Entwicklung eines Vorgehensmodells für die Einführung von Prozessmanagement in einem internationalen Versicherungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Danksagung

1. Einleitung und Aufgabenstellung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.2.1. Forschungsfragestellung
1.2.2. Abgrenzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen und technischer Stand
2.1. Begriffliche Grundlagen
2.1.1. Prozessmanagement
2.1.2. Der Geschäftsprozess
2.1.3. Der Prozess
2.1.4. Qualitätsmanagement (QM)
2.1.5. Prozesstypen
2.1.6. Ablauf- und Aufbauorganisation
2.2. Ziele und Vorteile des Prozessmanagements
2.3. Das Unternehmen
2.4. Das Projekt
2.4.1. Projektmanagement
2.4.2. Projektorganisation -und Controlling
2.4.3. Projektziele und Ziele des Prozessmanagements bei der AXA CSA Deutschland

3. Konzeption für das Vorgehensmodell
3.1. Modellierungsmethode und Modellierungstool
3.1.1. Auswahl der Modellierungsmethode
3.1.2. Auswahl des Modellierungstools
3.1.3. Darstellung des ausgewählten Modellierungstools MEGA
3.1.4. Kritische Anmerkung
3.2. Regelwerke
3.2.1. Das Regelwerk Kommunikation
3.2.2. Das Regelwerk Wertebereiche
3.2.3. Das Regelwerk Rollen und Gremium
3.2.4. Das Regelwerk für fachliches Glossar/ Dokumentenverwaltung
3.2.5. Das Regelwerk für MEGA
3.2.6. Das Regelwerk für Prozessaufnahme
3.2.7. Das Regelwerk für die Veröffentlichung der Prozesse
3.2.8. Das Regelwerk Wartung und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.2.9. Fazit

4. Anwendung des V-Modells am Beispiel eines Pilotprozesses
4.1. Pilotprozess auswählen
4.2. Vorbereitung der Prozessaufnahme
4.3. Pilotprozess aufnehmen
4.4. Pilotprozess modellieren
4.5. Pilotprozess abstimmen
4.6. Pilotprozess veröffentlichen
4.7. Fazit

5. Ergebnis und Ausblick
5.1. Umsetzung
5.2. Erfolgskontrolle
5.3. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: "Fahrplan"

Abbildung 2-1: Komponenten eines Prozesses

Abbildung 2-2: Prozesstypen

Abbildung 2-3: Funktionsorientierung

Abbildung 2-4: Prozessorientierung

Abbildung 2-5: Projektorganigramm

Abbildung 3-1: Vergleich Modellierungsmethoden

Abbildung 3-2: Untersuchungsergebnisse von ARIS

Abbildung 3-3: Untersuchungsergebnisse von MEGA

Abbildung 3-4: Architektur von MEGA

Abbildung 3-5: Sichten von MEGA

Abbildung 3-6: Beispiel Mind Map

Abbildung 3-7: SIPOC

Abbildung 3-8: Intranet Auftritt des ImProVe1-Projektes

Abbildung 4-1: Mind Map von Schaden Bearbeitung

Abbildung 4-2: SIPOC vom Schadenbearbeitung

Abbildung 4-3: Aktivitätsdiagramm Schaden bearbeitung

Abbildung 4-4: Prozessebene im MEGA

Abbildung 0-1: Organigramm der AXA CSA Deutschland

Abbildung 0-2: Fragebogen

Abbildung 0-3: Prozesslandkarte AXA CSA Deutschland

Abbildung 0-4: Aktivitätsdiagramm "Schadenbearbeitung"

Abbildung 0-5: Prozedur "Schaden prüfen"

Abbildung 0-6: Intranet-Auftritt: FAQ

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Ziele Qualitätssicherung

Tabelle 2-2: Ziele Kundenzufriedenheit

Tabelle 2-3: Ziele Optimierung

Tabelle 3-1: Gegenüberstellung der Modellierungstools

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Mein Dank gilt meinem Dienstgeber Firma AXA Corporate Solutions in Köln, wo meine Aktivitäten zur Vollendung der Diplomarbeit Unterstützung gefunden haben. Mein Dank gilt weiterhin Herrn Warweitzky und Herrn Stein für die hervorragende Betreuung meiner Diplomarbeit. Auch möchte ich hiermit allen Personen danken, die zum Entstehen dieser Arbeit einen Beitrag geleistet haben. Für seine wissenschaftliche Betreuung und effiziente Unterstützung möchte ich auch Herrn Prof. Holger Günther herzlich danken.

