen der Verwaltungsabläufe und Änderungen mancher Gesetze und Verordnungen, eine Änderung der Einstellung jedes Einzelnen erfolgen muss – der Blickwinkel muss sich ändern: Nicht der Verbrauch des Budgets oder die Zufriedenstellung des Vorgesetzten ist das erwünschte Ziel, sondern das Interesse nach Außen, auf den Bedarfsträger (Mitarbeiter, Truppe etc.) und auf die Zweckerfüllung, soll das Ziel der Verwaltungstätigkeit sein.

2.7 Warum Qualität im Österreichischen Bundesheer?

Ganz nach dem Prinzip des New Public Management muss sich auch das Österreichische Bundesheer mit der Steigerung von Effektivität, Kundenzufriedenheit und Effizienz beschäftigen. Als Mittel für die Erreichung dieser Ziele schlägt das New Public Management den Weg vor, öffentliche Organisationen wie Großkonzerne zu führen.

Die Frage, die sich natürlich dabei stellt, ist: Wonach streben große Konzerne? Die Antwort ist: nach Erfolg. Eigentlich ein ganz klares Ziel. Wenn das Österreichische Bundesheer also nach den Richtlinien des NPM geführt werden soll, muss man sich – noch vor der Beschäftigung mit dem Thema Qualität – die Frage stellen: Wann ist das Österreichische Bundesheer erfolgreich?

Das New Public Management versucht diese Frage mit Hilfe des 3-E-Modells zu operationalisieren und zielt damit auf die Verbesserung von Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit ab. Diese Ebenen sind:

1. Zielebene
2. Maßnahmenebene
3. Umsetzungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „4-Ebenen-Modell“^[19]

Zusätzlich zu den bereits vorhandenen 3-Ebenen der Wirksamkeit, hat E. Buschor (Controlling in der öffentlichen Verwaltung, 1992, 238) das Konzept um eine entscheidende Ebene erweitert: Die Ebene der Ordnungsmäßigkeit, welche alle Handlungsdirektiven betreffend der Gesetzes- und Vorschriftenlage beinhalten soll. Daraus ergibt sich in der dritten Ebene folgende graphische Änderung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: „4.Ebene im ÖBH“^[20]

Anhand des jetzt vollständigen Modells lässt sich erklären, warum Qualität für das Österreichische Bundesheer notwendig und unerlässlich zur Erreichung des Erfolges ist. Zuvor muss aber noch erklärt werden, warum eine Ebenenhierarchie, aufgeteilt in die Ebenen Zielebene – Resultatebene – Wirtschaftlichkeitsebene und Ordnungsmässig­keitsebene, notwendig ist. Durch diese Trennung ist es möglich, in jedem Bereich einen sofortigen Vergleich zwischen Ist und Soll zu erheben. Mit der Trennung in die verschiedenen Ebenen können die Begriffe Effektivität, Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Ordnungsmässigkeit getrennt voneinander betrachtet werden.

Ebenso wichtig ist es zu wissen, wo im 4-Ebenen-Modell die Qualität eine entscheidende Rolle spielt. Die Qualität von staatlichen non-profit Organisationen steht im Spannungsfeld mehrerer Dimensionen. Für die Qualität können demnach mehrere Bezugsmöglichkeiten hergestellt werden:

- Produktbezogene Qualität

Qualitätsunterschiede zeichnen sich durch unterschiedliche Attribute des Produktes aus. Dazu gehören das Produkt selbst, aber auch die Art der Erbringung und die Zusatzleistungen, die damit verbunden sind.

- Kundenbezogene Qualität

Sie umfasst die mit der Leistungserstellung verfolgten Ziele der Einwirkung auf die Empfänger (in der Regel der Nutzen). Dazu gehören die Kundenzufrieden­heit oder die angestrebte Veränderung im Kundenverhalten usw.

- Prozessbezogene Qualität

Sie gibt das Ausmaß der Sicherheit der Prozesse (geringe Fehleranzahl) sowie deren Optimierung an. Hierzu gehört auch die Frage der rechts- und ordnungs­mässigen Einordnung der Leistung.

