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Konsum in der Krise

Wettbewerbs- und Marktbearbeitungsstrategien im deutschen Parfümeriemarkt

Diplomarbeit 2005 83 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Vorgehensweise

2 Der deutsche Parfümeriemarkt: Branchenanalyse und Branchen-potentiale
2.1 Daten, Fakten, Definitionen
2.2 Strukturanalyse des deutschen Parfümeriemarktes mit Porters Five Forces
2.2.1 Porters Five Forces
2.2.2 Konkurrenz der vorhandenen Wettbewerber
2.2.3 Bedrohung durch neue Anbieter auf dem deutschen Parfümeriemarkt
2.2.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.2.5 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.2.6 Bedrohung durch Ersatzprodukte
2.3 Chancen und Risiken

3 Wettbewerbstrategische Optionen der Teilnehmer in der deutschen Parfümeriebranche
3.1 Wettbewerbsstrategien
3.1.1 Die generischen Basisstrategien nach Porter
3.1.2 Kritik an Porters Wettbewerbsstrategien
3.1.3 Hybride Wettbewerbsstrategien
3.2 Die Strategie von Douglas

4 Kundenzufriedenheit im Parfümmarkt: eine exemplarische Analyse
4.1 Begründung und Vorgehensweise der Datenerhebung
4.2 Einkaufsverhalten
4.2.1 Soziografie der Befragten
4.2.2 Häufigkeit und Wert der Einkäufe in den befragten Geschäften
4.2.3 Die Sortimentsführer in den einzelnen Geschäften
4.2.4 Präferenz von Marken in den befragten Geschäften
4.2.5 Einkaufstreue der befragten Kunden
4.3 Kundenzufriedenheit
4.3.6 Kundenzufriedenheit mit dem Service
4.3.7 Kundenzufriedenheit mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter
4.3.8 Kundenzufriedenheit mit der fachlichen Beratung
4.3.9 Kundenzufriedenheit mit der Vielfalt des Sortiments
4.3.10 Kundenzufriedenheit mit dem Preis-Leistungsverhältnis
4.3.11 Genannte Gründe für den Einkauf in den untersuchten Geschäften
4.3.12 Abhängigkeit der Kundenzufriedenheit mit dem Service von der Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis

5 Bewertung und Ausblick

III. Anhang

Fragebogen Parfümeriekunden

IV. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Sortimentsanteile im deutschen Parfümerie-Einzelhandel

Abb. 2: Umsatzentwicklung im deutschen Parfümerie-Einzelhandel in Mrd. €

Abb. 3: Stuck in the Middle

Abb. 4: McKinsey Wettbewerbsposition-Marktattraktivität-Matrix des deutschen Parfum- und Kosmetikmarktes

Abb. 5: Anzahl der befragten Männer und Frauen

Abb. 6: Anzahl der befragten Berufsgruppen

Abb. 7: Häufigkeit der Einkäufe von Kosmetik- und Parfümerieartikel nach Geschlecht

Abb. 8: Durchschnittlicher Wert des letzten Einkaufs in € nach Geschlecht

Abb. 9: Durchschnittliche Ausgaben pro Einkauf nach Berufsgruppe

Abb. 10: Häufigkeit der Einkäufe in den untersuchten Geschäften

Abb. 11: Durchschnittliche Ausgaben bei einem Einkauf in Prozent

Abb. 12: Durchschnittliche Ausgaben beim letzten Einkauf in €

Abb. 13: Meistgekaufte Artikel im DM-Markt

Abb. 14: Meistgekaufte Artikel bei Douglas

Abb. 15: Meistgekaufte Artikel bei Nischenparfümerien

Abb. 16: Festlegung auf bestimmte Marken nach Geschäft

Abb. 17: Prozentuale Anzahl der treuen Kunden nach Geschäft

Abb. 18: Zufriedenheit der Kunden mit dem Service nach Geschäft

Abb. 19: Zufriedenheit der Kunden mit der Freundlichkeit der Mitarbeiter nach Geschäft

Abb. 20: Zufriedenheit mit der fachlichen Beratung durch die Mitarbeiter nach Geschäft

Abb. 21: Zufriedenheit der Kunden mit dem Produktsortiment nach Geschäft

Abb. 22: Zufriedenheit der Kunden mit dem Preis-Leistungsverhältnis nach Geschäft

Abb. 23: Meistgenannte Gründe für einen Einkauf bei DM

Abb. 24: Meistgenannte Gründe für einen Einkauf bei Douglas

Abb. 25: Meistgenannte Gründe für einen Einkauf in einer Nischenparfümerie

Abb. 26: Zufriedenheit mit dem Preis-Leistungsverhältnis in Abhängigkeit von vollster Zufriedenheit mit dem Service in Prozent

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konkurrenzarten

Tabelle 2: Arten des Vertriebs

Tabelle 3: Stärkste Konkurrenz unter den Geschäften

Tabelle 4: Meistgenannte Verbesserungsvorschläge in den einzelnen Geschäften

1 Problemstellung und Vorgehensweise

„Geiz ist Geil“ – Dieser durch die Werbekampagne eines Elektrodiscounters bekannt gewordene Slogan gibt die derzeitige Konsumsituation in Deutschland so prägnant wieder wie kaum ein anderer. Die Verbraucher sind verwöhnt von immer preisgünstigeren Rabattschlachten und haben die Qual der Wahl bei den unzähligen Einkaufsstätten in der übersättigten Bundesrepublik. Doch welche Marktbearbeitungsstrategie bietet für Unternehmen in diesen kaum noch wachsenden Märkten eine gute Grundlage um dennoch positive Umsätze zu erzielen? Besonders interessant wird diese Fragestellung vor dem Hintergrund eines Marktes, der zu einem großen Teil von dem Absatz von Luxusartikeln lebt. Produkte also, die sich in einem Land, das sich in einer schweren konjunkturellen Krise befindet, besonders schwer an den Konsumenten bringen lassen, weil sie zum täglichen Leben nicht unbedingt notwendig sind. Der deutsche Parfum- und Kosmetikmarkt ist ein derartiger, von schweren wirtschaftlichen Krisen geschüttelter, Markt.

