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Frauen und Führung

Von der Konstruktion weiblicher Führungsqualitäten

©2003 Diplomarbeit 97 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der Trend geht zu mehr Gefühl, so lautet der Leitartikel eines führenden Magazins für Human Resources Developement im Sommer 2002. In dem Artikel wird die Trendwende in den Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte beschrieben und jene als Bedingung für deutsche Wirtschaftsunternehmen dargestellt um auch in Zukunft am Markt bestehen zu können. Um welche neuen Qualifikationen handelt es sich dabei?
Der Erfolgsfaktor heißt „Emotionalität“ und könnte die Trendwende für zukünftige Organisationen bedeuten. Emotionale Qualitäten, die explizit als weibliche Prinzipien benannt werden, sollen das Bestehen und den Erfolg der deutschen Wirtschaft sichern. Was die Autoren des Artikels mit einer Anzahl ihrer Kollegen teilen, ist die Hoffnung auf ein anderes, neues Management. Damit verbunden ist die Aussage der Autoren, MANN müsse nur weibliche Qualitäten übernehmen bzw. erlernen um sich zu einer besseren Führungskraft zu entwickeln. Die Qualitäten, auf die soviel Hoffnung gesetzt wird, gilt es näher zu beleuchten und insbesondere die geschlechtszuweisenden Attributionen zu anlysieren, die sich durch die einschlägige Fachliteratur ziehen.
Gibt es geschlechtsspezifische Qualitäten und aufgrund dessen Auswirkungen auf die Qualifikation einer Person, kann ein Unternehmen dies nutzen. Die Erwartungen werden von Unternehmen zu Unternehmen differieren. Welche Erwartungen werden an Führungspersonen heute gestellt? Welche Implikationen hat dies für das Führungsverständnis der „geführten“ Organisationsmitglieder? Welche Auswirkungen hat die Zweckgebundenheit eines Qualifikationsmerkmales? Wie wirkt sich das auf den Führungsstil der mit Leitungsfunktionen betrauten Personen aus?
Ob Unterschiede in männlichen und weiblichen Führungsstilen gefunden werden können oder Differenzen lediglich individuell und nicht geschlechtsspezifisch sind, wird in der Literatur unterschiedlich diskutiert. Je nach theoretischer Grundlage werden diese Differenzen beschrieben oder diskutiert und es wird versucht diese auf den Alltag in Organisationen zu übertragen. Die Praxis führt uns jedoch vor Augen, dass Frauen in den Spitzenpositionen in Wirtschaft, Politik und Verwaltung weiterhin unterrepräsentiert sind, obwohl sie den Männern im Bezug auf die berufliche Qualifikation nicht nachstehen. Auch im Gesundheitswesen spiegelt sich dieses gesellschaftliche Bild wider.
Die meisten Organisationen im Gesundheitswesen sind hierarchisch strukturiert. Die ärztliche […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 8884
Mügge, Christine: Frauen und Führung - Von der Konstruktion weiblicher
Führungsqualitäten
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Katholische Fachhochschule Freiburg, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG 1
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG
... 3
1.2 V
ORGEHENSWEISE
... 5
1.3 Z
IELSETZUNG
... 6
2. FÜHRUNG ALS KULTURPHÄNOMEN
8
2.1 B
EGRIFFSKLÄRUNG
:
O
RGANISATION UND
F
ÜHRUNG
... 8
2.1.1 Organisation 8
2.1.2 Führung 10
2.1.3 Führungstheorien 11
2.2 Z
USAMMENFASSUNG
... 17
3. GESCHLECHT UND FÜHRUNG
20
3.1 T
HEORETISCHE
Ü
BERLEGUNGEN
... 21
3.1.1 Biologischer Erklärungsansatz
21
3.1.2 Sozialisationstheotetischer Erklärungsansatz
23
3.2 S
TEREOTYPEN UND IHRE
W
IRKUNGEN
... 27
3.2.1 Stereotypen 29
3.2.2 ...Und ihre Wirkungen
30
3.2.3 Mythen um Frauen in Führungspositionen
32
3.3 U
RBILDER
(A
RCHETYPEN
)
DER
F
ÜHRUNG
... 36
3.3.1 Männliche Archtypen von Führung
37
3.3.2 Weibliche Archetypen von Führung
40
3.4 Z
USAMMENFASSUNG
... 43
4. FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN
47
4.1 W
EIBLICHER
F
ÜHRUNGSSTIL
... 48
4.2 F
ÜHRUNGSVERHALTEN VON
F
RAUEN
... 51
4.3 E
INSTELLUNG ZUR
M
ACHT
... 52
4.3.1 Macht als Handlungsform - Macht als Kommunikationsmedium
56
4.4 D
IE
,,S
OFT
-S
KILL
"-D
EBATTE
... 59
4.5 Z
USAMMENFASSUNG
... 63