- Wertbezogene Qualität

Sie gibt an, ob eine Leistung ihren Preis wert ist. Qualitätsunterschiede zeigen sich hier primär im Kosten/Leistungs- oder Kosten/Wirkungs-Verhältnis (Effizienz).

- Politische Qualität

Die Politik als Auftraggeber beurteilt die Qualität einer Leistung nach dem Nutzen, den sie für die Politik stiftet. Hierin ist der sachliche Nutzen, für die Gesellschaft eine Komponente (z.B. Sicherheit, rasche Reaktionsfähigkeit bei Katastrophen), aber auch der soziale Nutzen. Die politische Qualität spricht oft die Angemessenheit staatlicher Maßnahmen an.

Nähere Erläuterung zum Thema Qualität im 4-Ebenen-Modell und die Arten von Qualität finden Sie im weiteren Verlauf der Arbeit immer wieder.

Um zu messen, ob das Österreichische Bundesheer erfolgreich ist, ist es notwendig, Ziele zu definieren, die es zu erreichen gilt. Die für das Österreichische Bundesheer definierten Ziele sind unter anderem in zwei wesentlichen Gesetzestexten ersichtlich:

1. Wehrgesetz (2001) §2 – Aufgaben des Bundesheeres^[21]

- (1) Dem Bundesheer obliegen
a) die militärische Landesverteidigung,
b) auch über den Bereich der militärischen Landesverteidigung hinaus der Schutz der verfassungsmäßigen Einrichtungen und ihrer Handlungsfähigkeit und der demokratischen Freiheiten der Einwohner sowie die Aufrechterhaltung der Ordnung und Sicherheit im Inneren überhaupt,
c) die Hilfeleistung bei Elementarereignissen und Unglücksfällen außergewöhnlichen Umfanges und
d) die Hilfeleistung im Ausland bei Maßnahmen der Friedenssicherung, der humanitären Hilfe und der Katastrophenhilfe sowie der Such- und Rettungsdienste (Auslandseinsatz).
Die Aufgaben nach den lit. b und c (Assistenzeinsätze) sind, sofern hiefür nicht ein selbständiges militärisches Einschreiten zulässig ist, nur insoweit wahrzunehmen, als die gesetzmäßige zivile Gewalt die Mitwirkung des Bundesheeres in Anspruch nimmt. Die Aufgabe nach lit. d ist nur insoweit wahrzunehmen, als die jeweils zuständigen Organe die Entsendung von Angehörigen des Bundesheeres in das Ausland beschließen.

2. Beamten-Dienstrechtsgesetz (1979) §45 – Dienstpflichten (…)^[22]

- (1) Der Vorgesetzte hat darauf zu achten, dass seine Mitarbeiter ihre dienstlichen Aufgaben gesetzmäßig und in zweckmäßiger, wirtschaftlicher und sparsamer Weise erfüllen. (…)
- (2) Der Leiter einer Dienststelle oder eines Dienststellenteiles hat außerdem für ein geordnetes Zusammenwirken der einzelnen ihm unterstehenden Organisationseinheiten zum Zwecke der Sicherstellung einer gesetzmäßigen Vollziehung sowie einer zweckmäßigen, wirtschaftlichen und sparsamen Geschäftsgebarung zu sorgen.

Um diese Ziele zu erreichen (Outcome und Outputebene) ist es unerlässlich, in jeder der 4-Ebenen (siehe Abb.4 und 5) qualitativ hochwertig zu sein. Im folgenden Kapitel wird jeder einzelne Schritt erklärt und argumentativ dargestellt.