Unzählige Discounter und Drogerien bieten mittlerweile Düfte und Kosmetikartikel zu einem Bruchteil der Preise an, die in den klassischen Einzelhandelsparfümerien verlangt werden. Für viele Verbraucher ist es gar keine Frage der unabhängigen freien Entscheidung mehr in welchem Geschäft die Kosmetik für das alltägliche Leben gekauft wird, sondern vielmehr die ständige Suche nach dem günstigsten Angebot. Doch sind die Kunden der günstigsten Anbieter auch tatsächlich die zufriedensten Kunden? Oder sind vielmehr die klassischen Parfümerien im Einzelhandel unersetzlich was die Qualität des Service und der Produkte anbelangt? Im unmittelbaren Zusammenhang mit der Zufriedenheit und somit der überlebenswichtigen Treue der Kunden in dem stark gesättigten Kosmetik- und Duftmarkt steht die generelle Wahl der Marktbearbeitungsstrategie. Welche Optionen hat ein Unternehmen in der Branche der Schönheit um erfolgreich zu sein? Gibt es nur die Wahl zwischen günstig oder qualitativ hochwertig? Unweigerlich stellt sich hierbei auch die Frage nach dem Marktführerunternehmen Douglas. Kann es sich mit einer Strategie zwischen den beiden Optionen Preisführerschaft und Qualitätsführerschaft behaupten? Vor dem klassischen Gerüst der Marktanalyse nach Porters Five Forces und den unterschiedlichen Optionen an generischen und hybriden Marktbearbeitungsstrategien soll diese Arbeit Auskunft über diese Thematik geben. Bisher gibt es kaum empirische Forschungen was die Kundenzufriedenheit der verschiedenen Konkurrenten im Parfum- und Kosmetikmarkt anbelangt. Aus diesem Grunde soll die Kundenbefragung im späteren Verlauf der vorliegenden Arbeit Auskunft darüber geben, welcher Anbieter denn tatsächlich die zufriedensten und treuesten Kunden hat und wie das Einkaufsverhalten im deutschen Duft- und Kosmetikmarkt generell eingestuft werden kann.

2 Der deutsche Parfümeriemarkt: Branchenanalyse und Branchen-potentiale

2.1 Daten, Fakten, Definitionen

Im Vergleich zu anderen Konsumgütermärkten erweist sich das Geschäft mit Körperpflege und Kosmetik trotz derzeitiger Stagnation zumindest als krisenfest. Der komplette Bereich der Schönheitsindustrie (hierzu zählt neben Friseuren, Kosmetik und Körperpflege auch die chirurgische Schönheitsindustrie) ist sogar einer der größten globalen Wachstumsmärkte. So hat die gesamte Schönheitsindustrie weltweit ein geschätztes Volumen von 160 Mrd. US-Dollar im Jahr 2003.[1] Vom Industrieverband Körperpflege und Waschmittel (IKW) wird das Marktvolumen für Produkte aus dem Bereich Kosmetik/Körperpflege in Deutschland auf rund 11 Milliarden Euro geschätzt.[2] Damit ist Deutschland der größte nationale Markt in Europa. Im Jahr 2002 gab durchschnittlich jeder Bundesbürger 134€ für Körperpflege aus.[3] Hier wird deutlich, dass dieser Markt durchaus eine Analyse wert ist.

Der Markt der Körperpflege und Kosmetik ist in Deutschland aufgrund der vielen Wettbewerber schwer umkämpft. So zählen neben den Filialunternehmen und den Inhabergeführten Parfümerien auch die Beauty-Abteilungen der Kaufhäuser, die Drogeriemärkte, Kosmetikinstitute, Apotheken, Reformhäuser, Friseure und Duty-Free-Shops an den Flughäfen zu den unmittelbaren Konkurrenten.

Im Parfümerie-Einzelhandel (dieser beinhaltet lediglich die Inhabergeführten Parfümerien, die Beauty-Abteilungen der Kaufhäuser und die Filialunternehmen) gab es in Deutschland im Jahr 2004 rund 2.850 Geschäfte.[4] Davon teilen sich gut 1.000 Geschäfte auf 50 Unternehmen auf, die jeweils mindestens fünf Filialen betreiben.[5] Der mit Abstand größte Filialist ist Douglas mit 411 Geschäften.[6] Die Mitarbeiterzahl im deutschen Parfümerie-Einzelhandel beläuft sich auf 17.000 Personen (5.724 Personen davon sind alleine Mitarbeiter beim Marktführer Douglas[7] ), davon sind 1.800 Auszubildende.[8] Die Umsätze sanken im Geschäftsjahr 2003/2004 um 1,8 Prozent nominal auf 2,47 Mrd. €. Real sanken die Umsätze um 1,3 Prozent, so dass ein Teil der Umsatzrückgänge auf die verschärften Rabatt-Aktionen zurückzuführen ist. Filialunternehmen und Warenhäuser haben einen Marktanteil von 53,5 Prozent im Parfümerie-Einzelhandel, die Inhabergeführten Parfümerien einen Anteil am Markt von 46,5 Prozent.[9]

