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Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2000

Als Werkzeug zu Aufbau und Entwicklung der unternehmensweiten, IT-gestützten Wissensbasis in einem mittelständischen Unternehmensverbund

©2005 Diplomarbeit 107 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Qualitätsmanagement und ISO 9001 sind in aller Munde. Viele Unternehmen sehen sich heute oft gezwungen, Qualitätsmanagement einzuführen und dieses zertifizieren zu lassen. Häufig setzen Kunden oder öffentliche Stellen ein Zertifikat für eine Geschäftsbeziehung voraus. Der Druck steigt auch für mittlere und kleine Unternehmen. Einer Zertifizierung nach ISO 9001 wurde in der Vergangenheit oft nachgesagt, keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet zu haben. Die Diplomarbeit untersucht, in wie weit die Normschrift der Wissensteilung und -nutzung in einer Gruppe verbundener Dienstleistungsunternehmen assistieren kann. Kernpunkt und Fundament der Untersuchung ist das Diplomprojekt, welches die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems mit informationstechnischen Mitteln zum Gegenstand hatte.
Die Norm schreibt den Unternehmen die Einführung und Dokumentation eines Qualitätsmanagementsystems vor, welches:
- Verfahren und Prozesse standardisiert.
- Verfahren und Prozesse an Mitarbeiter kommuniziert.
- eine kunden- und prozessorientierte Leistungserbringung prägt.
- die ständige Weiterentwicklung der Verfahren und Prozesse steuert und überwacht.
Neben der Beschreibung der praktischen Problemlösung will die Diplomarbeit einen Beitrag zur Beantwortung einer wissenschaftlichen Fragestellung leisten. Das Diplomprojekt soll dabei als Referenz und Fundament der Beantwortung dienen. Es bietet sich aufgrund der praktischen Problemstellung und der relativ unabhängig voneinander existierenden Forschungsgebiete Qualitätsmanagement und Wissensmanagement an, die Frage zu stellen:
In wie weit stellt die Norm ISO 9001:2000 einen Leitfaden für die Einrichtung einer Wissensbasis im Sinne des Wissensmanagements dar?
Erschwert die Norm etwa durch unrealistische Forderungen den praktischen Wert des QMSystems als Wissensspeicher? Oder eignet sich z.B. die geforderte Kontrolle und ständige Verbesserung zur Unterstützung von Lernprozessen in der Organisation? Am Ende der Arbeit wird versucht, diese und andere Fragen zu klären.
Gang der Untersuchung:
Im Rahmen der Diplomarbeit soll die Lösung des praktischen Problems beschrieben werden. Die Projektaufgabe wurde dazu auf analytische Weise unter Federführung des Autors vor der Erstellung dieses Textes bearbeitet und gelöst. Auf Ergebnisse dieses praktischen Teils der Diplomarbeit wird jedoch erst ab Kapitel 4 eingegangen, um die Vorgehensweise des Verfassers besser nachvollziehen zu […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 9013
Jensen, Denis: Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach
ISO 9001:2000 als Werkzweug zu Aufbau und Entwicklung der unternehmensweiten, IT-
gestützten Wissensbasis in einem mittelständischen Unternehmensverbund
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Schmalkalden, Diplomarbeit, 2005
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http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
Seite I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis...IV
Tabellenverzeichnis...V
Abkürzungsverzeichnis...VI
1
Einleitung ...1
1.1
Die praktische Aufgabenstellung ...1
1.2
Begründung des Themas ...2
1.3
Wissenschaftlicher Anspruch der Diplomarbeit ...2
1.4
Abgrenzung und Fokus der Diplomarbeit...2
1.5
Aufbau und Argumentationskette der Diplomarbeit...3
1.6
Sprachliche Konventionen der Diplomarbeit...3
2
Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse ...5
2.1
Qualitätsmanagement und Zertifizierung nach ISO 9001:2000...5
2.1.1
ISO-9001-Grundlagen...5
2.1.1.1 Verwandte Normen und deren Einordnung ...5
2.1.1.2 Zertifizierung...6
2.1.1.3 Wandel der Qualitätsnorm in 20 Jahren...6
2.1.2
ISO 9001 und ,,Total Quality Management" ...7
2.1.2.1 Ursprung und Entwicklung der Idee ...7
2.1.2.2 TQM als Managementkonzept...9
2.1.2.3 Vergleich mit ISO 9001 ...11
2.1.3
ISO 9001 im Detail ...12
2.1.3.1 Prinzipien ...12
2.1.3.2 Konkrete Forderungen der Norm ...15
2.1.4
Einsatz, Nutzen und Kritik an der Norm...17
2.1.5
Die Rolle von IT als Werkzeug des Qualitätsmanagements...19
2.1.6
Prozessmanagement als essenzieller Grundsatz der ISO 9001...21
2.1.6.1 Prozessmanagement und Prozessorganisation ...21
2.1.6.2 Grundlagen des Prozessmanagement...22
2.1.6.3 Prozessmanagement für Dokumentation und ständige Verbesserung 23
2.2
Wissensmanagement für die ,,Lernende Organisation" ...24
2.2.1
Probleme und theoretische Ansätze des Wissensmanagements...24
2.2.1.1 Wissenserwerb und -übertragung, Lernen ...25
2.2.1.2 Kollektives bzw. Organisationswissen...26
2.2.1.3 Probsts Wissensbausteine als Rahmen der weiteren Betrachtung ...28
2.2.2
Schnittpunkte mit QM und Prozessmanagement ...28
2.2.2.1 Kongruenz der Ansätze...29
2.2.2.2 Betrachtung von Dissonanzen...30
2.2.3
Praktische Anwendung im Kontext von QM und Prozessmanagement .31
2.2.3.1 Dokumentationsaufgaben des Qualitätsmanagements...32
2.2.3.2 Existierende Konzepte und Technologien ...33
2.3
Zusammenfassung...34
3
Konzeption des wissensbasierten Informationssystems...36
3.1
Reflexion der Ausgangslage und Vorstudie...36
3.1.1
Zielstellungen...36
3.1.2
Firmenstruktur, Verantwortliche und Geschäftssystem...37

