Analyse des Weltmarktes für Kleinhydrauliken
©2004
Bachelorarbeit
123 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die Erträge der europäischen Automobilzulieferer schrumpfen. Hohe Verschuldung und niedrige Eigenkapitalquoten verschärfen das Problem. Der Preisdruck von Seiten der OEM lässt nicht nach, und die Kostenbelastung scheint noch zu steigen. Wie werden die Lieferanten mit der Situation fertig?
Das ist die momentane Situation auf dem Automobilzulieferermarkt. Die steigende Kostenbelastung gründet sich auf die zunehmende Verlagerung der Produktions-, Fertigungs-, und Entwicklungsprozesse seitens der OEMs zu den Zulieferern. Schon heute ist die Fertigungstiefe der Automobilkonzerne mit durchschnittlich gerade noch 35% und die Eigenleistung mit durchschnittlich 4000 Euro je Automobil recht gering.
Das Problem ist, dass die Verschiebung der Wertschöpfungskette, zumindest heute, nicht mit einer entsprechenden Erhöhung der Rendite für die Zulieferer verbunden ist. Die Zulieferer sind also in einer Situation, in der sie Kapital in Prozesse investieren müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, aber gleichzeitig bei den Automobilfirmen kaum Preiserhöhungen durchsetzten können.
Zu den alljährlichen Preissenkungsrunden der OEM kommt das Abwälzen von Entwicklungsleistungen und Prototypenkosten auf die Lieferanten. Dieses Szenario verschärft sich noch, wenn es sich um Produkte handelt, die bereits seit längerem auf dem Markt sind und nicht mehr als besonders neu und innovativ angesehen werden. Das ABS-System von Bosch wurde 2003 fünfundzwanzig Jahre alt. Selbst mit dem immer noch sehr innovativen ESP-System und anderen sich schon in der Pipeline befindenden neuen Fahrdynamiksystemen, sieht sich der Geschäftsbereich CS (=Chassis Systems) von Bosch gezwungen, sich mit neuen Geschäftfeldern und Konversionsstrategien zu befassen. Dabei wird vor allem auf einen hohen Grad der Verwandtschaft zwischen bestehendem Kerngeschäft und einem neuen Geschäftsfeld gesetzt. Empirische Studien zeigen, dass der Erfolg eines neuen Geschäftsfeldes vor allem vom Grad der Verwandtschaft zum bestehenden Kerngeschäft abhängt. Aufgrund dieser Erkenntnis soll hier die Strategie des stick to the knitting d.h. die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf den angestammten Tätigkeitsbereich und die Rückbesinnung auf die ursprünglichen Fähigkeiten, im Vordergrund stehen. Dies wird primär dadurch erreicht, dass die derzeitig produzierten Komponenten möglichst unverändert auf einem neuen Markt abgesetzt werden sollen.
Je spezialisierter ein Produkt jedoch ist, […]
Die Erträge der europäischen Automobilzulieferer schrumpfen. Hohe Verschuldung und niedrige Eigenkapitalquoten verschärfen das Problem. Der Preisdruck von Seiten der OEM lässt nicht nach, und die Kostenbelastung scheint noch zu steigen. Wie werden die Lieferanten mit der Situation fertig?
Das ist die momentane Situation auf dem Automobilzulieferermarkt. Die steigende Kostenbelastung gründet sich auf die zunehmende Verlagerung der Produktions-, Fertigungs-, und Entwicklungsprozesse seitens der OEMs zu den Zulieferern. Schon heute ist die Fertigungstiefe der Automobilkonzerne mit durchschnittlich gerade noch 35% und die Eigenleistung mit durchschnittlich 4000 Euro je Automobil recht gering.
Das Problem ist, dass die Verschiebung der Wertschöpfungskette, zumindest heute, nicht mit einer entsprechenden Erhöhung der Rendite für die Zulieferer verbunden ist. Die Zulieferer sind also in einer Situation, in der sie Kapital in Prozesse investieren müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben, aber gleichzeitig bei den Automobilfirmen kaum Preiserhöhungen durchsetzten können.