2.7.1 Die Bedarfsträger im 4-Ebenen-Modell

Betrachtet man das 4-Ebenen-Modell zur Erfolgsmessung vertikal in seinen 4 kennzeichnenden Ausprägung wird schnell klar, dass der Bedarfsträger in jeder Hinsicht eine große Rolle spielt. In den folgenden Ausführungen wird erklärt, inwiefern die generelle Ausrichtung auf den Kunden seine Bestätigung findet. Betrachtet man die erste Ebene (Zielebene) mit der Gegenüberstellung von Zielerreichung und Zielvorgabe, so findet sich der Kunde in seiner wichtigsten Rolle wieder. Der Kunde ist die festlegende Komponente des Outcomes (Nutzen, Wirkung). Denn nur der Kunde kann bestimmen, welche Kriterien bzw. welchen Zweck das erzeugte Produkt bewirken soll. Daraus ergibt sich auch, dass das Ziel einer Organisation erst dann festgelegt werden kann, wenn die dementsprechende Kundenerwartung geklärt ist (siehe auch „kundenbezogene Qualität“ und „politische Qualität“).

Auf der nächsten Ebene, der Resultatebene (Gegenüberstellung Output:Input = Effizienzbetrachtung) liegt die Rolle des Kunden beim erzeugten Produkt. Nur der Bedarfsträger (Bürger, interner Kunde) kann festlegen und entscheiden, welche Qualitätsmerkmale das Produkt (Output) aufweisen muss, um den Wünschen zu entsprechen. Seien es die Qualitätsmerkmale eines Buches als Produkt der Bibliothek („wissenschaftlich verfasst“, „sauber“, …) oder die Merkmale eines fertig ausgebildeten Leutnants als Produkt der Militärakademie („rhetorische Fähigkeiten“, „Führungskompetenzen“, …). In diesem Bereich spricht man von „produktbezogener Qualität“ oder auch „wertbezogener Qualität“.

Aber auch in der Wirtschaftlichkeits- und Ordnungsmässigkeitsebene hat die Rolle des Bedarfsträgers großen Stellenwert. Denn der Kunde erwartet sich Prozesse mit einer geringen Fehlerwahrscheinlichkeit, damit das fertige Produkt überhaupt erst in der erwartenden Qualität produziert werden kann. Darüber hinaus ist auch die Schnelligkeit des Prozesses entscheidend (siehe auch Schnittstellenproblematik), um sicher zu sein, dass die erzeugte Leistung rasch und ohne große Zeitverluste von statten geht (bspw. Dauer des Prozesses von der Buchbestellung bis zur definitiven Ausgabe). Auch die Ordnungsmässigkeit ist im Interesse des Bedarfsträgers, da das Output auch dem „guten Ruf“ gerecht werden soll und die geltenden Gesetze eingehalten werden müssen. Im Bereich der letzten beiden Ebenen spricht man auch von „prozessorientierter Qualität“.

Nach diesen Ausführungen ist ersichtlich, dass sich in jeder Ebene die generelle Ausrichtung auf die Bedürfnisse klar belegen lässt.

Der Erfolg einer Organisation kann nur dann sichergestellt werden, wenn die Kundenforderungen als erste Tätigkeit (Output-/Outcome -orientierung) wahr­genommen und letztendlich erfüllt werden.

2.7.2 Die Qualität im 4-Ebenen-Modell - ÖBH

Qualität des Zieles

Ein Ziel muss handlungswirksam und ergebniswirksam formuliert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiters ist es wichtig, auch zu erklären und zu definieren, warum das Ziel anzustreben ist, wer die Verantwortung trägt und womit das Ziel zu erreichen ist. Somit sind alle Bedingungen gegeben, um handlungs- und ergebniswirksame Ziele erreichen und definieren zu können.

Ein Ziel für die Bibliothek der Theresianischen Militärakademie könnte lauten:

Reduzierung der Reklamationsraten der Fähnriche um 10% im Vergleichszeitraum 01.Jänner 2005 bis 31.12.2005 (verglichen mit Vorjahreszeitraum) zur Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Inputqualität

Input = Eingabe(n) dessen, was in ein Verfahren, einen Arbeitsprozess oder allgemein in ein System an Arbeit, Energie, Material, Informationen eingegeben wird. Wie bereits im Abschnitt NPM erläutert, wollen wir uns von der Inputsteuerung in Richtung Output/Outcome- Steuerung orientieren. Deshalb nur kurz zur Erklärung, warum Qualität auch hier erforderlich ist.

