Konzeption und Trends der Incentive-Reise

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodische Vorgehensweise

2 Allgemeine Grundlagen
2.1 Incentives
2.1.1 Definition
2.1.2 Arten…
2.1.3 Ziele…
2.1.4 Bedeutung
2.2 Incentive-Reise
2.2.1 Definition
2.2.2 Charakteristika
2.2.3 Einordnung in den Marketing-Mix
2.2.4 Vorteile gegenüber anderen Incentive-Arten
2.2.5 Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg
2.2.5.1 Quantitativer Erfolg
2.2.5.2 Qualitativer Erfolg
2.2.5.2.1 Unternehmenssicht
2.2.5.2.2 Mitarbeitersicht
2.2.5.2.3 Kundensicht

3 Steuerliche Behandlung von Incentive-Reisen
3.1 Problemstellung
3.2 Rechtsgrundlagen
3.3 Incentive-Reisen aus Veranstaltersicht
3.4 Incentive-Reisen aus Teilnehmersicht
3.4.1 Arbeitslohn
3.4.1.1 Definition des Arbeitslohnbegriffs im Einkommensteuergesetz
3.4.1.2 Maßgebende Arbeitslohnkriterien
3.4.2 Bewertung der Incentive-Reise
3.5 Praktische Behandlung

4 Konzeption der Incentive-Reise
4.1 Auftraggeber der Incentive-Reise
4.2 Leistungsprofil und Arten der Anbieter von Incentive-Reisen
4.3 Exkurs: Vorstufen des Incentive-Reisen Konzeptes
4.3.1 Festlegung der Unternehmens- und Aktionsziele
4.3.2 Wettbewerbskonzeption
4.3.2.1 Komponenten und Kriterien
4.3.2.2 Bewertungssysteme für Incentive-Aktionen
4.3.2.3 Die Aktionsstory
4.3.2.4 Nachfassaktionen (follow-ups)
4.4 Ausschreibung der Incentive-Reise
4.4.1 Zielfestlegung
4.4.2 Teilnehmerstruktur
4.4.3 Reisedauer
4.4.4 Reisedestination
4.4.5 Unterkunft und Transport
4.4.6 Rahmenprogramme und Aktivitäten
4.4.7 Budgetierung
4.5 Präsentation des Grobkonzeptes
4.6 Der „Pitch“ – die Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg
4.7 Phasen des Feinkonzeptes
4.7.1 Briefing
4.7.2 Kreation
4.7.3 Konzeption und Organisation
4.7.4 Vorreise
4.7.5 Produktion
4.7.6 Ablaufplanung
4.8 Durchführung der Incentive-Reise
4.9 Erfolgskontrolle und Endabrechnung
4.10 Praxisbeispiel: Incentive-Reise nach Kanada

5 Quasar Communications GmbH/Wiesbaden
5.1 Unternehmensphilosophie
5.2 Unternehmensporträt
5.3 Positionierung auf dem Incentive-Reisen Markt

6 Messung der Trends
6.1 Methodik der Unternehmensbefragung
6.1.1 Grundsätzliche Verfahrensweise
6.1.2 Anforderungen an die Befragung
6.2 Design des Fragebogens
6.3 Ablauf der Unternehmensbefragung

7 Auswertung der Befragung und Interpretation der Ergebnisse
7.1 Trends des Incentive-Reisen Marktes
7.1.1 Grundlagen
7.1.2 Organisation
7.1.3 Budget
7.1.4 Zielgruppe
7.1.5 Reise…
7.2 Handlungsempfehlungen

8 Ausblick

ANHANGSVERZEICHNIS

QUELLENVERZEICHNIS

Literaturverzeichnis

Websites-Verzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Incentives im Überblick

Abb. 2.2: Der Event-Management-Prozess

Abb. 2.3: Die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix

Abb. 2.4: Die P´s im Tourismus-Marketing

Abb. 2.5: Kostenamortisierung von Incentive-Reisen

Abb. 2.6: Verkaufswettbewerb Ölkonzern AG

Abb. 3: Wertermittlungsbeispiel für eine Incentive-Reise

Abb. 4.1: Beteiligte Partner bei einer Incentive-Reise

Abb. 4.2: Aktionsziele von Wettbewerben

Abb. 4.3: Die Komponenten der Wettbewerbskonzeption

Abb. 4.4: Aufmerksamkeitskurven durch Nachfassaktionen

Abb. 4.5: Reisedauer von Incentive-Reisen

Abb. 4.6: Rahmenprogramme und Aktivitäten von Incentive-Reisen

Abb. 5: Full-Service von Incentives der Quasar Communications GmbH

Abb. 6: Formen der Marktforschung

Abb. 7.1: Branchenzugehörigkeit A (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.2: Mitarbeiteranzahl A (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.3: Branchenzugehörigkeit B (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.4: Mitarbeiteranzahl B (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.5: Ziele von Incentive-Reisen für Mitarbeiter (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.6: Ziele von Incentive-Reisen für Kunden, Geschäftspartner, Händler und Absatzmittler (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.7: Unternehmensinterne Incentive-Reisen Organisation (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.8: Unternehmensexterne Incentive-Reisen Organisation (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.9: Anforderungsmerkmale an eine Agentur (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.10: Durchschnittliches Budget pro Person für die Incentive-Reise (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.11: Jahresbudget unternehmensinterner Zielgruppen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.12: Jahresbudget unternehmensexterner Zielgruppen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.13: Mitarbeiterinteressen aus Sicht der Unternehmen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.14: Status Quo – Dauer von Incentive-Reisen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.15: Trends – Dauer von Incentive-Reisen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.16: Destinationen von Incentive-Reisen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.17: Landschaftsformen von Incentive-Reisen (Unternehmensbefragung)

Abb. 7.18: Elemente von Incentive-Reisen (Unternehmensbefragung)

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Incentive-Reise hat als Kommunikationsinstrument in den vergangenen Jahren im Unternehmensprozess stark an Bedeutung gewonnen. Vor dem Hintergrund des immer größer werdenden Konkurrenzdrucks im Zeitalter der Globalisierung und der zusammenwachsenden Märkte hat sich der Einsatz der Incentive-Reise als Kundenbindungs- und Mitarbeitermotivationsinstrument immens verändert.

Qualitativ einwandfreie Produkte und Dienstleistungen bilden die Basis des Unternehmenserfolgs. Das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind jedoch motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden. Der gravierende Wertewandel der Gesellschaft, welcher sich durch das Streben nach Individualität und eine höhere Genuss- und Erlebnisorientierung charakterisiert, stellt die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die Fähigkeit eines Unternehmens beide Faktoren, sowohl die Produkt- und Dienstleistungsqualität als auch die Befriedigung der zusätzlichen Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse, gleichzeitig anbieten zu können, stellt im aktuellen Verdrängungswettbewerb einen entscheidenden USP dar.

Menschen werden immun gegenüber Botschaften, die von außen auf sie zielen. Um heute Menschen zu erreichen, müssen Erlebnisse in ihnen geschaffen werden.^[1]

Unternehmen beauftragen Incentive-Reisen Agenturen mit der Kreation und Umsetzung dieser Erlebniswelten für Mitarbeiter, potenzielle Kunden und wichtige Geschäftspartner. Die Erwartungen dieser Zielgruppen sind hoch, ihre Verhaltensweisen unberechenbar und die Präferenzen sehr unterschiedlich. Außerdem fordern Unternehmen trotz umfangreicher Budgetkürzungen eine hochwertige und exklusive Dienstleistung.

Dieser Herausforderung stellt sich auf dem deutschen Incentive-Reisen Markt die Quasar Incentive Travel GmbH aus Wiesbaden. Im Auftrag des Geschäftsführers der Incentive-Agentur, Jan Rogozinski, ermittelte der Autor der vorliegenden Studie mit Hilfe einer Unternehmensbefragung zukünftige Trends auf dem Incentive-Reisen Markt. Dabei standen die generelle Nutzung der Incentive-Reise, deren Bedeutung im Unternehmensprozess, die organisatorische Vorgehensweise bei der Planung, die Budgetierung, die Teilnehmerstrukturen und die Reiseformen im Mittelpunkt der Ausführungen. Vergleiche zu einzelnen Ergebnissen der bisher einzigen Studie über Incentive-Reisen in Deutschland aus dem Jahr 2000 verdeutlichen die bereits erwähnte Veränderung beim Einsatz der Incentive-Reise im Unternehmensprozess. Zudem werden wichtige Grundlagen zum Thema Incentives im Unternehmens-prozess beschrieben und praktische Verfahrensweisen bei der Konzeption von Incentive-Reisen vorgestellt.