Zu den alljährlichen Preissenkungsrunden der OEM kommt das Abwälzen von Entwicklungsleistungen und Prototypenkosten auf die Lieferanten. Dieses Szenario verschärft sich noch, wenn es sich um Produkte handelt, die bereits seit längerem auf dem Markt sind und nicht mehr als besonders neu und innovativ angesehen werden. Das ABS-System von Bosch wurde 2003 fünfundzwanzig Jahre alt. Selbst mit dem immer noch sehr innovativen ESP-System und anderen sich schon in der Pipeline befindenden neuen Fahrdynamiksystemen, sieht sich der Geschäftsbereich CS (=Chassis Systems) von Bosch gezwungen, sich mit neuen Geschäftfeldern und Konversionsstrategien zu befassen. Dabei wird vor allem auf einen hohen Grad der Verwandtschaft zwischen bestehendem Kerngeschäft und einem neuen Geschäftsfeld gesetzt. Empirische Studien zeigen, dass der Erfolg eines neuen Geschäftsfeldes vor allem vom Grad der Verwandtschaft zum bestehenden Kerngeschäft abhängt. Aufgrund dieser Erkenntnis soll hier die Strategie des stick to the knitting d.h. die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf den angestammten Tätigkeitsbereich und die Rückbesinnung auf die ursprünglichen Fähigkeiten, im Vordergrund stehen. Dies wird primär dadurch erreicht, dass die derzeitig produzierten Komponenten möglichst unverändert auf einem neuen Markt abgesetzt werden sollen.
Je spezialisierter ein Produkt jedoch ist, […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8763
Fauser, Simon Georg: Analyse des Weltmarktes für Kleinhydrauliken
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Karlsruhe, Bachelorarbeit, 2004
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http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
SIMON GEORG FAUSER
Goethestr. 4, 72144 Dußlingen
eMail : (bevorzugt) Simon_Fauser@t-online.de
Telefon: +49 7072 / 6820
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CURRICULUM VITAE
Simon Georg Fauser
Geburtsdatum/Geburtsort
· 15.04.1981 in Tübingen
Familienstand
·
ledig
Eltern
· Vater: geb. am 14.07.1953 in Tübingen
Beruf: Dipl. Kfz-Sachverständiger
· Mutter: geb. am 12.12.1954 in Tübingen
Beruf: Zahntechnikerin
Studium/Schulausbildung
· ab Februar 2005:
Studium an der ESB Reutlingen,
MSc- Programm in International Management
· September 2004 bis Januar 2005:
Studium an der Reims Management School, Frankreich,
MSc- Programm in International Management (Note 1,2)
· Dezember 2003 bis März 2004:
Bachelorthesis ,Analyse des Weltmarktes für Kleinhydrauliken`
bei der Robert Bosch GmbH, Immenstadt (Note 1,7)
· Juli bis Dezember 2003:
Auslandssemester an der University of Sydney, Australien
·
Oktober 2001 bis September 2004:
Studium an der Fachhochschule Karlsruhe, BBA-Programm in
International Management (Note 1,9)
· 1991 bis 2000:
Besuch des Karl von Frisch Gymnasiums, Dußlingen (Note 1,4)
(Leistungskurse Mathematik & Sport)
Kurzfassung
2
Kurzfassung
Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist die Analyse des Weltmarktes für
Kleinhydrauliken. Das Thema der Bachelorthesis wurde von der Robert Bosch
GmbH gestellt und ist Teil des Studiums International Management an der
Fachhochschule Karlsruhe.
Nach der Abgrenzung und Definition wichtiger Begrifflichkeiten, folgt in Kapitel
drei eine Einführung über den Aufbau und die Arbeitsweise von aktiven Fahrsi-
cherheitssystemen. Im vierten Kapitel werden allgemeine Lösungsansätze für
die Suche nach neuen Geschäftsfeldern aufgezeigt.
Im fünften Kapitel wird der Vorgang der Produktfindung beschrieben. Im sech-
sten Kapitel wird exemplarisch eine Marktanalyse für Kfz-Klimaanlagen in Eu-
ropa, NAFTA und Asien durchgeführt.
Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der Vorgehensweise, der Er-
kenntnisse und ein Ausblick, wie mit den Ergebnissen weiter verfahren werden
soll.
Abstract
After important terms chapter three deals with the function of dynamic drive sys-
tems. In chapter four general solutions for searching new business fields is be-
ing introduced.
Chapter five tells about how to find products. The topic of chapter six is the
analysis of air conditioning systems in the automobile vehicle market in Europe,
NAFTA and Asia.
Finally, a summary and a preview is given which tells how to deal with the out-
come of the thesis.
Schlagwörter: Marktanalyse, Kleinhydraulik, Bosch, Produktportfolio, ABS,
ASR/TCS, ESP, SBC, Klimaanlage
Keywords: Analysing markets, snall hydraulics, Bosch, portfolio of products,
ABS, TCS, ESP, SBC, air conditioning
Danksagung
3
Danksagung
Mein herzlicher Dank gilt all denen, die zur Verwirklichung der Bachelorthesis
beigetragen haben.