Wenn in das System ÖBH von außen Energie, Material, Information etc. importiert werden, die nicht den erforderlichen Standards entsprechen, wird auch das zu erreichende Output/Produkt nicht den Standards entsprechen. Am besten zu veranschaulichen ist dieses Argument am Beispiel der Personalauswahl, denn auch Personal ist in der Inputebene enthalten. Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter für Tätigkeiten mit häufigem direkten „Kundenkontakt“ (z.B. Ausbilder, Öffentlichkeitsarbeit etc.) sind zunächst Auswahlkriterien zu bestimmen, die neben der fachlichen Qualifikation auch die soziale Kompetenz der potenziellen Mitarbeiter prüfen. Neben schriftlichen Eignungstests sollten auch Verhaltenstests (Rollenspiele, Gruppendiskussionen u.Ä.) durchgeführt werden, bei denen die Bewerber realen Situationen „begegnen“. Bereits in diesen Schritten kann die Qualität der Organisation entscheidend beeinflusst werden – hohe Qualität der Mitarbeiter = hohe Qualität der Organisation = hoher Grad der Zielerreichung.

Um in weiterer Folge auch eine Erfolgsmessung im Vergleich mit den tatsächlichen Outputs durchführen zu können, sind bereits auf Seiten der Inputs Qualitätsstandards zu definieren, die bereits vor der Leistungserstellung erfüllt werden müssen. Qualität spielt im Bereich der Inputs eine wesentliche Rolle – erfüllen Rohstoffe, die in den Prozess eingebracht werden nicht den Mindeststandards, dann wird das Produkt bzw. Output nie den Bedürfnissen des Kunden gerecht werden.

Qualität der Prozesse

Alle erbrachten Ergebnisse der Organisation sind das Ergebnis von Aktivitäten, Abläufen und Prozessen. Ein Prozess wird definiert als eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten. Einfach erklärt bedeutet das im Kreislauf des 4-Ebenen-Modells: Am Anfang des Prozess steht ein Input, der nach einigen Aktivitäten zum Erzeuger des Outputs wird. Was bedeutet jetzt aber „Qualität“ im Bereich der Prozesse? Was ist das Ziel bei der Qualitätssteigerung von Prozessen? Im Wesentlichen ist es erstrebenswert, dass ein Prozess folgende Merkmale aufweist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die oben dargestellten Aspekte stellen nur einen Teil der Argumente dar, die darlegen, warum Qualität in Prozessen entscheidend ist. Weitere Argumente werden im Kapitel zum Thema „Prozessmanagement“ dargelegt.

Output- bzw. Produktorientierte Qualität

Die Frage, die sich in erster Linie stellt ist: Was ist der Output bzw. das Produkt des Österreichischen Bundesheeres im Allgemeinen? Der Output einer produzierenden Firma ist das Fabrikat, das Produkt der Bibliothek ist das Buch und die verbundenen Dienstleistungen, das „Produkt“ der Theresianischen Militärakademie ist der „fertig ausgebildete“ Truppenoffizier und Magister der Militärischen Führung – und das Produkt des ÖBH? Das Produkt des Österreichischen Bundesheeres kann natürlich vom Ziel abgeleitet werden: z.B. militärische Landesverteidigung, und im weiteren Sinne Sicherheit nach Innen und nach Außen; oder professionelle Hilfeleistung bei Katastrophen – alles Ziele im Großen und für die Gesamtbevölkerung. Im eigentlichen Organisationsrahmen ist ein Ziel natürlich der ausgebildete Grundwehrdiener am Ende seines Grundwehrdienstes – ausgebildet, sein Land mit der Waffe im Ernstfall zu verteidigen. Als Messlatte für die Qualität der Produkte des Österreichischen Bundesheeres kann natürlich nicht die Produktqualität im eigentlichen Sinne von Fertigstellung/Produktion verwendet werden. Im Falle der non-profit Organisation Bundesheer liegt die Messlatte bei den Bedürfnissen relevanter Anspruchsgruppen (sogen. Stakeholder): Zulieferbetriebe, Mitarbeiter, Staatsbürger, Staat und Öffentlichkeit.

