Besonderheiten der Beschaffungsplanung in Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen zur Betriebstypologie
2.1. Betriebswirtschaftstheoretische Grundlagen
2.2. Industriebetriebe als Beispiel für Sachleistungsbetriebe
2.3. Dienstleistungsbetriebe
2.3.1. Ansätze zur Definition des Dienstleistungsbegriffes
2.3.2. Ziele und Aufgaben von Dienstleistungsbetrieben
2.4. Krankenhäuser als Sonderform von Dienstleistungsbetrieben

3. Grundlagen zur Beschaffungsplanung
3.1. Beschaffungsplanung innerhalb der Unternehmensplanung
3.2. Beschaffungsplanung innerhalb des Beschaffungsprozesses
3.3. Elemente der strategischen und operativen Beschaffungsplanung
3.3.1. Beschaffungsprinzipien
3.3.2. Lieferantenauswahl
3.3.3. Mengenplanung

4. Beschaffung in Krankenhäusern
4.1. Besonderheiten der Krankenhausfinanzierung
4.1.1. Folgen des Gesundheitsstrukturgesetzes
4.1.2. Unterscheidung der Wirtschaftsgüter in Krankenhäusern
4.2. Wertschöpfungsprozess „Beschaffung“ in Krankenhäusern
4.3. Bedeutung und Beschaffung medizinischen Bedarfs
4.4. Bedeutung und Beschaffung nicht-medizinischen Bedarfs
4.5. Anpassung an eine moderne Beschaffung
4.5.1. Anforderungen an eine moderne Beschaffung
4.5.2. Klassische Beschaffung in Krankenhäusern

5. Spezifika von Elementen der Beschaffungsplanung in Krankenhäusern
5.1. Schwierigkeiten und Chancen bei der Bedarfsermittlung
5.1.1. Probleme der Bedarfsermittlung in Krankenhäusern
5.1.2. Chancen einer Materialstandardisierung
5.2. Lager- und Bestellplanung
5.2.1. Aktuelle Verhältnisse und Anforderungen an die Lagerplanung
5.2.2. Besonderheiten der Bestellplanung
5.3. Lieferantenmanagement
5.3.1. Lieferantenbeziehungen
5.3.2. Anforderungen an ein ökonomisches Lieferantenmanagement
5.3.3. Möglichkeiten von Kooperationen
5.4. Besonderheiten der Beschaffungsplanung medizinischen Sachbedarfs
5.5. Konsequenzen der Anforderungen an die Krankenhausbeschaffung
5.5.1. Chancen durch Outsourcing
5.5.2. Zusammenfassende Beurteilung der Möglichkeiten für die Beschaffungsplanung in Krankenhäuern

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betriebstypologie

Abbildung 2: Einteilung von Krankenhäusern nach Bedarfsbereichen

Abbildung 3: Elemente der Beschaffungsplanung

Abbildung 4: Hauptprozesse des Lieferantenmanagements

Abbildung 5: Entscheidungshilfen der Extrempositionen aus Kombination der ABC- und XYZ- Analyse anhand von Beispielen

Abbildung 6: Vergleichende Darstellung ausgewählter Ergebnisse des „Krankenhausbarometers 2003“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die Beschaffung - insbesondere die Beschaffungsplanung - in Krankenhäusern zu durchleuchten. Mit der Darstellung des Status quo und der sich daraus ableitenden Möglichkeiten zur weiteren Gestaltung der Beschaffungsplanung in Krankenhäusern werden Besonderheiten dieses Bereichs herausgearbeitet.

Eine zunehmende Marktdynamik und strukturelle Veränderungen im Gesundheitswesen sorgen dafür, dass sich Krankenhäuser um Kostenreduzierung und Prozessoptimierung bemühen müssen, um zukünftig mindestens kostendeckend wirtschaften zu können. Auf der Suche nach Einsparpotenzialen ergeben sich im Allgemeinen nur zwei Alternativen: Entweder können Personal- oder Sachkosten reduziert werden. Einsparungen im Personalbereich sind aufgrund arbeitsrechtlicher Bestimmungen schwer durchsetzbar. Demzufolge kommt der Optimierung der Beschaffung von Sachmitteln eine besondere Bedeutung zu. Andere Branchen, die sich in ähnlichen Krisen durch finanzielle Engpässe befanden, haben das erkannt und durch Reorganisationen der Beschaffung Kosten in diesem Bereich eingespart.^[1]

Einige Maßnahmen der Krankenhäuser orientieren sich bereits an bewährten Praktiken der Industriebetriebe. Daher werden Besonderheiten der Beschaffungsplanung von Krankenhäusern in Bezug auf Industriebetriebe untersucht.

Dazu wird zunächst auf allgemeine Grundlagen zur Typologisierung von Betrieben eingegangen. Ziele, Aufgaben und Aufbauorganisation der unterschiedlichen Betriebe werden dargestellt. Darüber hinaus werden Definitionsansätze zum Begriff der Dienstleistungen skizziert, um so eine Abgrenzung von Dienstleistungs- und Sachleistungsbetrieben herstellen zu können. Während der Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus in diesem Kapitel allgemein beschrieben wird, erfolgt in Kapitel 4. eine genauere Darstellung der Besonderheiten von Krankenhäusern.

Zuvor wird in Kapitel 3. die Beschaffungsplanung beschrieben und sowohl in die Unternehmensplanung als auch in den Beschaffungsprozess eingeordnet. Diese Ausführungen orientieren sich an Industriebetrieben. Zudem werden diverse Verfahren einzelner Elemente der Beschaffungsplanung beschrieben und bewertet.

Im darauf folgenden Kapitel wird die Beschaffung in Krankenhäusern zunächst allgemein erläutert, ehe auf die Besonderheiten der Bedarfe eingegangen wird. Eine Unterscheidung des medizinischen und nicht-medizinischen Bedarfs wird anhand der Bedeutung der Bedarfe für die Beschaffung vollzogen. Es erfolgt eine Gegenüberstellung von moderner und klassischer Beschaffung. Davon ausgehend werden Tendenzen und Möglichkeiten einer Anpassung von der klassischen zur modernen Beschaffung umrissen.

Das 5. Kapitel greift sich zunächst einzelne Elemente der Beschaffungsplanung heraus und beleuchtet deren besonderen Aspekte in Abgrenzung zu denen von Industriebetrieben. Zunächst wird sowohl speziell auf die Bedarfs-, Lager- und Bestellplanung als auch auf das Lieferantenmanagement eingegangen. Anschließend sollen Spezifitäten hinsichtlich des medizinischen Bedarfs erläutert werden. Dabei werden einzelne Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Einsparpotenzialen herausgearbeitet, welche abschließend zusammengeführt und bewertet werden.

2. Grundlagen zur Betriebstypologie

2.1. Betriebswirtschaftstheoretische Grundlagen

Die Unternehmung ist nach Gutenberg ein Betriebstyp, der charakteristisch für das liberalistisch-kapitalistische Wirtschaftssystem ist. Somit gelten für die Unternehmung neben den systemindifferenten (vom Wirtschaftssystem unabhängigen) Tatbeständen, dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit und der Erhaltung des finanziellen Gleichgewichts als systembezogene Tatbestände das Autonomieprinzip, das Prinzip der Alleinbestimmung und das erwerbswirtschaftliche Prinzip. ^[2] Der Begriff Betrieb ist demnach umfassender als der der Unternehmung. Er umschließt damit die gesamten betrieblichen Aktivitäten und kann als Oberbegriff angesehen werden.^[3] Im Folgenden wird von Betrieben innerhalb eines liberalistisch- kapitalistischen Wirtschaftssystems gesprochen, d.h. die Aussagen über Unternehmungen können vollständig auf den Betrieb übertragen werden. Des Weiteren werden die Begriffe Betrieb und Unternehmen in dieser Arbeit synonym verwendet.