Auf Hochschulseite vorallem Herrn Prof. Ewert, als Betreuer und Korrektor der
Thesis sowie Frau Prof. Ester als weiteren Korrektor.
Auf Firmenseite möchte ich ein herzliches Dankeschön an alle Bosch-
Mitarbeiter aussprechen, die mir mit Rat und Tat stets freundlich und aufge-
schlossen zur Seite standen. Durch etliche Gespräche und Anregungen haben
sie wesentlich zum Gelingen der Arbeit beigetragen.
Mein besonderer Dank gilt Herrn Dr. Ost, welcher als Thesenbetreuer seitens
Bosch zu jeder Zeit für Fragen und zur Abstimmung des Arbeitsverlaufes offen
war. Die regelmäßigen Treffen waren entscheidende Grundlage für zielgerichte-
tes und effizientes Arbeiten.
Darüber hinaus bedanke ich mich ebenso herzlich für die Unterstützung im pri-
vaten Umfeld, seitens meines Vaters beim Korrekturlesen, meiner Eltern allge-
mein, meiner Großeltern, meiner Kommilitonen und Freunde und meiner lieben
Freundin Carolin.
Ohne die Hilfe dieser netter Menschen und das Zutun Gottes wäre die Erstel-
lung der Bachelorthesis nicht möglich gewesen.
Vielen Dank.
Inhaltsverzeichnis
4
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung... 2
Danksagung... 3
Inhaltsverzeichnis ... 4
Abbildungsverzeichnis ... 6
Abkürzungsverzeichnis ... 9
1
Einleitung ... 11
1.1
Problemstellung der Arbeit ... 11
1.2
Zielsetzung der Arbeit ... 12
1.3
Vorstellung der Robert Bosch GmbH ... 13
2
Vorbetrachtungen ... 18
2.1
Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten ... 18
2.1.1
Der Markt-Begriff ... 18
2.1.2
Der Analyse-Begriff ... 19
2.1.3
Der Marktanalyse-Begriff... 20
2.1.4
Der Kleinhydraulik-Begriff... 21
2.1.5
Der Geschäftsfeld-Begriff ... 22
2.1.6
Der Konversions-Begriff ... 23
2.2
Darstellung wichtiger Ansätze zur Suche nach neuen
Geschäftsfeldern ... 23
2.3
Konversion als problemrelevante strategische Marketingoption ... 25
2.3.1
Motive der Konversion... 25
2.3.2
Arten der Konversion... 26
3
Chassis Management Systeme (CSM)... 28
3.1
Hydroaggregate für Chassis Management Systeme (CSM)... 30
3.1.1
Antiblockiersystem ABS ... 31
3.1.2
Antriebsschlupfregelung ASR/TCS ... 34
3.1.3
Elektronisches Stabilitätsprogramm ESP ... 35
3.1.4
Elektrohydraulische Bremse SBC ... 37
3.2
Hydroaggregat-Komponenten ... 38
3.2.1
Magnetventil ... 39
3.2.2
Drucksensor ... 41
3.2.3
Rückförderpumpe... 43
3.2.4
Gehäuse... 45
Inhaltsverzeichnis
5
4
Lösungsansätze für die Suche nach neuen Geschäftsfeldern... 47
4.1
Einordnung in ein integriertes strategisches Gesamtkonzept... 47
4.2
Konzeptionelle Überlegungen zur Gestaltung des Suchprozesses ... 48
4.3
Das Methodenspektrum im Rahmen iterativer Analyse- und
Kreativitätsschritte ... 49
4.4
Informationsbeschaffung als Grundlage des Suchprozesses... 52
4.4.1
Desk Research und Field Research... 52
4.4.2
Das Internet als Research-Medium ... 55
4.5
Datenauswertung ... 64
4.6
Speicherung von Informationen ... 65
4.7
Informationsanalyse ... 67
5
Fallspezifische Vorgehensweise... 70
5.1
Angewandte Kreativitätsschritte ... 70
5.2
Analysemethoden... 71
5.3
Strategie des Suchprozesses... 71
5.4
Informationsbeschaffung ... 76
5.5
Informationsbeschaffung im Internet ... 80
5.6
Informationsanalyse ... 85
6
Fallbeispiel einer Marktanalyse... 89
6.1
Marktanalyse für Kfz-Klimaanlagen in Europa, NAFTA und Asien ... 91
6.2
Segmentierung des Marktes ... 92
6.2.1
Ermittlung von Marktvolumen und Marktwachstum ... 93