1.2 Methodische Vorgehensweise

In einem einleitenden Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen zu Incentives und zur Incentive-Reise aufgezeigt. Als Basiselemente für die Ausführungen der darauf folgenden Kapitel sind u.a. die Charaktereigenschaften der Incentive-Reise, deren Einordnung in den Marketing-Mix und die Auswirkungen der Incentive-Reise auf den Unternehmenserfolg beschrieben.

Das dritte Kapitel zielt auf die Erläuterung der gesamten Besteuerungs-problematik von Incentive-Reisen ab. Neben den Rechtsgrundlagen und der Vorgehensweise bei der Besteuerung von Incentive-Reisen aus Sicht des Veranstalters und des Teilnehmers zeigt ein Beispiel aus der Praxis eine mögliche Lösung dieser Problematik auf.

Im vierten Kapitel wird die detaillierte Konzeption von Incentive-Reisen dargestellt. Zahlreiche Komponenten beeinflussen maßgeblich deren Erfolg. Die Auftraggeber der Incentive-Reise, das Leistungsprofil der Anbieter von Incentive-Reisen, die konzeptionelle Umsetzung der einzelnen Phasen, die Durchführung und die Erfolgskontrolle inklusive Endabrechnung sind die wesentlichen Inhalte dieses Kapitels. Die Darstellung einer Incentive-Reise nach Kanada als praktisches Beispiel schließt das vierte Kapitel ab.

Der Auftraggeber der vorliegenden Arbeit, die Quasar Communications GmbH aus Wiesbaden wird im fünften Kapitel vorgestellt. Speziell der Incentive Travel Sparte als eigenständige GmbH kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.

Das sechste Kapitel beschreibt die grundsätzliche Verfahrensweise bei der Unternehmensbefragung. Dabei stehen sowohl die Anforderungsmerkmale und das Design des Fragebogens als auch der Ablauf der Befragung im Vordergrund.

Das siebte Kapitel enthält den empirischen Teil dieser Arbeit. Schwerpunkte des Kapitels bilden die Analyse der Ergebnisse und die Beschreibung der Trends bei der Organisation, der Budgetierung, den Zielgruppen und den Programmen von Incentive-Reisen auf dem deutschen Markt. Daraus abgeleitet werden Handlungsempfehlungen für die Incentive-Agentur aufgezeigt.

Im abschließenden achten Kapitel sind die vom Autor anhand einer subjektiven Bewertung der Gesamtthematik gewonnenen Erkenntnisse kurz zusammen-gefasst.

2 Allgemeine Grundlagen

2.1 Incentives

2.1.1 Definition

Incentives (aus dem Lateinischen: incendere = entzünden, steigern, Begeisterung entfachen) sind Anreize (englisch: incentive) zu erhöhter Leistungsbereitschaft für Einzelpersonen oder Gruppen, welche durch die Aussetzung von Geld-, Sach- oder immateriellen Prämien ausgelöst werden. Grundsätzlich werden aus personalwirtschaftlicher Sichtweise alle Formen von betrieblichen Leistungsanreizen (z.B. freiwillige Leistungen) als Incentives bezeichnet.^[2]

Häufig werden Incentives mit dem Begriff Motivation gleichgesetzt. Eine Abgrenzung ist daher sinnvoll. Motivation (aus dem Lateinischen: movere = bewegen) ist der Beweggrund oder die Bereitschaft für ein spezielles Verhalten. Sie ist abhängig von der inneren Situation in Verbindung mit entsprechenden inneren (intrapersonellen) oder äußeren (interpersonellen) Reizen. Diese Reize können motivierend oder demotivierend wirken.^[3] Motivation kann man mit dem Motor vergleichen, der das Vehikel mehr oder weniger stark, mehr oder weniger spritzig auf der Bahn des Berufes bzw. der Arbeit bewegt. Incentives hingegen sind der Kraftstoff, das Gaspedal oder die Lenkung, die kurzfristig das Tempo und die Richtung verändern können. Sie können aber auch den Motor negativ beeinflussen, z.B. als Bremse wirken – das Vehikel kommt zum Stehen.^[4] Dies bedeutet, dass Incentives auf einer bestehenden Motivationsbasis aufbauen und dadurch die Arbeitsleistungen und -ergebnisse erheblich beeinflussen können.

2.1.2 Arten

Man unterscheidet vier Grundarten von Incentives: Geldprämien, Sachprämien, Gutscheine und Incentive-Reisen. Einer Marktanalyse von SITE (The Society of Incentive & Travel Executives Foundation) aus dem Jahr 2000 zufolge, verteilten deutsche Unternehmen, welche ihren Mitarbeitern, Kunden oder Händlern Incentives anboten, das dafür vorgesehene, durchschnittliche Jahresbudget wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Incentives im Überblick

Quelle: In Anlehnung an Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland:

Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt –

New York 2000, S.17.

Welches der vier Instrumente das Unternehmen auswählt hängt von der Zielsetzung der Incentive-Aktion ab.

Geldprämien stellen für das Unternehmen die unkomplizierteste Incentive-Art dar. Eine gerechte Verteilung nach Leistung sowie die größtmögliche Verwendungsfreiheit für den Empfänger sind die beiden wesentlichen Vorteile von Geldprämien. Ein nicht unerheblicher Nachteil aber liegt darin, dass in dem Moment in dem der Empfänger die Prämie erhält, der Sinn der Aktion in den häufigsten Fällen bereits wieder vergessen ist. Sie wird als Gehaltszuschuss gesehen und hat keine emotionale Komponente. Die Geldprämie fließt in das gewöhnliche Haushaltsbudget mit ein und hat demnach keinen besonderen Stellenwert. Der Nachhaltigkeitseffekt der Aktion ist dadurch nicht mehr gewährleistet.^[5] Ein weiterer Nachteil ist, dass es sich bei dieser Art von Prämie um einen geldwerten Vorteil handelt, der vom Empfänger in voller Höhe versteuert werden muss.

Sachprämien wie z.B. Schmuck oder elektronische Geräte und Gutscheine für Theater, Musicals oder Restaurants sind aufgrund des höheren Erinnerungs- und Anerkennungswertes besser geeignet. Der Empfänger kann seine Prämie seinem sozialen Umfeld präsentieren. Durch ihren materiellen Charakter und aufgrund des rapiden Wertewandels können Sachprämien und Gutscheine schnell an Attraktivität verlieren. Der Erlebnisgedanke gewinnt dagegen immer mehr an Bedeutung. Diese Incentive-Art entspricht deshalb heutzutage meist nicht mehr den hohen Erwartungen und Bedürfnissen des Empfängers. Hat man sich als Unternehmen für die Vergabe einer bestimmten Sachprämie bzw. eines Gutscheines für ein bestimmtes Musical entschieden und es entspricht nicht den Vorstellungen des Empfängers, so kann das Incentive sogar negative Emotionen auslösen.^[6]

Incentive-Reisen haben für den Empfänger den höchsten Nachhaltigkeitseffekt und die emotionale Komponente ist am größten.^[7] Aufgrund der Bedeutung dieser Incentive-Art für die vorliegende Arbeit wird sie ausführlich im Gliederungspunkt 2.2 Incentive-Reise behandelt.

2.1.3 Ziele

Hintergrund eines jeden Incentives sind immer konkrete Unternehmensziele. Diese lassen sich meist in Haupt- und Nebenziele unterteilen. Die Hauptziele eines Incentives sind in der Regel Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung. Der Erfolg der beiden Hauptziele basiert jedoch meist auf der Kombination mehrerer Nebenziele. Diese können, abhängig von der Unternehmensvision und -mission und der Strategie der einzelnen Aktionen (z.B. eines Verkaufs-wettbewerbes), folgendermaßen formuliert sein:^[8]

- Förderung der Mitarbeitermotivation
- Steigerung der Moral innerhalb eines Unternehmens
- Kontaktpflege zu Kunden und Geschäftspartnern
- Steigerung der Mitarbeiterloyalität
- Erreichung eines größeren Marktanteils
- Förderung des Teamgeistes
- Mitarbeiterschulungen, Seminare, Produktpräsentationen

Die Praxis zeigt, dass Unternehmen während der Planungsphase einer Incentive-Aktion häufig einen Mix aus den beiden Hauptzielen und mehreren Nebenzielen verfolgen. Handelt es sich nicht um eine unternehmensinterne Incentive-Aktion, sind auch Kunden, Geschäftspartner oder Händler involviert, so stehen natürlich die Ziele Kontaktpflege, Verbesserung und Ausbau der Geschäftsbeziehungen und Bindung der betroffenen Zielgruppen an das Unternehmen im Vordergrund.