Das Sortiment im deutschen Parfümerieeinzelhandel wird in sechs Sparten unterteilt. Zu der pflegenden Kosmetik gehören alle Produktgruppen, die den Bereich Gesicht, Hals und Dekollete pflegen, wie beispielsweise Gesichtscremes, Antifaltencremes oder auch Waschlotionen. Die Körperpflege beinhaltet Produkte dieser Art für den restlichen Körper wie beispielsweise Body-Lotion, Duschgels oder Deodorants. Zu der dekorativen Kosmetik werden alle Produktgruppen gezählt, die den Kunden optisch verändern, also „dekorieren“, wie beispielsweise Lippenstifte, Make-ups, Nagellacke oder Wimperntusche. Die Herrenkosmetik beinhaltet sowohl Düfte als auch pflegende Produkte für den Körper und das Gesicht und seit einigen Jahren auch dekorative Kosmetik für den Herrn. Accessoires, Schmuck, Schminkutensilien, Necessaires etc. fallen in die Sortimentssparte Sonstiges. Der Sortimentsführer ist der Bereich Damendüfte, dieser beinhaltet sowohl Parfums, Eau de Toilettes als auch die passenden Pflegelinien der jeweiligen Düfte (Bodylotion, Duschgels, Deodorants etc.). Auffällig ist dabei vor allem die Umsatzveränderung der jeweiligen Produktgruppen im Jahr 2004 im Vergleich zu 2003. Einzig die dekorative Kosmetik konnte um zwei Prozent den Umsatz steigern, alle anderen Produkte haben an Umsatz verloren. Besonders gravierend sind hier die Umsatzverluste von 2,8 Prozent bei dem Sortimentsführer Damendüfte und der Verlust von 3,9 Prozent an Umsätzen bei dem Absatz von Herrenkosmetik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Sortimentsanteile im deutschen Parfümerie-Einzelhandel[10]

Die Umsatzverluste führten zu einem Stellenabbau von ca.1.000 Vollzeit-Mitarbeitern in 2004. Dies ist zumindest teilweise auch ein Resultat der Rabatte und Preissenkungen, die bei dem stagnierenden Markt zu weiteren Einbußen führten. Nach vielen Jahren stetigen Wachstums weist der Parfümeriemarkt in Deutschland seit 2001 rückläufige Umsatzzahlen auf. Im Geschäftsjahr 2004 hat sich ein neues Rekordtief mit einer Umsatzentwicklung von 2,47 Prozent eingestellt.[11] Die Umsatzentwicklung der letzten Jahre stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatzentwicklung im deutschen Parfümerie-Einzelhandel in Mrd. € [12]

In konsumschwachen Zeiten wird viel davon gesprochen, dass Luxus trotz allgemeiner Nachfrageschwäche immer gut läuft. In der Parfümeriebranche ist das nur bedingt richtig. Der Parfümerie-Einzelhandel ist eine Luxus-Branche, die rund zwei Prozent an Kunden-Frequenz verloren hat, gleichzeitig ist allerdings der Umsatz pro Einkauf gestiegen. Das bedeutet, dass Luxus-Kunden zwar teure Produkte kaufen, aber selten und außerordentlich anspruchsvoll sind. Laut Reinhard Wolf, dem Präsident des Bundesverbandes Parfümerien e.V., ist im Jahr 2005 nur dann eine Besserung der Branchensituation zu erwarten, wenn sich die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen verbessern.[13]

Dies ist laut der GfK Konjunktur- und Einkommenserwartung der Fall. Beide Indikatoren sind deutlich angestiegen und sorgen dafür, dass auch die Anschaffungsneigung deutscher Konsumenten wieder gestiegen ist.[14] Auch das deutsche Institut für Wirtschaft (DIW) stellt mit seinem Konjukturbarometer eine positive Prognose für das laufende Geschäftsjahr. So ist für das erste Quartal des Wirtschaftsjahres 2004/2005 mit einem Zuwachs des Bruttoinlandproduktes von 0,5 Prozent zu rechnen. Das Institut geht davon aus, dass der private Konsum den gesamtwirtschaftlichen Anstieg fördern wird.[15] Bereits im Weihnachtsgeschäft 2004 hat der Marktführer Douglas von dieser Stabilisierung des deutschen Konsumumfeldes überdurchschnittlich profitiert. Die Umsätze sind im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2004/2005 (1.Oktober bis 31. Dezember 2004) um 4,2 Prozent gestiegen, ohne dass dies durch Preisnachlässe erkauft worden sei.[16] Vielmehr haben sich die Douglas-Filialen mit einer an einem Erlebnisorientierten Ambiente angelehnten Lifestyle-Strategie eine Markenwelt aufgebaut, die auch konsumschwache Zeiten übersteht.[17]

Betrachtet man den Sortimentsführer im deutschen Parfümerie-Einzelhandel, die Damendüfte (30 Prozent Sortimentsanteil)[18], wird deutlich wie sehr die Parfümerien mittlerweile in einem Verdrängungswettbewerb mit der „Nachbarbranche“ der Drogerien stehen. Laut der „Typologie der Wünsche“-Studie aus dem Jahr 2004 kaufen 32,5 Prozent der deutschen Frauen ihr Duftwasser in Drogerien, 21,4 Prozent kaufen die Düfte bei dem Marktführer Douglas und nur 20,6 Prozent besuchen noch die Parfümerie-Fachgeschäfte zum Parfumkauf.[19] Wo häufig eingekauft wird, wird allerdings nicht immer der meiste Umsatz erzielt. Laut einer GfK-Parfümeriestudie aus dem Jahre 2001 beträgt die Bonsumme für einen Einkauf in einer Drogerie durchschnittlich 25 €, bei Douglas hingegen 43 €.[20]

Beängstigend für den deutschen Parfümerie-Einzelhandel ist jedoch, dass die Umsätze

der deutschen Drogeriemärkte innerhalb des Zeitraumes von 1995 bis 2004 von 5,75 Mrd. € auf 10,75 Mrd. € gestiegen sind, während die Umsätze der Fachparfümerien lediglich von 1,46 Mrd. € auf 1,90 Mrd. € gestiegen sind. Die Anzahl der Geschäfte hat

sich von 1995 bis 2004 im Bereich der Drogeriemärkte von 7.910 Geschäften auf 14.200 Geschäfte fast verdoppelt, während die Fachparfümerien in diesem Zeitraum nur einen kleinen Zuwachs von 1.890 Fachgeschäften auf 2.060 erfahren haben.[21]

Die Drogeriemark-Kette DM steigerte ihre Umsätze im Geschäftsjahr 2003/2004 im Vergleich zum Vorjahr um 8,5 Prozent[22], während der Marktführer der Parfümerie-Fachgeschäfte Douglas seine Umsätze lediglich um 1,1 Prozent steigern konnte.[23] Betrachtet man den deutschen Parfümeriemarkt, kann man die Drogerie-Ketten als größte Konkurrenz also nicht außer Acht lassen und muss sie gemäß der Definition einer Branche nach Porter unter dem Gesichtspunkt der Substitutionsgefahr mit in eine Marktanalyse einbeziehen.