6.3
Technologiebeschreibung, Entwicklungen, Trends ... 96
6.4
Wertschöpfungskette... 99
6.5
Branchenrendite ... 101
6.6
Beurteilung der Marktattraktivität... 106
6.7
Weitere Vorgehensweise ... 107
7
Zusammenfassung und Ausblick ... 108
Anhang A (Fachzeitschriften, Suchmaschinen): ... 109
Anhang B (Bachelorzeugnis): ... 113
Glossar ... 114
Literaturverzeichnis ... 115
Erklärung... 119
Abbildungsverzeichnis
6
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Umsatzverteilung nach Unternehmensbereichen 2002... 14
Abbildung 1-2: Geschäftsbereiche Kraftfahrzeugtechnik... 15
Abbildung 1-3: Von ABS zu SBC... 16
Abbildung 2-1: Marktbegriff im Marketing ... 19
Abbildung 2-2: Marktanalyse im Zeitverlauf... 21
Abbildung 2-3: Dimensionen der Konversion ... 26
Abbildung 2-4: Vor- und Nachteile der Zielgruppenkonversion ... 27
Abbildung 3-1: Fahrdynamiksystem als Teil des Gesamtsystems "F-F-U"... 28
Abbildung 3-2:Kunden/Produkte und Produktionsstandorte CSM ... 29
Abbildung 3-3: Einführungsdaten der Fahrzeugsicherheitssysteme... 30
Abbildung 3-4: Lokalisierung der Fahrsicherheitssysteme im Pkw (orange) ... 31
Abbildung 3-5: ABS Regelkreis - Mittler zwischen Pedal und Reifen ... 32
Abbildung 3-6: Systembild einer Bremsanlage mit ABS ... 33
Abbildung 3-7: ABS-Hydroaggregat-Generationen im Größenvergleich ... 34
Abbildung 3-8: ASR und EGAS ... 35
Abbildung 3-9: ESP Fahrbeispiel... 36
Abbildung 3-10: SBC-System... 37
Abbildung 3-11: Hydroaggregat in SBC ... 38
Abbildung 3-12: ESP Hydroaggregat ... 39
Abbildung 3-13: Teilschnitt EV und AV... 40
Abbildung 3-14: Technische Daten Magnetventil (Auszug) ... 41
Abbildung 3-15: Aufbau Drucksensor... 42
Abbildung 3-16: Technische Daten Drucksensor ... 43
Abbildung 3-17: Druckpumpe ... 44
Abbildung 3-18: Saugpumpe ... 44
Abbildung 3-19: ABS/TCS/ESP 5.3 Aluminiumgehäuse ... 45
Abbildung 3-20: Gehäusevergleich ABS 8 & EHB... 46
Abbildung 4-1: Denkmodell eines strategischen Gesamtkonzeptes... 47
Abbildung 4-2: Darstellung einer Suchspirale... 49
Abbildung 4-3: Methodenspektrum im Rahmen von Analyseschritten (1) ... 50
Abbildung 4-4: Methodenspektrum im Rahmen von Analyseschritten (2) ... 50
Abbildung 4-5: Methodenspektrum im Rahmen von Kreativitätsschritten (1) ... 51
Abbildung 4-6: Methodenspektrum im Rahmen von Kreativitätsschritten (2) ... 51
Abbildung 4-7: Beschaffung von Marktinformationen ... 52
Abbildung 4-8: Interne Informationsquellen ... 54
Abbildung 4-9: Nutzung von externen Informationsquellen ... 55
Abbildung 4-10: Für Deutschland geschätzte E-Commerce-
Umsatzentwicklung im Business-to-Business-Bereich ... 56
Abbildungsverzeichnis
7
Abbildung 4-11: Zugang zu eMail, Internet und Intranet deutscher
Unternehmen ... 57
Abbildung 4-12: Informationsbeschaffung im Internet ... 58
Abbildung 4-13: Instrumente zur Internetsuche (1) ... 59
Abbildung 4-14: Instrumente zur Internetsuche (2) ... 59
Abbildung 4-15: Suchmaschinen: prizipieller Systemvergleich (1) ... 60
Abbildung 4-16: Suchmaschinen: prinzipieller Systemvergleich (2) ... 61
Abbildung 4-17: Tipps für die Festlegung von Suchbegriffen ... 62
Abbildung 4-18: Suchmaschinen - Kurzbewertung... 63
Abbildung 4-19: Daten-Klassifizierungssystem ... 65
Abbildung 4-20: Ordner als Struktur- und Ablageelemente ... 66
Abbildung 4-21: Datenbank als elektronisches Archiv... 67