2.1.4 Bedeutung

Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915) erkannte sehr früh die Bedeutung von Incentives für den Personalführungs- und Unternehmens-prozess. Er sah sie als einen Motivationsfaktor und betrachtete Incentives als wesentlichen Bestandteil seiner wissenschaftlichen Betriebsführung, auch Taylorismus genannt.^[9] In seinen 1911 erschienen „Principles of Scientific Management“ gab er die folgende Empfehlung. Jedem Fabrikarbeiter sollte ein genau analysierter, abgegrenzter und messbarer Arbeitsschritt übertragen und dafür eine Zeitvorgabe fixiert werden. Bei Einhaltung des Zeitlimits schlug Taylor eine Belohnung in Form einer Prämie vor.^[10] Professionelle Anwendung fanden Incentives jedoch erst Mitte der dreißiger Jahre zur Zeit der amerikanischen Rezession. Manager steuerten damals erstmals ihre Mitarbeiter durch die Auslobung von Anreizen in Form von Prämien und belebten damit das Geschäft. Mitte der sechziger Jahre fanden auch deutsche Unternehmer vereinzelt Gefallen an dieser Art der Mitarbeitermotivation und integrierten Incentives sporadisch in ihren Unternehmensprozess. Incentives wurden in den letzten Jahrzehnten vor allem als Motivations- und Belohnungsinstrumente in dem Unternehmensbereich Verkauf bzw. Vertrieb für Außendienstmitarbeiter und Händler eingesetzt. Aber auch Mitarbeiter anderer Bereiche kamen in den Genuss der leistungsorientierten Vergütung. Besonders Mitte der neunziger Jahre war die oben genannte Vergütungsform weit verbreitet. Dies wandelte sich durch die wirtschaftliche Talfahrt der Unternehmen in den vergangenen Jahren. Für Arbeitnehmer stand die Sicherung des Arbeitsplatzes und nicht das Aushandeln zusätzlicher Vergütung im Vordergrund. Laut Herrn Dr. Joachim Schmidt, Mitglied des Geschäftsfeldvorstands Mercedes-Benz PKW und Smart, Leiter Vertrieb und Marketing, sind heutzutage monetäre und nicht monetäre Incentives sicherlich immer noch wichtige Bestandteile des Human-Resource-Prozesses. Was aber für den Arbeitnehmer viel wichtiger ist, sind persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen im Unternehmen.^[11] Bietet ein Unternehmen seinen Angestellten soziale und fachliche Weiter-bildungsmaßnahmen und Perspektiven, so ist eine erfolgreiche Zusammen-arbeit gewährleistet.

Ganz andere Incentive-Möglichkeiten haben sich für Kunden und Geschäftspartner des Unternehmens entwickelt. Ein Unternehmen wie z.B. die Aral AG lädt ihre besten Geschäftspartner (Geschäftsführer der einhundert umsatzstärksten Tankstellen in Deutschland) einmal pro Jahr auf eine Incentive-Reise ein. Aber auch die Endkunden der Aral AG erhalten Incentives, nämlich wenn sie regelmäßig bei einer Aral Tankstelle tanken. Der dort generierte Umsatz wird durch ein Bonussystem honoriert. Der Kunde hat dann die Möglichkeit sich für eine bestimmte Anzahl an Bonuspunkten eine Sachprämie auszusuchen.^[12] Ob das Lufthansa Miles & More Programm, das Großkundenprogramm von Praktiker oder die Karstadt Kundenkarte – Unter-nehmen versuchen Kunden und Geschäftspartner durch lukrative Incentives zu binden, um ihren Marktanteil bzw. ihren Umsatz zu steigern.

Der Mensch wird von seiner Umwelt mit Reizen regelrecht überflutet. Incentives als wichtiger Bestandteil dieses Prozesses spielen vor allem im geschäftlichen Umfeld eine sehr bedeutende Rolle. Eine Anzeige soll dies unterstreichen: „Nichts motiviert Menschen stärker, etwas zu tun, als die Möglichkeiten, dafür zusätzlich etwas zu bekommen, außer der Reihe, jenseits des Üblichen. Incentives für Mitarbeiter und Geschäftspartner sind die Top-Stars der Verkaufsförderung. Sie lösen heftigste Emotionen aus und führen geradlinig zum Ziel.“^[13]

2.2 Incentive-Reise

2.2.1 Definition

Eine einheitliche Definition für den Begriff Incentive-Reise hat sich bis heute nicht durchsetzen können. Im Folgenden werden zwei Definitionen vorgestellt und kritisch beurteilt.

Die Incentive-Reise wird nach Rudolph als ein betriebsinterner Anreiz für Mitarbeitergruppen beschrieben, welcher zur Leistungserhöhung motivieren und die Identifikation mit der Unternehmensphilosophie sowie das Erreichen der Unternehmensziele fördern soll.^[14] Diese Definition wiederspiegelt die wesentlichen Eigenschaften der Incentive-Reise. Allerdings wird nur eine Empfängergruppe (Unternehmensmitarbeiter) und deren Motivation und Belohnung berücksichtigt. Nicht zu vergessen sind Kunden, Händler und Geschäftspartner als Empfänger von Incentives. Natürlich spielen bei dieser Zielgruppe besonders die Ziele Aufbau, Ausbau, Bindung und Pflege der Geschäftsbeziehungen die entscheidende Rolle.

SITE definiert die Incentive-Reise als „ein modernes Führungsinstrument, welches zur Erreichung ungewöhnlicher Unternehmensziele eingesetzt wird, indem man die Beteiligten, entsprechend ihres Anteils an der Zielerreichung, mit einer außergewöhnlichen Reiseerfahrung belohnt.“^[15] Im Gegensatz zur ersten Definition bezeichnet SITE die Zielgruppen von Incentives als Beteiligte. Jedoch werden die Unternehmensziele als ungewöhnlich bezeichnet. Wie in Gliederungspunkt 2.1.3 erläutert, basiert jede Incentive-Aktion auf den beiden Hauptzielen Umsatzsteigerung und Gewinnmaximierung. Die Nebenziele werden dann konkret für die jeweilige Incentive-Aktion formuliert. Förderung der Mitarbeitermotivation, Kontaktpflege oder Erreichung eines größeren Markt-anteils sind keinesfalls ungewöhnliche Unternehmensziele.

Eine Mischung aus den beiden genannten Definitionen beschreibt den Begriff Incentive-Reise genau. So ist das moderne Führungsinstrument Incentive-Reise ein Anreiz für interne und externe Personen(-gruppen) eines Unter-nehmensprozesses, welches zum Erreichen bestimmter Unternehmensziele eingesetzt wird. Die begünstigten Personen(-gruppen) erhalten vom veran-staltenden Unternehmen ein außergewöhnliches, einmaliges und auf sie zugeschnittenes Reiseerlebnis.

2.2.2 Charakteristika

Die Incentive-Reise ist häufig ein Bestandteil einer gesamten Incentive-Aktion. Incentive-Aktionen können Verkaufsförderungsprogramme oder auf die Zielgruppe spezifisch zugeschnittene Wettbewerbe sein. Diese werden unter einem bestimmten Aktions-Motto veranstaltet. Dabei sind Zielgruppe und Zeitraum genau definiert. Den Gewinn der Incentive-Reise schließt in der Regel die Aktion als Höhepunkt ab.

Incentive-Reisen zeichnen sich durch die folgenden Charaktereigenschaften aus. Sie ...