Inhaltsverzeichnis
Seite II
3.1.3
Aktueller Stand des Qualitätsmanagements...39
3.1.4
Sondierung der Vorgehensweise...40
3.2
Besonderheiten von QM in mittelständischen Dienstleistungsunternehmen..41
3.2.1
Die Problematik operationaler Prozessziele...41
3.2.2
Die Dienstleistung als immaterielles und individuelles Produkt ...42
3.2.3
Dienstleistungen kleiner und mittlerer Unternehmen ...43
3.3
Projektplanung ...43
3.4
Interpretation der Normforderungen im Kontext des spezifischen Umfeldes 44
3.4.1
,,Muss" und ,,Kann" der Norm...45
3.4.2
Resultierende Pflichten für die Unternehmen des Verbundes ...45
3.5
Anforderungen aus Sicht des Wissensmanagements ...47
3.5.1
Leistungsmerkmale geeigneter Werkzeuge ...48
3.5.2
Konsequenzen für das Informationssystem ...49
3.6
Auswahl der Werkzeuge ...49
3.6.1
Plädoyer für Freie Standardsoftware...50
3.6.2
Systementwurf als kreativer Prozess...50
3.6.3
Sondierung kommerzieller Lösungen ...51
3.6.4
Ableitung von Rahmenbedingungen für die Komponentenlösung...54
3.6.5
Ergebnisse der Evaluation...56
3.7
Das Konzept des Informationssystems ...56
3.7.1
Die Idee ...57
3.7.2
Die Basiskomponenten...57
3.7.2.1 Prozessverzeichnis ...57
3.7.2.2 Dokumentenverzeichnis...60
3.7.2.3 Aufbauorganisation und Rollen ...60
3.7.2.4 Namensschema...61
3.7.2.5 Versionierung sowie Prüf- und Freigabemechanismus...62
3.7.3
Architektur zur Integration der Komponenten...63
3.7.4
Erweiterungskomponenten...64
3.7.5
Technisches Konzept ...65
4
Umsetzung und Einführung des IT-gestützten Qualitätsmanagementsystems ...66
4.1
Das fertig gestellte System...66
4.1.1
Leistungsumfang...66
4.1.2
Die Merkmale der Lösung im Detail ...67
4.1.2.1 Oberfläche...67
4.1.2.2 Inhaltsstruktur ...69
4.1.2.3 Rollensystem...70
4.1.2.4 QM-Elementtypen...72
4.1.2.5 Bearbeitung, Freigabemechanismus und Benachrichtigungen ...73
4.1.2.6 Kommentare...74
4.1.3
Die Plattform ez Publish und deren Leistungsmerkmale...74
4.1.3.1 Ez-Publish-Grundlagen...74
4.1.3.2 Erweiterung der Grundfunktionalität von ez Publish...76
4.2
Erfassung und Modellierung der Qualitätsdokumentation ...76
4.2.1
Vorgehensweise und Aufgabenträger ...76
4.2.1.1 Verwendung von Referenzmodellen und Musterdokumenten...77
4.2.1.2 Verfassen der Qualitätsmanagement-Handbücher...77
4.2.1.3 Identifizieren und Darlegen der Qualitätsmanagementprozesse...78
4.2.1.4 Identifizieren und Darlegen der Wertschöpfungsprozesse ...80

Inhaltsverzeichnis
Seite III
4.2.2
Modellierungskonventionen und -richtlinien...83
4.2.2.1 Notwendigkeit von Gestaltungsrichtlinien...83
4.2.2.2 Die definierten Modellierungsregeln ...84
4.3
Das System im Einsatz und weitere Maßnahmen...86
4.3.1.1 Status Quo der Qualitätsdokumentation...86
4.3.1.2 Projektübergabe und nächste Schritte ...88
4.4
Ergebnisse und Erfüllungsgrad des Diplomprojektes...88
5
Bewertung sowie Beantwortung der zentralen Fragestellung...90
5.1
Erste Nutzenbetrachtung der Lösung und Ausblick...90
5.2
ISO 9001:2000 als Leitfaden für die Bereitstellung der Wissensbasis...91
5.2.1
Rekapitulation der Erkenntnisse ...91
5.2.2
Hypothetische Folgerung ...92
Anhang ... VII
A QMS-Benutzerhandbuch für Mitarbeiter ... VII
B QMS-Benutzerhandbuch für QM-Verantwortliche ... VII
C QMS-Administrationshandbuch ... VII
D Druckversion des QM-Handbuchs PSZ... VII
E Bericht zur Evaluation der einzusetzenden IT-Werkzeuge... VII
Literaturverzeichnis... VIII
Ehrenwörtliche Erklärung ...XI

Abbildungsverzeichnis
Seite IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: PDCA-Zyklus nach Deming...8
Abbildung 2: Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001...14
Abbildung 3: Schema für Ordnungsrahmen einer Prozessorganisation ...22
Abbildung 4: Formen der Wissensübertragung ...25
Abbildung 5: Kernprozesse des Wissensmanagement...28
Abbildung 6: Lebesszyklus der QM-Dokumentation ...32
Abbildung 7: Der Content-Lifecycle ...34
Abbildung 8: Der Unternehmensverbund ,,Berg5"...37
Abbildung 9: Atoss Aeneis 5 ...52
Abbildung 10: Interfacing Technologies EPC 3 ...52
Abbildung 11: ViFlow 2003 Professional...53
Abbildung 12: Priorisierung von Auswahlkriterien...55
Abbildung 13: Formatvorlage für Prozessbeschreibung...59
Abbildung 14: Architektur des Inforationssystems...63
Abbildung 15: Oberfläche des IT-gestützten Qualitätsmanagementsystems...68
Abbildung 16: Qualitätsmanagementsystem am Beispiel von CC ...79
Abbildung 17: Auszug aus Prozessbeschreibung "Prozess ändern (UntGrp-PB-400)"..80
Abbildung 18: Prozessübersicht CC ...82
Abbildung 19: Prozessübersicht PSZ...82
Abbildung 20: Prozessbeschreibung "Vermittlung PSA (PSZ-PB-585)" als Beispiel ...85

Tabellenverzeichnis
Seite V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Hauptstoßrichtungen der Normrevisionen...7
Tabelle 2: Unterschiede zwischen ISO 9001 und TQM ...11
Tabelle 3: ISO-9001-Kapitel und Umfassende Unternehmensqualität nach TQM ...13
Tabelle 4: Effektive Forderungen aus der Norm nach Verantwortlichen...46
Tabelle 5: QM-Elementarten...62
Tabelle 6: Statische Rollen und deren Befugnisse im QMS...71
Tabelle 7: Elemente von Prozessbeschreibungen ...85

Abkürzungsverzeichnis
Seite VI
Abkürzungsverzeichnis
AFB
- Private Bildung XXX GmbH
CMS
- Content-Management-System
CC
- Callcenter XXX GmbH
IT
- Informationstechnologie
PSZ
- PersonalService XXX GmbH
QM
- Qualitätsmanagement
QMH
- Qualitätsmanagementhandbuch
QMS
- Qualitätsmanagementsystem
TQM
- Total Quality Management

Einleitung
Seite 1
1 Einleitung
Qualitätsmanagement und ISO 9001 sind in aller Munde. Viele Unternehmen sehen sich
heute oft gezwungen, Qualitätsmanagement einzuführen und dieses zertifizieren zu
lassen. Häufig setzen Kunden oder öffentliche Stellen ein Zertifikat für eine Geschäfts-
beziehung voraus. Der Druck steigt auch für mittlere und kleine Unternehmen. Einer
Zertifizierung nach ISO 9001 wurde in der Vergangenheit oft nachgesagt, keinen
Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet zu haben. Die Diplomarbeit untersucht, in
wie weit die Normschrift der Wissensteilung und -nutzung in einer Gruppe verbundener
Dienstleistungsunternehmen assistieren kann. Kernpunkt und Fundament der Untersu-
chung ist das Diplomprojekt, welches die Einführung eines Qualitätsmanagementsys-
tems mit informationstechnischen Mitteln zum Gegenstand hatte.
1.1 Die praktische Aufgabenstellung
Die mittelständischen Unternehmen
Callcenter XXX GmbH, Musterstadt, (CC),
PersonalService XXX GmbH, Musterstadt, (PSZ) und
Private Bildung XXX GmbH, Musterstadt, (AFB)
bilden einen Unternehmensverbund mit gemeinschaftlicher Geschäftsführung. Der
Verbund ist gekennzeichnet durch sehr enge Austauschbeziehungen und gemeinsam
erbrachte Kundendienstleistungen. Die Geschäftsleitung strebt die Zertifizierung der
Firmen nach Qualitätsnorm ISO 9001 an. Qualitätszertifikate wurden für die Einzelun-
ternehmen teilweise bereits erteilt, wenn auch unter signifikanten Auflagen zur Nacher-
füllung. Die notwendigen Qualitätsmanagementsysteme existieren bisher nur schema-
tisch.
Die Norm schreibt den Unternehmen die Einführung und Dokumentation eines Quali-
tätsmanagementsystems vor, welches:
· Verfahren und Prozesse standardisiert
· Verfahren und Prozesse an Mitarbeiter kommuniziert
· eine kunden- und prozessorientierte Leistungserbringung prägt
· die ständige Weiterentwicklung der Verfahren und Prozesse steuert und über-
wacht
Darüber hinaus stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Geschäftsmodell
an immer neuen Trends, Technologien, Märkte und Konkurrenten anzupassen. Auf-
grund des starken Wachstums, insbesondere der Firmen CC und PSZ, wird es schwieri-
ger, Anweisungen und Erfahrungen über meist informelle Kanäle effizient und effektiv
zu kommunizieren. Die räumliche Trennung der großen Zahl eröffneter Zweigstellen
erschwert die Koordination der entfernten Tätigkeiten weiter.
Die Geschäftsleitung wünscht sich durch den Aufbau einer Wissens- und Erfahrungsba-
sis eine Minderung der Fehlerrate und bessere Kommunikation von zentral definierten
Standards. Von Fehlern soll vor allem gelernt werden. Mitarbeiter sollen aktiv zur
Verbesserung von Abläufen beitragen. Das einzuführende Qualitätsmanagementsystem