Abbildung 4-22: Technischer Filterprozess ... 68
Abbildung 4-23: Wirtschaftlicher Filterprozess ... 69
Abbildung 5-1: Brainstroming 'Einsatzfelder von Hydrauliken'... 70
Abbildung 5-2: Suchspirale, Industrie ->Branche ->Produkt... 73
Abbildung 5-3: Industrieportal, Auswahl Hydraulikbranche ... 74
Abbildung 5-4: Branchensegmente, Auswahl Hydraulikpumpen ... 74
Abbildung 5-5: Produkte, Auswahl variable Axialkolbenverdrängungspumpe .. 75
Abbildung 5-6: Produktansicht, Auswahl weitere Informationen... 75
Abbildung 5-7: Produktinformationen ... 76
Abbildung 5-8: Gelbe Seiten Detail-Suche ... 78
Abbildung 5-9: Gelbe Seiten erstes Suchergebnis ... 79
Abbildung 5-10: Gelbe Seiten Firmenergebnisliste ... 79
Abbildung 5-11: Gelbe Seiten Details für Beispielfirma ... 80
Abbildung 5-12: Google-Suche 'System Hydraulik' ... 81
Abbildung 5-13: Google Link zu Hersteller (Beispiel) ... 82
Abbildung 5-14: Ablage von Hydraulikprodukten und ~komponenten ... 83
Abbildung 5-15: Thomas-Katalog Hydraulikproduktfelder ... 84
Abbildung 5-16: Technische Vergleichskriterien... 86
Abbildung 5-17: Anzahl Produkte nach technischer Filterung ... 87
Abbildung 5-18: Anzahl Produkte nach wirtschaftlicher Filterung... 87
Abbildung 6-1: Brainstorming zu 'Klimabranche' ... 89
Abbildung 6-2: Anwendungsmöglichkeiten von Kühl- und Klimatechnik ... 90
Abbildung 6-3: Aufbau einer Kfz-Klimaanlage ... 91
Abbildung 6-4:Funktionsweise einer Klmaanlage (vereinfacht) ... 92
Abbildung 6-5: Profile wichtiger Anbieter von Klimaanlagen ... 93
Abbildung 6-6: Marktdurchdringung von Klimaanlagen im Fahrzeugmarkt
(Europa, NAFTA, Asien)... 94
Abbildung 6-7: Durchdringung des westeuropäischen Kfz-Klimaanlagen-
Marktes mit der CO
2
-Technik ... 95
Abbildung 6-8: CEV-Marktvolumenentwicklung in Westeuropa... 96
Abbildung 6-9: Stand der Technologie heute ... 97
Abbildungsverzeichnis
8
Abbildung 6-10: Technologische Entwicklungen bei Fzg-Klimaanlagen... 98
Abbildung 6-11: Modularisierung von integriertem Klimamanagement ... 99
Abbildung 6-12: Zuliefererstruktur der Klimaanlagenprozesskette ... 100
Abbildung 6-13: Wertschöpfungskette CEV-Ventil ... 101
Abbildung 6-14: Branchenrendite der zehn weltweit größten
Automobilzulieferer in 2000... 102
Abbildung 6-15: CFRIC weltweit nach Wertschöpfungsstufen 1998-2002 ... 103
Abbildung 6-16: CFRIC europaweit in Wertschöpfungsstufen 1998 bis 2002 104
Abbildung 6-17: Deutsche Bank-Analyse zu Valeo-Standort Entwicklung ... 105
Abbildung 6-18: Bewertung der Marktattraktivität anhand der Hauptfaktoren 106
Abkürzungsverzeichnis
9
Abkürzungsverzeichnis
ABS
Antiblockiersystem
ACC
Adaptive Cruise Control
ASCS
Agent Semantic Communication Service
ASR
Antriebsschlupfregelung
AV
Auslassventil
B2B
Business-to-Business (Geschäftsbeziehung zwischen Unterneh
men)
BhW
Blaichach Werk
BSH
Bosch Siemens Hausgeräte (50%ige Tochterges. von Bosch)
bspw.
beispeilsweise
bzw.
beziehungsweise
CEV
Controlled Expansion Valve
CS
Chassis System
CSM
Chassis System Management
CSM
Chassis Systems Management
EGAS
Elektronisches Gaspedal
EHB
Elektrohydraulische Bremse
ESP
Elektronisches Stabilitäts-Programm
etc.
et cetera
EV
Einlassventil
evtl.
eventuell
FEB
Fertigungsbereich
F-F-U
Fahrer-Fahrzeug-Umwelt
GFA
Geschäftsfeldanalyse
GK
Gemeinkosten
HSV
Hochdruckfestes Saugventil
i.w.S.
Im weiteren Sinne
Abkürzungsverzeichnis
10
Jg.