- sind inszeniert und erlebnisorientiert,
- sind multisensitiv,
- sind firmen- und/oder produktbezogen,
- setzen emotionale und physische Reize und
- lösen einen Aktivierungsprozess aus.^[16]

Das Instrument Incentive-Reise hat sich in den letzten Jahren über Sport- und Kulturveranstaltungen hinaus zur erlebnisorientierten Veranstaltung entwickelt, um unternehmensintern und -extern gerichtete Kommunikationsbotschaften zu vermitteln. Vergleicht man die Ergebnisse der SITE-Studie (siehe Gliederungspunkt 2.1.2, Abb. 2.1) mit einer personalwirtschaftlichen Studie aus dem Jahr 1982, so lässt sich der aufkommende Trend der Incentive-Reise innerhalb der Incentive-Arten aufzeigen. Damals waren Geldprämien mit 77% das beliebteste Incentive-Instrument, gefolgt von Incentive-Reisen (61%), Auszeichnungen wie Urkunden oder Empfehlungsschreiben (46%) und Waren als Sachprämien (38%). Mehrfachnennungen ergaben die hohen Prozentwerte der einzelnen Incentive-Instrumente.^[17] Heute hingegen gilt die Incentive-Reise als das beliebteste Incentive-Instrument. Der Wertewandel der heutigen Gesellschaft mit dem Fokus auf den Freizeit- und Erlebnisfaktor trägt dazu natürlich bei. Das Freizeit-, Urlaubs- und Reiseverhalten gewinnt auch unter diesem Gesichtspunkt immer mehr an Bedeutung. Genuss, Abenteuer, Abwechslung, Kreativität und Wellness sind wesentliche Merkmale der gesellschaftlichen Ansprüche.^[18] Incentive-Reisen bieten den Unternehmen die Möglichkeit genau diesen Ansprüchen gerecht zu werden.^[19]

In der Tourismusbranche wird die Incentive-Reise häufig mit einem Event verglichen.^[20] Übersetzt man den englischen Begriff Event ins Deutsche so bedeutet er „Ereignis“. Unter touristischen Events werden üblicherweise speziell inszenierte Ereignisse oder Veranstaltungen von begrenzter Dauer mit touristischer Ausstrahlung verstanden.^[21] Diese kurze Definition könnte auch für die Incentive-Reise verwendet werden. Einen Großteil des Event-Management-Prozesses (siehe Abb. 2.2) spiegelt die Organisation und Durchführung der Incentive-Reise wieder.

Abb. 2.2: Der Event-Management-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3. Auflage, München – Wien 2001, S.609.

Natürlich fehlen in Abb. 2.2 wichtige Voraussetzungen wie die Bestimmung der Zielgruppe, des Wettbewerbes, des Aktionsmottos der Incentives oder die Rahmenprogramme. Die Event-Präsentation müsste den Punkt „Durchführung der Reise“ ersetzen und die komplette Abrechnungs- und Kontrollphase ergänzt werden. Dennoch gibt der Prozess einen groben Überblick über die Komponenten eines Events bzw. einer Incentive-Reise. Der genaue Konzeptionsprozess der Incentive-Reise wird jedoch in Gliederungspunkt 4 Konzeption der Incentive-Reise ausführlich behandelt. Auch hier werden dann die Unterschiede zum Event-Management-Prozess deutlich.

2.2.3 Einordnung in den Marketing-Mix

Beschaffung, Produktion und Absatz sind die grundlegenden Funktionsbereiche einer Unternehmung. Innerhalb dieser Bereiche muss das betriebliche Management Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele treffen und das Unternehmen führen. Da die wirtschaftliche Leistung hauptsächlich auf Märkten angeboten wird und sich somit den Erfordernissen der Märkte stellen muss, fasst man die Entscheidungsprozesse und Handlungen der betrieblichen Verkaufsförderung unter Marketing zusammen.^[22]

Das heutige Marketing umfasst folgende drei Aufgaben:^[23]

Normatives Marketing

Bestimmung der normativen Werte im Marketing-Management, wie Unternehmensphilosophie, -ethik, -kultur, -ziele, -leitbilder, Corporate Identity, usw.

Strategisches Marketing

Bestimmung des langfristigen Entwicklungsrahmens, der Strategien und Konzepte.

Instrumentelles oder operatives Marketing

Maßnahmenplanung im Rahmen des Marketing-Mix und der weiteren operativen Ausgestaltung.

Die Incentive-Reise lässt sich in die Maßnahmenplanung des Marketing-Mix (instrumentelles oder operatives Marketing) einordnen. Im Rahmen dieser Arbeit werden im Folgenden der traditionelle und ein spezifisch auf den Dienstleistungssektor Tourismus ausgerichteter Ansatz des Marketing-Mix näher beschrieben. Dabei wird die Incentive-Reise in beide Ansätze integriert.

Das absatzpolitische Instrument Incentive-Reise gehört innerhalb des traditionellen Marketing-Mix (4 P´s) zum Bereich Kommunikationspolitik. Hier werden Entscheidungen zur Ansprache bzw. Informationsweitergabe an potenzielle Abnehmer, Händler, Geschäftspartner und Mitarbeiter getroffen. Die Incentive-Reise ist ein Verkaufsförderungsinstrument der Kommunikationspolitik (siehe Abb. 2.3). Unter Verkaufsförderung im Marketing-Mix werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die der Aktivierung der Marktbeteiligten (Vertrieb, Händler, Kunde) zur Erhöhung der Verkaufsergebnisse dienen.^[24]

Abb. 2.3: Die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Informationen aus Internet Lexikon: Definitionen zum Marketing-Mix, http://www.ilexikon.com/Produktpolitik.html, http://www.ilexikon. com/Preispolitik.html, http://www.ilexikon.com/Kommunikationspolitik.html, http://www.marketing-lexikon-online.de/Lexikon/Stichworte_D/Distributionspolitik /distributionspolitik.html, [08.06.2005].

Die traditionellen 4 P´s (Product, Price, Place, Promotion) des Marketing-Mix werden insbesondere für das Dienstleistungs-Marketing immer häufiger in Frage gestellt. Natürlich ist hiervon auch das Marketing der Tourismus-Branche als dienstleistungsorientierte Wirtschaftssparte betroffen. Die in Abbildung 2.4 dargestellten Instrumente geben einen Einblick über die mögliche Dimension des Tourismus-Marketing. Auch wird im Folgenden das Instrument Incentive-Reise als ein touristisches Produkt integriert werden.

Abb. 2.4: Die P´s im Tourismus-Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3. Auflage, München – Wien 2001, S.417.

„Packaging“ (Konstruktion von Reisepaketen als Aufgabe von Reiseveranstaltern und Agenturen), „Programming“ (Programmgestaltung), „Positioning“ (Positionierung), „Power“ (Macht), „Partnership“ (Partnerschaften, Kooperationen), „Participation“/„People“ (Menschen und Mitwirkung), „Public“ (Öffentlichkeit), „Physical Evidence“ (Ausstattungspolitik) und „Process“ (Prozesspolitik) vervollständigen mit den traditionellen 4 P´s das Tourismus-Marketing-Instrumentarium.^[25] Die Incentive-Reise ist sowohl ein absatz-politisches Instrument der traditionellen Kommunikationspolitik (Verkaufs-förderung) als auch ein Instrument von „Public“ (Öffentlichkeit). Unter „Public“ als Marketinginstrument versteht man die Mitwirkung der Öffentlichkeit und die öffentliche Verankerung des touristischen Dienstleistungsgedankens. Es hängt mit „people“ als „Innen-Marketing“ zusammen. Als Sonderbereich wären auch Messen und Events hierbei zu berücksichtigen.^[26] Da die Incentive-Reise eine Sonderform eines Events darstellt (siehe Gliederungspunkt 2.2.2), ist sie in das Instrument „Public“ einzuordnen.

2.2.4 Vorteile gegenüber anderen Incentive-Arten

In Gliederungspunkt 2.1.2 wurde bei der Erläuterung der einzelnen Incentive-Arten schon auf die jeweiligen Vor- und Nachteile hingewiesen. Im Folgenden werden die Vorteile der Incentive-Reise gegenüber den anderen Incentive-Arten genauer betrachtet.

Der langfristige Erinnerungswert, der große Nachhaltigkeitseffekt, der starke Anerkennungswert und die emotionale Komponente sind die wesentlichen Vorteile der Incentive-Reise gegenüber Geldprämien, Sachprämien und Gutscheinen. Die Gesellschaftswerte haben sich in Richtung Erlebnis, Prestige und Abwechslung vom Alltagsleben entwickelt. Durch die Teilnahme an einer Incentive-Reise fühlt sich der Begünstigte in der Regel in seinem Wert höher geschätzt. Er darf an einem Erlebnis teilhaben, was einem Individual- bzw. Pauschalreisenden vorenthalten ist.