Prinzipiell werden Produktivbetriebe von Konsumtivbetrieben (private und öffentliche Haushalte) unterschieden. Während die Konsumtivbetriebe hier nicht weiter betrachtet werden sollen, erfolgt Einteilung der Produktivbetriebe anhand einer Unterscheidung von Sachleistungsbetrieben und Dienstleistungsbetrieben. Eine Klassifizierung der Sachleistungsbetriebe kann in Urproduktionsbetriebe (Versorgungsbetriebe, Land- und Forstwirtschaftsbetriebe, Bergbau, etc.) und weiterverarbeitende Betriebe (Produktions- und Investitionsgüterindustrie, Konsumgüterindustrie, Baugewerbe, etc.) vorgenommen werden. Dienstleistungsbetriebe werden nicht weiter untergliedert. Zu ihnen zählen Handelsbetriebe, Verkehrsbetriebe, Bankbetriebe, Versicherungsbetriebe, Gaststätten, Krankenhäuser, etc.^[4] Der „Produktionsprozess“ der Dienstleistungs- und Sachleistungsbetriebe ist im Prinzip derselbe. Diesem Prozess können grob alle Vorgänge der Beschaffung, Herstellung, (Lagerung) und Absatz von „Gütern“ zugeordnet werden.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Betriebstypologie.^[6]

Nicht unproblematisch ist die Abgrenzung von Sachleistungsbetrieben zu Dienstleistungsbetrieben. Im Laufe der Zeit hat eine Aufgabenverschiebung stattgefunden, so dass z.B. bei Industriebetrieben die Hauptaufgabe nicht mehr im Bereich der Produktion liegen muss, sondern die Koordination ein Schwerpunkt sein kann. Dies kann aufgrund des verstärkten Fremdbezugs von Vor- und Zwischenprodukten und der Übertragung von Vertriebsaktivitäten an spezialisierte Händler notwendig sein.^[7] Dementsprechend sind die weiteren Ausführungen über Industrie- und Dienstleistungsbetriebe als idealtypisch anzusehen.

Die Aufgaben oder auch das Handeln der Produktivbetriebe spiegeln sich in den Sachzielen (Leistungsziele, Finanzziele, Führungs- und Organisationsziele, soziale und ökologische Ziele) wieder. Diese können als Mittel zum Erreichen der Formalziele (Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität) angesehen werden. Dabei versucht der Betrieb stets nach dem ökonomischen Prinzip zu handeln, wonach die Produktionsfaktoren, die eine knappe Ressource darstellen, zum optimalen Einsatz kommen sollten.^[8] Ziele, die sich aus den jeweiligen Betriebstypen
ergeben, können unterschiedlich gegliedert werden. Dies hängt von den Zielbeziehungen ab. Es kann zwischen konfliktären, komplementären und indifferenten Zielen unterschieden werden. Bei ersteren werden die Ziele gewichtet und es entstehen Haupt- und Nebenziele. Bei komplementären Zielen sollten Zielhierarchien entwickelt werden und es ergeben sich Ober-, Zwischen- und Unterziele.^[9] Die Zielsetzung eines Betriebes erfolgt in einem Entscheidungsprozess, bei dem einerseits über das zu erreichende Ziel und andererseits über die zur Erfüllung des Ziels erforderlichen Mittel entschieden werden muss.^[10]

Damit die Aufgaben der einzelnen Vorgänge des Produktionsprozesses die unternehmerischen Ziele erfüllen können, müssen diese in ein funktionsfähiges organisatorisches Gefüge gebracht werden.^[11] Der Organisationsbegriff kann in seinem funktionalen (Organisation als Tätigkeit), instrumentalen (Organisation als gefügehafte Ordnung des Betriebes) und institutionellen (Organisation als zielgerichtetes soziales System) Inhalt unterschieden werden.^[12] Die institutionelle Gliederung des Betriebes erfolgt anhand der Aufbauorganisation, die das Resultat der Prozesse der Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese darstellt.^[13]

2.2. Industriebetriebe als Beispiel für Sachleistungsbetriebe

Industriebetriebe^[14] sollten in erster Linie von den Handwerksbetrieben innerhalb der weiterverarbeitenden Sachleistungsbetriebe (auf Urproduktionsbetriebe soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden) abgegrenzt werden. Dies ist jedoch nicht eindeutig möglich, da Industriebetriebe historisch aus den Handwerksbetrieben entstanden sind und folglich viele Merkmale übereinstimmen. Ein wesentlicher Unterschied besteht aber in der Größe der Betriebe: Industriebetriebe haben in der Regel ein höheres Auftragsvolumen (Massenproduktion), dadurch eine größere Anzahl an Mitarbeitern und eine höhere Anlagenintensität, welche einen höheren Kapitalbedarf mit sich führt. Sie sehen sich einem anonymen Markt gegenüber und produzieren mehr in maschineller Arbeit als in Handarbeit.^[15] Der Industriebetrieb fertigt materielle Güter. Er wandelt oder formt in seiner Produktion von anderen Betrieben übernommene (also nicht direkt aus der Natur) materielle Güter um.^[16]

Die betrieblichen Grundfunktionen Beschaffung, Produktion, Absatz, Lagerhaltung und Finanzierung, können um die übergreifenden Funktionen Organisation, Personal- und Rechnungswesen erweitert werden.^[17] Das Rechnungswesen ist für das Wirtschaften des Betriebes zuständig und das Personalwesen hat die durch die Organisation geschaffenen Organe mit geeignetem Personal zu besetzen. Es ist ein organisatorischer Aufbau erforderlich, der die Hauptbereiche Beschaffung, Produktion, Absatz, Lagerhaltung und Finanzierung aufeinander abstimmt. Dieser Aufbau muss sich strukturellen Veränderungen anpassen und muss das Problem einer dreidimensionalen Zuordnung von Menschen und Sachen (eine Anordnung in räumlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht) lösen können.^[18] Ein sinnvolles Vorgehen stellt die Untergliederung der Gesamtaufgabe des Betriebes in Haupt-, Teil- und Elementaraufgaben dar. Darauf aufbauend folgt die Bildung von Stellen, indem den verschiedenen Aufgaben Aufgabenträger zugeordnet werden.^[19] Eine Übersicht über die Aufteilung der Stellen, eine Zusammenlegung von verschiedenen Stellen zu Abteilungen und unter Umständen Abteilungen zu Hauptabteilungen liefert der Organisationsplan.^[20]

Die Ziele, die Industriebetriebe verfolgen, hängen in erster Linie davon ab, ob es sich um staatliche oder private Betriebe handelt. Erstere versuchen eine bestmögliche Versorgung der Abnehmer zu kostendeckenden oder vom Staat bezuschussten Preisen zu erzielen, d.h. sie verfolgen gemeinwohlorientierte Ziele. Finanzielle Ziele wie z.B. Gewinnstreben treten in den Hintergrund.^[21]

Bei privaten Industriebetrieben wird als Oberziel meist von der Gewinnmaximierung gesprochen. Dies ist unterschiedlich möglich, je nachdem ob der absolute oder der relative Gewinn (Rentabilität) maximiert werden soll und je nachdem wie der Gewinn definiert wird. Es kann zwischen langfristigen und kurzfristigen Zielsetzungen unterschieden werden. Auf jeden Fall erweist sich eine generelle Zielformulierung als problematisch.^[22] Dennoch bleibt die Gewinnmaximierung das wichtigste Formalziel. Um dieses Ziel zu erreichen, werden bei Industriebetrieben, wie in der Regel auch bei anderen Betriebstypen, Zielsysteme entwickelt. Dazu müssen die verschieden Interessen, der an der Zielbildung vertretenen Parteien, verbunden werden. Es werden entweder Zielgewichtungen und/oder Zielhierarchien herausgebildet.^[23] Die daraus entstehenden Zielsysteme können sehr unterschiedlich sein, denn mögliche Unternehmensziele als Oberziele sind z.B. Gewinn-, Umsatz-, Wirtschaftlichkeits-, Sicherheits-, Unabhängigkeits- und Vereinigungs-, Prestige- und Machtstreben, ethische und soziale Bestrebungen und sonstige Zielvorstellungen.^[24] Um diese Unternehmensziele zu verwirklichen, können Zwischen- und Unterziele nach betrieblichen Funktionsbereichen gegliedert werden.