5. GESCHLECHT UND INTERAKTION 67
5.1 T
HEORETISCHER
Z
UGANG
... 68
5.2 I
NTERAKTION DER
G
ESCHLECHTER
... 71
5.3 I
NTERAKTION IN
F
RAUENTEAMS
... 73
5.4 Z
USAMMENFASSUNG
... 76
6. GEBURT ZWISCHEN INTERAKTION UND FÜHRUNG
77
6.1 B
ESTANDSAUFNAHME
... 79
6.1.1 Fallbeispiel 80
6.1.2 Interaktionsmuster 82
7. PERSPEKTIVEN 86
7.1 V
ISIONEN
... 87
8. LITERATURVERZEICHNIS 90

Einleitung
Christine
Mügge
1
1. Einleitung
,,Der Trend geht zu mehr Gefühl", so lautet der Leitartikel
eines führenden Magazins für Human Resources Developement
im Sommer 2002 (Diers, Nölke & Vogt, 2002, S. 20). In dem
Artikel wird die Trendwende in den Schlüsselqualifikatio-
nen für Führungskräfte beschrieben und jene als Bedingung
für deutsche Wirtschaftsunternehmen dargestellt um auch in
Zukunft am Markt bestehen zu können. Um welche neuen Qua-
lifikationen handelt es sich dabei?
Der Erfolgsfaktor heißt ,,Emotionalität" und könnte die
Trendwende für zukünftige Organisationen bedeuten. Emotio-
nale Qualitäten, die explizit als weibliche Prinzipien be-
nannt werden, sollen das Bestehen und den Erfolg der deut-
schen Wirtschaft sichern. Was die Autoren des Artikels mit
einer Anzahl ihrer Kollegen teilen, ist die Hoffnung auf
ein anderes, neues Management. Damit verbunden ist die
Aussage der Autoren, MANN müsse nur weibliche Qualitäten
übernehmen bzw. erlernen um sich zu einer besseren Füh-
rungskraft zu entwickeln. Die Qualitäten, auf die soviel
Hoffnung gesetzt wird, gilt es näher zu beleuchten und
insbesondere die geschlechtszuweisenden Attributionen zu
anlysieren, die sich durch die einschlägige Fachliteratur
ziehen.
Gibt es geschlechtsspezifische Qualitäten und aufgrund
dessen Auswirkungen auf die Qualifikation einer Person,
kann ein Unternehmen dies nutzen. Die Erwartungen werden
von Unternehmen zu Unternehmen differieren. Welche

Einleitung
Christine
Mügge
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Erwartungen werden an Führungspersonen heute gestellt?
Welche Implikationen hat dies für das Führungsverständnis
der ,,geführten" Organisationsmitglieder? Welche Auswir-
kungen hat die Zweckgebundenheit eines Qualifikations-
merkmales? Wie wirkt sich das auf den Führungsstil der mit
Leitungsfunktionen betrauten Personen aus?
Ob Unterschiede in männlichen und weiblichen Führungssti-
len gefunden werden können oder Differenzen lediglich in-
dividuell und nicht geschlechtsspezifisch sind, wird in
der Literatur unterschiedlich diskutiert (Geissler, 1995;
Neuberger, 1994, 2002). Je nach theoretischer Grundlage
werden diese Differenzen beschrieben oder diskutiert und
es wird versucht diese auf den Alltag in Organisationen zu
übertragen. Die Praxis führt uns jedoch vor Augen, dass
Frauen in den Spitzenpositionen in Wirtschaft, Politik und
Verwaltung weiterhin unterrepräsentiert sind, obwohl sie
den Männern im Bezug auf die berufliche Qualifikation
nicht nachstehen. Auch im Gesundheitswesen spiegelt sich
dieses gesellschaftliche Bild wider.
Die meisten Organisationen im Gesundheitswesen sind hie-
rarchisch strukturiert. Die ärztliche Profession, lange
eine Männerdomäne, hat innerhalb der Organisationen einen
prägenden Einfluss auf Ausbildung, Ausübung und Kontrolle
der überwiegend weiblich besetzten Semi-Professionen
(Wetterer, 2002) wie z. B. die Hebammen. Unabhängig von
den aktuellen Veränderungen im Gesundheitswesen, die den
Kampf um Statussicherung und damit Macht über den Patien-
ten noch zusätzlich verstärkt haben, war das Verhältnis