Die Bedeutung der Incentive-Reise innerhalb der Incentives wurde bereits in Gliederungspunkt 2.1.2 (siehe Abb. 2.1) aufgezeigt. In der beschriebenen SITE-Studie aus dem Jahr 2000 wurden die Vorteile der einzelnen Incentive-Arten gegenüber der Incentive-Reise ebenfalls herausgestellt. Es kam zu folgenden Ergebnissen (Prozentverteilung): Incentive-Reisen ...

- bleiben länger im Gedächtnis ..73,6%
- sind etwas Besonderes .. 62,8%
- fördern den Team-Gedanken stärker .. 54,1%
- sind abwechslungsreicher …. 53,4%
- sind individueller gestaltbar ...52,7%
- sind effektiver .. 43,9%
- binden Mitarbeiter besser ….. 27,0%
- binden Externe besser …26,2%
- sind kostengünstiger ….. 3,4%^[27]

Die emotionale Komponente sowie der Nachhaltigkeitseffekt sind eindeutig die beiden wichtigsten Vorteile der Incentive-Reise. Die Abwechslung, die individuelle Gestaltung und die Effektivität der Incentive-Reise sind auf die Charaktereigenschaften der Incentive-Reise zurückzuführen. Im Gegensatz zu Sachprämien, Geldprämien und Gutscheinen lässt sich die Incentive-Reise viel individueller und genau abgestimmt auf die Aktion und das Motto kreieren.

Betrachtet man die Fragestellung der SITE-Studie („Worin sehen Sie Vorteile von Incentive-Reisen gegenüber anderen Incentive-Formen?“)^[28], so darf ein Kritikpunkt nicht fehlen. Die befragten Unternehmen zielten bei ihren Antworten leider in großen Teilen nur auf eine Zielgruppe, nämlich ihre eigenen Mitarbeiter ab. Der Punkt „Incentive-Reisen binden Externe besser“ mit 26,2% fällt im Gegensatz zu den wichtigen Vorteilen „Incentive-Reisen bleiben länger im Gedächtnis“ und „Incentive-Reisen sind etwas Besonderes“ mit über 70% bzw. 60% gering aus. Da die Studie im Jahr 2000 durchgeführt wurde und sich vor allem hinsichtlich den Zielgruppen Geschäftspartner und wichtige Kunden in den letzten fünf Jahren einiges verändert hat, würden bei einer heutigen Befragung die 26,2% bestimmt höher ausfallen. Dafür sprechen zwei Gründe. Der Trend zur Kosteneinsparung in den Unternehmensprozessen hält an. An erster Stelle ist häufig der Personalbereich betroffen. Ein Instrument zur Mitarbeitermotivation und -belohnung wie die relativ teure Incentive-Reise ist häufig die erste Rationalisierungsmaßnahme zur Senkung der Kosten. Der zweite Grund ist die Bedeutung der besten Kunden bzw. der wichtigsten Geschäftspartner. Aufbau, Pflege und Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den genannten Zielgruppen gehören zu den entscheidenden Unternehmens-zielen. In qualitativ hochwertigen Geschäftsbeziehungen sehen die Unter-nehmen das entscheidende Erfolgspotenzial.

2.2.5 Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Im Vorfeld der folgenden Ausführungen bedarf es einer kurzen Erläuterung zu den verschiedenen Sichtweisen der Messung. Die quantitative und qualitative Messung des Erfolgs einer Incentive-Reise alleine ist unmöglich. Man muss hierfür die Incentive-Reise als einen Teil einer ganzen Incentive-Aktion bzw. einer Incentive-Kampagne sehen. Nur die gesamte Incentive-Aktion ist, wenn überhaupt möglich, messbar.

2.2.5.1 Quantitativer Erfolg

Jedes Unternehmen behandelt die Messung des quantitativen bzw. ökonomischen Erfolgs von Incentive-Aktionen mit unterschiedlich hohen Prioritätsstufen. Eine Frage der bereits erwähnten SITE-Studie aus dem Jahr 2000 beschäftigte sich mit der Amortisierung der Kosten von Incentive-Reisen. Die Ergebnisse dieser Frage bestätigen die unterschiedlichen Auffassungen der Unternehmen diesbezüglich (siehe Abb. 2.5).

Abb. 2.5: Kostenamortisierung von Incentive-Reisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt – New York 2000, S.80.

Betrachtet man die Auswertungen der SITE-Studie genauer, so sind einige wesentliche Trends zu erkennen. Die befragten Unternehmen sind sich nicht einig, ob sich Incentive-Reisen für Mitarbeiter des Verkaufs bzw. des Vertriebs überhaupt lohnen. Eine faktische Erfolgskontrolle findet in den meisten Fällen überhaupt nicht statt. Dies bestätigt auch die Mehrheit der Antworten mit „weiß nicht“ für Händler, Kunden, sonstige Partner und Mitarbeiter. Das stellt das Problem bei der Messung des quantitativen Erfolgs von Incentive-Reisen dar. In der Regel behandeln Unternehmen ihre Ergebnisse streng geheim und kommunizieren sie nicht nach außen. Ferner ist auch unklar, ob Unternehmen für Incentives überhaupt individuelle Budgets kalkulieren oder sie einfach dem Marketingbudget bzw. dem Budget des Vertriebs zurechnen. Solche Regelungen erschweren zusätzlich die Messung des ökonomischen Erfolgs der Incentive-Reise. Leider gibt es neben der SITE-Studie keine aussagefähige Literatur, es werden lediglich Einzelaspekte ohne Nennung verlässlicher Methoden veröffentlicht.^[29] Die quantitative Erfolgsmessung von Incentive-Aktionen gestaltet sich etwas einfacher als die qualitative Messung. Hierbei sollte jedoch unterschieden werden, wer der Empfänger bzw. der Begünstigte des Incentives ist.

Zunächst werden die wichtigsten Geschäftspartner und Geschäftskunden fokussiert. Durch eine Einladung dieser Zielgruppe auf eine Incentive-Reise werden die Beziehungen und vor allem der persönliche Kontakt verbessert. Das Unternehmen als Incentive-Geber plant für die Veranstaltung einen Betrag X ein. Dieser lässt sich leider insbesondere bei der beschriebenen Konstellation nicht mit einem Mehrumsatz oder Betrag Y gegenrechnen. Gute Geschäfts-beziehungen fördern das Geschäft, können sich allerdings häufig erst nach einer gewissen Zeit (auch Jahre möglich!) auszahlen. Die Teilnahme an einer Incentive-Reise kann auch nur einen Bruchteil eines kommenden, erfolgreichen Geschäftsabschlusses ausmachen. In vielen Fällen spielen dabei mehrere Komponenten wie die Qualität des Produktes, die Geschäftskonditionen oder der Inhalt von Verträgen eine viel größere Rolle. Das Fazit ist demnach, dass die Erfolgskontrolle von Incentive-Reisen für die Zielgruppe Geschäftspartner und Geschäftskunden nicht eindeutig in Zahlen dargestellt werden kann.

Anders sieht es bei der Zielgruppe Mitarbeiter (u.a. Vertrieb) und Händler aus. Dort die Erfolgsmessung durchzuführen, gestaltet sich viel einfacher als bei den Geschäftspartnern oder wichtigen Geschäftskunden. In der Regel geht nämlich hier der Incentive-Reise ein Verkaufswettbewerb voraus.^[30] Hierbei werden vom Unternehmen genaue Zielvorgaben beschrieben. Dafür legt das Unternehmen einen bestimmten Budgetrahmen fest. Anhand eines Beispiels aus der Praxis soll dies veranschaulicht werden.

Die Ölkonzern AG muss sich auf dem hart umkämpften deutschen Markt behaupten. Das Produkt Benzin SuperTronic konnte zwei Jahre nach Produkteinführung sehr gute Erfolge verzeichnen. Diesen Trend galt es fortzuführen und weiter auszubauen. Das Vertriebsmanagement entschied sich deswegen für die Durchführung eines Verkaufswettbewerbes (siehe Abb. 2.6). Der quantitative Erfolg dieser vereinfacht dargestellten Incentive-Aktion ist sehr gut in Zahlen darstellbar. Der Aktionsertrag von 2.200.000 Euro ergibt sich aus dem zusätzlich generierten Umsatz und den für die Aktion erforderlichen Kosten.