Aus den Unternehmenszielen leiten sich generell die Marketingziele ab, dabei kann zwischen den beiden Zielbereichen eine starke wechselseitige Abhängigkeit bestehen.^[25] Daraus ergeben sich die Ziele der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzabteilung. Absatzziele können die Gewinn- und Umsatzsteigerung oder die Senkung der Vertriebskosten als absolute Zielvariablen oder Ausweitung des Marktanteils bzw. eine Rentabilitätssteigerung als relative Zielvariablen sein.^[26] Damit diese Ziele erfüllt werden können, müssen die Vertriebsaufgaben der jeweiligen Industrie angepasst werden. Weiterhin sind für die zielgerichtete Aufgabenerfüllung die Wahl der Absatzform und der Absatzwege nicht zu vernachlässigen.^[27] Dies geschieht im Rahmen der Absatzplanung. Für die Produktion können die Ziele ähnlich formuliert werden. Eine Kostenminimierung bei einem bestimmten Output (Minimalprinzip) kann als signifikantes monetäres Ziel in der Produktion beschrieben werden. Es kann aber auch ein hoher Output bei gegebenem Input (Maximalprinzip) oder eine hohe Produktivität als Ziel formuliert sein.^[28] Innerhalb der Produktionsplanung werden die Grundlagen der zur Zielerreichung notwendigen Aufgaben gelegt.^[29] Das Formalziel der Beschaffung liegt ebenfalls primär in der Kostensenkung.^[30] Damit die Zielverwirklichung jedoch funktioniert, müssen die Ziele und Aufgaben der einzelnen Funktionsbereiche aufeinander abgestimmt sein. Dies geschieht im Rahmen der Gesamtplanung.^[31]

2.3. Dienstleistungsbetriebe

2.3.1. Ansätze zur Definition des Dienstleistungsbegriffes

In der Wissenschaft existiert bislang keine einheitliche Definition des Terminus Dienstleistung. Die Gründe dafür liegen in der ausgeprägten Heterogenität des Dienstleistungssektors und in der Abgrenzungsproblematik zum Sachgut.^[32] Um die vielen existierenden Definitionsansätze zu systematisieren, empfiehlt sich daher eine Einteilung in drei Ansätze:^[33]

- Über die Negativ definition soll der Dienstleistungsbegriff zum Begriff der Sachgüter abgegrenzt werden.
- Die enumerative Definition präzisiert den Dienstleistungsbegriff über eine Aufzählung von Beispielen.
- Die explikative Definition des Dienstleistungsbegriffs erfolgt dagegen über die Immaterialität und die Integration des externen Faktors, die in der Literatur auch als konstitutive Merkmale bekannt sind.

Da weder die enumerative Definition noch die Negativdefinition in der Lage sind, die zentralen Merkmale der Dienstleistung zu charakterisieren^[34], lassen sich auf der Basis der konstitutiven Merkmale folgende Definitionsansätze unterscheiden:^[35]

Prozessorientierte Definition: In Anlehnung an Berekoven wird eine Dienstleistung als ein sich vollziehender Prozess verstanden, wobei insbesondere der Prozesscharakter hervorgehoben wird.^[36] Die Synchronisation von Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme - nach dem uno-actu-Prinzip - wird in den Vordergrund gestellt. ^[37] Eine weitere unabdingbare Voraussetzung für die Definition der Dienstleistung ist die Integration des externen Faktors, d.h. die aktive oder passive Bereitstellung eines Faktors in Form eines Lebewesens, Sachguts oder auch in Form von Informationen, ohne die eine Dienstleistung nicht erbracht werden kann. ^[38]

Potentialorientierte Definition: Die Fähigkeit und die Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters für den jeweiligen Abnehmer eine bestimmte Dienstleistung zu erbringen, steht bei der potentialorientierten Definition im Mittelpunkt. ^[39] Infolgedessen bildet das Absatzobjekt die Leistungsfähigkeit des Anbieters ab. Aus dieser Definition lässt sich die Immaterialität als konstitutives Merkmal von Dienstleistungen ableiten. Die Leistung stellt demnach nur ein Leistungsversprechen dar, dessen Ergebnis ungewiss ist. Hierin begründet sich ein höheres Risiko, welches der Kunde beim Kauf empfindet. ^[40]

Ergebnisorientierte Definition: Im Rahmen der ergebnisorientierten Betrachtung steht das Ergebnis und die nutzenstiftende Wirkung eines Dienstleistungsprozesses im Vordergrund. Hierbei ist es unbedeutend, ob das Ergebnis materieller oder immaterieller Natur ist. ^[41] Der externe Faktor spielt hinsichtlich der Quantität und Qualität des Ergebnisses eine wesentliche Rolle. ^[42]

In der Literatur werden die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen intensiv diskutier. Aus den beschriebenen Definitionsansätzen lassen sich jedoch die Merkmale Immaterialität und Integration des externen Faktors extrahieren.^[43] Hieran anknüpfend werden im Folgenden diese konstitutiven Merkmale weiter analysiert.

Immaterialität

Die Besonderheit der Immaterialität von Dienstleistungen ist die enge Verknüpfung mit der Intangibilität. Dienstleistungen sind vor ihrer Realisierung mit den Sinnesorganen nicht wahrnehmbar und weisen keine körperlichen Eigenschaften auf. Die enge Verknüpfung mit der Intangibilität darf aber nicht die Schlussfolgerung zulassen, dass eine Dienstleistung nur eine „reine” Dienstleistung im Sinne von ärztlicher Beratung oder eines Sprachunterrichts sein kann. Eher ist davon auszugehen, dass eine Dienstleitung eine Zusammensetzung aus materiellen und immateriellen Leistungen darstellt.^[44] Neben Immaterialität und Intangibilität zeichnen sich Leistungen von Dienstleistungsbetrieben dadurch aus, dass sie vergänglich und nicht speicherbar sind und somit eine Lagerhaltung nicht möglich ist. Im Gegensatz dazu kann aber das Ergebnis einer Dienstleistung lagerfähig sein, wenn die Möglichkeit besteht, sie in geeigneter Form zu materialisieren, damit sie ihre nutzenstiftende Funktion entfalten kann.^[45]

Aus der Immaterialität der Dienstleistung lassen sich die akzessorischen Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit ableiten. Die Nichtlagerfähigkeit wird mit der Tatsache begründet, dass Dienstleistungspotenziale zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehen - wie z.B. Plätze eines Linienflugs - und im Falle einer Nichtnutzung verfallen. Die Nichttransportfähigkeit impliziert, dass Dienstleistungen am Ort ihrer Erstellung zu konsumieren sind. Weiterhin sind im Dienstleistungssektor große Variabilitäten bei der Preisbildung zu beobachten. Auch dies lässt sich auf die Eigenschaft der Immaterialität zurückführen. Eine präzise Kalkulation der Preise ist nicht möglich, da der Zeitaufwand im Rahmen der Dienstleistungserstellung eine variable Größe darstellt. Aufgrund dessen, dass Arbeitszeit im Vergleich zu Sachgütern teuer ist, wird der Kunde die Dienstleistung als absolute Summe höher einschätzen als bei einem Sachgut.^[46]