Einleitung
Seite 2
soll dazu als Werkzeug dienen. Ein zentrales, einfach zu bedienendes Informationssys-
tem soll Standardabläufe, verbindliche Anweisungen und Standardvorlagen aufnehmen,
verwalten und geeignet nutzbar machen.
1.2 Begründung des Themas
Wie bereits angeklungen, ist die Zertifizierung und Einführung des Qualitätsmanage-
ments nun auch in mittelständischen Unternehmen weit verbreitet. So registrierte die
ISO in ihrer weltweiten Studie des Jahres 2003 knapp 24000 Zertifikate, die in Deutsch-
land ausgestellt wurden ­ mehr als das Doppelte des Vorjahres.
1
Viele Abhandlungen
befassen sich nur mit den Anforderungen der Norm und wie diese für eine Zertifizie-
rung ausreichend erfüllt werden können. Ziel der Betrachtung ist häufig das Zertifikat,
nicht der Erfolg. Ferner ist bisher ungenügend diskutiert, in wie weit ein prozessorien-
tiertes Qualitätsmanagementsystem zur Abbildung und Aufrechterhaltung einer
Wissensbasis geeignet ist oder ob sich die Ansätze widersprechen.
Der Diplomand ist über Berufsausbildung und zahlreiche studienbegleitende Projekte
eng mit den Unternehmen verbunden. Er kennt Geschäftsleitung, viele Mitarbeiter,
Unternehmenskultur und langjährige Gewohnheiten. Dies sind Voraussetzungen,
welche das umfangreiche Diplomprojekt erst möglich machen. Das Bewusstsein über
unausgesprochene Regelungen und Vorgehensweisen trägt dazu bei, geeignete Maß-
nahmen und Mittel für die Unterstützung des Qualitätsmanagements bestimmen zu
können.
Die Ziele des Projektauftraggebers und die gerade aufgeworfenen Fragen begründen das
Diplomprojekt als auch die Argumentationskette dieser Diplomarbeit.
1.3 Wissenschaftlicher Anspruch der Diplomarbeit
Neben der Beschreibung der praktischen Problemlösung will die Diplomarbeit einen
Beitrag zur Beantwortung einer wissenschaftlichen Fragestellung leisten. Das Diplom-
projekt soll dabei als Referenz und Fundament der Beantwortung dienen. Es bietet sich
aufgrund der praktischen Problemstellung und der relativ unabhängig voneinander
existierenden Forschungsgebiete Qualitätsmanagement und Wissensmanagement an, die
Frage zu stellen:
In wie weit stellt die Norm ISO 9001:2000 einen Leitfaden für die Einrichtung
einer Wissensbasis im Sinne des Wissensmanagements dar?
Erschwert die Norm etwa durch unrealistische Forderungen den praktischen Wert des
QM-Systems als Wissensspeicher? Oder eignet sich z.B. die geforderte Kontrolle und
ständige Verbesserung zur Unterstützung von Lernprozessen in der Organisation? Am
Ende der Arbeit wird versucht, diese und andere Fragen zu klären.
1.4 Abgrenzung und Fokus der Diplomarbeit
Wie aus praktischer Aufgabenstellung und den Zielen der Diplomarbeit hervorgeht,
werden im Wesentlichen zwei Theoriegerüste berührt: Qualitätsmanagement und
Wissensmanagement.
1
Vgl. ISO Central Secretariat, The ISO Survey of ISO 9001:2000, Genf 2004,
<http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/pdf/survey2003.pdf>, Abruf: 11.8.2005, S.14.

Einleitung
Seite 3
Auswahl und Vertiefung von bestimmten Teilgebieten der Disziplinen folgen primär
den für die praktische Aufgabe notwendigen Schwerpunkten. Beim Qualitätsmanage-
ment wird dabei insbesondere nicht auf die statistischen Messtechniken und Kontrollal-
gorithmen, etwa FMEA
2
oder ,,House of Quality", eingegangen. Diese sog. Qualitäts-
techniken konzentrieren sich auf produktionsnahe Prozesse und können im Dienstleis-
tungssektor nur schwerlich eingesetzt werden. Auf dem Gebiet des Wissensmanage-
ments wird sich vorzugsweise auf Elemente konzentriert werden, die durch Technologie
unterstützbar sind, weniger auf psychologischen Aspekte. Das Prozessmanagement
bildet ein weiteres, bedeutendes Ideengerüst für die zu realisierende Informationslö-
sung, wird jedoch nicht separat vorgestellt. Vielmehr wird es als integrierter Bestandteil
des prozessorientierten Qualitätsmanagements nach ISO 9001 besprochen werden.
1.5 Aufbau und Argumentationskette der Diplomarbeit
Im Rahmen der Diplomarbeit soll die Lösung des praktischen Problems beschrieben
werden. Die Projektaufgabe wurde dazu auf analytische Weise unter Federführung des
Autors vor der Erstellung dieses Textes bearbeitet und gelöst. Auf Ergebnisse dieses
praktischen Teils der Diplomarbeit wird jedoch erst ab Kapitel 4 eingegangen werden,
um die Vorgehensweise des Verfassers besser nachvollziehen zu können.
Zunächst werden die relevanten Wissensgerüste besprochen, die im letzten Unterkapitel
abgegrenzt wurden. Terminologie und Stoßrichtung der Idee des Qualitätsmanagements
im Allgemeinen und der Norm ISO 9001 im Speziellen sollen genauer beleuchtet
werden. Ferner kommen die Zielsetzungen des Wissensmanagements zur Sprache und
Vorschläge zur Anwendung im Rahmen der Qualitätsnorm werden aufgegriffen und
abgeleitet.
In den darauf folgenden Kapiteln 3 und 4 fließen die zusammengetragenen Erkenntnisse
und Anregungen in die Konzipierung und Umsetzung des Informationssystems zur
Lösung der Praxisaufgabe ein. Die Entscheidungen, die im Rahmen des bereits abge-
schlossenen und umgesetzten Konzeptes getroffen wurden, sollen hier besprochen,
verteidigt und kritisch betrachtet werden.
Spannend wird sein, zu sehen, welche Schlussfolgerungen in Bezug auf Eignung und
Aussichten der gewählten Lösung im letzten Kapitel gezogen werden können. Dort soll
eine hypothetische Auswertung und Beantwortung der unter Kapitel 1.3 formulierten,
theoretischen Fragestellung vorgenommen werden. Vorläufige Ergebnisse und Erfah-
rungen aus dem Praxisprojekt sowie die Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen
Auseinandersetzung werden dafür Stützpfeiler sein.
1.6 Sprachliche Konventionen der Diplomarbeit
Adressat und Zielgruppe der Arbeit sind Fach- und Lehrkräfte der Gebiete Informati-
onsmanagement, Organisationslehre sowie Wirtschaftsinformatik allgemein. Verwende-
te Fachbegriffe und Redewendungen sind dem Wissensstand dieser Gruppe entspre-
chend. Projektspezifische Begriffe und Vertiefungen dieser Fachgebiete werden im
Kontext der ersten Verwendung im Text hinreichend definiert und erläutert. Sollten
diese Begriffe in einem anderen Kontext wieder verwendet werden, finden sich
2
(F)ehler(m)öglichkeits- und (E)influss(a)nalyse.