Abb. 2.6: Verkaufswettbewerb Ölkonzern AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Informationen aus einem Interview mit Rogozinski, Jan – Geschäftsführer Quasar Incentive Travel GmbH in Wiesbaden vom 19.06.2005.

Beim Einsatz des Instruments Incentive-Reise spielen neben den ökonomischen auch die qualitativen Faktoren für den Unternehmenserfolg eine bedeutende Rolle. Diese werden in den nächsten drei Gliederungspunkte ausführlich beschrieben.

2.2.5.2 Qualitativer Erfolg

2.2.5.2.1 Unternehmenssicht

Die Messung des qualitativen Erfolgs einer Incentive-Aktion aus Sicht des Unternehmens gestaltet sich viel schwieriger als die Messung des quantitativen Erfolgs. Erfolg ist immer dann gegeben, wenn man die Ziele einer Incentive-Aktion zumindest annähernd oder idealerweise zu Einhundertprozent erreicht. Im Gliederungspunkt 2.1.3 wurden die konkreten Ziele von Incentives bereits ausführlich erklärt. Das Problem der qualitativen Messung der Incentive-Reise soll nun im Folgenden mit Hilfe ausgewählter Ziele dargestellt werden.

Das Unternehmen versucht mit der Förderung der Mitarbeitermotivation, der Steigerung der Mitarbeiterloyalität, der Moral innerhalb des Unternehmens und der Förderung des Teamgeistes eine Basis für die Kundenzufriedenheit als Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg zu schaffen.^[31] Stimmt die Moral innerhalb des Unternehmens und ist der Mitarbeiter zufrieden und arbeitet gerne, so wirkt sich das auch auf das Verhältnis zum Kunden aus. Kunden-zufriedenheit hat langfristig Kundenbindung zufolge, was den Unternehmens-erfolg stark positiv beeinflussen kann.

Ist Motivation messbar? Ist die Ausprägung des Teamgeistes, ob negativ oder positiv in Zahlen beschreibbar? Diese Fragen sind mit einem eindeutigen nein zu beantworten. Natürlich kann man die positive Atmosphäre bzw. die Begeisterung der Teilnehmer an einer Incentive-Aktion spüren. Die Gewinner sehen es als einen persönlichen Erfolg und sind stolz an einer Incentive-Reise teilnehmen zu dürfen. Doch diese psychischen oder weichen Faktoren kann man nicht mit eindeutigen Zahlen belegen.

Eine Möglichkeit für Unternehmen, um wenigstens teilweise die Qualität der Incentive-Aktion messen zu können, sind Teilnehmerbefragungen nach der Abschlussveranstaltung des Verkaufswettbewerbes der Incentive-Reise. Doch auch hier ist fraglich, ob die Ergebnisse auf die Qualität der Incentive-Aktion schließen lassen. Dann könnten nämlich Fragen auftreten, wie z.B. wie lange die Wirkung der Incentive-Kampagne beim Teilnehmer andauert. Ist er also auch über die Kampagne hinaus noch motiviert genug, bestimmte Zielvorgaben ohne eine erneute Belohnung zu erfüllen. Diese Befragung würde dem Unternehmen lediglich einen groben Überblick verschaffen, ob ihr Incentive-Konzept beim Teilnehmer positiv in Erinnerung bleibt. Aber einen Beweis für den qualitativen Erfolg einer Incentive-Aktion stellen diese meist nicht dar. Die Befragung bleibt trotzdem die einzige Möglichkeit, die Meinung oder den Eindruck des Teilnehmers zu erfassen. In der Praxis liegt die Nutzungs-häufigkeit einer Teilnehmerbefragung bei maximal 20%.^[32]

2.2.5.2.2 Mitarbeitersicht

Wie bewertet der Mitarbeiter selbst eine vom Unternehmen angebotene Incentive-Aktion? Dieses Problem gestaltet sich ähnlich schwierig wie die Messung des Erfolges aus der Sichtweise des Unternehmens. Die Teilnahme des Mitarbeiters an der Incentive-Aktion ist eine essentielle Voraussetzung für eine mögliche Stellungnahme. Hier spielen subjektive Faktoren die größte Rolle. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass es der Mehrheit der Mitarbeiter wichtiger ist, überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben als zusätzliche „Goodies“ zu erhalten. Unternehmen ist es aber dennoch wichtig, dass ihre Mitarbeiter durch Aktionen wie z.B. einen Verkaufswettbewerb motiviert werden. Dieser Motivationsgedanke fördert die Leistungsbereitschaft und die Freundlichkeit gegenüber Kunden. Dadurch steigen Produktivität und Absatz, was langfristig den Unternehmenserfolg sichert.^[33]

Die Konzeption der gesamten Incentive-Aktion hat einen starken Einfluss auf den Teilnehmer. Wurde die Aktion gezielt auf ihn zugeschnitten, d.h. seine Bedürfnisse in hohem Maße befriedigt, so ist davon auszugehen, dass er die Aktion als sehr gut empfindet und qualitativ hoch einschätzt. Das Problem heutzutage besteht darin, dass einzelne Teilnehmer schon an so vielen Incentive-Reisen teilgenommen haben, dass der Erwartungsdruck an Incentive-Kampagnen extrem hoch ist. Es liegt an den Unternehmen selbst, sich als Anbieter dieser Aktionen diesem Druck zu stellen. Viele Unternehmen beauftragen deswegen professionelle Agenturen (z.B. Incentive-Agenturen) mit der Konzeption und Durchführung dieser Aktionen.

Das Fazit der vorangegangenen Ausführungen ist, dass die perfekt inszenierte Incentive-Aktion sehr wohl Einfluss auf den qualitativen Erfolg aus Mitarbeiter-sicht hat, aber leider eine Messung wegen der subjektiven Sichtweise des einzelnen Teilnehmers nicht möglich ist.

2.2.5.2.3 Kundensicht

Die qualitative Erfolgsmessung einer Incentive-Aktion bzw. einer Incentive-Reise aus Kundensicht ist mit einem anderen Ansatzpunkt zu beleuchten als die Messung aus Unternehmer- und Mitarbeitersicht. Der Kunde als König, als Erfolgsfaktor für das Unternehmen, hat eine besondere Stellung im Unter-nehmensprozess. Produkte werden immer ähnlicher, folglich austauschbarer, und die Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Wettbewerbern werden immer geringer. Die Lösung heißt: Investieren in Servicestrategien bzw. Zusatzleistungen und die Fähigkeit, ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erreichen.^[34] Geschäfte sind Transaktionen von Mensch zu Mensch und ihr Erfolg hängt in hohem Maße von der Intensität und Qualität der persönlichen Beziehungen ab. Der Kontakt auf persönlicher, emotionaler Basis gewinnt immer mehr an Bedeutung.^[35]

Genau hier setzen Unternehmen an. In der Praxis ist die Beeinflussung von Kunden oder Händlern mit Hilfe von exklusiven Incentives wie Reisen, Geldprämien oder Sachprämien hoch. Der emotionale Kunde sucht sich aus diesen Offerten natürlich die Besten aus, mit der Folge, dass die Beziehung zu dem jeweiligen Unternehmen vertieft wird. Stellt sich also die Frage wie der Kunde die Qualität einer Incentive-Reise misst. In vielen Fällen findet überhaupt keine aussagefähige Messung statt. Trotzdem hat das Erlebnis Incentive-Reise sehr großen Einfluss auf die Geschäftsbeziehungen und damit auch auf den Unternehmenserfolg.