Einleitung
Christine
Mügge
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zwischen Ärzten und Hebammen schon immer ein besonders
zwiespältiges. Die Erklärungsansätze sind vielfältig und
reichen von historischen Beschreibungen des Machtentzugs
der einen Berufsgruppe durch die andere, soziokulturellen
Theorien zur Professionsentwicklung bis zu feministischen
Sichtweisen zum Kampf der Professionen um den Körper der
Frau. Diese werden in dem Rahmen dieser Arbeit nicht alle
in erschöpfendem Umfang Berücksichtigung finden können, da
ich meinen Blick in eine andere Richtung lenken möchte.
1.1 Problemstellung
Die Problemstellung ergibt sich aus dem Trend der zuneh-
menden Qualifizierung der Gesundheitsberufe. Hebammen ar-
beiten in der Geburtsbetreuung absolut eigenverantwortlich
und können aufgrund der gesetzlichen Grundlagen die ihnen
,,vorbehaltenen Tätigkeiten" ausüben. Ihre Hauptbezugsper-
son unter der Geburt sind neben der Gebärenden und deren
Partner, der Arzt, den die Hebamme hinzuziehen muss bei
Komplikationen.
So gibt es neben den gesetzlichen Vorlagen für die ,,Bezie-
hung" Hebamme-Arzt eine breite Palette an Möglichkeiten
des Beziehungsaufbaus, der Interaktion und aller daraus
resultierenden Konflikte. Die Konflikte auf den Ebenen
Arzt-Hebamme, Mann-Frau, Führung-Geführtwerden sind oft
sehr subtil, häufig aber auch dramatisch. Hinzukommt, dass
die Situation nicht immer eindeutig ist, wer, wann, wen,
wohin zu führen hat. Da führt die erfahrene Hebamme den
jungen Assistenzarzt ,,ein" in seinen ersten Wochen im
Kreissaal, ohne seine Unterschrift jedoch kann sie die

Einleitung
Christine
Mügge
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Frau nicht in ein anderes Krankenhaus zur besseren Versor-
gung über-,,führen", da er die Anordnung treffen muss und
die (gesetzliche) Verantwortung trägt. Die Hebamme wird so
manches mal von der Führenden zur Bittstellerin, von der
Aktiven zur Passiven, von der Mächtigen zur Unmächtigen
und muss nicht nur sich dem schnellen, für Außenstehende
kaum wahrnehmbaren Rollenwechsel unterziehen, sondern
diesen auch noch kommunizieren.
Die ,,skills", die sie in diesem Bereich während ihrer Aus-
bildung entwickeln kann, sind meines Erachtens eher zufäl-
lig, da Curriculum-Empfehlung und die Ausbildungsbeglei-
tung zu sehr auf die fachliche (medizinische) Qualifizie-
rung ausgerichtet sind. Die Notwendigkeit ,,soft skills"
auf- und auszubauen, bzw. das Bewusstsein für diese Quali-
täten innerhalb der Berufsgruppe zu schaffen, lässt sich
verdeutlichen. Hebammen haben zunehmend akademische Ab-
schlüsse, werden aber im klinischen Bereich nicht in Füh-
rungspositionen eingestellt. Sie stehen damit vor dem
gleichen Dilemma wie andere Frauen, die qualifiziert in
gut bezahlte Männerdomänen wollen, nur dass Hebammen die
Bürde des jahrhundertelangen Machtkampfes mit sich tragen.
Da dieses geschichtliche Erbe nicht unproblematisch ist,
war es mir ein Anliegen, mich primär einmal davon zu dis-
tanzieren und mit dem Abstand zur Machtanalyse und einem
gewissen Perspektivwechsel (für eine Hebamme) zu schauen,
wie generell in Führungstheorien und den soziologischen
Richtungen die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspo-
sitionen diskutiert wird.