Einleitung
Seite 4
Verweise auf deren Erläuterungen in den Fußnoten. Bei der erstmaligen Verwendung
wichtiger Begriffe, oder wenn die Bedeutung bestimmter Sachverhalte betont werden
soll, werden diese kursiv hervorgehoben.
Auf eine geschlechterspezifische Sprachform wird zu Gunsten von Verständlichkeit und
Prägnanz verzichtet. Die ausschließliche Verwendung der männlichen Form bezieht die
weibliche stets mit ein.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 5
2 Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende
Erkenntnisse
Begonnen wird die Argumentation mit der Besprechung aktueller wissenschaftlicher
Erkenntnisse aus Theorie und Praxis. Das Diplomprojekt beschäftigt sich mit der
Einführung eines Qualitätsmanagements mit dem Ziel, Wissensverteilung und -nutzung
zu verbessern. Wie angekündigt, werden im Wesentlichen die Theoriegebäude des
Qualitätsmanagements sowie des Wissensmanagements das Fundament dieser Arbeit
bilden.
2.1 Qualitätsmanagement und Zertifizierung nach ISO
9001:2000
Qualitätsmanagement wird allgemein den Managementkonzepten zugeordnet.
3
Es
umfasst laut Begriffsbestimmung der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ)
die ,,Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen".
4
2.1.1 ISO-9001-Grundlagen
Die internationale Norm ISO 9001:2000 der ,,International Organisation for Standardi-
zation", kurz ISO, definiert Anforderungen an ein sog. Qualitätsmanagementsystem
(QMS) das in Unternehmen betrieben wird. Das Qualitätsmanagementsystem erfasst
dabei den institutionellen Charakter der Qualitätsmanagementidee. Es umfasst alle
organisatorischen Vorkehrungen und Methoden, die der Umsetzung von Qualitätsma-
nagementzielen dienen
5
. Die ISO ist die weltweite Dachorganisation nationaler
Standardisierungsinstitute aus 149 Ländern.
6
Die Normschrift kann somit als weltweit
gültiger und anerkannter Standard bezeichnet werden.
2.1.1.1 Verwandte Normen und deren Einordnung
Der betrachtete Standard ISO 9001:2000 steht im Kontext einer weitergehenden und
umfassenderen Qualitätsnorm. Die ,,Schwesternorm" ISO 9004 ist eine Erweiterung
von ISO 9001:2000 und versteht sich selbst als ,,Leitfaden für Organisationen, deren
Top-Management ... auf der Suche nach ständiger Leistungsverbesserung ist."
7
Sie wird
im Folgenden nicht weiter betrachtet, da sie zwar gute Ansätze besitzt, jedoch kaum
Resonanz in Theorie und Praxis erhält. Die dritte Teilnorm dieser Normgruppe ist die
ISO 9000. In ihr werden Wortlaute und Begriffe der beiden Hauptnormen definiert
sowie eine Einführung in Zweck und Philosophie von Qualitätsmanagement allgemein
gegeben.
Oft wird in der Literatur von ISO 9000:2000, ISO 9000 oder ISO 9000 ff. gesprochen,
wenn eigentlich ISO:9001:2000 gemeint ist. Im Text der Arbeit wird dieses wichtigste
Normpapier der Reihe mit ISO 9001 bezeichnet werden.
3
Vgl. Kripfgans, 2003, S.11.
4
Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., 1995, o.S. (zit. n. Bruhn, 2003, S.54.)
5
Vgl. Bruhn, 2003, S.54.
6
Vgl. ISO Central Secretariat, ISO in brief, <http://www.iso.org/iso/en/prods-
services/otherpubs/pdf/isoinbrief_2005-en.pdf>, Abruf: 10.7.2005, S.2.
7
ISO Central Secretariat, 2002, S.42 [vom Verfasser aus dem Englischen übersetzt].