Integration des externen Faktors

Während das Merkmal der Immaterialität als teilweise umstritten^[47] gilt, wird die Integration des externen Faktors nicht in Frage gestellt.^[48] Bei der Erstellung von Dienstleistungen ist es – im Gegensatz zur Sachguterstellung - notwendig, dass ein Konsument oder ein ihm gehörendes Objekt am Erstellungsprozess beteiligt ist.^[49] Die Beteiligung dieses externen Faktors am Erstellungsprozess ist nicht über die gesamte Prozessdauer notwendig. Lediglich im Rahmen der Endkombination, in der simultan nach dem uno-actu-Prinzip die Produktion und der Absatz verlaufen, ist ein Kontaktzwang gegeben.^[50] Die daraus eventuell entstehenden Absatzschwankungen fordern vom Dienstleistungsanbieter ein hohes Maß an Flexibilität, da diese direkt auf die Auslastung des Dienstleistungspotenzials wirken.^[51]

Ohne die Beteiligung des externen Produktionsfaktors kann eine Dienstleistung nicht entstehen. Da der Dienstleistungsanbieter keinen Einfluss auf den externen Faktor hat, entzieht sich dieser seiner Disponierbarkeit.^[52] Dagegen besitzt der Kunde die Möglichkeit, sowohl den Dienstleistungsprozess als auch das Dienstleistungsergebnis zu beeinflussen. Dadurch zeichnet sich eine Dienstleistung auch durch einen schwer standardisierbaren und daraus folgend durch einen personalintensiven Charakter aus.^[53]

2.3.2. Ziele und Aufgaben von Dienstleistungsbetrieben

Dienstleistungsbetriebe können je nachdem, wie welche Leistungen erstellt werden können (im Sinne der Integration des externen Faktors), in informationsbedingte und präsenzbedingte Dienstleistungsbetriebe unterteilt werden. Dabei bedeutet informationsbedingt, dass der Konsument der Leistung am Erstellungsprozess mitwirken muss, während bei der präsenzbedingten Integration eine Leistungserstellung technisch zwar möglich ist, jedoch nicht genutzt werden kann und somit ökonomisch unverwertbar ist.^[54] Dabei ist auffällig, dass es sich in der Regel um Leistungen für einen anonymen Markt und nicht um individuelle Leistungen handelt.^[55]

Eine Unterscheidung der Ziele und Aufgaben der verschiedenen Funktionsbereiche wie bei Industriebetrieben wird in dieser Arbeit für Dienstleistungsbetriebe nicht durchgeführt, da Produktion und Absatz synchron erfolgen, auf Beschaffungsziele und –aufgaben im Rahmen der Ausführungen zur Beschaffung in Krankenhäusern näher eingegangen wird und die anderen Funktionsbereiche nicht weiter beleuchtet werden sollen.

Bei Betrachtung der Formalziele von Dienstleistungsbetrieben, fällt auf, dass sich diese kaum von den Zielen der Industriebetriebe unterscheiden, da Investoren und Analysten Betriebe vorzugsweise nach ergebnisorientierten Kennzahlen - wie z.B. Rentabilitäten - bewerten.^[56] Haller postuliert, dass der Dienstleister jedoch intern potenzial- und prozessorientierte Ziele verfolgen sollte, da diese über kennzahlenorientierte Ziele hinaus bessere Informationen liefern. Als Beispiel für potenzialorientierte Ziele sind Personalsituation (Fluktuation, Weiterbildungszeit, Arbeitszufriedenheit), Infrastruktur und Zahl der Serviceinnovationen zu nennen. Prozessorientierte Ziele sind die Produktivität und die Qualität der Prozesse.^[57] Um Schwächen klassischer Kennzahlensysteme zu umgehen, kann bei der Zielbestimmung die Balanced Scorecard (BSC)^[58] eingesetzt werden, die monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen berücksichtigt. Das Grundkonzept der BSC (eine Unternehmenseinteilung in eine Kunden-, Finanz-, Potenzial- und Prozessperspektive) ist gerade für Dienstleistungsbetriebe geeignet, da sowohl vor- als auch nachlaufende Indikatoren berücksichtigt und miteinander verbunden werden.^[59] So kann unter anderem als eine Aufgabe der BSC eine Verknüpfung von Zielen und Maßnahmen erfolgen.^[60] Aus den daraus entstehenden Strategien können die Aufgaben abgeleitet werden. Dabei ist gerade bei Dienstleistungsbetrieben zu beachten, dass ein intensiver Kundenkontakt und eine intensive Kundenbetreuung notwendig sind. Diese Aufgaben werden von hierarchisch relativ weit unten angesiedelten Mitarbeitern erfüllt,^[61] was zur Folge hat, dass die interne Kommunikation zwischen den einzelnen Hierarchieebenen zu Kontrollzwecken dieser Aufgabe besonders gut funktionieren muss. Diese Ausführungen sollen zeigen, dass gerade bei Dienstleistungsbetrieben eine Prozessorientierung von besonderer Bedeutung ist. Um die Wertschöpfungskette des Dienstleisters zu verbessern, sollte anstatt einer klassischen Aufbauorganisation ein Prozessmanagement praktiziert werden.^[62]

2.4. Krankenhäuser als Sonderform von Dienstleistungsbetrieben

Gemäß § 2 Nr. 1 KHG sind Krankenhäuser als Einrichtungen definiert, „in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können“.^[63] Die Begriffsdefinition des Krankenhauses macht deutlich, dass es zwei Bereiche von Hilfeleistungen gibt, die ärztlichen und pflegerischen, die eng miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen. Um diese Bereiche zu koordinieren und um die Unterkunft und Verpflegung der Patienten sicherzustellen, ist eine dritte Organisationseinheit notwendig, so dass man von den drei organisatorischen Säulen des Krankenhauses sprechen kann: Ärztlicher Dienst, pflegerischer Dienst und Wirtschafts- und Verwaltungsdienst. Je nach Größe und Aufgabenstellung des Krankenhauses treten noch weitere Bereiche hinzu und/oder können die Bereiche unterschiedlich ausgestaltet sein.^[64] Krankenhäuser sind aufgrund ihrer betrieblichen Leistungen den kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsbetrieben zuzuordnen.^[65]

Die Dienstleistungsproduktion in Krankenhäuser ist eine komplexe Just- in- time- Produktion; genauer genommen ist es eine Einzelfertigung, da der Patient trotz einer hohen Standardisierung der Prozesse seiner Erkrankung entsprechend individuell zu behandeln ist.^[66] Die Besonderheiten der Dienstleistungen der Krankenhäuser liegen nicht in der Integration des externen Faktors an sich, sondern in dem Risiko, das der Patient eingehen muss, wenn medizinische Leistungen an ihm verrichtet werden.^[67] Daran anknüpfend ergibt sich eine weitere Besonderheit, die deutlich macht, dass es sich bei Krankenhäusern um spezielle Dienstleistungsbetriebe handelt. Die Leistungserstellung kann nicht ausschließlich den Vorstellungen und Wünschen des Patienten angepasst werden, da diese in der Regel über keine medizinischen Kenntnisse verfügen. Es wird sich dementsprechend an Expertenmeinungen orientiert, was zur Folge haben kann, dass der Patient mit medizinisch notwendigen Leistungen - wie z.B. einer Diätverordnung - unzufrieden ist. Dies und die große Heterogenität der Teilleistungen hat eine geringe Transparenz der medizinischen und pflegerischen Prozesse für den Patienten zur Folge und führt zu einer geringeren Wertschätzung der an ihm vollbrachten Leistung.^[68]