Der Grundsatz: „Was Qualität ist, bestimmt der Kunde“ spielt in der Organisation ÖBH eine ebenso große Rolle wie in der Privatwirtschaft. Natürlich hat der Kunde (Anm. d. Verf. vor allem der männliche, wehrpflichtige Staatsbürger) nicht die Möglichkeit zu entscheiden, ob er wieder kommt oder nicht, andere Stakeholder aber sehr wohl, z.B. Zulieferbetriebe, politische Entscheidungsträger (betreffend der Budgetplanung).

Outcome- bzw. Wert- und Kundenorientierte Qualität

Outcome = Die Wirkung des Output eines Systems, der politisch beabsichtigte Beitrag zum Gemeinwohl, für den die Leistung der Verwaltung nur Mittel ist. Beispiel: Die von der Bibliothek gegebenen Auskünfte (Dienstleistungen) sind die Leistung/das Produkt der Verwaltung = "Output", erfolgen jedoch mit dem Ziel, dem Studenten die Auswahl zu erleichtern und sich besser zurechtzufinden = Outcome/Wirkung. Outcomes stellen also zielbezogene Wirkungen von kommunalen Leistungen auf die Anspruchsgruppen dar.

Sie liefern auch die Basis für die Ermittlung des Grades der Erreichung politischer Ziele (ÖBH = rasche Hilfeleistung bei Elementarereignissen außergewöhnlichen Ausmaßes). Outcomes können subjektiver (z.B. Bürgerzufriedenheit) oder objektiver Natur (z.B. Verminderung der illegalen Grenzgänger durch die Präsenz des ÖBH) sein.^[23]

Die Outcome-Ebene ist neben der Output-Ebene eine sehr entscheidende – schließlich kann hier verglichen werden, ob die gesetzten Ziele tatsächlich erreicht wurden.

„Was Qualität ist, bestimmt der Kunde“

Da sich das Österreichische Bundesheer, vor allem in Bezug auf Output und Outcome nicht in Zahlen darstellen lässt, geht das New Public Management einen anderen Weg, um zu einer öffentlichen Leistungserstellung zu gelangen. Geleitet wird der Gedanke vom Konzept der „three Es“: - E conomy - E fficiency - E ffectiveness

Wobei hier der Konnex zwischen den einzelnen Ebenen hergestellt wird:

Effektivität = Zielerreichung (Outcome) : Zielvorgabe (Ziel) = Zielebene

Effizienz = Output : Input = Resultatebene

Economy = Wirtschaftlichkeit = Ist-Kosten : Plan-Kosten

Die genauere Erläuterung zu jedem einzelnen dieser Begriffe folgt in der Abhandlung zum Thema Qualität und im praktischen Teil der Arbeit.

2.7.3 Weitere Gründe für die Wichtigkeit der Qualität im ÖBH

Abgesehen von der Definition der Qualität in den einzelnen Ebenen des 4-Ebenen-Modells gibt es für die Einbeziehung der Qualität im Österreichischen Bundesheer noch weitere wichtige Gründe.