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 6
2.1.1.2 Zertifizierung
Die Zertifizierung eines Unternehmens bzw. seiner Qualitäts-Organisation ist nach ISO
9001, aber nicht nach ISO 9004, möglich. Durch das Ausstellen des Zertifikates
bestätigt die Zertifizierungsstelle, dem Unternehmen, dass es ein Qualitätsmanagement-
system nach den Maßgaben der Norm betreibt
8
. Ein Zertifikat ist i.d.R. für 3 Jahre
gültig. Dazwischen müssen Stichproben im Rahmen sog. Überwachungsaudits durchge-
führt werden. Sie haben den Zweck, Diskrepanzen, die bei vorhergehenden Audits
festgestellt wurden, auf Beseitigung und Nacherfüllung zu prüfen. Weiter soll die
geforderte kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensleistung in Bezug auf die
Erfüllung von Kundenanforderung überwacht werden. Später dazu mehr. Das Zertifikat
wird in Deutschland und den meisten anderen Ländern durch privatwirtschaftliche,
gewinnorientierte Unternehmen ausgestellt und geprüft. Diese Zertifizierungsgesell-
schaften können ihre Vorgehensweisen und Standards des Zertifizierungsprozesses
selbst akkreditieren lassen.
9
Nachdenklich stimmt, dass die Akkreditierungsgesellschaf-
ten ebenfalls privatwirtschaftlich organisiert sind und keine staatliche Kontrollinstanz
existiert. Ziel dieser Überwachungsgremien ist trotz alledem, Vergleichbarkeit und
Einheitlichkeit von Qualitätszertifikaten national und international zu gewährleisten.
Mit der Zertifizierung verfolgen Unternehmen unterschiedliche Motive. An erster Stelle
steht wohl die quasi Verpflichtung dazu ­ etwa aufgrund der Forderungen weniger
wichtiger Kunden, staatlicher Abnehmer, oder aber weil die Mehrheit der unmittelbaren
Konkurrenz bereits nach ISO 9001 anerkannt wurde.
2.1.1.3 Wandel der Qualitätsnorm in 20 Jahren
Anhand der Bezeichnung ISO 9001:2000 ist erahnbar, dass die aktuelle Fassung des
Standards im Jahre 2000 überarbeitet wurde. Diese Revision ist nicht der erste Evoluti-
onsschritt der Norm in ihrem Bestreben nach mehr Allgemeingültigkeit und Anwend-
barkeit, auch und speziell in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Der Standard hat seinen Ursprung im britischen Militär der Nachkriegsjahre. Sich
häufende Fehler neuer Technologien konnten aufgrund der Gefahren nicht mehr
akzeptiert werden. Grund für der steigenden Zahl von Ausfällen, z.B. ungewollten
Detonationen, war schlicht das hohe Entwicklungstempo sowie die steigende Komple-
xität des modernen Kriegsmaterials. Man beschloss, dass Lieferanten nun ihre Herstel-
lungsmethoden vor der Auslieferung beschreiben und zur Prüfung bei Regierungsbeam-
ten einreichen mussten. So wurde erreicht, Rüstungsfirmen auf bestimmte Standards zu
verpflichten, und schon vor dem Einsatz neuer Waffensysteme deren Funktionsweise
und Schwachstellen bewerten zu können.
Der Gedanke wurde seither verfeinert. Erst 1979 aber wurde der Regelkatalog mit
Veröffentlichung der britischen Norm BS 5750 auch der allgemeinen Öffentlichkeit und
privaten Firmen zugänglich gemacht. 1987 floss dieser Text fast unverändert in die erste
Fassung der ISO 9000-Normgruppe ein. Weitere, umfangreiche Revisionen wurden
1994 und 2000 beschlossen. Charakteristisch für die drei Revisionsstände sind die
8
Vgl. ISO Central Secretariat, 2002, S.25 f.
9
Vgl. Benderscheid, S., Qualitätsmanagement: Muss die Zertifizierungsstelle akkreditiert sein?, 2004,
<http://www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00285/>, Abruf: 8.7.2005.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 7
Bezeichnungen, die von der Norm für die ihr zugrunde liegenden Qualitätssysteme
geprägt wurden. Sie sind in Tabelle 1 dargestellt.
Tabelle 1: Hauptstoßrichtungen der Normrevisionen
10
ISO 9000:1987
ISO 9000:1994
ISO 9000:2000
Charakteristische
Bezeichnung des
Standardisierungs-
gegenstandes
Qualitätskontrolle
Qualitätssicherung Qualitätsmanagement
Es wird deutlich, dass Anspruch und Geltungsbereich der Norm ausgeweitet wurden.
Gab sich die erste Ausgabe neben der Dokumentation von Produktionsverfahren noch
mit rigoroser Fehlererkennung und -korrektur zufrieden, fordert die aktuelle Version ein
ständig zu verbesserndes Qualitätsmanagementsystem, ,,... um die Kundenzufriedenheit
... zu erhöhen."
11
Unter Qualitätskontrolle i.e.S. wird der Kontrollakt des Messens bestimmter Eigen-
schaften eines Produktes gegen vor festgelegte Normalmaße verstanden. Besteht eine
signifikante Abweichung, muss entweder korrigiert oder ausgesondert werden. Quali-
tätssicherung beinhaltet Qualitätskontrolle und mehr. Jetzt wird die Fehlerkontrolle auf
das gesamte Produktionsverfahren ausgedehnt und dort nach Fehlern gesucht. Nun wird
auch die Funktion des Qualitätssicherers in der Aufbauorganisation aufgehängt. Es ist
seine Aufgabe, Korrekturmaßnahmen vorzuschlagen und in die Abläufe einzuführen.
Mit dem Advent von Qualitätsmanagement verlagert man diese Verantwortung
schließlich auf die Schultern aller am Leistungsprozess Beteiligter. Qualitätssicherung
ist dann Aufgabe jedes Einzelnen. Ein funktionierendes Qualitätsmanagement zielt auf
die Erfüllung von Kundenanforderungen ab anstatt von internen, abteilungsorientierten
Qualitätsmaßstäben.
Auf Begriff, Aufgaben und Ausgestaltung des Qualitätsmanagements nach ISO 9001
wird in Kapitel 2.1.3, ,,ISO 9001 im Detail" sowie im gesamten weiteren Text detaillier-
ter eingegangen werden.
2.1.2 ISO 9001 und ,,Total Quality Management"
Wie angedeutet, durchlief die ISO-9000-Familie im Laufe der letzten 25 Jahre einige
Wandlungen. Die Änderungen waren nicht nur technischer Natur. Innerhalb dieses
Zeitraums wurden Ziel und Verständnis der Norm als auch der Begriff der ,,Qualität"
radikal neu definiert. Hauptsächlich verantwortlich für diesen Wandel ist der Einfluss
des Konzeptes des ,,Gesamtheitlichen Qualitätsmanagements", oder anders, des ,,Total
Quality Management" (TQM).
2.1.2.1 Ursprung und Entwicklung der Idee
Auslöser des heute allgegenwärtigen TQM-Gedankens waren zu Beginn der 80er Jahre
die auf dem Weltmarkt zu dominieren beginnenden japanischen Konzerne. Als Haupt-
grund für deren überlegene Leistung wurde deren ausgezeichnete Produktqualität sowie
die Effizienz der Produktion ausgemacht. Weiter schloss man, dass eine der größten
10
Aufstellung auf der Grundlage von: Seddon, J., A BRIEF HISTORY OF ISO 9000, <http://www.lean-
service.com/3-1-article.asp>, Abruf: 6.7.2005, o.S.
11
DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2002, S.VIII.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 8
Stärken japanischer Unternehmen deren Kultur der ständigen Verbesserung in kleinen
Schritten sei.
12
Man beobachtete, dass dieser auch als KAIZEN bezeichnete, kontinuier-
liche Verbesserungsprozess nicht ,,top-down" von äußerst begabten Managern, sondern
vielmehr durch jeden einzelnen Mitarbeiter getragen wurde
13
.
Vorreiter dieser sich nun zur Managementphilosophie formierenden Idee war der
amerikanische Statistiker William E. Deming. Er definierte in den 40er Jahren erstmals
die Grundsätze des modernen Verständnisses von Qualitätsmanagement, wobei der sog.
Deming Cycle zentral ist.
Dieser, auch PDCA-Zyklus
15
genannte
Planungs- und Kontrollkreislauf zeigt auf, dass
Vorgänge oder Geschäftsprozesse vor ihrer
Einführung (,,Do") nach den jeweils vorherr-
schenden Anforderungen geplant werden
müssen (,,Plan"). Weiter sollen die Ergebnisse
dauernd oder per Stichproben auf Konformität
mit den Anforderungen kontrolliert werden
(,,Check"). Wenn Diskrepanzen vorherrschen
reicht es nun nicht aus, das Produkt auszusor-
tieren oder ggf. zu korrigieren. Unter der
Voraussetzung, dass das Problem auf eine
Ursache rückführbar ist, fordert Deming Maßnahmen einzuleiten, um den Fehler in
Zukunft zu vermeiden (ACT).
16
In den USA und anderen Industriestaaten wurde dieser Kreis bis auf Weiteres nicht
geschlossen und Demings sowie Anderer' Vorschläge fanden kaum Gehör. Produkti-
onsverfahren plante man nach wie vor in größeren Abständen und revidierte sie
anschließend nur marginal. Man konzentrierte sich vorwiegend auf produktnahe
Qualitätskontrolle und Nachbesserung um die geforderte Qualität zu erreichen.
17
Für die
Produktqualität waren primär dazu bestimmte ,,Qualitätskontrolleure" zuständig.
Dagegen wurden Demings Ideen in den 50er und 60er Jahren von den aufstrebenden
japanischen Automobil- und Technologieunternehmen dankend aufgegriffen. Die
hofften ­ nicht ohne Grund, wie sich später herausstellte ­ sich so auf dem Weltmarkt
mittels Produktdifferenzierung via Produktqualität etablieren zu können.
18
Nachdem der Vorsprung der japanischen Konkurrenz evident wurde, erkannte man in
den westlichen Industrienationen den Handlungsbedarf. Demings und anderer Autoren
Ideen flossen zusammen mit weiteren aktuellen Managementphilosophien schließlich in
12
Vgl. Bruhn, 2003, S.48 f.
13
Vgl. ebenda, S.48.
14
Darstellung entnommen aus: O.V., Quality-Based Problem-Solving / Process Improvement, o.J.,
<http://www.brecker.com/quality.htm>, Abruf: 3.7.2005 [Farben vom Verfasser angepasst].
15
(P)lan, (D)o, (C)heck, (A)ct.
16
Vgl. Stein, A., ISO 9000:2000 ff.: Erste Anwendungserfahrungen, 2003,
<http://www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00262/>, 8.7.2005.
17
Vgl. Seddon, J., A BRIEF HISTORY OF ISO 9000, <http://www.lean-service.com/3-1-article.asp>,
Abruf: 6.7.2005.
18
Vgl. Osterloh/Frost, 2000, S. 144.
Abbildung 1: PDCA-Zyklus nach Deming
14