Einleitung
Christine
Mügge
5
Die Leitfragen bei der Bearbeitung des Themas waren:
· Welche Qualitäten und Qualifikationen rechtfertigen,
dass Hebammen Führungspositionen in Gesundheitsein-
richtungen übernehmen könnten, die ÄrztInnen schon
übernommen haben?
· Kann die ,,soft skill"-Diskussion helfen, soziokultu-
relle Stereotypisierung zu überwinden?
· Wenn ja, verhilft die Diskussion Frauen in Führungs-
positionen?
· Welche Perspektiven können sich daraus für Hebammen
ergeben?
1.2 Vorgehensweise
In einem ersten Schritt möchte ich die aktuelle theoreti-
sche Diskussion in den Organisationswissenschaften dar-
stellen, um die Brisanz des Themas ,,Frauen und Führung" zu
verdeutlichen. Nach einer grundsätzlichen Begriffsklärung
von Organisation und Führung in den Führungstheorien,
werde ich prinzipielle Überlegungen zu Geschlecht und Füh-
rung bearbeiten um meinen Fokus zu setzen auf die prägen-
den Stereotypen, die Frauen in Führungspositionen beglei-
ten.
Wenn ,,soft skills" als weibliche Qualifikationsmerkmale
bezeichnen werden, müssen sie genauer betrachtet werden.
Da mir scheint, sich hinter diesen Skills überwiegend kom-
munikative Fähigkeiten verbergen, ist es wichtig zu

Einleitung
Christine
Mügge
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überlegen, welchen Einfluss hat die Kommunikation zwischen
den Geschlechtern und welche Konsequenzen ergeben sich
daraus für Frauen im Besonderen, wenn sie in Führungs-
positionen wollen.
Die Interaktion der Geschlechter am Beispiel der Hebammen-
tätigkeit aufzuzeigen, ist zum einen der Versuch, das Ver-
hältnis der Berufsgruppen Hebammen-Ärzte von einer anderen
Perspektive anzugehen. Als theoretische Grundlage werde
ich Goffmans Überlegungen zu Interaktion und Geschlecht
versuchen auf die tägliche Kreissaalarbeit zu übertragen,
die mir aus meiner jahrelangen Arbeit im Universitätskli-
nikum Tübingen lebhaftes Beispiel ist für gelungene und
misslungene Interaktion der Geschlechter. Für mich stellt
sich die Frage, ob durch die ,,soft skill"-Debatte eine An-
näherung der Geschlechter und eine Überwindung von Stereo-
typen möglich ist durch veränderte Interaktionsmuster.
1.3 Zielsetzung
,,...I learned early in my career that you could
be just as effective, if not more so, by talk-
ing to people about what you were trying to ac-
complish and enlisting them in the decision."
Meg Whitman, in (Book Wachs, 2001, S. 53)
Mit meiner Arbeit möchte ich den eingangs gestellten Fra-
gen nachgehen, warum die Dinge so sind und nicht anders
und was wir Frauen/Hebammen verändern könnten, damit wir
uns von der Reduktion auf den ,,care"-Begriff distanzieren
können ohne dem Stereotyp der Frau ,,mit Haare auf den

Einleitung
Christine
Mügge
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Zähnen" zugeordnet zu werden. Die Rede von den ,,soft
skills" verursacht jede Menge Phantasien Frauen in
Führungspositionen zu sehen. Ich wollte diesem Trend nach-
gehen und damit meiner Vermutung, dass die ,,soft skills"
nur eine weitere gesellschaftliche Konstruktion von weib-
lichen Qualitäten sind bzw. eine Aufwertung kommunikativer
Fähigkeiten zugunsten männlicher Strukturen und der weit-
reichende Nutzen für die Praxis begrenzt ist.
Da meine Vermutungen auf ,,weiblicher Intuition" beruhen
und nicht empirisch belegbar sind, besteht die Hoffnung,
dass ich mich täusche und Veränderungen im Management an-
stehen, die Frauen mit den Qualifikationen und Qualitäten,
die sie haben, partizipaktiv einbeziehen, so dass
zukunftsgerichtete Strukturänderungen von ihnen mitgestal-
tet werden können.