Im § 1 KHG sind die bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit Krankenhausleistungen, wirtschaftliche Sicherung, Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit der Krankenhäuser, sozial tragbare Pflegesätze und die Beachtung der Vielfalt der Krankenhausträger geregelt. Die betrieblichen Zielvorstellungen des Krankenhausträgers hängen somit von dessen Grundanliegen und institutionellen Sinn ab.^[69]

Das Ober- oder Hauptziel für Krankenhäuser ist die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung an Krankenhausleistungen. Das Bedarfsdeckungsziel erfordert eine Gestaltung des Leistungsangebotes in der Form, dass sowohl der Dringlichkeit als auch der räumlichen und zeitlichen Verteilung des Bedarfs entsprochen wird.^[70] Wohnortnahe Krankenversorgung kann aufgrund ungleichmäßiger Bevölkerungsdichte und der Forderung nach Wirtschaftlichkeit der Krankenhäuser nur im Rahmen einer Grund- und Regelversorgung entsprochen werden.^[71] Daraus ergeben sich nach Bedarfsbereichen getrennt verschiedene Einteilungen von Krankenhäusern, die in Abbildung 2 dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einteilung von Krankenhäusern nach Bedarfsbereichen.^[72]

Nebenziele zu diesem Hauptziel können z.B. in der Krankenhauspersonalausbildung, medizinischer Forschung und Repräsentation des Krankenhausträgers liegen. Diese Ziele sind in der Regel jedoch von geringerer Bedeutung.^[73]

Eine Trennung der Krankenhäuser kann weiterhin gemäß ihrer Trägerschaft in öffentlich-rechtliche, frei-gemeinnützige und private Krankenhäuser vorgenommen werden.^[74] Krankenhäuser in privater Trägerschaft verfolgen in erster Linie erwerbswirtschaftliche Ziele, während bei den öffentlich- rechtlichen und frei- gemeinnützigen Krankenhäusern die Daseinsvorsorge bzw. die Prinzipien der Caritas und Humanitas in den Vordergrund tritt.^[75] Auf die ärztlich-pflegerische Zielsetzung als das Leistungserstellungsziel soll nur insofern eingegangen werden, als dass sie in ihrer quantitativen und qualitativen Ausprägung die zu behandelnden Fälle in all ihren Ausmaßen bestimmt.^[76]

Ein für Krankenhäuser zu erstellendes Zielsystem stellt sich als ähnlich schwierig wie bei Industrie- und anderen Dienstleistungsbetrieben dar; vielleicht sogar aufgrund des öffentlichen Auftrages als schwieriger. Aus dem Oberziel der Bedarfsdeckung leiten sich mehrere Zwischenziele ab. Zu dem schon erwähnten Leistungserstellungsziel und dem beschriebenen Bedarfsdeckungsziel treten das Personalwirtschafts-, Finanzwirtschafts-, Angebotswirtschafts-, Autonomie- und Integrationsziel hinzu.^[77] Daraus leiten sich weitere Unterziele ab, auf die in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden soll. Die Aufgaben eines Krankenhauses leiten sich prinzipiell aus dem Sachziel der Krankenhausversorgung ab. Die Aufgaben der einzelnen Funktionsbereiche werden in dieser Arbeit nicht weiter durchleuchtet.

3. Grundlagen zur Beschaffungsplanung

3.1. Beschaffungsplanung innerhalb der Unternehmensplanung

Um Beschaffungsplanung und Unternehmensplanung genauer zu durchleuchten, sollte zuerst der Terminus Planung allgemein beschrieben werden. Bei Planung handelt sich es um einen zeitraumbezogenen und nicht zeitpunktbezogenen Vorgang. Dementsprechend kann von einem Prozess gesprochen werden. Dieser Planungsprozess folgt einer bestimmten Phasenstruktur, die man in die Phasen der Anregung, Suche, Wahl, Durchführung und Kontrolle untergliedern kann. Innerhalb dieses Entscheidungsprozesses, als den man den Planungsprozess interpretieren kann, müssen vorab entscheidungsrelevante Informationen gewonnen werden, aus denen dann Alternativlösungen erarbeitet werden. Nach einer Entscheidung über die Wahl einer Alternative muss diese durchgeführt werden. In diesem Rahmen werden die ermittelten Ist-Größen mit den vorgegebenen Soll-Größen verglichen. So entsteht eine aussagekräftige Kontrolle, die es möglich macht, die Ergebnisse kontinuierlich zu überprüfen.^[78]

In der betrieblichen Gesamtplanung - künftig Unternehmensplanung genannt - werden grundlegende Entscheidungen zur Unternehmenszielerreichung relevante Tatbestände getroffen. In ihr vereinen sich Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Finanzpläne. Die Beschaffungsplanung und die übrigen Pläne sind als funktionsbezogene Teile der Unternehmensplanung zu verstehen. Zwischen den Teilplänen gibt es insofern wechselseitige Abhängigkeiten, dass der Produktionsplan vom Absatzplan und der Beschaffungsplan vom Produktionsplan abhängig sein können. Die Finanzplanung weist zukünftige Finanzsituationen auf. Aufgrund der Abhängigkeiten bestimmt der limitierende Sektor den Gesamtplan, da die Teilpläne nach dem Ausgleichsprinzip angepasst werden müssen.^[79]

Der Beschaffungsplan kann je nach Abhängigkeit derivativ (betriebsorientiert) oder originär (marktorientiert) sein.^[80] Zudem kann die Beschaffungsplanung in die Vollzugsplanung (eher kurz- und mittelfristig^[81] ) und in die strategische Planung getrennt werden. Die operative Beschaffungsplanung hat die Bedarfs-, Bestands- und Einkaufsplanung zur Aufgabe, während bei der strategischen Beschaffungsplanung grundsätzliche Entscheidungen über Verhaltensweisen und Qualität und Art der zu beschaffenden Güter gemäß der strategischen Zielsetzung getroffen werden.^[82]

3.2. Beschaffungsplanung innerhalb des Beschaffungsprozesses

Um genauer auf die Beschaffungsplanung eingehen zu können, sollte zunächst einmal kurz der gesamte Beschaffungsprozess beschrieben werden.^[83] Dabei soll an dieser Stelle noch keine Unterscheidung der zu beschaffenden Güter erfolgen. Aus der Zielsetzung an die Beschaffung, nämlich eine sichere und kostengünstige Bereitstellung von Gütern, erwachsen die Aufgaben und damit der Beschaffungsprozess^[84]:

Bedarfsermittlung - Beschaffungsmarkterforschung - Einholung und Prüfung von Angeboten - Auswahl des günstigsten Angebotes - Bestellung - Überwachung der fristgerechten Lieferung - Entgegennahme des gelieferten Gutes - Mengen- und Qualitätskontrolle - Rechnungsprüfung und -begleichung - Lagerung des Gutes - Bereitstellung (Transport) des Gutes.^[85]

Um den Beschaffungsprozess reibungslos vollziehen zu können, bedarf es der Beschaffungsplanung, die als die Planung zur kostenoptimalen Bedarfsdeckung mit Sach- und Dienstleistungen verstanden werden kann.^[86] Demnach ist das optimale Arrangement des Bedarfs des Betriebes einerseits und die Möglichkeiten der Beschaffungsmärkte andererseits die Aufgabe der Beschaffungsplanung. Als Mittel der strategischen Beschaffungsplanung (Planung der Beschaffungspolitik) zählt unter anderem neben der Erschließung neuer Beschaffungsquellen (Lieferantenauswahl) auch die Planung zur Verwendung neuer Einsatzstoffe.^[87] Damit wird die Struktur des Beschaffungssystems festgelegt und so können im Rahmen der operativen Beschaffungsplanung die optimalen Beschaffungsaktivitäten geplant werden.^[88] Ein operatives Beschaffungsplanungselement ist die Mengenplanung, die in Bedarfsplanung, Vorratsplanung (Lagerplanung) und Bestellplanung strukturiert werden kann.^[89] Preis- und Zeitplanung hängen sehr eng mit der Mengenplanung zusammen und könnten deshalb auch unter der Mengenplanung (die Preisplanung auch noch unter de Lieferantenauswahl) subsumiert werden. Eine strikte Trennung der einzelnen Elemente ist nicht möglich, da diese nur Teile des gesamten Prozesses der Beschaffung sind. Einen Überblick der Zusammenhänge von ausgewählten Beschaffungsplanungselementen^[90] soll im Folgenden gegeben werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Elemente der Beschaffungsplanung, selbsterstellte Grafik.