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 9
die Begründung des Total Quality Management. Die inhärenten, von anderen Philoso-
phien übernommenen Konzepte sind im Wesentlichen.
19
· Kunden- statt Produktionsorientierung
· Lean Management, Modulare Organisation und Outsourcing
· Prozessorientierung statt Funktionsorientierung
TQM bediente sich in vielen Teilen, etwa bei der Kunden- und der Prozessorientierung,
ausgiebig bei diesen schon entwickelten Konzepten. Ziel war und ist es, Unternehmen
ein Rahmenkonzept zu Aufbau und Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung
inmitten eines stetig härter werdenden globalen Wettbewerbs anzubieten.
2.1.2.2 TQM als Managementkonzept
Heute wird TQM als ,,... eine auf der Mitwirkung aller .. Mitglieder beruhende Füh-
rungsmethode ..., die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der
Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der
Organisation und für die Gesellschaft zielt"
20
, definiert.
Dabei ist die Kundenzufriedenheit als Gradmesser für den Erfolg des Qualitätsmanage-
ments im Sinne des TQM als signifikant zu bezeichnen. Dies ist besonders evident in
der Tatsache, dass sich der Begriff der Qualität vor dem Hintergrund des TQM
entscheidend gewandelt hat. Nicht mehr nur die Beschaffenheit des Produktes oder der
Dienstleistung, bspw. die Haltbarkeit eines Automobils oder etwa die Höhe der
Selbstbeteiligung der zugehörigen Vollkasko-Versicherung, fallen unter den Qualitäts-
begriff.
Nach TQM-Verständnis ist ein Leistung dann qualitativ hochwertig, wenn die
bewusst vereinbarten und die unbewusst erwarteten Anforderungen des Kunden
erfüllt werden.
21
Wenn ein so erweitertes Qualitätsmaß in der Praxis verifiziert werden soll, wirft dies
unausweichlich einige Fragen auf und formuliert neuen Aufgaben:
· Wie können die Kundenerwartungen zuverlässig und vergleichbar ermittelt wer-
den?
· Lassen sich Kundenerwartungen in Zahlen und Maßstäben operationalisieren?
· Wie kann die Erfüllung der ermittelten Kundenanforderungen sicher kontrolliert
werden?
· Welchen Einfluss haben die einzelnen Komponenten der Wertschöpfung auf den
Erfüllungsgrad?
Die Liste der offenen Fragen ist sicher nicht erschöpfend, genauso wenig wie allgemei-
ne Konzepte oder Antworten dazu in Theorie oder Praxis bekannt sind.
19
Vgl. Osterloh/Frost, 2000, S. 144 ff.
20
Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V, 1995, o.S. (zit. n. Bruhn, 2003, S.48).
21
Vgl. Bruhn, 2003, S.31 ff.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 10
Unter dem Dach des TQM wurden hierzu verschiedene Techniken entwickelt. Für das
besondere Produkt Dienstleistung ist bspw. die GAP-Analyse ein interessanter Einstieg
in das Gebiet. Sie zielt auf das Problem der unterschiedlichen Wahrnehmung von
Produktanforderungen und Produktleistungen bei Dienstleister und Dienstnehmer, dem
Kunden
22
. So empfindet der Maler seine Leistung vielleicht als gut, beachtet dabei aber
nicht, dass sich der Kunde auch eine Farbberatung gewünscht hätte. Die zunehmende
Bedeutung der Kundenzufriedenheit und Kundenanforderungen kann jenseits des TQM
auch an der gesteigerten Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements abgelesen
werden. Diese Marketingmethodik hat in Teilen die gleichen Ziele wie TQM und
ergänzt sich so mit dessen Anwendung.
Garvin unterscheidet nach fünf Hauptdimensionen der von Kunden wahrgenommenen
Qualität:
23
· transzendentes Qualitätsverständnis - subjektiv wahrgenommene Produkteigen-
schaften
· produktbezogenes Qualitätsverständnis - messbare und vergleichbare Produktei-
genschaften
· prozessbezogenes Qualitätsverständnis - die Effizienz des Produktionsprozesses
· anwenderbezogenes Qualitätsverständnis - der wahrgenommene Gebrauchsnut-
zen
· wertorientiertes Qualitätsverständnis - das Preis-Leistungs-Verhältnis
Diese Dimensionen können als Faktoren zur Erfüllung von Kundeanforderungen und
somit zur Herstellung von Kundenzufriedenheit herangezogen werden. Im Ansatz des
Total Quality Management werden ausgehend davon vier tragenden Säulen der
Unternehmensqualität - somit auch Säulen der Kundenzufriedenheit ­ identifiziert:
24
· Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung selbst
· Qualität des Managements bei Führung und Organisation
· Qualität der Arbeitsleistung durch Mitarbeiter
· Qualität der Ressourcen und Arbeitsmaterialien
Aufbauend darauf ergeben sich schließlich die drei Prinzipien bzw. Hauptelemente des
Total Quality Management. Neben der erwähnten, alles überschattenden Kundenorien-
tierung, sind dies Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung.
25
Mit dem Prinzip
der Mitarbeiterorientierung wird betont, dass der Gedanke der ständigen Verbesserung
Aufgabe aller Mitarbeiter sein muss und sie dazu entsprechend qualifiziert sowie
informiert sein müssen. Mit Prozessorientierung wird unterstrichen, dass für ein
Verständnis von Anforderungen und zur Kooperation mit Externen, die unternehmens-
überspannenden Geschäftsprozesse betrachtet und gesteuert werden müssen.
Die sich dynamisch weiterentwickelnde, teilweise schwer abgrenzbare Idee des Total
Quality Management wird durch verschiedene privatwirtschaftliche Qualitätsauszeich-
22
Vgl. Bruhn, 2003, S.60 ff.
23
Vgl. Garvin, 1988, o.S. (zit. n. Osterloh/Frost, 2000, S.145).
24
Vgl. z.B. Kripfgans u.a., 2003, S.25 oder Binner, 2002, S.86.
25
Vgl. z.B. Binner, 2002, S.96.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 11
nungen ein Rahmen gegen. Unternehmen werden bspw. mit dem European Quality
Award (EQA) nach dem sog. EFQM-Modell, einem konkreter Leitfaden für TQM,
ausgezeichnet und anerkannt. Weitere Auszeichnungen und Leitfäden existieren in den
USA oder etwa in Deutschland mit dem Ludwig-Erhardt-Preis.
2.1.2.3 Vergleich mit ISO 9001
Kenntnis und Hintergrund der Idee des umfassenden Qualitätsmanagements im Sinne
des TQM ist für eine effektive Anwendung der ISO 9001 unverzichtbar. Herrschende
Meinung ist, dass ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 und dessen Zertifi-
zierung ,,... Ausgangsbasis auf dem Weg zu TQM ist ..."
26
. Dennoch gibt es kontroverse
Meinungen darüber, in wie weit beide Konzepte in der Praxis einen wirklichen Beitrag
zur Steigerung der Unternehmensleistung bedeuten können.
Eine Studie des Verbandes Deutscher Ingenieure (VDI) hat als eine der wenigen
repräsentativen Untersuchungen auf diesem Gebiet ergeben, dass Qualitätsmanagement-
systeme, die ausschließlich nach ISO 9001 zertifiziert waren, keinen nachweisbaren
Beitrag zur Verbesserung des Unternehmenserfolgs leisten konnten. Dagegen war bei
Unternehmen mit eigenständig und umfassend eingeführten Qualitätsmanagementsys-
temen sehr wohl eine Korrelation belegbar. Als Ursache dafür werden von Becker u.a.
abgeleitet, dass der Anstoß für eine Zertifizierung nach ISO 9001 oft von außen, etwa
auf Druck wichtiger Kunden oder von Wettbewerbern, formal bestimmt wird.
Über diese eher psychologisch bedingten Besonderheiten lassen sich Unterschiede
beider Ansätze speziell bei den in Tabelle 2 aufgeführten Punkten ausmachen.
Tabelle 2: Unterschiede zwischen ISO 9001 und TQM
27
ISO 9001
TQM
Hauptforderung
Betreibung und Beschrei-
bung eines Qualitätsmana-
gementsystems
Leistungssteigerung durch
das Qualitätsmanagement-
system
Beachtung der Anforderun-
gen von
Kunden
Kunden, Staat, Gesellschaft
Umfang der Prozessdarle-
gung
operative Prozesse
strategische und operative
Prozesse
Es bleibt zunächst festzuhalten, dass sich beide Herangehensweisen zwar in ihrem
Umfang und auch ihrem Aufwand unterscheiden, jedoch grundsätzlich den selben
Gedenken der ständigen Verbesserung nach Deming in sich tragen. Kirstein beobachtet:
,,Der Zertifizierungsvorgang [nach ISO 9001] hat Strukturprobleme [im zertifizierten
Unternehmen] aufgedeckt und beseitigt, nicht jedoch einen grundlegenden geänderten
Denkansatz bewirkt. Hier aufzubauen ... bietet sich durch Ausrichtung nach dem TQM-
Ansatz an."
28
Daraus kann geschlossen werden, dass Philosophie und Zielstellung des Total Quality
Managements die Richtung auch für ein nach ISO 9001 zu zertifizierendes Qualitäts-
managementsystem vorgeben. Es bietet Orientierungshilfe und hält einen reichen Vorrat
26
Kirstein, München 1998, S.33.
27
Aufstellung auf der Grundlage von Osterloh/Frost, 2000, S.147.
28
Kirstein, München 1998, S.33.