Führung als Kulturphänomen
Christine
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2. Führung als Kulturphänomen
Mit dem Ruf nach einem Wandel in der Führungskultur, der
Integration weiblicher Qualitäten in Führungsetagen und
der Beteiligung von Frauen an Führungsverantwortung wird
deutlich, dass in der Öffentlichkeit eine Bewusstseins-
änderung stattfindet. Viel zu langsam mag es einigen er-
scheinen, betrachtet man z. B. die Entwicklung zur Chan-
cengleichheit und Selbstbestimmung in Ausbildung, Studium
und Berufsausübung. Die Frage stellt sich jedoch, ob ein
Bewusstseinswandel innerhalb der Gesellschaft (Schaufler,
2000) die Veränderungen in den Führungsetagen von
Unternehmen bewirkt oder der Wettbewerb auf dem Arbeits-
markt die Organisationen zwingt, ihre Strukturen zu ändern
um weiterhin bestehen zu können.
Um auf das Phänomen der Führung innerhalb einer Kultur
eingehen zu können, möchte ich gewisse Begriffe definieren
und präzisieren, die mir als Grundlage für eine Diskussion
unabdingbar erscheinen.
2.1 Begriffsklärung: Organisation und Führung
Der Begriff der Führung ist nicht denkbar ohne den der Or-
ganisation. In seinen Auslegungen umfasst er natürlich die
Führung von anderen und die eigene Führung. Darauf werde
ich später noch eingehen.
2.1.1
Organisation
Der Mensch erlebt sich in vielen Bereichen seines Lebens
als Teil einer Organisation, sei es in der Ausbildung, in
seiner Freizeit oder bei der Religionsausübung und im

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
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übertragenen Sinne in seinem persönlichen Bereich der Fa-
milie. Als Teil der Organisation ist er bestimmten Zwängen
unterworfen, erhält aber auch Möglichkeiten, die ihn von
Mitgliedern anderer Organisationen unterscheiden. In dem,
was viele Menschen als System erleben, gelten implizite
und explizite Regeln, die nach Scherer ,,...der Koordina-
tion von Handlungen zur Erfüllung bestimmter Zwecke" die-
nen (Scherer, 2001, S. 1).
Das deutet darauf hin, dass der Begriff ,,Organisation" je
nach Kontext, Zielsetzung, Fragestellung, Perspektive, An-
satz und Bezugsrahmen sehr verschieden definiert werden
kann, so dass wie Büschges und Abraham feststellen, kein
allgemein anerkannter Organisationsbegriff existiert (vgl.
Büschges & Abraham, 1997, S. 50). Die Autoren stellen doch
eine sehr umfassende und detaillierte Beschreibung des
Begriffes zur Verfügung. Organisation ist demnach ein ,,von
bestimmten Personen gegründetes, zur Verwirklichung spezi-
fischer Zwecke planmäßig geschaffenes, hierarchisch ver-
fasstes, mit Ressourcen ausgestattetes, relativ dauerhaf-
tes und strukturiertes Aggregat (Kollektiv) arbeitsteilig
interagierender Personen, das über wenigstens ein Ent-
scheidungs- und Kontrollzentrum verfügt, welches die zur
Erreichung des Organisationszweckes notwendige Kooperation
zwischen den Akteuren steuert, und dem als Aggregat
Aktivitäten oder wenigstens deren Resultate zugerechnet
werden können" (Büschges & Abraham, 1997, S. 52).

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
10
Diese Definition soll richtungsweisend sein für das Ver-
ständnis von Organisation an sich und für das Verständnis
der komplexen Organisation Krankenhaus im speziellen.
2.1.2
Führung
Der Begriff der Führung wird in Nachschlagewerken häufig
synonym mit dem der Leitung verwendet. Dies vereinfacht
dem Laien den Gebrauch des Substantives ,,Führung". Dennoch
zeigt die grobe und sicherlich nicht umfassende Recherche,
dass ,,Leitung" eher im Zusammenhang mit Handlungen bzw.
dem Planen und der Kontrolle organisatorischer Abläufe
steht. Dem Begriff ,,Führung" hingegen werden sowohl in der
alltagssprachlichen als auch wissenschaftlichen Auseinan-
dersetzung andere Aspekte zugeschrieben.
Nach Weibler ist Führung ,,...andere durch eigenes, sozial
akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei
den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein inten-
dierte Verhalten bewirkt" (Weibler, 2001, S. 29). Diesen
Aspekt der Verhaltensbeeinflussung erweitert Baumgarten
durch den Aspekt der Kommunikation und definiert Führung
als eine ,,...zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbe-
einflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen"
(Baumgarten, 1977, S. 9). Staehle ist noch differenzierter
in seiner Definition des Begriffes Führung und bezeichnet
ihn als ,,...die Beeinflussung der Einstellung und des Ver-
haltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und
zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu errei-
chen (Staehle, 1994, S. 308).