Jahrgang
Kfz
Kraftfahrzeug
MARKOR
Measure of Market Orientation
o.O.
ohne Ort
OEM
Original Equipment Manufacturer
PHEK
Personal und Herstellkosten
SBC
Sensotronic Brake Control
TCS
Traction Control System
UBK
Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik
Vgl.
vergleiche
VVGK
Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten
z.B.
zum Beispiel
CFRIC
Cash Flow Return on Invested Capital
NAFTA
North American Free Trade Association
i.
im
URL
Uniform Resource Locator
1 Einleitung
11
1
Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
Handlungsbedarf bei den Zulieferern
Die Erträge der europäischen Automobilzulieferer schrumpfen. Hohe Verschul-
dung und niedrige Eigenkapitalquoten verschärfen das Problem. Der Preisdruck
von Seiten der OEM lässt nicht nach, und die Kostenbelastung scheint noch zu
steigen. Wie werden die Lieferanten mit der Situation fertig?
1
Das ist die momentane Situation auf dem Automobilzulieferermarkt. Die stei-
gende Kostenbelastung gründet sich auf die zunehmende Verlagerung der Pro-
duktions-, Fertigungs-, und Entwicklungsprozesse seitens der OEMs zu den
Zulieferern. Schon heute ist die Fertigungstiefe der Automobilkonzerne mit
durchschnittlich gerade noch 35% und die Eigenleistung mit durchschnittlich
4000 je Automobil recht gering.
2
Das Problem ist, dass die Verschiebung der Wertschöpfungskette, zumindest
heute, nicht mit einer entsprechenden Erhöhung der Rendite für die Zulieferer
verbunden ist. Die Zulieferer sind also in einer Situation, in der sie Kapital in
Prozesse investieren müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben , aber gleichzeitig
bei den Automobilfirmen kaum Preierhöhungen durchsetzten können.
Zu den alljährlichen Preissenkungsrunden der OEM kommt das Abwälzen von
Entwicklungsleistungen und Prototypenkosten auf die Lieferanten.
3
Dieses Szenario verschärft sich noch, wenn es sich um Produkte handelt, die
bereits seit längerem auf dem Markt sind und nicht mehr als besonders neu und
innovativ angesehen werden. Das ABS-System von Bosch wurde 2003 fünf-
undzwanzig Jahre alt. Selbst mit dem immer noch sehr innovativen ESP-
System und anderen sich schon in der Pipeline befindenden neuen Fahrdyna-
miksystemen, sieht sich der Geschäftsbereich CS (=Chassis Systems) von
Bosch gezwungen, sich mit neuen Geschäftfeldern und Konversionsstrategien
zu befassen. Dabei wird vorallem auf einen hohen Grad der Verwandschaft
1
http://www.automobilindustrie.de [21.01.2004]
2
Frankfurter Allgemeine Zeitung, 02.01.2004, Nr. 1, S. 18
3
http://www.automobilindustrie.de/ [21.01.2004]
1 Einleitung
12
zwischen bestehendem Kerngeschäft und einem neuen Geschäftsfeld gesetzt.
Empirische Studien zeigen, dass der Erfolg eines neuen Geschäftsfeldes vor
allem vom Grad der Verwandschaft zum bestehenden Kerngeschäft abhängt.
4
Aufgrund dieser Erkenntnis soll hier die Strategie des stick to the knitting ,
5
d.h.
die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf den angestammten Tätig-
keitsbereich und die Rückbesinnung auf die ursprünglichen Fähigkeiten, im
Vordergrund stehen. Dies wird primär dadurch erreicht, dass die derzeitig pro-
duzierten Komponenten möglichst unverändert auf einem neuen Markt abge-
setzt werden sollen.
Je spezialisierter ein Produkt jedoch ist, desto schwieriger ist es diesem An-
spruch der minimalen Modifikation nachzukommen. Die hier betrachteten Klein-
hydrauliken wurden einzig für ihren Einsatz in ABS-Systemen entwickelt und
stellen deshalb hoch spezialisierte Produkte dar. Folglich ist das Auffinden ei-
nes neuen Einsatzfeldes für diese Spezialsysteme mit erheblichen Schwierig-
keiten verbunden.
Prinzipiell schließt sich die Konzentration auf die eigenen Stärken (hier u.a. die
Spezialisierung auf Kleinhydrauliksysteme) und die gleichzeitige Erschließung
neuer Geschäftsfelder nicht aus, wie auch Prahalad und Hamel verdeutlichen.
6
Dazu meint Kotler: Die Marktdiversifikation in nicht verbunden Branchen ist
eine andere denkbare Strategie, wenn mittel- und langfristig Auswege aus Be-
drohungssituationen für die Marktposition gesucht werden.