2.2 Strukturanalyse des deutschen Parfümeriemarktes mit Porters Five Forces

2.2.1 Porters Five Forces

In einem Markt sind alle Unternehmen zusammengefasst, die Produktgruppen anbieten, die in einer engen Substitutionsbeziehung zueinander stehen.[24] In Deutschland sind die Märkte, wie in vielen industriellen Ländern, fast ausschließlich gesättigt. Diese Stagnation des Wachstums hat für die Wettbewerbsteilnehmer zur Folge, dass sie in erster Linie durch Firmenaufkäufe oder durch Gewinnung von Marktanteilen der Konkurrenz wachsen können. Zu diesem Zweck ist es hilfreich, die Strategien und Maßnahmen der Konkurrenz zu erkennen um möglichst frühzeitig darauf reagieren zu können.[25]

Eine Branchenstrukturanalyse analysiert die allgemeinen Eigenschaften einer Branche, in der die jeweiligen Unternehmen tätig sind, und zeigt die Art des Wettbewerbs mit dem die betreffenden Unternehmen konfrontiert werden.[26] Porter geht davon aus, dass eine Strukturanalyse der relevanten Branche das Grundgerüst für die eigene Wettbewerbsstrategie darstellt und sich durch diese das Verhalten der Konkurrenten einschätzen lässt.[27] Der Sinn in der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie liegt für Porter im Wesentlichen darin, das eigene Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld zu setzen.[28] Der Kern dieses Umfeldes besteht in aller Regel in der Branche, in der das Unternehmen konkurriert. Werden die strukturellen Merkmale dieser Branche identifiziert, können daraus die Stärke der gegebenen Wettbewerbskräfte und folglich auch die Rentabilität der Branche bestimmt werden. Das Ziel einer solchen strukturellen Analyse liegt für das jeweilige Unternehmen darin, eine Position in der Branche zu finden, in der es sich am Besten gegen die vorhandenen Wettbewerbskräfte schützen oder sie sogar zu seinen Gunsten beeinflussen kann.[29]

2.2.2 Konkurrenz der vorhandenen Wettbewerber

Unter Konkurrenz versteht man das Rivalitätsstreben von einzelnen Individuen oder Gruppen von Individuen, welche gleichermaßen versuchen, die eigenen Ziele durch den Einsatz von bestimmten Mitteln zu erreichen.[30] Diese Rivalität entsteht laut Porter, weil einer oder mehrere Wettbewerber sich von ihren Konkurrenten dazu gedrängt fühlen oder weil sie die Möglichkeit sehen, ihre Position in der Branche zu verbessern.[31] Seit Jahren sehen sich Unternehmen nur noch stagnierenden Marktpotenzialen gegenüber, dies gilt auch für die deutsche Parfümeriebranche. Die Umsatzentwicklung im Jahr 2004 im Vergleich zum Vorjahr lag laut des Bundesverbandes Parfümerien e.V. bei -1,3 Prozent.[32] Die Begründung hierfür liegt in den Sättigungstendenzen, der Einführung substitutiver Produkte sowie in Veränderungen im Kaufverhalten. Geringes Marktwachstum wird zudem vom eskalierenden Angebot zahlreicher Wettbewerber begleitet, was die Ertragsspielräume für die ganze Branche verringert.[33] Folglich erlauben die Märkte heute keinen friedlichen Wachstumswettbewerb mehr, sondern zwingen die Anbieter in einen ausgeprägten Verdrängungswettbewerb.[34]

Die Zielsetzung der Konkurrenzanalyse kann in Anlehnung an Montgomery und Weinberg in drei Aspekte präzisiert werden:[35]

- Vermeidung von Überraschungen durch das zukünftige Verhalten der Konkurrenten
- Beurteilungsmaßstäbe für das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Stärken und Schwächen der Konkurrenz
- Entdeckung von Gelegenheiten für das eigene Unternehmen

Bevor man die Konkurrenz näher betrachten kann, muss diese zunächst einmal genauer bestimmt werden. Es kann in vier Arten von Konkurrenz unterschieden werden:[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hier stehen alle Unternehmen in Konkurrenz zueinander, die ein gleiches, sehr globales, Bedürfnis befriedigen. In dem Fall der Parfümeriebranche wären das beispielsweise alle Unternehmen, die für schönes Aussehen sorgen. Hierzu würden auch Friseure und Kleidungshersteller zählen.

Produktklassenkonkurrenz

Hier werden alle Produkte zusammengefasst, die ein bestimmtes Bedürfnis auf die gleiche Art befriedigen. So sorgen beispielsweise Make-up, Selbstbräuner und Solarien gleichermaßen für einen unnatürlichen dunklen Teint.

Produktartenkonkurrenz

Hierunter fallen lediglich noch die Produkte, die die wichtigsten Grund- und Zusatznutzen auf die gleiche Art befriedigen. Douglas, DM und eine Nischenparfümerie stehen in direkter Rivalität bei dieser Art von Konkurrenz. Alle Anbieter verkaufen beispielsweise Parfum, das das Bedürfnis gut zu riechen befriedigt.

Markenkonkurrenz

Die engste Konkurrenz bezeichnet man als Markenkonkurrenz. Hier wird ein gleiches Produkt von mehreren Herstellern angeboten. So gibt es beispielsweise blauen Lidschatten von vielen verschieden Herstellern.