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
11
Wenngleich eine Definition dieses Begriffes müßig er-
scheint, denn Neuberger konstatiert, dass die Forschung,
die sich um diesen Begriff rankt ,,...ein Betätigungsfeld
für Masochisten oder unverbesserliche Optimisten..." sei
(Neuberger, 2002, S. 6), halte ich jedoch die Auseinander-
setzung für unabdingbar. Definitionen stehen für den Zeit-
geist, das gesellschaftliche akzeptierte Verständnis eines
Begriffes. Sie sind Ausdruck der gemeinsamen Leistung ei-
ner Gesellschaft, ein Phänomen zu erfassen und in einer
Konstruktion von Sinngebung oder Sinnveränderung als Res-
source zu nutzen.
Die oben dargestellten Definitionen erklären Führung als
einen zielgerichteten, innovativen, interaktionalen und
kommunikativen Prozess. Die Betonung der Prozesshaftigkeit
und der kommunikativen Aspekte des Führens erwecken den
Anschein, dass mit neuen Organisationsschwerpunkten dys-
funktionale, hierarchische Strukturen aufgebrochen werden
könnten.
2.1.3
Führungstheorien
In der Führungsforschung wird zwischen älteren und neueren
Führungstheorien unterschieden. Während die älteren Kon-
zepte eigenschaftstheoretische, verhaltenstheoretische und
interaktionstheoretische Ansätze haben, wird in den neue-
ren Ansätzen der Führende von den Strukturen, dem System,
der Umwelt oder auch Erwartungen konstituiert.
Die Eigenschaftstheorie von Führung entspricht häufig den
Alltagstheorien der Laien zu Führung. In ihr wird davon
ausgegangen, dass ganz bestimmte Eigenschaften einer

Führung als Kulturphänomen
Christine
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Person den Führungserfolg bedingen. Diese Eigenschaften
wurden nach Rosenstiel aus einer Vielzahl von Unter-
suchungen herauskristallisiert:
· Befähigung z. B. Intelligenz, Wachsamkeit, verbale
Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft
· Leistung z. B. Schulleistung, Wissen, sportliche
Leistung
· Verantwortlichkeit z. B. Zuverlässigkeit, Initiative,
Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich
auszuzeichnen
· Teilnahme z. B. Aktivität, Soziabilität, Koopera-
tionsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor
· Status z. B. sozioökonomischer Position, Popularität
(Rosenstiel, 1999, S. 7)
Die Aufzählung dieser Eigenschaften scheint auf den ersten
Blick nicht wesentlich weiterführend, da neuere Ansätze
von Führungstheorien und des Personalmanagements den Ei-
genschaften einer Person weniger Bedeutung im Hinblick auf
den Führungserfolg beimessen. Die Kritiker der Eigen-
schaftstheorie warnen sogar vor der einseitigen Betonung
und Überbewertung der Persönlichkeitseigenschaften und
stellen die Frage, ob nicht eher ein Zusammenspiel von
Person, Situation und Führungsverhalten den von der jewei-
lig von der Organisation gewünschten Führungserfolg her-
beiführen.

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
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Die Behauptung der Kritiker der Eigenschaftstheorie, dass
Persönlichkeitseigenschaften unrelevant für den Führungs-
erfolg seien, ließ sich, so Rosenstiel nicht bestätigen
(Rosenstiel, 1999, S. 9). In den einschlägigen Handbüchern
des Personalmanagements sowie in populärwissenschaftlichen
Ratgebern wird erfolgreiches Management durchaus mit Füh-
rungseigenschaften in Beziehung gebracht. Die Assessment
Center-Technik versucht z. B. bei der Führungskräfteaus-
wahl diesem Kriterium Rechnung zu tragen.
Auffallend ist, dass in der Theorie, bestimmte Führungsei-
genschaften als geschlechtsspezifisch, bzw. typisch männ-
lich oder weiblich dargestellt werden. Ich halte es für
bedeutsam, dass unsere individuellen Alltagstheorien hart-
näckig Stereotypen zu männlichem und weiblichem Verhalten
geradezu pflegen und sich auch in der wissenschaftlichen
Diskussion behaupten. Diesen Umstand möchte ich zu einem
späteren Zeitpunkt nochmals aufgreifen und diskutieren.
Der verhaltenstheoretische Ansatz entwickelte sich aus den
oben beschriebenen Kritikpunkten. Das Konzept will den
Führungserfolg einer Person durch sein individuelles oder
situativ bedingtes Verhalten verstanden wissen, was als
Führungsstil bezeichnet wird. Die von Lewin in den 30er
Jahren durchgeführte Forschung zum Erfolg von verschiede-
nen Führungsstilen wurde von ihm so interpretiert, dass
der demokratische Führungsstil neben dem ,,autoritären" und
dem ,,laissez-faire" längerfristig am erfolgreichsten sei.
Nachfolgende Untersuchungen konnten seine Ergebnisse nur
bedingt bestätigen. Eher ließ sich herausfinden, dass der