7
Dieses Konzept der beweglichen Verteidigung würde für Bosch zum einen neue
Absatzmärkte und zum anderen eine Verbesserung der Markt- und damit der
Verhandlungsposition gegenüber den Automobilfirmen bedeuten.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
In diesem Kontext, der Analyse des Weltmarktes zur möglichen Ausweitung der
bestehenden Absatzmärkte für Kleinhydrauliken, steht diese Arbeit.
Die Marktanalyse soll unter anderem Quellen-, Informations-, und Recherche-
möglichkeiten zur Findung neuer Geschäftsfelder aufzeigen. Die strukturierte
Vorgehensweise bei der weltweiten Analyse der Zielmärkte ist dabei integraler
4
Vgl. bspw. Rumelt, R.P.: Strategy, Structure and Economic Performance, Cambridge 1974,
S.146 ff. sowie Porter, M.E.: Diversifikation
Konzerne ohne Konzept, in: HM, 4/1987,S.30
ff.
5
Vgl. Peters, T.J.; Waterman, R.H.: In Search of Excellence, New York 1984, S. 292ff.
6
Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in HBR, 5/6/1990,
S.79ff
7
Vgl. Philip Kotler, Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2003, S.590
1 Einleitung
13
Bestandteil der Zielsetzung. Die Anwendungsmöglichkeiten der Hydraulik-
Komponenten über die bisherigen Einsatzgebiete hinaus, sollen durchleuchtet
und nach einzelnen Produkten durchforstet werden.
Diese ermittelten ähnlichen Produkte werden sowohl nach technischen als auch
nach wirtschaftlichen Kriterien beurteilt. Dabei ist das Ziel die Findung ähnli-
cher Produkte oder neuer Anwendungsmöglichkeiten von Hydrauliksystemen
bzw. Komponenten von Hydrauliksystemen.
Bei erfolgreicher Analyse wird dann eine Produkt-Empfehlung an den Diplom-
arbeitsbetreuer Herr Ost abgefasst. Dieser leitet relevante Informationen an die
zuständigen Mitarbeiter zur weiteren Untersuchung eines möglichen Engage-
ments in den neuen Geschäftsfeldern weiter.
Um die Zielsetzung dieser Arbeit zu erreichen, basiert der zugrunde gelegte
Lösungsansatz auf einem denklogischen Vorgehen.
8
Ziel der Arbeit ist es nicht eine ganzheitliche globale Analyse sämtlicher Märkte
für Kleinhydrauliken durchzuführen, da dies über den Rahmen der Arbeit hi-
nausgehen würde. Vielmehr orientiert sich die weltweite Marktanalyse überwie-
gend an den für den speziellen Anwendungsfall besonders relevanten Recher-
chen und Marktbetrachtungen.
Da die gesamte Thematik der vorliegenden Arbeit nicht ausschließlich dem Be-
reich des Marketing zuzuordnen ist, werden neben analytischen Aspekten aus
dem Marketing und der Marktforschung auch Aspekte aus dem Knowledgema-
nagement, der Konkurrenzforschung/Outsmarting und der allgemeinen Volks-
und Betriebswirtschaftslehre eine Rolle spielen.
1.3 Vorstellung der Robert Bosch GmbH
Am 15. November 1886 eröffnete der Firmengründer Robert Bosch in Stuttgart
seine Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik . Heute (bzw.2002) hat
die daraus hervorgegangene Robert Bosch GmbH einen Umsatz von rund 35
Mrd , ist in 180 Ländern vertreten und beschäftigt über 225.000 Mitarbeiter.
9
Der Name Bosch wird vorallem mit dem Unternehmensbereich Kraftfahrzeug-
technik in Verbindung gebracht, welcher umsatzmäßig die beiden anderen Be-
reiche Industrietechnik, Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik stark übersteigt.
8
Vgl. Tomczak, T.: Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft
Ein Plädoyer für den
qualitativen Forschungsansatz, in: Marketing ZFP, 2/1992, S.77
9
http://www.bosch.com [21.01.2004]
1 Einleitung
14
66,8 %
11,3 %
21,9 %
Kraftfahrzeugtechnik
Industrietechnik
Gebrauchsgüter und
Gebäudetechnik
Vorstellung der Robert Bosch GmbH
Umsatzverteilung 2002
23,3
7,7
4,0
Gesamt 35,0 Mrd. EUR
nach Unternehmensbereichen
Abbildung 1-1: Umsatzverteilung nach Unternehmensbereichen 2002
10
Der Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik (UBK) erwirtschaftete 2002 mit
144.700 Mitarbeitern einen Umsatz von 23,3 Mrd .
11
Teil des Unternehmens-
bereichs Kraftfahrzeugtechnik ist der Geschäftsbereich Chassis-Systeme (CS).