Tabelle 1: Konkurrenzarten

Um die eigene Branche effektiv zu analysieren, muss sich ein Unternehmen zumindest auf die Produktartenkonkurrenz konzentrieren.[37] Diese beinhaltet in der Analyse des deutschen Parfümeriemarktes den Marktführer Douglas, die übrigen Parfümerieketten, die Drogerieketten, die Beauty-Abteilungen in den Kaufhäusern, die Duty Free Shops an den Flughäfen, Apotheken, Reformhäuser, Kosmetikinstitute und die Nischenanbieter. Im späteren Verlauf dieser Arbeit wird allerdings nur beispielhaft auf die drei bedeutendsten Wettbewerber Douglas, DM und einen Nischenanbieter eingegangen. Intensive Rivalität kann nach dem Five Forces Modell von Porter u.a. durch folgende strukturelle Faktoren gekennzeichnet sein.

Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber [38]

Gibt es viele Wettbewerber, gehen einige davon aus, sie könnten strategische Maßnahmen ergreifen, ohne dass die Konkurrenz davon Notiz nimmt.[39] Bei 2.850 Geschäften im deutschen Parfümerie-Einzelhandel kann man durchaus von zahlreichen Wettbewerbern reden.[40] Versucht ein Wettbewerber in diesem hoch gesättigten Markt seine Position durch eine bestimmte Konkurrenzform, beispielsweise den Preiskampf, zu verbessern, wird dies schnell von den zahlreichen Konkurrenten übernommen und führt somit zu geringeren Erträgen für alle. So sieht beispielsweise der Bundesverband Parfümerien e.V. den Hauptgrund für die Umsatzrückgänge im deutschen Parfümerie-Einzelhandel im Jahr 2004 in verschärften Rabatt-Aktionen.[41] Immerhin stieg auch die Zahl der preissensiblen Kunden in der anhaltenden wirtschaftlichen Schwächephase laut GfK in Deutschland im Jahre 2003 auf einen neuen Höhepunkt von 56 Prozent an.[42]

Langsames Branchenwachstum [43]

Bei langsamem oder gar rückgängigem Branchenwachstum, der bei einer Umsatzentwicklung von -1,3 Prozent im deutschen Parfümeriemarkt eindeutig vorliegt,[44] bedeutet Wettbewerb für die Marktteilnehmer, die expandieren wollen, in erster Linie Kampf um die Marktanteile der Konkurrenz. Die Konkurrenz ist sehr viel intensiver als bei schnell wachsenden Märkten, in denen jedes Unternehmen bei richtiger Anpassung an die gegebenen Marktbedingungen expandieren kann.[45]

Heterogene Wettbewerber [46]

Die Wettbewerber in der Parfümeriebranche unterscheiden sich stark in der gewählten Strategie und haben somit verschiedene Ziele für ihr Wettbewerbsverhalten, die in starkem Konflikt zueinander stehen.[47] So wählen viele Drogerien die Kostenführerschaft als ihre Wettbewerbsstrategie, während traditionelle Parfümerien ihren Schwerpunkt auf exklusiven Service legen. Diese Faktoren zeigen, dass der Marktführer Douglas durchaus in einer Branche mit intensiver Konkurrenz agiert.

Wie stark die Konkurrenz durch die Discount-Anbieter wirklich ist, wird in einer Marktstudie von Hubert Burda Media aus dem Jahre 2004 deutlich.[48] Danach kaufen 51,3 Prozent der befragten Konsumenten dekorative Kosmetik in Drogerien, hingegen nur 12,2 Prozent in Parfümerien und immerhin 9,7 Prozent beim Marktführer Douglas. Ein wenig anders sieht es beim Kauf von Duftwassern aus. Hier greifen immerhin 20,6 Prozent der Befragten zu den Produkten der Parfümerien, 21,4 Prozent zu den Produkten von Douglas und „nur“ 32,5 Prozent kaufen ihre Parfüms und Eau de Toilettes in Drogerien ein.[49]

2.2.3 Bedrohung durch neue Anbieter auf dem deutschen Parfümeriemarkt

Porter geht davon aus, dass die Gefahr von Eintritten in den Markt von den bestehenden Eintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der bereits etablierten Wettbewerber abhängt.[50] Sind die Eintrittsbarrieren hoch und kann ein neuer Marktteilnehmer mit drastischen Gegenmaßnahmen seitens der sich im Markt befindlichen Konkurrenz rechnen, ist die Gefahr neuer Eintritte relativ gering. Als Markteintrittsbarrieren können alle diejenigen Voraussetzungen und Bedingungen bezeichnet werden, „deren Erfüllung zur bedarfsgerechten Marktbearbeitung notwendig ist und die sich für das betrachtete Unternehmen als eintrittshemmend erweisen.“[51] Je höher die Eintrittsbarrieren in einem Wettbewerb sind, desto einfacher ist es für die Marktteilnehmer im Wettbewerb und desto weniger brauchen diese Unternehmen neue Anbieter zu fürchten.[52] Laut Porter gibt es fünf Ursachen für Eintrittsbarrieren, die potentielle Neukonkurrenten vom Markteintritt abhalten können:[53]

1.) Economies of Scale[54]