Führung als Kulturphänomen
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14
Führungsstil bei ein und der selben Person variiert und
situationsbedingt ist. Die sog. Ohio-Studie hat zwei ver-
schiedene Dimensionen von Führungsverhalten beobachtet,
die als ,,Initiation Structure" und ,,Consideration" be-
zeichnet werden. Bei ersterer ist die Führungsperson eher
Aufgaben orientiert, zweitere betont ein eher Mitarbeiter
orientierts Verhalten (vgl. Neuberger, 2002; Rosenstiel,
1999). Ein weiterer Aspekt wurde durch Untersuchungen im
deutschsprachigen Raum hinzugefügt, der als Mitwirkungs-
und Partizipationsdimension bezeichnet wird. Die Mitarbei-
ter werden in die wesentliche Entscheidungsprozesse einbe-
zogen, was die Identifikation mit der Organisation und ih-
ren Zielen begünstigt (Rosenstiel, 1999). Die Bedeutung
situativer Unterschiede findet in diesem Zusammenhang
keine Berücksichtigung. An diesem Punkt setzen die Modelle
an, die das Führungsverhalten und den Führungserfolg aus
der Wechselwirkung von personalen und situativen Merkmalen
erklären (Kontingenzansätze).
Den Ansätzen, die unterschiedlich diskutiert werden ist
gemein, dass sie für unterschiedliche Situationen unter-
schiedliches Führungsverhalten als angemessen betrachten,
damit die jeweiligen Organisationsziele möglichst effi-
zient erfüllt werden. In der z. B. von Fiedler 1967 entwi-
ckelten Situationstheorie sind die den Führungserfolg be-
stimmenden Parameter, Beziehung zwischen Führer und Ge-
führtem, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht des
Vorgesetzten. Aus den Ergebnissen seiner empirischen Un-
tersuchungen zieht er den Schluss, dass Organisationen ihr
Führungspersonal nach der jeweiligen Situation auswählen

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
15
müssen oder die Situation auf den Führenden anpassen. Nach
Rosenstiel wurde das Modell von Fiedler mit reichlich Kri-
tik bedacht. Er weist darauf hin, dass Führende sich in
ihrem Führungsstil und -verhalten, nicht auf die Führungs-
situation flexibel trainieren lassen (vgl. Rosenstiel,
1999, S. 16).
Die Kritik an den experimentellen Studien weist darauf
hin, dass methodische Mängel eine Ableitung von Kausalzu-
sammenhängen nicht gestatten und die starke Vereinfachung
nicht unbedingt der Komplexität und der Dynamik der sozia-
len Realität gerecht wird. Letztendlich zeigt sich, dass
keine methodisch gesicherten Aussagen gemacht werden kön-
nen zu der prinzipiellen Überlegenheit eines bestimmten
Führungsstiles im Hinblick auf seine Erfolgswirksamkeit
(vgl. Neuberger, 2002).
Neuere Führungstheorien, zu denen z. B. Attributionstheo-
rien oder auch die symbolische Führung gehören, betrachten
die Funktion ,,Führung" aus einer anderen Perspektive.
Statt den Führungserfolg durch einfache oder komplexe Kau-
salmodelle zu erklären, werden die Umwelt, das System oder
seine Mitglieder als Grundlage für Zuweisung von Führung
benutzt oder aber symbolische Handlungen, zur Sicherstel-
lung von Führung.
Ein Ansatz symbolischer Führung ist der von Pfeffer, dem-
nach ,,Führung" die eigene Bedeutung immer wieder durch be-
stimmte symbolische Handlungen und Rituale demonstrieren
muss. Damit werden den Geführten versichert, dass ihr Ver-
trauen in die Führung berechtigt ist und die Beziehung