3.3. Elemente der strategischen und operativen Beschaffungsplanung

3.3.1. Beschaffungsprinzipien

Unter Beschaffungsprinzipien versteht man eine Beschaffungsform, die von der Art des Gutes und von dem Bedarf (sowohl zeitlich als auch mengenmäßig) abhängig ist. Man unterscheidet drei Formen: die Just-in-time- Beschaffung (auch einsatzsynchrone Beschaffung genannt), die Einzelbeschaffung und die Vorratsbeschaffung. Bevor auf die Prinzipien genauer eingegangen wird, werden zwei Analysen zur Unterscheidung von Gütern vorgestellt. Es kann eine Klassifizierung der Güter nach dem Verbrauchswert (ABC-Analyse) oder dem Bedarfsverlauf (XYZ-Analyse^[91] ) stattfinden. Eine Kombination der Ergebnisse beider Analysen ist insofern sinnvoll, da sich so Schlussfolgerungen für die Beschaffungsplanung ziehen lassen.^[92]

Die Ergebnisse einer ABC-Analyse^[93] sind, dass A-Güter hochwertige, B-Güter mittelwertige und C-Güter nierdrigwertige Güter sind. Denn nach empirischen Untersuchungen gilt, dass A-Güter ca. 20% der Materialarten und 70-80% der Materialkosten, B-Güter 30-40% der Materialarten und ca. 15% der Materialkosten und C-Güter 40-55% der Materialarten und 5-15% der Materialkosten ausmachen.^[94] Zusammen mit den Ergebnissen der XYZ-Analyse, bei der X-Güter eine hohe, Y-Güter eine mittlere und Z-Güter eine geringe Vorhersagegenauigkeit haben, können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden. Dabei ist zu beachten, dass es sich im Allgemeinen um Näherungswerte handelt, und deshalb hier nur Folgerungen der Extrempositionen (AX- und CZ- Güter) dargestellt werden, aus denen die jeweiligen „Mischformen“ abgeleitet werden können: Bei AX-Materialien sollte eine sorgfältige Beschaffung, Disposition und Kontrolle stattfinden. Die Ableitung des Bedarfs sollte sich am Produktionsprogramm orientieren und es sollten zieloptimalen Bestellzeitpunkten bestimmt werden.

Zudem ist einen EDV- gestützte Beschaffung sinnvoll, während bei Z- Gütern eine manuelle Bestellabwinklung vorgezogen werden sollte. Die Beschaffung von CZ- Gütern sollte vereinfacht sein und der Bedarf sollte sich aus Vergangenheitswerten ableiten.^[95]

Eine einsatzsynchrone Beschaffung ist nur für A-und B-Güter, wegen der vergleichsweise hohen Kapitalbindungskosten, und für X- und Y-Güter, aufgrund eines voraussagbaren Bedarfs, geeignet. Für C- oder Z- Güter wäre dieses Beschaffungsprinzip aufgrund überhöhter Kosten im Vergleich zur Vorratsbeschaffung nicht geeignet.^[96] Die Just-in-time- Beschaffung zeichnet sich durch eine fertigungssynchrone Bereitstellung der Güter aus. Das wird durch den Fertigungsplan vorherbestimmte Zeitpunkte realisiert, mit der Folge, dass keine Notwendigkeit für die Lagerung der Güter besteht (man spricht hierbei auch von Synchronisation von Beschaffung und Produktion).^[97] Es sollten allerdings neben der Art der Güter noch weitere Voraussetzungen erfüllt sein. Dazu gehören standardisierte Beschaffungsvorgänge, um bestellfixe Kosten so niedrig wie möglich zu halten, und räumliche und organisatorische Vorraussetzung der Warenannahme, damit es bei der Anlieferung nicht zu unnötigen Warteschlangen kommt. Zudem sollten enge Beziehungen mit den Lieferanten und gegebenenfalls auch mit Spediteuren gepflegt werden, damit diese auch ständig über genaue Lieferzeiten und -mengen Bescheid wissen. Diese Integration der Lieferanten muss sowohl in informations- als auch in ablauforientierter Weise stattfinden.^[98] Weiterhin sind vertragliche Vereinbarungen mit den Lieferanten über Qualitätsstandards der Güter und Entschädigungen bei Lieferschwierigkeiten unumgänglich.

Die Vorteile der einsatzsynchronen Beschaffung liegen in der Kostenersparnis durch weniger benötigte Lagerkapazitäten und der verringerten Kapitalbindung durch das Material. Zudem ist eine Steigerung der Produktivität durch verringerte Durchlaufzeiten möglich.^[99] Jedoch birgt dieses Bereitstellungsprinzip auch einige Gefahren in sich, indem der Betrieb sehr stark abhängig von der Liefertreue und Qualität der Güter ist. Es ist daher notwendig, dass ein Sicherheitsbestand und Pufferzeiten mit eingeplant werden. Es entstehen aber auch Mehrkosten im Vergleich zu anderen Beschaffungsformen durch z.B. höhere Transportkosten und Einstandspreise.^[100] Es ist auf jeden Fall darauf zu achten, dass die Kostenersparnisse nicht durch Kostenerhöhungen überkompensiert werden.

Bei der Einzelbeschaffung werden meistens Güter zur Einzelfertigung von z.B. Sondermaschinen und nicht vorhersehbarem Bedarf beschafft, d.h. ein für einen bestimmten Auftrag spezifischer Bedarf löst eine Bestellung aus.^[101]

Die Vorteile der Einzelbeschaffung liegen in minimalen oder keinen Lagerkosten, da die Güter nur kurz zur Erfassung und zur Prüfung auf Lager sind, einer guten Überprüfbarkeit der auf Lager befindlichen Restbestände, um so Veraltungen auszuschließen, und einer flexiblen Beschaffung, die auf eventuelle Marktveränderungen besser reagieren kann.^[102] Demgegenüber stehen als Nachteile, dass aufgrund kleiner Beschaffungsmengen keine Preisvorteile erzielt werden können und die Transportkosten höher sind, und bei innovativen Gütern durch mangelndes Angebot Lieferterminschwierigkeiten auftreten können, was zur Folge haben kann, dass der Produktionsprozess unterbrochen werden muss, und dadurch höhere Kosten entstehen können. Diese Kosten würden dann in der Regel die Kostenersparnisse im Lagerbereich übersteigen.^[103]

Eine Vorratsbeschaffung ist dann sinnvoll, wenn ein Betrieb gegenüber Schwankungen auf dem Beschaffungsmarkt abgesichert sein muss. Das ist bei Betrieben der Massen- und Serienfertigung der Fall. Die Güter werden weitestgehend unabhängig von der Produktion beschafft (Emanzipation von Beschaffung und Produktion)^[104] und können bei Bedarf sofort vom Lager entnommen werden.