Economies of Scale, also Betriebskostenersparnisse, liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produktes bei steigender hergestellter Menge sinken. Diese Ersparnisse schrecken potentielle Neuanbieter ab, da sie dazu zwingen zu den gleichen günstigen Preisen zu produzieren wie die Marktteilnehmer oder Kostennachteile in Kauf zu nehmen. Die Wettbewerber in der Branche haben die Einsparungen in den meisten Fällen allerdings erst in jahrelanger Optimierung des Produktionsprozesses und durch den Anstieg des Absatzes erreicht. In der deutschen Parfümeriebranche sind diese Eintrittsbarrieren sehr hoch. Die Kostenführer auf dem Markt sind in der Lage zu absolut niedrigen Preisen zu produzieren und diese Preise dementsprechend an ihre Kundschaft weiterzugeben. Die Händler, die kaum eigene Handelsmarken anbieten, haben mittlerweile sehr gute Exklusivkonditionen mit den Herstellern ausgehandelt, die ein Neuanbieter nur bei einer hohen Absatzmenge erreichen wird.[55] Die erzielbaren Kostenvorteile werden dann besonders erheblich wenn es sich um gemeinsame Kosten handelt. Diese gemeinsamen Kosten liegen dann vor, wenn Geschäftseinheiten immaterielle Aktiva, wie beispielsweise Markennamen, gemeinsam nutzen können.[56] Douglas bietet ein gutes Beispiel hierfür. Die Marke Douglas steht für die Exklusivität des Sortimentes und den gebotenen emotionalen Zusatznutzen, der sich bereits im Claim „Douglas macht das Leben schöner“ äußert.[57] Jedes einzelne Produkt, das von Douglas angeboten wird, profitiert von diesem Markenwert.

2.) Produktdifferenzierung[58]

Unter Produktdifferenzierung versteht Porter die Kundentreue und Bekanntheit der Marken, die durch Modifikation von etablierten Erzeugnissen zustande kommt und von denen etablierte Unternehmen profitieren.[59] Diese Vorteile entstehen durch Werbung, Service, Produktunterschiede oder einfach aus der Tatsache heraus, dass der Anbieter einer der ersten auf dem Markt war. Die Differenzierung schafft eine Eintrittsbarriere, indem sie neue Anbieter zwingt, erhebliche finanzielle Mittel aufzuwenden um die bestehende Käuferloyalität zu überwinden. Porter geht davon aus, dass die Produktdifferenzierung die wichtigste Eintrittsbarriere auf dem Kosmetikmarkt ist.[60] Der Markt der Parfümerien in Deutschland ist gesättigt, die meisten Kunden sind Stammkunden einer bestimmten Drogerie oder Parfümerie. Daher ist es für Neuanbieter schwer diese Loyalität zu überwinden, zumal die meisten Drogerien immer noch genügend Spielraum haben ihre günstigen Preise weiter nach unten zu senken für den Fall, dass Substitute auf dem Markt erscheinen.[61]

3.) Kapitalbedarf[62]

Wenn hohe Investitionen getätigt werden müssen, um wettbewerbsfähig zu sein, werden damit Eintrittsbarrieren geschaffen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Kosten für Forschung und Entwicklung auf die Markteintreter zukommen. Im Kosmetik- und Parfümbereich ist es unbedingt notwenig hohe Aufwendungen für Forschung zu investieren, wenn der Anbieter Handelsmarken anbieten will. Denn nur mit eigenen Handelsmarken kann der Anbieter billig genug anbieten, um bestehende Kundenloyalität zu überwinden. In manchen Branchen bieten die Lieferanten neuen Marktteilnehmern finanzielle Hilfe an, um ihre eigenen Verkäufe zu steigern. Bei den meisten Luxusprodukt-Lieferanten im Kosmetik- und Parfümbereich ist dies nicht der Fall. Die Lieferanten bestehen auf ein exklusives Umfeld für ihre Produkte, dies kann nur durch ein aufwendiges Inventar und das entsprechende Image der Käuferstätte gewährleistet werden. Das zu gestalten verschlingt wiederum eine Menge an unwiederbringlichem Kapital.[63]

4.) Umstellungskosten[64]

Unter Umstellungskosten versteht Porter Kosten, die entstehen, wenn sich der Abnehmer entscheidet vom Produkt eines Händlers zu einem anderen zu wechseln.[65] Diese Kosten sind für die Abnehmer von Parfüm- und Kosmetikprodukten gering und können somit vernachlässigt werden. Diese Eintrittsbarriere ist im Falle des deutschen Parfümeriemarktes sehr niedrig und wird hier nur der Vollständigkeit halber aufgeführt.

5.) Zugang zu Vertriebskanälen[66]

Der Zwang für einen neuen Marktteilnehmer den Vertrieb seiner Produkte zu sichern, kann eine weitere Eintrittsbarriere darstellen.[67] Da es sich bei der in dieser Arbeit zu untersuchenden Branche aber um Händler handelt, fällt dieser Punkt weg. Andersherum kann es hier für neue Konkurrenten ein Problem darstellen, bestimmte Produkte vertreiben zu dürfen. So erwarten viele Hersteller von luxuriösen Kosmetikartikeln und Parfums ein gehobenes und exklusives Ambiente für die Verkaufsstellen. Einige dieser Hersteller haben sogar exklusive Verträge mit dem Marktführer Douglas oder anderen Handelspartnern und lassen neuen Wettbewerbern somit keine Möglichkeit ihre Produkte zu vertreiben. Für den Absatz von Handelsmarken stellt der Vertrieb bei neuen Konkurrenten hingegen kein Problem dar, diese werden zunächst meistens nur in den eigenen Filialen verkauft.

Etablierte Unternehmen können zudem über Vorteile verfügen, die für neue Wettbewerber unerreichbar bleiben, unabhängig von den Economies of Scale. So verfügen viele seit Jahren etablierte Parfümerien über günstige Standorte in Innenstädten, die in dieser Form kaum noch zur Verfügung stehen. Ein weiterer wichtiger Vorteil für erfahrene Unternehmen liegt in der Lern- oder Erfahrungskurve. Die Kosten für diese Wettbewerber sinken, weil sie ihre Methoden zur Herstellung und zum Absatz verbessern und effizienter gestalten. Erfahrung kann die Kosten in Marketing, Vertrieb und anderen Bereichen genauso senken wie in der Produktion. Wenn die Kosten mit steigender Erfahrung in einer Branche zurückgehen, und wenn etablierte Unternehmen dieser Erfahrungen in ihrem Besitz behalten, dann führt dies zu Eintrittsbarrieren. So ist Douglas mit dem Aufbau einer kompletten Markenwelt ein Experte in Sachen Marketing und hat in diesem Bereich ein nur schwer aufholbares Know-How.