Führung als Kulturphänomen
Christine
Mügge
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stabilisiert. Rosenstiel bezeichnet diesen Mechanismus als
Aufrechterhaltung funktionaler Ideologie, da ,,...Entschei-
dungsakzeptanz wird auf diese Weise sichergestellt;
Gewissheit und Orientierung werden in einer mehrdeutigen
und komplexen Welt bewahrt..." (Rosenstiel, 1999, S. 21).
Sachlogische Begründungen werden somit sekundär, wenn der
Führung durch die Geführten Rationalität zugeschrieben und
Vertrauen in Führungshandlungen oder Führungsentschei-
dungen zugesichert wird. Die Wirklichkeit des Systems ent-
steht und wird am Leben gehalten durch die permanente
Bedeutungsverleihung. Dadurch ist sie ,,...nicht indi-
viduell, sondern sozial vermittelt (negotiated order),
deswegen sprachabhängig (symbolisch) und geschichtlich,
d. h. an vorhergehende und vorherrschende Diskurse ange-
schlossen..." (Neuberger, 2002, S. 527).
Dieser viel diskutierte Ansatz ist durchaus beachtenswert,
wenn man bedenkt, welche gesellschaftliche Bedeutung der
Symbolkraft von Unternehmen zukommt, sei es in Form von
Slogans (verbal), Vorstandssitzungen (interaktional), Lo-
gos (artifiziell). Sie spiegeln nicht nur eine spezifische
Unternehmenskultur wider, sondern darüber hinaus kollek-
tive Verhaltensmuster, die Ausdruck gesellschaftlicher
Normen und Werte sind um nur einige zu nennen. So wird z.
B. mit dem Mercedesstern in außereuropäischen Ausland
nicht nur Langlebigkeit, Zuverlässigkeit und Präzision
verbunden, sondern auch ein Bild der deutschen Kultur,
bzw. ihrer Normen, Standards und Regeln. Finden wir in der
Organisationskultur einen Ausdruck dessen, was sozial an-
gemessen und akzeptiert ist, kann die Frage gestellt

Führung als Kulturphänomen
Christine
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werden, welche gesellschaftlichen Verhältnisse sich in dem
Umstand ausdrücken, dass Frauen in den Führungspositionen
von Organisationen deutlich unterrepräsentiert sind.
Den Eigenschaftstheorien nach werden Führungseigenschaften
von Frauen durchaus gezeigt. Sie stehen in Befähigung,
Leistung, Verantwortlichkeit, Teilnahme und Status den
Männern kaum nach und werden in ihrem Führungsstil, wenn
es denn ,,den" weiblichen Führungsstil gibt, als koopera-
tiv, partizipativ und intuitiv-rational bezeichnet (Assig,
2001; Neuberger, 2002). Diese Qualitäten können jedoch
nicht gewinnbringend eingesetzt werden, wenn die Zuschrei-
bungen des Systems, der Gesellschaft oder der Organisatio-
nen Frauen in Führungspositionen nicht vorsehen.
2.2 Zusammenfassung
Organisation kann heute nicht mehr allein als arbeitstei-
lige Kooperation koordiniert werden, die nach dem Prinzip
von Sachlogik, Rationalität oder Effizienz funktioniert.
Die tradierten Muster von Organisationsstrukturen spiegeln
zwar die von Türk (1993) beschriebene historisch- gesell-
schaftlich Form von Herrschaft, welche aber im Hinblick
auf veränderte Arbeitsprozesse moderner Organisationen ein
Umdenken erfordern (vgl. Lehner, 2002).
Die Vielzahl theoretischer Ansätze, die das Phänomen der
Führung erklären wollen, verdeutlicht die anhaltende Aktu-
alität und Brisanz des Themas. Ein Perspektivwechsel in
der Diskussion der Organisationstheorien sowie in den Or-
ganisationsstrukturen kann eine Neubewertung von Führungs-
eigenschaften bewirken. Aber die eingangs gestellten

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832488840
ISBN (Paperback)
9783838688848
DOI
10.3239/9783832488840
Dateigröße
696 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Katholische Hochschule Freiburg, ehem. Katholische Fachhochschule Freiburg im Breisgau – unbekannt
Erscheinungsdatum
2005 (Juli)
Note
1,7
Schlagworte
soft-skill führungsverhalten interaktion gesundheitswesen geschlechterrolle
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Titel: Frauen und Führung
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