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 12
an Kontroll- und Steuerungswerkzeugen bereit. Die Umsetzung eines umfassenden
Qualitätsmanagements im Sinne des TQM und nach ISO 9001 schließen sich nicht aus,
sondern befruchten einander vielmehr. Dies wird in der Tatsache deutlich, dass die
letzte Revision der ISO-9000-Familie ihre Forderungen in Richtung des TQM-
Gedankengutes angepasst und neu ausgerichtet hat ­ weg von einem eher produktorien-
tierten Qualitätsbegriff, hin zur Ausrichtung der Geschäftsprozesse an den Kundener-
wartungen.
2.1.3 ISO 9001 im Detail
Die Normschrift ist in Deutschland vom Deutschen Institut für Normung (DIN) aus dem
internationalen ISO-Text übersetzt und als Norm DIN EN ISO 9001 veröffentlicht
worden. Sie ist inhaltlich mit der ISO-Norm identisch.
Die Schrift versteht sich als Katalog von Anforderungen an ein Qualitätsmanagement-
system. Es wird nicht beschrieben, wie diese Anforderungen im Detail durch Maßnah-
men unterlegt werden sollen. Im Gegenteil, es ist ausdrückliches Ziel der Schrift, dass
die Anforderungen für die jeweilige Unternehmensgröße und Branche interpretiert
werden. So wird formuliert: ,,Gestaltung und Verwirklichung des Qualitätsmanage-
mentsystems ... werden von sich verändernden Erfordernissen, besonderen Zielen, den
bereitgestellten Produkten, den angewendeten Prozessen und der Größe der Organisati-
on beeinflusst."
29
Untergliedert ist der Standard in neun Kapitel, von denen Kapitel 0-3 sich mit einleiten-
den und begriffsbestimmenden Hinweisen beschäftigen. Kapitel 4-8 enthalten die
eigentlichen Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem, das der Norm ent-
spricht:
4. Qualitätsmanagementsystem
5. Verantwortung der Leitung
6. Management der Ressourcen
7. Produktrealisierung
8. Management, Analyse und Verbesserung
2.1.3.1 Prinzipien
Allein an der Strukturierung der Norm kann der Einfluss des Total Quality Manage-
ment, mit seinen Teilaspekte der Umfassenden Unternehmensqualität
30
, abgelesen
werden. Tabelle 3 stellt diese, im letzten Kapitel hergeleiteten Dimensionen des
Qualitätsbegriffs auf der rechten Seite den entsprechenden Forderungen der ISO-Norm
auf der linken Seite gegenüber.
29
DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2002, S.VIII.
30
Vgl. Kapitel 2.1.2.2, ,,TQM als Managementkonzept".

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 13
Tabelle 3: ISO-9001-Kapitel und Umfassende Unternehmensqualität nach TQM
31
ISO 9001-Kapitel
Qualitätsaspekt des TQM
32
5. Verantwortung der Leitung
· Qualität des Managements bei Führung, Organisa-
tion
6. Management der Ressour-
cen
· Qualität der Arbeitsleistung durch Mitarbeiter
· Qualität der Ressourcen und Arbeitsmaterialien
7. Produktrealisierung
· Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung
selbst
So ist dann auch nicht verwunderlich, dass die Norm die selben Hauptelemente bzw.
Prinzipien des TQM verinnerlicht, nämlich Kundenorientierung, Mitarbeiterorientie-
rung und Prozessorientierung. Die Standard listet diese Grundsätze innerhalb der
zugehörigen Begriffsnorm ISO 9000 auf. Hier sind sie Teil der acht ,,Grundsätze des
Qualitätsmanagements"
33
:
· Kundenorientierung
· Führung
· Einbeziehung der Personen
· Prozessorientierter Ansatz
· Systemorientierter Managementansatz
· Ständige Verbesserung
· Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
· Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
Essenzieller Bestandteil eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2000,
gegenüber dem Qualitätssicherungssystem der Normgruppe ISO 9000:1994 ist die
besondere Betonung der ständigen Verbesserung nach Deming
34
. Der Standard fordert
aber nicht nur die Verbesserung und Anpassung von Prozessen der Leistungserstellung.
Auch das Qualitätsmanagementsystem selbst, als Planungs- und Kontrollinstanz, soll
dieser Evolution unterliegen. Dies wird insbesondere deutlich, wenn dazu das offizielle
Prozessmodell des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001, dargestellt in
Abbildung 2, zur Veranschaulichung herangezogen wird.
31
Eigene Aufstellung.
32
Vgl. Kapitel 2.1.2.2, ,,TQM als Managementkonzept".
33
Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., o.J., o.S. (zit. n. Fischer./Scheibeler (Hrsg.), 2003, S.63
f).
34
Vgl. Kapitel 2.1.2.1, ,,Ursprung und Entwicklung der Idee".