Besonderer Dank gilt meiner Freundin Selin, die mir während des zeitaufwändigen Studiums den notwendigen Rückhalt gegeben hat.

1. Einleitung und Aufgabenstellung

"Das einzig Stabile ist der immer schnellere Wandel."

T. Necker^[1]

Die vorliegende Diplomarbeit entstand in einem Projekt bei der AXA CSA Deutschland und untersucht die Frage, unter welchen Voraussetzungen Arbeitsabläufe (Prozesse) in Versicherungsunternehmen anhand eines einheitlichen Modells (Vorgehensmodell) standardisiert werden können.

In der heutigen Zeit werden die Aufgabenstellungen für Versicherungs-geschäfte immer komplexer, zusätzliche Anforderungen werden durch die knappen Mittel und den Zeitdruck gestellt. Es ist ein Netzwerk von Menschen mit Fachkompetenz erforderlich, um die gestellten Aufgaben technisch, wirtschaftlich und termingerecht zu lösen. Angewendetes Prozess-management im Versicherungsgeschäft ist dabei eine große Hilfe, weil es Arbeitsschritte genau bestimmt und dadurch sehr vereinfacht. Unter-suchungen^[2] haben ergeben, dass

- 72% der Unternehmen zwar die hohe Bedeutung der Kunden-orientierung sehen, aber nur 19% nach diesem Grundsatz handeln
- Manager sich intensiver mit ihren Konkurrenten als ihren Kunden auseinandersetzen
- 60% der Lieferanten nicht genau wissen, welche Leistungen für die eigenen Kunden wichtig sind
- In dieser Diplomarbeit werden zunächst die Voraussetzungen für ein effektives Prozessmanagement untersucht und dokumentiert. Darauf aufbauend wird ein Pilotprozess als Basis für die Einführung von Prozess-management im Unternehmen entwickelt. Gleichzeitig werden einheitliche Regeln und Terminologien für das Prozessmanagement eingeführt .

Bevor die heute vorhandenen Abläufe bei der AXA CSA Deutschland aufgenommen werden, werden hier durch das Projekt anhand eines ausgewählten Pilotprozesses Regelwerke zu den Namenskonventionen, zur Kommunikation der Prozesse, zur Definition der Rollen und zur Aufnahme der Prozesse festgelegt.

1.1. Problemstellung

Warum soll ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse aufnehmen, analysieren und standardisieren, also eine Geschäftsprozessoptimierung durchführen?

Zunehmender Wettbewerbsdruck in globalen Versicherungsmärkten führt dazu, dass immer mehr Versicherungsunternehmen die eigene Konkurrenz-fähigkeit und deren langfristige Sicherung überdenken müssen.

Kundenorientierung^[3] ist gefragt. Versicherungsunternehmen müssen heute schnell auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren. Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen hinsichtlich zugesagter Liefertermine, niedriger Kosten und optimaler Qualität von Produkten und Dienstleistungen.

Die genannten Anforderungen können heute von den betrieblichen Abläufen und der Informationstechnik in vielen Unternehmen noch nicht erfüllt werden. Häufig findet man folgende Ausgangssituation^[4] :

- Geschäftsprozesse sind nicht transparent und können somit nicht beurteilt und verbessert werden.
- Darüber hinaus sind die Zuständigkeiten für die betrieblichen Leistungserstellungen nicht immer klar geregelt.
- Bei der Zusammenarbeit von Abteilungen treten Reibungsverluste auf.
- Die Möglichkeiten der IT-Nutzung werden nicht optimal ausgeschöpft. Insellösungen, Mehrfachbearbeitungen und Medien-brüche^[5] bei Daten und Dokumenten sind im betrieblichen Alltag an der Tagesordnung.

Die zunehmende Globalisierung der Versicherungsmärkte bietet den Unternehmen zwar neue Marktchancen, gleichzeitig steigen aber die Markt-transparenz und die Vergleichbarkeit von Produkten. Nationale Märkte sind nicht länger geschützt und die Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Neue Produkte und Dienstleistungen werden schnell kopiert und verschaffen nur kurzfristige Vorteile.

Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, müssen Unternehmen auch beim Service, der Liefergeschwindigkeit und der Erfüllung spezifischer Kundenwünsche überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Unternehmen erzielen Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Geschäftsprozesse am Kunden ausrichten und sie effizient gestalten. Dabei müssen die über Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen und Prozesse in Frage gestellt und ständig optimiert werden, um sich den permanent ändernden Markt-bedürfnissen anzupassen.

Prozesse werden in der AXA CSA Deutschland^[6] bisher unterschiedlich gehandhabt. Teilweise gibt es Prozessdokumentationen, die jedoch keinem Standard oder Regelwerk entsprechen. Der größte Teil der Prozessabläufe existiert aber lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter. Des Weiteren werden die bereits dokumentierten Prozesse mangels Kenntnis und Verbindlichkeit häufig nicht beachtet bzw. genutzt. Viele ähnliche Prozesse laufen parallel ab, wodurch die Effektivität der Prozesse nicht sichergestellt werden kann. Daneben gibt es eine Vielzahl von Prozessen, die bei jeder Durchführung unterschiedlich ablaufen. Vor allem gibt es eine hohe und ungleich lange Bearbeitungsdauer für die Prozesse. Das Ergebnis sind meistens ineffiziente Prozesse von unterschiedlicher Qualität.

Die Niederlassung AXA CSA Deutschland arbeitet schon seit Anfang 2002 sehr erfolgreich. Trotzdem wurde nie mit Standard-Notationen oder einer Dokumentation für die Prozesse gearbeitet. Des Weiteren ist eine effiziente Qualitätssicherung infolge mangelnder Dokumentation nicht möglich. Bei einer Einführung neuer Prozesse gibt es keine Strukturen und auch keine Prozess-Datenbank^[7], um ähnliche Abläufe zu übernehmen. Dadurch verursacht die Einführung neuer Prozesse einen hohen Aufwand. Das gilt auch für die Schulung und Einführung neuer Mitarbeiter. Da es keine Dokumentation der Abläufe gibt, werden unnötig viele Ressourcen bei der Einarbeitung gebunden.

Einige Bereiche, die bislang von externen Dienstleistern übernommen wurden, wurden in AXA CSA Deutschland integriert (Insourcing)

- Schaden Abteilung
- MOTOR Abteilung
- Risk Engineering

Für alle drei sind die Abläufe noch nicht einheitlich und umfassend dokumentiert. Es besteht daher insbesondere bei den jeweiligen Abteilungs-verantwortlichen ein hohes Interesse an der Beschreibung dieser Prozesse.

Bei der Umsetzung der Aufgaben in den unterschiedlichen Geschäfts-bereichen ist es wichtig, die Schnittstellen zwischen verschiedenen Abteilungen zu Nahtstellen werden zu lassen, um ein reibungsloses Arbeiten ohne Leerläufe zu gewährleisten. Dazu gehört auch, dass die Verant-wortlichkeiten klar definiert werden. Ein Zitat bekräftigt diese Notwendigkeit noch einmal sehr deutlich:

Selbstverständlich haben all diese Probleme nicht nur interne, sondern auch negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit:

- Zusagen für die Bearbeitung sind nicht zuverlässig
- Kunden fordern Einhaltung von Zusagen
- Beschwerden sind demotivierend
- Ein weiteres Argument zur Kundenbindung fehlt
- Keine Garantien möglich
- Unzufriedenheit wegen zu langer Bearbeitungsdauer
- Unterschiedliche Bearbeitung gleicher Aufgaben

Da das Prozessmanagement in Zukunft auf der Grundlage geeigneter Software-Tools erfolgen soll, wurde die Aufgabe ein Vorgehensmodell zu entwickeln und entsprechende Tools auszuwählen und zu testen der IT Abteilung zugewiesen.

1.2. Zielsetzung

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll ein Vorgehensmodell für die Im-plementierung zukünftiger Prozessmanagementverfahren entwickelt werden. Durch die Einführung des Prozessmanagements möchte man Prozesse effektiver (wirksamer) und effizienter (wirtschaftlicher) gestalten. Dabei stehen die Ziele: Transparenz der Prozesse, Kundenzufriedenheit, Optimierung und Qualitätssicherung im Vordergrund.