Aufgrund großer Bestellmengen können günstigere Beschaffungskosten (z.B. durch Mengenrabatte und geringere Transportkosten) erzielt werden. Der hohe Lagerbestand führt jedoch zu hohen Lager- und Kapitalbindungskosten. Eine weitere Gefahr besteht in der Veralterung der Güter bei zu langer Lagerhaltung. Dieser Nachteil kann durch Sukzessivlieferungsverträge, deren Inhalt in die Richtung einsatzsynchroner Beschaffung geht, abgemildert werden.^[105]

3.3.2. Lieferantenauswahl

Die Wahl der Anzahl der Lieferanten hängt stark von dem jeweiligen Beschaffungsprinzip ab; es besteht die Möglichkeit eines Single Sourcing (Lieferantenkonzentration) bei Just-in-time- Beschaffung und Multiple Sourcing (Lieferantenstreuung) bei Vorratsbeschaffung.^[106] Weitere Bestimmungsfaktoren, die für ein Mutiple Sourcing sprechen, sind die Größe der Lieferanten, da es nicht sinnvoll ist, die gesamte Kapazität eines Lieferanten auszunutzen und somit Lieferausfälle in Kauf zu nehmen; die Zuverlässigkeit der Zulieferer und die jeweilige Konjunkturlage sprechen für eine Risikostreuung in Form verschiedener Lieferanten. Für ein Single Sourcing sprechen eine komplexe technische Begebenheiten der Güter, da es sich wegen des Aufwands von Qualitätskontrollen anbietet, sich auf einen bzw. wenige äußerst zuverlässige Lieferanten zu konzentrieren. Außerdem sind noch kostenorientierte Kooperationen und eine Marktstruktur, die unter Umständen keine alternativen Lieferanten hervorbringt, zu nennen.^[107]

Die Wahl der Lieferanten bezieht sich nicht nur auf die Anzahl, sondern auch auf viele verschiedene andere Faktoren. Dazu ist ein systematischer Prozess notwendig.^[108] Die Lieferantenauswahl geschieht mittels der Lieferantenanalyse der potentiellen Lieferanten im Sinne einer Grobanalyse und einer daran anschließender Feinanalyse, der Lieferantenbeurteilung.^[109] Bei der Lieferantenanalyse sollten vier Bereiche analysiert werden: Die allgemeinen Unternehmensdaten, spezielle produktbezogene Daten, die spezielle Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer, Konditionen und Service des Lieferanten und Beschaffungspreise.^[110] Die allgemeinen Unternehmensdaten sollen zur Analyse der Leistungsfähigkeit des Lieferanten dienen. Diese werden dann einer produktspezifischen Analyse unterzogen. Die Analyse der Beziehung beinhaltet die Untersuchung einer gegenseitigen Abhängigkeit, der Konkurrenzsituation des Lieferanten zu anderen Lieferanten, der Dauer der Geschäftsbeziehung und der räumlichen Distanz zwischen Lieferant und Beschaffer. Den Mittelpunkt der Analyse stellen die Analyse der Konditionen und Serviceleistungen dar. Dazu zählen unter anderem Zahlungs- und Lieferbedingungen, Garantien und Beratungsdienste. Bei der Beschaffungspreisbeurteilung können die Preisstrukturanalyse, Preisbeobachtung und der Preisvergleich als Hilfsmittel angegeben werden.^[111]

Bei der Lieferantenbeurteilung sollten Schwerpunkte auf die Beurteilung der Leistungsfähigkeit, der Bedeutung (im Sinne von Image) des Lieferanten für den Betrieb und der Kooperationsbereitschaft des Lieferanten gelegt werden. Der Umfang der Beurteilung hängt von der Art der zu beschaffenden Güter, der Priorität der Güter für den Betrieb und davon ab, ob es sich um einen neuen oder schon bekannten Lieferanten handelt.^[112] Die Lieferantenbeurteilung wird nicht nur als Instrument zur Lieferantenauswahl sondern auch zum Lieferantencontrolling genutzt. Das Lieferantencontrolling ist für ein über die Auswahl hinausgehendes Lieferantenmanagement notwendig.^[113]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Hauptprozesse des Lieferantenmanagements, selbsterstellte Graphik.

3.3.3. Mengenplanung

Die Mengenplanung lässt sich in drei Teilgebiete trennen: Bedarfs-, Vorrats- und Bestellplanung.

Die Bedarfsplanung kann je nach Wertigkeit der Güter programmgesteuert oder verbrauchsorientiert geschehen. Zur Schätzung des zukünftigen Bedarfs an den Verbrauchszahlen der Vergangenheit werden stochastische Verfahren eingesetzt.

[...]

^[1] Ein anschauliches Beispiel stellt die Automobilbranche dar.

^[2] Vgl. Gutenberg, E. (1958), S. 189 ff..

^[3] Zur Differenzierung von Betrieb und Unternehmung: Vgl. ebd., S. 189 ff.; Schäfer, E. (1991), S. 80 ff.; Peters, S. (1994), S. 7 f..

^[4] Vgl. Fries, H.-P. (1995), S. 12 f..

Es sind auch andere Gliederungen von Betrieben möglich: Zur Vertiefung sei auf die Ausführungen von Wöhe, G. (2002), S. 13 ff. und Schwinn, R. (1993), S. 7 f. verwiesen.

^[5] Vgl. Kosiol, E. (1966), S. 17.

^[6] In Anlehnung an Fries, H.-P., (1995), S. 12.

^[7] Vgl. Heinen, E. (1991), S. 11.

^[8] Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (1998), S. 101 ff..

^[9] Vgl. Heinen, E. (1991), S. 13 ff.; Peters, S. (1994), S. 20.

^[10] Vgl. Mellerowicz, K. (1981 a), S. 90.

^[11] Vgl. Gutenberg, E. (1971), S. 242 ff..

^[12] Vgl. Peters, S. (1994), S. 65.

^[13] Auf die verschiedenen Organisationsformen soll hier nicht weiter eingegangen werden. Einen Überblick verschafft Peters, S. (1994), S. 66-71.

^[14] Zur Vertiefung der Thematik über die Typologie des Industriebetriebes sei auf Schäfer, E. (1978) verwiesen.

^[15] Vgl. Heinen, E. (1991), S. 9 ff..

Manufakturen werden auch zu den Industriebetrieben gezählt. Zur genauen formalen Abgrenzung vgl. Mellerowicz, K. (1981 a), S. 29 ff..

^[16] Vgl. Weber, K. (1999), S. 24.

^[17] Vgl. ebd., S. 72 ff..

^[18] Vgl. Mellerowicz, K. (1981 a), S. 461 f..

^[19] Man spricht hierbei von Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. Wobei die Aufgabenanalyse die Aufgabengliederung darstellt und die Aufgabensynthese in zwei Phasen unterteilt wird: zum einen die Stellenbildung und Betriebsgliederung und zum anderen die Funktionsverteilung. Vgl. dazu Fries, H.-P. (1995), S. 64 ff..

^[20] Vgl. Schneider, P.J./Zindel, M./Lötzerich, R./Münscher, W. (1995), S. 16 f..

^[21] Vgl. Brede, H. (2001), S. 15.

Auf öffentliche Betriebe und deren Ziele soll hier nicht weiter eingegangen werden. Dazu sei auf die genannte Literaturquelle verwiesen.

^[22] Vgl. Heinen, E. (1990), S. 353.

^[23] Vgl. ebd., S. 358.

^[24] Vgl. ebd., S. 351.

^[25] Vgl. Fries, H.-P. (1995), S. 268.

^[26] Vgl. ebd., S. 268.

^[27] Vgl. ebd., S. 297 ff..