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 14
Sofort wird klar, dass sich das Qualitätsmanagement nach ISO 9001 als unternehmens-
übergreifende und prozessorientierte Methode versteht. Der Kunde und sein Erwartun-
gen haben höchste Priorität. Sie bilden die Eingaben in das Qualitätsmanagementsys-
tem. Ziel ist es, diese Anforderungen zu erfüllen. Der deutliche Unterschied zum TQM
besteht jedoch darin, dass die Norm nichts über die Güte des Produkts oder der Dienst-
leistung an sich sagt ­ nur deren Übereinstimmung mit dem vom Kunden Geforderten
wird verlangt. Das bedeutet, solange das Unternehmen sicherstellen kann, dass es die,
wie auch immer mäßigen Ansprüche des Kunden erfüllt und ferner nach Verbesserun-
gen sucht, betreibt es ein Qualitätsmanagementsystem der Norm entsprechend.
In der Mitte des Modells ist der PDCA-Zyklus nach Deming nachgebildet, wobei nicht
alle Vorgänge und Prozesse des Unternehmens im Fokus dieses Verbesserungskreislau-
fes stehen. Der Standard konzentriert sich im Vergleich zum ,,großen Bruder" TQM nur
auf die Geschäftsprozesse der ,,Produktrealisierung", also die operativen Kernprozesse
des Unternehmens. An diesem Punkt wird deutlich, wie ernst es die Norm mit der
Prozessorientierung meint. Im Weiteren verlangt die Norm dann auch, dass diese
Prozesse erkannt, ausreichend beschrieben und anschließend gesteuert werden müssen.
Mitarbeiterorientierung wird über das Normkapitel ,,Management von Ressourcen"
eingefordert. Die Mitarbeiter sind dabei eine besondere Ressource neben weiteren wie
etwa Materialien, IT-Infrastruktur und der Arbeitsumgebung. Alle Ressourcen müssen
in solchem Umfang und Güte vom Management bereitgestellt werden, dass die vom
Kunden gewünschte Leistung erbracht werden kann. Mitarbeiter sind dabei in dem
Sinne ein besonderer Faktor, als sie befähigt sein müssen, die ihnen übertragenen
Aufgaben auszufüllen. Sie müssen (Zwischen-)Ergebnisse auf Konformität mit den
35
Darstellung entnommen aus: DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2002, S.2.
Abbildung 2: Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001
35

Berührte Forschungsgebiete und vorherrschende Erkenntnisse
Seite 15
Anforderungen überprüfen und gegebenenfalls Korrekturen oder Verbesserungen der
qualitätskritischen Abläufe einleiten.
36
2.1.3.2 Konkrete Forderungen der Norm
Forderungen, die sich für ein Unternehmen ergeben, sind also für die jeweilige Situation
und Größe des Unternehmens zu interpretieren. Die ISO stellt in dem Zusammenhang
klar, dass jede Organisation, sei sie noch so klein, bereits ein Qualitätsmanagementsys-
tem betreibt.
37
Die Norm verlange im ersten Schritt nur den Nachweis des Vorhande-
nen, ergänzt um spezifisch vorgeschriebene Elemente, etwa der kontinuierlichen
Verbesserung. Des Weiteren sieht der Standard vor, dass bestimmte Forderungen von
der Anwendung ausgeschlossen werden können, sollten sie für das Unternehmen nicht
zutreffen.
38
Als Beispiele werden häufig die Forderungen rund um Produktentwicklung
und Warenproduktion zitiert. Diese Freiheiten ermöglichten es speziell kleinen und
nicht produktionsorientierten Unternehmen, die Norm sinnvoll anzuwenden. Sie werden
davor bewahrt, ,,... mit deutscher Gründlichkeit ein ,Papiermonster' zu erschaffen, das
die innerbetrieblichen Aktivitäten eher behindert als fördert."
39
Die Normschrift fordert in Kapitel 4, ,,Qualitätsmanagementsystem", dass ein Quali-
tätsmanagementsystem eingeführt, betrieben, verbessert, vor allem aber dokumentiert
werden soll. Im Zuge dessen sollen notwendige Prozesse und deren Interaktionsbezie-
hungen identifiziert, als auch Maßstäbe für deren Messung und Verbesserung gesetzt
werden. Zum Nachweis müssen für diese und wenige andere vorgeschriebene Abläufe
sog. Verfahrensbeschreibungen erstellt werden. In ihnen soll für alle Beteiligten
verbindlich festgelegt werden, wie bestimmte Aufgaben im Unternehmen auszuführen
sind, wer dafür verantwortlich ist und vor allem wie auf Abweichungen effektiv reagiert
werden kann. Neben den unternehmensspezifisch notwendigen Verfahrensbeschreibun-
gen sind von der Norm schließlich vorgeschrieben zu dokumentieren.
40
· wie Dokumente und sog. Aufzeichnungen im Unternehmen verwaltet werden
· wie sog. Interne Audits, also Selbstkontrollen auf Konformität mit der Norm,
geplant und durchgeführt werden
· wie auf Fehler im Leistungserstellungsprozess reagiert wird
· wie fehlerhafte Produkte und Dienstleistungen korrigiert bzw. wie ihnen vorge-
beugt wird
In Spezialfällen, z.B. in Einmannbetrieben mit geringem Umsatz und instabilen
Prozessen, ist es laut Norm möglich, mit ausschließlicher Beschreibung dieser weniger
Verfahrensbeschreibungen den Dokumentationsforderungen gerecht zu werden.
Darüber hinaus ist die Erstellung eines Qualitätsmanagementhandbuchs (QMH)
unbedingt notwendig. Es ist das zentrale Dokument des Qualitätsmanagementsystems.
36
Vgl. Bias, M./Nagel, A., Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen, 5. Aufl., München
2004, <http://www.stmwivt.bayern.de/pdf/wirtschaft/Qualitaetsmanagement_KMU.pdf>, Abruf:
1.6.2005., S.25.
37
Vgl. ISO Central Secretariat, 2002, S.36.
38
Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2002, S.1.
39
Zürich Agrippina Versicherung AG, Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2000, Köln 2001,
<http://www.zuerich.de/media/pdf/qualitaetsmanagement.pdf>, Abruf: 19.4.2005., S.5.
40
Vgl. ISO Central Secretariat, 2002, S.56 f.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832490133
ISBN (Paperback)
9783838690131
DOI
10.3239/9783832490133
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule Schmalkalden, ehem. Fachhochschule Schmalkalden – Informatik
Erscheinungsdatum
2005 (September)
Note
1,0
Schlagworte
qualitätsmanagement wissensmanagement prozessarchitektur prozessmanagement content management
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Titel: Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001:2000
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