Das Vorgehensmodell soll für alle Prozessmanagementprojekte eingesetzt werden können. Es erhebt den Anspruch allgemeingültig zu sein. Es ist egal, ob es um die Aufnahme eines Kunden-Prozesses (Wertschöpfung) oder die Aufnahme eines einfachen internen Ablaufs geht, wie zum Beispiel das „Drucken der E-Mails“. Das Vorgehensmodell soll bei beiden wirksam und sinnvoll verwendet werden können. Dabei werden auch Erfahrungswerte berücksichtigt, die neben den definierten Standards zur Unterstützung dienen.

Der Aufwand bei der Dokumentation und Verwaltung soll den jeweiligen Erfordernissen angepasst sein. Eine überflüssige Papierflut soll genauso vermieden werden, wie das Fehlen wichtiger Dokumente. In allen Fällen soll eine lückenlose Dokumentation des Entwicklungsprozesses vorliegen.

Diese Ansprüche werden wie folgt gelöst:

1. Das Vorgehensmodell enthält einen Maximalsatz an allgemeingültigen Regelungen, die zusammen eine sinnvolle Beschreibung des Entwicklungsprozesses ermöglichen und eine durchgängige Dokumentationskette sicherstellen.
2. Aus diesem Maximalsatz werden die für das jeweilige Projekt sinnvollen Regelungen herausgesucht. Dies geschieht nach Regeln, die im Vorgehensmodell selbst enthalten sind. Auf diese Weise wird für jede Art von Projekt eine sinnvolle Vorgehensbeschreibung und durch-gängige Dokumentation gewährleistet.

Auf Grund der Eigenschaft der Allgemeingültigkeit und durch ein Verfahren, das auf jede Projektsituation angepasst werden kann, wird das Vorgehens-modell auch als „generisches Modell“ bezeichnet. Das Vorgehensmodell ist ein Standard „für alle Fälle“, zwingt aber dazu, es stets auf die konkrete Projektsituationen anzupassen. Das „Anpassen“ geschieht noch in der Planungsphase und bevor der eigentliche Entwicklungsprozess des Systems beginnt. Das Ergebnis dieses Anpassungsvorganges wird, neben der ausge-wählten Entwicklungsstrategie, in einem für das jeweilige Projekt spezifischen „Projekthandbuch“ beschrieben.

1.2.1. Forschungsfragestellung

Zentrale Fragen der Arbeit werden sein:

- Welche Methoden (Modellierungstechniken, Prozessorganisation) werden eingesetzt, um Prozesse abzubilden?
- Welches Software-Tool wird für die Modellierung der Prozesse ausgewählt? Werden für die Ersterfassung und Enderfassung unterschiedliche Tools eingesetzt? Wenn ja, welche Kriterien sind definiert?
- Den Kern der Arbeit bilden die Regelwerke für die Einführung von Prozessmanagement. Welche Standards werden definiert und in welcher Form werden diese umgesetzt?
- Ist das entwickelte Vorgehensmodel realisierbar? In welchem Pilotprozess wird es umgesetzt?
- Wie wird das Prozessmanagement im Unternehmen kommuniziert?
- Wie wird die Qualitätssicherung des Prozessmanagements sicher-gestellt? Wie werden Prozesse gewartet und wie wird der Erfolg gemessen?

1.2.2. Abgrenzung der Arbeit

Es sei an dieser Stelle noch einmal betont, dass in der vorliegenden Arbeit ausschließlich die Voraussetzungen für ein Vorgehensmodell erarbeitet werden, mit dem Prozessmanagementsysteme in einem Versicherungsunter-nehmen einheitlich gehandhabt werden können.

Des Weiteren sind folgende Punkte nicht das Ziel dieser Arbeit und auch keine Ziele des Projektes:

- Aufnahme und Analyse der Geschäftsprozesse
- Abbildung der Geschäftsprozesse (In dieser Arbeit wird nur die Abbildung des Pilotprozesses beschrieben)
- Umsetzung einer neuen Organisation
- Schulungen der Endanwender
- Überwachung der Einhaltung von Standards und Methoden
- Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP)

1.3.Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen des Projektes „ImProVe1“^[8], das von der Abteilung AXA GFM-IT^[9] durchgeführt wurde. Sie ist wie folgt gegliedert:

Teil 1 : Im ersten Teil der Arbeit wurde nach einer kurzen Einleitung zum Thema Prozessmanagement im Abschnitt „Problem-stellung“ zunächst die allgemeine und danach die konkrete Ausgangssituation bei der AXA CSA Deutschland beschrieben. Darauf folgte die Beschreibung der Ziele und Nicht-Ziele dieser Arbeit.