3 Steuerliche Behandlung von Incentive-Reisen

3.1 Problemstellung

Die steuerliche Behandlung von Incentive-Reisen stellt sowohl für die Vertreter der Rechtssprechung als auch die Unternehmen und Agenturen ein erhebliches Problem dar. In den letzten Jahren haben sich unzählige Institutionen mit diesem Thema näher befasst, um mit Gesetzesentwurfsvorschlägen eine einheitliche Linie in die unübersichtliche steuerliche Behandlung von Incentive-Reisen zu bekommen. Vorreiter dieser Entwürfe ist der Diplom-Betriebswirt Uwe Albert. Er leitet die Albertakademie und bietet regelmäßig Seminare für Führungskräfte von Incentive-Agenturen und Personalabteilungen betroffener Unternehmungen an.^[36] Seine Erkenntnisse bilden aufgrund ihrer Aktualität die Basis für die kommenden Erläuterungen. Der jüngste Gesetzentwurf zur Neuregelung der Besteuerung von Sachzuwendungen ging im Jahr 2004 direkt an das Bundesfinanzministerium mit der Bitte um Berücksichtigung im Steuer-änderungsgesetz 2004 mit dem Titel: „Pauschale Erhebung der Lohn- und Einkommensteuer auf vom Arbeitgeber oder von einem Dritten gewährte Sach-zuwendungen mit Abgeltungswirkung.“^[37]

Die steuerlichen Betriebsprüfungen der vergangenen Jahre waren der Auslöser dafür, dass sich viele Finanzgerichte mit dem Problem der ertragssteuerlichen Behandlung von Incentive-Reisen auseinandersetzen mussten. In der Vergangenheit gingen die Teilnehmer der Incentive-Reise davon aus, dass eine steuerliche Erfassung ihrer Reisen nicht relevant wäre. Diese Auffassung wurde vom Staat geduldet, was entgangene Steuereinnahmen zufolge hatte. Diese Situation hat sich durch die defizitären Staatskassen in den vergangenen Jahren geändert. Die wesentlichen Richtlinien zur Besteuerung von Incentive-Reisen haben sich durch individuelle Urteile von deutschen Finanzgerichten ergeben, welche im Folgenden dargestellt sind:^[38]

1. Die Aufwendungen des Veranstalters für Incentive-Reisen sind Betriebsausgaben.
2. Die Teilnehmer der Reisen haben den Wert der Reise als Arbeitslohn (gilt für Arbeitnehmer) oder als Betriebseinnahme (gilt für Gewerbetreibende und selbstständig Tätige) zu versteuern.
3. Als Wert der Reise ist ein objektiver Preis für eine vergleichbare Reise zugrunde zu legen.

Hieraus resultiert ein Problem für die Anbieter der Incentive-Reisen, speziell Organisationen wie eine Incentive-Reisen Agentur. Die Besteuerung wirkt sich negativ auf die Nachfrage der exklusiven Reisen aus. Der Wert der Incentive-Reise ist oftmals viel höher als der Wert von üblichen Urlaubsreisen. Diesen Wert gilt es voll zu versteuern.^[39] Der Begünstigte hat dann die Wahl an der Incentive-Reise teilzunehmen und deren Wert zu versteuern oder diesen Geldbetrag zu sparen und für etwas anderes (z.B. Familienurlaub) zu verwenden.

Die kommenden Gliederungspunkte geben einen groben Überblick über die Besteuerungsproblematik der Incentive-Reise. Detailliertere Ausführungen würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Der Gliederungspunkt 3.5 Praktische Behandlung zeigt hierzu, dass Agenturen und Unternehmen relativ einfach die Besteuerungsproblematik von Incentive-Reisen in der Praxis lösen.

3.2 Rechtsgrundlagen

Rechtsgrundlagen zur Besteuerung von Incentive-Reisen sind das Einkommensteuergesetz, die Lohnsteuerrichtlinien, die Einkommensteuer-richtlinien und die BMF-Schreiben.

Einkommensteuergesetz

Das Einkommensteuergesetz unterscheidet bei den Teilnehmern von Incentive-Reisen zwischen Arbeitnehmern und nicht Arbeitnehmern des steuerpflichtigen Unternehmens. Grundlage für die Besteuerung der Incentive-Reise der Arbeitnehmer ist der Arbeitslohn (siehe 3.4.1 Incentive-Reise aus Teilnehmersicht). Für die nicht Arbeitnehmer kommt §4 Abs. 5 Nr. 7 EStG zum Tragen. Incentive-Reisen zählen zu denjenigen Aufwendungen, welche die Lebensführung der Begünstigten berühren, soweit sie nach allgemeiner Verkehrsauffassung als unangemessen anzusehen sind.^[40] Folge ist, dass der Teilnehmer einer Incentive-Reise als nicht Arbeitnehmer des Steuerpflichtigen, Angaben zu seinen Incentive-Reisen in vollem Umfang bei der Einkommen-steuererklärung machen muss.

Lohnsteuerrichtlinien

Die Incentive-Reise wird separat unter dem Titel Berufliche Fort- und Weiterbildungsleistungen des Arbeitgebers ausgewiesen: Veranstaltet der Arbeitgeber Incentive-Reisen, um bestimmte Arbeitnehmer für besondere Leistungen zu belohnen und zu weiteren Leistungssteigerungen zu motivieren, so erhalten die Arbeitnehmer damit einen steuerpflichtigen geldwerten Vorteil, wenn auf den Reisen ein Besichtigungsprogramm angeboten wird, das einschlägigen Touristikreisen entspricht, und der Erfahrungsaustausch zwischen den Arbeitnehmern demgegenüber zurücktritt.^[41] Der Begünstigte ist verpflichtet diesen geldwerten Vorteil bei seiner Lohnsteuererklärung anzugeben.

Einkommensteuerrichtlinien

In den Einkommensteuerrichtlinien fällt die Incentive-Reise unter die Rubrik Studienreisen und Fachkongresse. Hier wird allerdings vom Umkehrschluss gebraucht gemacht. Aufwendungen für eine Studienreise oder den Besuch eines Fachkongresses sind Betriebsausgaben, wenn die Reise so gut wie ausschließlich betrieblich/beruflich veranlasst ist. Die Befriedigung privater Interessen muss nach dem Anlass der Reise, dem vorgesehenen Programm und der tatsächlichen Durchführung nahezu ausgeschlossen sein. Die Entscheidung, ob betriebs-/berufsbedingte Aufwendungen vorliegen, ist nach Würdigung aller Umstände und Merkmale des Einzelfalls zu treffen.^[42] Durch den Boom des Instruments der Incentive-Reise in den letzten Jahren, waren die Finanzgerichte gezwungen die beschriebene Prüfung des Einzelfalls durchzuführen. Die dazugehörigen BMF-Schreiben nahmen jeweils Stellung bzw. beurteilten diese Einzelfälle. Die aktuelle Literaturgrundlage der Albertakademie beinhaltet über fünfzig Urteile. Das beweist die Problematik hinsichtlich der uneinheitlichen steuerlichen Behandlung der Incentive-Reise.

3.3 Incentive-Reisen aus Veranstaltersicht

Veranstalter von Incentive-Reisen sind meist Unternehmen. Sie richten für ihre Mitarbeiter Verkaufswettbewerbe aus oder laden wichtige Geschäftspartner oder Großkunden auf eine Reise ein. In diesem Fall spielt es keine Rolle, ob ein Unternehmen als Veranstalter eine spezielle Incentive-Reisen Agentur mit der Organisation der Reise beauftragt oder sie selbst organisiert und durchführt. Für das Unternehmen ist die steuerliche Behandlung eindeutig. Alle Aufwendungen anlässlich der Incentive-Reise sind in vollem Umfang Betriebsausgaben, welche den steuerlichen Gewinn mindern (Urteil vom 09.03.1990 Bundesfinanzhof). Eine Ausnahme jedoch stellt ein Geschenk dar. Wird die Höhe von 35 Euro bei einem Geschenk für den Begünstigten, das er ohne Gegenleistung empfängt, nicht überschritten, so ist dieses nicht als Betriebsausgabe abziehbar.^[43] Da aber Incentive-Reisen immer diese Höhe überschreiten, kommt diese Ausnahme evtl. nur bei einer Schenkung (z.B. ein Badetuch) während der Incentive-Reise zum Tragen.

3.4 Incentive-Reisen aus Teilnehmersicht

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Verhältnis Arbeitgeber – Arbeitnehmer dargestellt. Das steuerliche Problem betrifft aber genauso die Geschäftspartner und deren Mitarbeiter als Begünstigte. Die folgenden Ausführungen können auch auf diese übertragen werden, dafür muss aber die Teilnahme an einem Verkaufswettbewerb und eine gewerbliche oder freiberufliche Geschäfts-beziehung zwischen den Parteien vorausgesetzt sein.^[44]

Die entscheidende Frage bei der Besteuerung der Incentive-Reise für den Teilnehmer als Mitarbeiter des Veranstalters ist, in welchen Fällen ein steuerpflichtiger Arbeitslohn vorliegt. Im Folgenden wird deshalb der Arbeitslohn, dessen Kriterien und eine mögliche Bewertung der Incentive-Reise erläutert.