^[28] Vgl. Bloech, J./Bogaschewsky, R./Götze, U./Roland, F. (2001), S. 9 ff..

^[29] Vgl. Hoitsch, H.-J. (1993), Sp. 3450.

^[30] Vgl. Kilger, W. (1986), S. 320; Schweitzer, M. (1994), S. 454. Auf die Zielsetzung und die Aufgaben der Beschaffung wird in Kapitel 3 eingegangen.

^[31] Darauf wird in Kapitel 3.1. näher eingegangen.

^[32] Vgl. Haller, S. (2001), S. 11.

^[33] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 27 f..

^[34] Vgl. Niemand, S./Rassat, T (1997), S. 42.

^[35] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 27 f..

^[36] Vgl. Berekoven, L. (1983), S. 23.

^[37] Vgl. Corsten, H. (2001), S. 22.

^[38] Vgl. Dornbach, A. (1993), S. 18.

^[39] Vgl. Niemand, S./Rassat, T. (1997), S. 41.

^[40] Vgl. Corsten, H. (2001), S. 22.

^[41] Vgl. ebd., S. 21; Maleri, R. (1997), S. 89.

^[42] Vgl. Corsten, H. (1997), S. 22.

^[43] Vgl. Corsten, H. (2001), S. 27 f..

^[44] Vgl. Haller, S. (2001), S. 5 f..

^[45] Vgl. Maleri, R. (1997), S. 103 ff.

^[46] Vgl. Haller, S. (2001), S. 21.

^[47] Vgl. Maleri, R. (1997), S. 83 f..

^[48] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 62.

^[49] Vgl. Haller, S. (2001), S. 7.

^[50] Vgl. Corsten, H. (2001), S. 28.

^[51] Vgl. Corsten, H. (1985), S. 27.

^[52] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 57.

^[53] Vgl. Haller, S. (2001), S. 16 f..

^[54] Vgl. Corsten, H. (1993) Sp. 768 f..

^[55] Beispiele für kollektive Dienstleistungen sind Theatervorstellungen, Personennahverkehr, u.ä..

^[56] Vgl. Haller, S. (2001), S. 60 f..

^[57] Vgl. ebd., S. 61.

^[58] Dazu: Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1992), S. 71-79; Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1996), S. 75-85; Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997); Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001).

^[59] Vgl. Haller, S. (2001), S. 61 ff.; Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 672 ff..

^[60] Vgl. Müller, J. (2004), S. 35.

^[61] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2003), S. 159.

^[62] Haller, S. (2001), S. 177 ff..

^[63] Zur weiteren Vertiefung zur Thematik der Legaldefinition des Krankenhausbegriffes sei auf Knorr, K.-E./Wernick, J. (1991), S. 8 ff. sowie die dort angegebenen Gesetze verwiesen.

^[64] Vgl. Knorr, K.-E./Wernick, J. (1991), S. 106 und Eichhorn, S. (1993), Sp. 2429 f..

^[65] Vgl. Eichhorn, S. (1993), Sp. 2427 und Eichhorn, S. (1975), S. 13 f..

^[66] Vgl. Soßna, W. (1996), S. 22.

Die Prozesse der Pflege und Behandlung werden Primärprozesse genannt. Vgl. dazu: Pieper, U./Rockel, C./Wiemann, M. (2002), S. 284 f..

^[67] Vgl. Olandt, H. (1998), S. 11.

^[68] Vgl. ebd., S. 11 ff..

^[69] Vgl. Schär, W. (2002), S. 110 f..

^[70] Vgl. ebd., S. 113.

^[71] Vgl. ebd., S. 113.

^[72] In Anlehnung an Schär, W. (2002), S. 106.

^[73] Vgl. Eichhorn, S. (1987), S. 14.

^[74] Auf die verschiedenen Rechtsformen und deren Möglichkeiten soll in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Vgl. dazu: Knorr, K.-E./Wernick, J. (1991).

^[75] Vgl. Eichhorn, S. (1973), S. 23.

^[76] Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 167.

^[77] Vgl. Eichhorn, S. (1987), S. 16 f..

^[78] Vgl. Stark, H. (1973), S. 88 ff..

^[79] Vgl. Bloech, J. (1989), Sp. 122.

^[80] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 48.

^[81] Kurz- und mittelfristige Beschaffungsplanung werden unter dem Begriff der „operativen Beschaffungsplanung“ zusammengefasst, d.h. auf Besonderheiten der taktischen Beschaffungsplanung wird nicht weiter eingegangen.

^[82] Vgl. Bloech, J. (1989), Sp. 123.

^[83] Beschaffung soll in dieser Arbeit nicht nur unter dem dispositiven Aspekt verstanden werden, sondern ihr werden auch strategische Aufgaben zugerechnet. Darunter sind Planungselemente, wie die Wahl des Beschaffungsprinzips und der Lieferanten, zu subsumieren. Zudem wird der Beschaffungsbegriff als umfangreicher als der Begriff der Materialwirtschaft, der die Versorgung eines Betriebes mit Materialien beschreibt, gesehen. Dazu: Harlander, N./Platz, G. (1978), S. 13 ff.; Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 1 ff.; Arnolds, H./ Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 21 ff..

^[84] Eine Strukturierung des Beschaffungsprozesses kann ebenso anhand einer Unterscheidung von reiner bzw. modifizierter Routinebeschaffung sowie von innovativer Beschaffung erfolgen. Dazu mehr bei Strobel, B. (1980), Sp. 333 ff. und die dort angegebene Literatur.

^[85] Vgl. Weber, K. (1999), S. 307 ff..

^[86] Vgl. Stark, H. (1983), S. 37.

^[87] Vgl. Fieten, R. (1979), S. 1207 ff..

^[88] Vgl. ebd., S. 1201.

^[89] Vgl. Stark, H. (1983), S. 39 ff..

^[90] Auf eine explizite Darstellung der Planung der Beschaffungswege, der Preis- und Zeitplanung und der Organisation der Beschaffung soll verzichtet werden. Dazu Vry, W. (1990), S. 39 ff. und S. 50 ff..

^[91] Auch RSU-Analyse (für regelmäßig, schwankend und unregelmäßig) genannt.

^[92] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 44 f.; Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 136 ff..

^[93] Auf die Durchführungen der ABC- und XYZ-Analyse soll nicht eingegangen werden. Dazu u.a. Hartmann, H. (1993), S. 141 ff..

^[94] Vgl. Reichwald, R./Dietel, B. (1991), S. 500 f..

^[95] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 44 f.; Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 137 f..

^[96] Vgl. Fandel, G./Françios, P. (1989), S. 540 f..

^[97] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 635.

^[98] Vgl. Fandel, G./Françios, P. (1989), S. 538 ff..

^[99] Vgl. Bichler, K. (1997), S. 13 f..

^[100] Vgl. Fandel, G./Françios, P. (1989), S. 542 f..

^[101] Vgl. Grochla, E. (1986), S. 25.

^[102] Vgl. Bichler, K. (1997), S. 12 f..

^[103] Vgl. Grochla, E. (1986), S. 25.

^[104] Vgl. Corsten, H. (2000), S. 635.

^[105] Vgl. Grochla, E. (1986), S. 24 f..

^[106] Vgl. Hartmann, H. (1993), S. 204 f..

^[107] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 282.

^[108] Auf eine Unterscheidung der Lieferantenauswahl in zeitlicher Hinsicht (kurz-, mittel- und langfristig) soll verzichtet werden. Dazu: Mai, A. (1982), S. 18 ff..

^[109] Vgl. Hapke, W. (1989), S. 88 ff..

^[110] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 131 ff..

^[111] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1996), S. 134 f..

^[112] Vgl. Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), S. 107 ff..

^[113] Vgl. Arnold, U. (1995), S. 164 ff..