Abzuleiten sind diese Gründe aus den Unterschieden zur Erwerbswirtschaft und der Einzigartigkeit des „Monopols“ des ÖBH. Folgende Gründe sprechen maßgeblich für die nähere Beschäftigung und die Notwendigkeit von Qualität:

1. Kontrahierungszwang

Die „Anbieter-Kunden-Verhältnisse“ im Bereich des Österreichischen Bundesheeres und im Bereich anderer staatlicher non-profit-Organisationen sind nicht vergleichbar mit denen der Erwerbswirtschaft. Im erwerbswirtschaftlichen Bereich bestimmt der Kunde ganz eindeutig und nachweisbar die Qualität des gewünschten Produkts. Ist die Qualität des Endprodukts oder die Qualität des Preises oder des Erzeugungsprozesses nicht ausreichend, so wird der Kunde der Erwerbswirtschaft reagieren und das Produkt von einem Mitbewerber beziehen. In diesem Fall entscheiden Qualität und Preis ganz vehement den Wettbewerb – der Kunde kann wählen, wo er kauft und mit wem er einen Vertrag (z.B. Auto) abschließt.

Im Bereich des ÖBH herrscht für den Kunden, sei es der Grundwehrdiener, der angehende Leutnant oder, ganz allgemein, die gesamte Bevölkerung ein Kontrahierungszwang. Der Kunde ist gezwungen, die ihm gebotene Qualität zu akzeptieren, er kann nicht wählen. Grund dafür sind neben besonderen gesetzlichen Bestimmungen (z.B. Wehrpflicht) auch interne Bestimmungen (z.B. Bekleidungsvorschriften, Dienstpläne, ADV etc.). Ein banales Beispiel findet sich in der Grundausstattung des Soldaten: der Kunde (GWD) kann nicht wählen, ob er eine Uniform nimmt oder nicht – die Uniform wird ihm zugewiesen, und er muss sie genau in der Qualität, wie sie ihm überreicht wird, übernehmen. Doch die Rolle des Kunden muss sich auch hier grundlegend ändern. Der Kunde muss Bestandteil des Leistungsprozesses werden, indem er beispielsweise bei der Festlegung von Qualitätsstandards mitwirkt, die Einhaltung dieser Standards überwacht oder aktiv um Feedback gebeten wird. Gerade der letzte Aspekt stellt einen radikalen Wandel im Vergleich zum Umgang mit Beschwerden in der traditionellen Praxis dar.

Um die Kompetenzen der internen Leistungserstellung zu fördern, ist es notwendig, auch „Zwangsprodukte“ in der von Kunden geforderten Qualität zu produzieren; der Erfolg wird sich in der Motivation der Mitarbeiter, der Motivation der „Zwangskunden“, dem Rückgang von Reklamationen oder der Einsparung bei Instandsetzungs- und Reparaturarbeiten (erfüllt ein Produkt von Anfang an einen gewissen Qualitätsstandard, so wird die Ausfallswahrscheinlichkeit bedeutend sinken) zeigen.

[...]

^[1] Ploder u.a. 2004. Seite 24

^[2] Vgl.: Seghezzi 2003. Seite 9ff.

^[3] Seghezzi 2003. Seite 9

^[4] Hebeisen 1999. Seite 5ff

^[5] GATT = General Agreement on Terms of Trade

^[6] WTO = World Trade Organization

^[7] Vgl. Seghezzi 2003. Seite 12

^[8] Kamiske, Umbreit 2003. Einführungs- CD-ROM

^[9] Vgl. Weber 1972. Seite 126

^[10] Kieser 2001. Seite 48f.

^[11] Vgl. Weber 1985. Seite 551f.

^[12] Vgl.: Reinermann 1993. Seite 2

^[13] Luginbühl 1998. Seite 8

^[14] Vgl. Schedler, Proeller 2000. Seite 55ff.

^[15] ISO 9000 1999. Seite 12

^[16] Vgl. Steiner 2003. Seite 29

^[17] Nähere Erklärung im Kapitel „Qualitätsbegriff“

^[18] Vgl. Adamaschek 1997. Seite 25

^[19] Vgl. Steiner 2003. Seite 34

^[20] Vgl. Steiner 2003. Seite 34ff

^[21] URL: http://www.bundesheer.at/gesetze/gesetzestexte.php?id_g=1&id_p=2, [STAND: 25/11/15]

^[22] Gewerkschaft Öffentlicher Dienst 2003. Seite 103

^[23] Vgl.: Buchholtz 2001. S. 48