Teil 2 : In diesem Teil der Arbeit werden kurz die Grundlagen der Unternehmensorganisation dargestellt und der AXA-Konzern vorgestellt. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die zunehmende Prozessorientierung der Unternehmensorga-nisation gerichtet. Im Anschluss daran werden das Projekt und die unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen erläutert sowie die grundlegenden Begriffe aus der Prozessmanagement-theorie eingeführt.

Teil 3 : Teil 3 befasst sich mit Konzepten zur Erstellung des Vorgehensmodells . Dazu gehören die Auswahl der geeigneten Modellierungsmethoden und Software-Tools sowie die Fest-legung der notwendigen Regelwerke.

Damit werden die Teilschritte beschrieben, die notwendig sind, um ein generisches Prozessmanagementmodell zu entwickeln.

Teil 4 : In diesem Kapitel wird die Realisierbarkeit des Vorgehens-modells anhand eines Pilotprozesses getestet. Zunächst wird hier beschrieben welche Prozesse mit welchen Aufnahme-methoden aufgenommen und modelliert werden sollen. Die Ergebnisse werden mit den definierten Zielen und Regelwerken verglichen und analysiert.

Teil 5 : Das abschließende Kapitel 5 gibt einige Hinweise zur Umsetzung und Erfolgskontrolle, damit das Prozess-managementprojekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Des Weiteren wird auf Probleme und noch offene Fragestellungen hingewiesen und ein Ausblick auf die weitere Entwicklungsarbeit gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung11: "Fahrplan"

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Grundlagen und technischer Stand

In diesem Kapitel werden zunächst einige grundlegende Begriffe eingeführt und das Unternehmen AXA CSA Deutschland vorgestellt. Anschließend wird der Projektaufbau näher beschrieben.

2.1. Begriffliche Grundlagen

Die im Folgenden erläuterten Begriffe sind für das Verständnis der vorliegenden Arbeit zentral. Die Liste erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Einige Begriffe werden erst im weiteren Verlauf der Arbeit erklärt.

2.1.1. Prozessmanagement

Prozessmanagement ist das Bindeglied zwischen der ersten Ebene, den Grundprinzipien der Aufbauorganisation, und der ganz detaillierten Ebene der Beschreibung der Aufgaben eines einzelnen Mitarbeiters.

Prozessmanagement wird durch mehrere Faktoren beschrieben:

- Prozessidentifikation

Hierunter versteht man die Festlegung oder die Definition der Haupt (Kern-) aufgaben (Hauptprozesse) und der unterstützenden Aufgaben (Neben-prozesse).

- Prozessleistung

Sie misst, wie effektiv und effizient ein Prozess durchgeführt wird und welche Qualität das Ergebnis hat. Die Leistung wird durch den Vergleich mit vordefinierten Zielen ermittelt.

- Prozessoptimierung

Sie dient dazu, die Abläufe und Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern.

[...]

^[1] T. Necker, Universität Stuttgart: Bitratenmanagement in ATM-Systemen mittels rekurrenter neuronaler Netze

^[2] Vgl. www.Prozessmanagement.de S.1

^[3] Weitergehende Informationen zur Kundenorientierung siehe auch Abschnitt 2.1.6

^[4] Vgl. Commundos/ Methodik Prozessberatung S. 2

^[5] Medienbruch ist der Wechsel der Datenträger, auf dem Informationen gespeichert sind. Beispielhaft sei dafür das Versenden digitaler Informationen auf einem Faxgerät und die Eingabe dieser Information in einem Digitalen System.

^[6] AXA Corporate Solutions Assurance Deutschland

^[7] Unter Prozess-Datenbank ist die systematische Verwaltung der Prozessablaufdokumentation zu verstehen. z.B. Verwaltung der Dokumente in einem Excel-Sheet.

^[8] Der Name des Projektes „ImProVe1“ steht für „Implementation Process Version 1“.

^[9] GFM-IT ist der Name der IT Abteilung der AXA Corporate Solutions. Er bedeutet „General Function Management – Information Technologie“