Neben den oben erwähnten Ursachen für Markteintrittsbarrieren werden ebenfalls die zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Wettbewerber die Gefahr eines Eintrittes beeinflussen. So muss neuen Konkurrenten auf dem deutschen Parfümeriemarkt bewusst sein, dass die bestehende Sättigung des Marktes dazu führt, dass neue Wettbewerber die Umsätze der bestehenden Unternehmen sinken lassen.[68] Die etablierten Parfümerien und Drogerien werden einem Neuanbieter den Marktzutritt erschweren, indem sie durch ihre Economies of Scale ihre Preise noch weiter senken oder auf langfristige Exklusivverträge mit den Herstellern eingehen. Die Gefahr durch neue Marktzutritte ist auf dem deutschen Parfümeriemarkt also relativ gering.[69]

2.2.4 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Porter geht davon aus, dass Lieferanten eine Verhandlungsstärke besitzen, indem sie entweder die Preise erhöhen oder die Qualität der Produkte mindern können.[70] Mächtige Lieferanten können dadurch in einigen Märkten für eine schlechtere Rentabilität sorgen, falls die Händler nicht in der Lage sind die Preissteigerungen an ihre Kunden weiterzugeben. Eine Lieferantengruppe ist dann stark, wenn sie folgende Bedingungen erfüllt:

- Die Lieferantengruppe wird von weniger Unternehmen beherrscht, als die Branche die sie beliefert
- Die Verkäufe an die Branche werden nicht durch Substitute gefährdet
- Die Markt ist als Abnehmer für die Lieferanten relativ unwichtig
- Die Lieferantengruppe hat bei den Abnehmern Umstellungskosten aufgebaut
- Die Lieferanten können glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen[71]

In der Parfümeriebranche wird schnell deutlich, dass die Lieferanten diese Bedingungen kaum erfüllen und somit keine starke Wettbewerbskraft darstellen. Ganz im Gegenteil, der Geschäftsführer des Parfümerieverbandes Intercos, Walter Thumm, ist sogar der Ansicht, dass sich Lieferanten, die sich konträr zu der preissensiblen Einstellung der Verbraucher verhalten ohne einen echten Mehrwert zu bieten, selbst aus dem Markt herauskatapultieren.[72] Es gibt unzählige Hersteller von Kosmetikartikeln, die sich gegenseitig der Gefahr der Substitution aussetzen. Kaum ein Hersteller besitzt die Möglichkeit der Vorwärtsintegration. Eine der wenigen Ausnahme hiervon ist beispielsweise der dekorative Kosmetik-Hersteller MAC, der in vielen Großstädten eigene Filialen hat. Die Umstellungskosten von einer Marke zu einer anderen sind gleich null, es kostet den Konsumenten nichts zu einer anderen Make-up-Marke zu wechseln. Vielmehr besteht in dem Kosmetikmarkt in Deutschland die Gefahr, dass sich Händler rückwärts integrieren, indem sie Handelsmarken anbieten. Dies ist bei fast allen Drogerien, aber beispielsweise auch bei dem Marktführer des Parfümerie-Einzelhandels, Douglas, der Fall.

[...]


[1] vgl. Bosshart, David, Billig: Wie die Lust am Discount Wirtschaft und Gesellschaft verändert, 2. Aufl., Frankfurt am Main: 2004, S. 33

[2] vgl. IKW-Arbeitsgruppe Marktschätzung , Körperpflegemittel-Markt Deutschland, http://www.ikw.org/pages/prodgr_tpl_marktdaten.php?page_title=Körperpflegemittelsubpage_title=Marktdatennavi_id=kmsubnavi_id=marktdaten, 07.02.2005

[3] vgl. IKW-Statistik zitiert in: o.V., Focus Marktanalyse, Der Markt der Herrenkosmetik und Duftwasser: Daten, Fakten, Trends, München: 2003, S. 1

[4] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[5] vgl. Zentralverband gewerblicher Verbundgruppen, Parfüm statt Seife, online im Internet: http://www.zgv-online.de/MarktundKonjunktur/E1764.htm?b=1, 04.12.2004

[6] vgl. Douglas-Holding, Zwischenbericht Q1-2004/2005, online im Internet: http://www.douglas-holding.de/contp.php?go=408lg=de, 19.02.2005

[7] vgl. Douglas-Holding, Geschäftsbereich Parfümerien, online im Internet: http://www.douglas- holding.de/contp.php?go=339lg=de, 19.02.2005

[8] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[9] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[10] Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[11] vgl. 2005 Wolf, Reinhard; Hariegel, Werner, 2004 - Kein Grund zur Freude, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/presseinfo.htm, 08.02.2005

[12] Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[13] vgl. Wolf, Reinhard; Hariegel, Werner, 2004 - Kein Grund zur Freude, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/presseinfo.htm, 08.02.2005

[14] vgl. Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen, GfK: Konsumklima hellt sich im Januar auf, online im Internet: http://www.zgv-online.de/MarktundKonjunktur/E1904.htm?b=1, 31.01.2005

[15] vgl. DIW, Das DIW-Konjunkturbarometer, online im Internet: http://www.diw.de/deutsch/produkte/konjunkturbarometer/, 11.02.2005

[16] vgl. o.V., Finanznachrichten, Douglas Holding: Outperfomer, online im Internet: http://www.finanznachrichten.de/p.asp?id=4336092, 21.01.2005

[17] vgl. o.V., Smartcaps, Douglas Gruppe: Guter Start ins neue Geschäftsjahr, online im Internet: http://www.smartcaps.de/root/index.php?lang=depage_id=11cms_page_id=33, 14.02.2005