3.4.1 Arbeitslohn

3.4.1.1 Definition des Arbeitslohnbegriffs im Einkommensteuergesetz

Generell unterscheidet man zwei Formen des Entgelts: das Gehalt des Angestellten und den Lohn des Arbeitnehmers. Diese sind Beträge, welche ein Arbeitgeber einem Arbeitnehmer aufgrund eines zwischen den beiden geschlossenen Arbeitsvertrages schuldet. Umgangssprachlich jedoch werden Lohn, Gehalt und Entgelt gleichgesetzt.^[45]

So verfährt auch das Einkommensteuergesetz. Der §19 des Einkommen-steuergesetzes rechnet zum Arbeitslohn Gehälter, Löhne, Gratifikationen, Tantiemen und andere Bezüge und Vorteile, die für eine Beschäftigung im öffentlichen oder privaten Dienst gewährt werden. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um einmalige oder laufende Bezüge handelt.^[46] Demnach werden Incentive-Reisen, welche kostenlos gewährt werden als andere Bezüge und Vorteile angesehen. Die maßgebenden Arbeitslohnkriterien werden diese Argumentation stützen.

[...]

^[1] Vgl. Förster, Anja / Kreuz, Peter: Marketing-Trends – Ideen und Konzepte für Ihren Erfolg, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S.9.

^[2] Vgl. Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt – New York 2000, S.7.

^[3] Vgl. Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Motivation, http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation, [01.06.2005].

^[4] Vgl. Kressler, Herwig W.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme – Motivation, Vergütung, Incentives, 1. Auflage, Frankfurt – Wien 2001, S.175.

^[5] Vgl. Netzwelt: Incentive, http://www.netzwelt.de/lexikon/Incentive.html, [01.06.2005].

^[6] Vgl. Netzwelt: Incentive, http://www.netzwelt.de/lexikon/Incentive.html, [01.06.2005].

^[7] Vgl. LSM Event & Technik: Incentives, http://www.l-s-m.de/incentives.php, [01.06.2005].

^[8] Vgl. Wissensnetz: Ziele von Incentives, http://www.wissensnetz.de/lexikon/wiki,index,goto,Ziele_von_Incentives.html, [01.06.2005].

^[9] Vgl. Historical Background of Organizational Behaviour: Taylorism (Frederic Winslow Taylor, 1856-1915) – Scientific Management, http://web.cba.neu.edu/~ewertheim/introd/history.htm, [02.06.2005].

^[10] Vgl. Kressler, Herwig W.: Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme – Motivation, Vergütung, Incentives, 1. Auflage, Frankfurt - Wien 2001, S.173.

^[11] Vgl. Acquisa: Die Zukunft des Vertriebs – Trends, http://www.acquisa.de/editionContent? topicItem=Schwerpunktthema&editionID=1093350369.31, [01.06.2005].

^[12] Vgl. Aral AG: Punkte sammeln – Aktionen & Specials, http://www.aral.de/_struktur/inside.cfm?si_id=1057, [01.06.2005].

^[13] Vgl. LSM Event & Technik: Incentives, http://www.l-s-m.de/incentives.php, [01.06.2005].

^[14] Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus-Betriebswirtschaftslehre, 1. Auflage, München – Wien 1999, S.27.

^[15] Vgl. Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt – New York 2000, S.7.

^[16] Vgl. Netzwelt: Incentive, http://www.netzwelt.de/lexikon/Incentive.html, [01.06.2005].

^[17] Vgl. Von Eckardstein, Dudo / Lieber, Bernd: Verkaufswettbewerbe und Incentives als Motivationsinstrumente im Außendienst, 1. Auflage, Hannover 1982, S.17.

^[18] Vgl. Breidenbach, Raphael: Freizeitwirtschaft und Tourismus, 1. Auflage, Wiesbaden 2002, S.15.

^[19] Vgl. Netzwelt: Incentive, http://www.netzwelt.de/lexikon/Incentive.html, [01.06.2005].

^[20] Vgl. Dreyer, Axel: Kundenzufriedenheit und Kundenbindungs-Marketing, in Bastian, Harald / Born, Karl / Dreyer, Axel (Hrsg.): Kundenorientierung im Touristikmanagement, 2. Auflage, München – Wien 2000, S.48.

^[21] Vgl. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3. Auflage, München – Wien 2001, S.604.

^[22] Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus-Betriebswirtschaftslehre, 1. Auflage, München – Wien 1999, S.27.

^[23] Vgl. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3. Auflage, München – Wien 2001, S.36.

^[24] Vgl. Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Verkaufsförderung, http://de.wikipedia.org /wiki/Verkaufsförderung, [08.06.2005].

^[25] Vgl. Segler, Tilman: Kommunikationspolitik, in Pompl, Wilhelm / Lieb, Manfred G. (Hrsg.): Internationales Tourismus-Management, 1. Auflage, München 2002, S.305f.

^[26] Vgl. Freyer, Walter: Tourismus-Marketing – Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 3. Auflage, München – Wien 2001, S.418.

^[27] Vgl. Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt – New York 2000, S.22.

^[28] Vgl. Kirstges, Torsten H.: Marktanalyse Incentive-Reisen in Deutschland: Umfang, Motive und Organisationsformen, 1. Auflage, Wilhelmshaven – Frankfurt – New York 2000, S.22.

^[29] Vgl. Böhme-Köst, Peter: Tagungen, Incentives, Events gekonnt inszenieren – mehr erreichen, 1. Auflage, Hamburg 1992, S.101.

^[30] Vgl. Quasar Communications GmbH: Incentives, Wettbewerbe & Qualifications, http://www.quasar-communication.de/incentives/wettbewerbe_qualifikation.php, [14.06.2005].

^[31] Vgl. Flentge, Corinna: Kundenorientierung mittels Kennzahlen – der Kundenzufriedenheits-index, in Bastian, Harald / Born, Karl / Dreyer, Axel (Hrsg.): Kundenorientierung im Touristikmanagement, 2. Auflage, München – Wien 2000, S.320.

^[32] Informationen aus einem Interview mit Rogozinski, Jan – Geschäftsführer Quasar Incentive- Travel GmbH in Wiesbaden vom 19.06.2005.

^[33] Vgl. Infoquelle – Das Wirtschaftsmagazin: Mitarbeitermotivation, http://www.infoquelle.de/ Management/Personalmanagement/Mitarbeitermotivation.cfm, [14.06.2005].

^[34] Vgl. Flentge, Corinna: Kundenoreintierung mittels Kennzahlen – der Kundenzufriedenheits-index, in Bastian, Harald / Born, Karl / Dreyer, Axel (Hrsg.): Kundenorientierung im Touristikmanagement, 2. Auflage, München – Wien 2000, S.320.

^[35] Vgl. WIP-Consulting: Customer Relationship Management, http://www.wip-consulting.ch/glossar.htm, [15.06.2005].

^[36] Vgl. Albertakademie: Reisekosten-, Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrecht, http://www.albertakademie.de/, [21.06.2005].

^[37] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.53 (Teil I).

^[38] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.7 (Teil II).

^[39] Vgl. Albertakademie: Incentive-Reisen vor dem „Aus“?, http://www.albertakademie.de/news.asp?key_news=123, [22.06.2005].

^[40] Vgl. NWB-Redaktion: Wichtige Steuergesetze mit Durchführungsverordnungen, 50. Auflage, Berlin 2002, S.210.

^[41] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.9 (Teil I).

^[42] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.9 (Teil I).

^[43] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.24 (Teil II).

^[44] Vgl. Albert, Uwe: Incentive- und Tagungsreisen im Einkommensteuerrecht, Arbeitsmappe, Hamburg 2004, S.9 (Teil II).

^[45] Vgl. Wikipedia – Die freie Enzyklopädie: Arbeitsentgelt, http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeitslohn, [22.06.2005].

^[46] Vgl. Albert, Uwe: Incentive Tax Tips, 1. Auflage, Hamburg 1988, S.7.