[18] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[19] vgl. o.V., Burda Advertising Center GmbH, Typologie der Wünsche: Menschen – Medien -Märkte, Offenburg: 2004

[20] vgl. GfK, Kundenbefragung: Einkaufen in Parfümerien, Drogerien, Kauf- und Warenhäusern, November/Dezember 2001, online im Internet: www.gfk.de, 19.02.2005

[21] vgl. Roiger, Karl-Heinz, Konsummärkte - besser, als viele glauben: Eine Bilanz von Information Ressources, Nürnberg, online im Internet: http://www.infores.com/public/de/newsEvents/press/2005/PI_Konsumgueter.pdf, 19.02.2005

[22] vgl. DM, DM-Grafiken, online im Internet: http://www.dmdrogeriemarkt.de/CDA/content/print/0,2103,0-1939-14814,00.html, 19.02.2005

[23] vgl. Douglas-Holding, Zwischenbericht Q1-2004/2005, online im Internet: http://www.douglas-holding.de/contp.php?go=408lg=de, 19.02.2005

[24] vgl. Porters Definition einer Branche als eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich selbst nahezu ersetzen (Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S. 35) und auch Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.33

[25] vgl. hierzu Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.32 und auch Brezski “Der Unternehmer muss seinen Markt kennen, will er einen individuellen ökonomischen Wettbewerbsvorteil erringen“ (Brezski, Eberhard, Konkurrenzforschung im Marketing, Analyse und Prognose, Wiesbaden: 1993)

[26] vgl. Berndt, Ralph; Fantapié Altobelli, Claudia; Sander, Matthias, Internationales Marketing-Management, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg: 2003, S. 32

[27] vgl. hierzu Porter, Michael E., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York: 1985 und Porter, Michael E., Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, 11th Edition, New York: 2004

[28] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.33 f.

[29] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.33 f.

[30] vgl. Scharf, Andreas, Konkurrierende Produkte aus Konsumentensicht: Erfassung und räumliche Darstellung unter besonderer Berücksichtigung der Korrespondenzanalyse, Frankfurt am Main; Thun: 1991, S. 10

[31] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.50

[32] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V ., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[33] Makarczuk, Jürgen, Schnellkurs Vertrieb: Kaufmännisches Grundwissen für Neu- und Quereinsteiger, Würzburg: Lexika Verlag, 2002

[34] vgl. Scharf, Andreas, Konkurrierende Produkte aus Konsumentensicht: Erfassung und räumliche Darstellung unter besonderer Berücksichtigung der Korrespondenzanalyse, Frankfurt am Main; Thun: 1991, S. 1 f.

[35] vgl. Montgomery, D.B. / Weinberg, CH.B., Toward Strategic Intelligence Systems, in: Journal of Marketing: Vol.43, 1979, S.42

[36] vgl. Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.32 f.

[37] vgl. Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.32 f.

[38] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.50

[39] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.50

[40] vgl. Wolf, Reinhard; Hariegel, Werner, 2004 - Kein Grund zur Freude, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/presseinfo.htm, 08.02.2005

[41] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V ., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[42] vgl. GfK, „Geiz ist geil!“–Megatrend mit Happy End?, in: Parfümerie Aktuell, Nr.4, April 2004, S.14 20044,S.14

[43] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.51

[44] vgl. Bundesverband Parfümerien e.V., Der Parfümerie-Einzelhandel 2004 in Zahlen, online im Internet: http://www.parfuemerieverband.de/statistik.htm, 08.02.2005

[45] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.51

[46] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.52

[47] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.52

[48] vgl. o.V., Burda Advertising Center GmbH, Typologie der Wünsche: Menschen – Medien - Märkte, Offenburg: 2004, S. 175 ff.

[49] vgl. o.V., Burda Advertising Center GmbH, Typologie der Wünsche: Menschen – Medien - Märkte, Offenburg: 2004, S. 175 ff.

[50] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.37

[51] Backhaus, Klaus, Industriegütermarketing, 5. Aufl., München: 1997, S.237

[52] vgl. Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.38

[53] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.37ff.

[54] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.37

[55] vgl. Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.38

[56] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.37 ff.

[57] vgl. Oehme, Wolfgang, Handels-Marketing: Vom namenlosen Absatzmittler zur markanten Retail Brand, 3. Aufl. München, 2001: S. 523 f.

[58] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.40

[59] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.40 und hierzu auch die Definition Nieschlags: „Produktdifferenzierung impliziert die Modifikation eines Erzeugnisses in dem Sinne, dass es einen Ableger erhält. Das Motiv für diese Vorgehensweise, die zu den beliebtesten Strategien einer abnehmerorientierten Produktpolitik zählt, liegt im Bestreben von Unternehmungen, den Besonderheiten einzelner Märkte oder Segmente Rechnung zu tragen.“ (Nieschlag, Robert; Dichtl, Erwin; Hörschgen, Hans, Marketing, 17. Aufl., Berlin: 1994, S.277)

[60] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.40

[61] vgl. Uhe, Gerd, Operatives Marketing, Berlin: 2001, S.35

[62] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.40

[63] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.40 f.

[64] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.41

[65] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.41

[66] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.41

[67] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.41

[68] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.45 ff.

[69] vgl. Nieschlag, Robert; Dichtl, Erwin; Hörschgen, Hans, Marketing, 17. Aufl., Berlin: 1994, S.79

[70] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.61

[71] vgl. Porter, Michael E., Wettbewerbsstrategien: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main; New York: 1999, S.61

[72] vgl. o.V., Umsatzentwicklung im Rahmen, in: Parfümerie Aktuell, Nr. 3, März 2004, S. 22

Details

Seiten
83
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783832488314
ISBN (Buch)
9783838688312
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v224010
Institution / Hochschule
Business and Information Technology School - Die Unternehmer Hochschule Iserlohn – unbekannt
Note
1,3
Schlagworte
marktanalyse porters forces marketing parfümeriemarkt douglas

Autor

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Titel: Konsum in der Krise