Die Zentrale von CS ist in Schwieberdingen, Deutschland. Ein weiterer Standort
in Deutschland ist Blaichach. Das Stammwerk Blaichach ist für die Betreuung
von Schwesterwerken weltweit zuständig. Der Bereich CS ist außerhalb Deut-
schalnds noch in Estland, Frankreich, Italien, Portugal, Polen, USA, Australien,
Brasilien, Japan und Mexico vertreten.
10
Vgl. unternehmensinterne Quelle der Robert Bosch GmbH
11
Vgl. unternehmensinterne Quelle der Robert Bosch GmbH
1 Einleitung
15
Vorstellung der Robert Bosch GmbH
Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik
1)
1)
einschließlich ZF Lenksysteme GmbH (50 % Bosch)
2)
Blaupunkt GmbH (100 % Bosch)
3)
Entwicklungsdienstleistungen auf dem Gebiet elektronischer Fahrzeugsysteme
Geschäftsbereiche
Benzinsysteme
Car Multimedia
2)
Dieselsysteme
Automobilelektronik
Chassissysteme
Automobiltechnik Handel
Energie- und Karosseriesysteme
Bosch Engineering GmbH
3)
Abbildung 1-2: Geschäftsbereiche Kraftfahrzeugtechnik
12
Das Stammwerk Blaichach strukturiert sich in eine kaufmännische und eine
technische Leitung. Neben Funktionen wie Industrial Engineering, Entwicklung,
technische Funktionen oder Qualitätssicherung sind drei Fertigungsbereiche
entsprechend den Produktzuständigkeiten Hauptbestandteil der Werksorgani-
sation. Der Fertigungsbereich 1 (BhW/FEB1) ist für die Betreuung der
ABS/TCS/ESP und EHB-Produkte verantwortlich. Die Jahresproduktion der
Fahrdynamik-Systeme belief sich in 2003 auf sieben Mio Stück, das sind in et-
wa 30.000 Stück pro Arbeitstag.
13
Besonders die Zusammenarbeit dieser Fahrdynamiksysteme mit anderen ele-
tronischen Fahrzeugkomponenten erhöht erheblich die aktive Sicherheit im
Kraftfahrzeug (Kfz). Besonders seit der Einführung von ESP sind die Unfallzah-
len stark zurückgegangen. Beispielsweise ist seit Einführung von ESP in Mer-
cedesmodellen 2000/2001, die Unfallquote gegenüber den Mercedesmodellen
1999/2000 um 15% gesunken.
14
12
Vgl. unternehmensinterne Quelle Robert Bosch GmbH
13
Vgl. unternehmensinterne Quelle Robert Bosch GmbH
14
http://www.autointell.de [22.01.2004], basierend auf einer anonymisierten Stichprobe der
Unfalldaten des Statistischen Bundesamtes (Jahre 1998-2001)
1 Einleitung
16
Noch größer sieht eine Toyota-Studie das Potenzial an zusätzlicher Sicherheit.
Der Einsatz von ESP könne die Zahl der schweren Fahrunfälle um die Hälfte
reduzieren, so Toyota.
15
Doch die Entwicklung der Fahrdynamiksysteme ist noch nicht am Ende. Viel-
mehr werden immer wieder neue, verbesserte Systeme entwickelt und die be-
währten Systemen mit neuen Generationen weiter verfeinert und optimiert.
1998
ABS 5.7
Vorstellung der Robert Bosch GmbH
2001
ABS 8
2001
EHB1 / SBC
Develop.
Priority
1993
ABS 5.0
1995
ABS 5.3
1978
ABS 2
2
Easy extension by adding TCS
1
Reliability
4
Reduced noise
5
Introduction of new valve
technology
Main development emphasis, system evolution
6
Integration of
hydraulic amplifica-
tion and vehicle-
dynamics function
3
Compact
Addition of ESP
Abbildung 1-3: Von ABS zu SBC
16
Das Thema Sicherheit wird für Fahrzeugmarken immer wichtiger. Ist die Fahr-
zeugsicherheit bei den Premium-Oberklasse-Pkw-Herstellern schon lange ein
zentrales Verkaufsargument, so rückt das Thema nun zunehmend auch für die
traditionell eher zu den Mittelklasse und Kleinwagenhersteller gehörenden Fir-
men in den Mittelpunkt. Ein sehr gutes Beispiel ist Renault. Der französische
Fahrzeughersteller fährt seit gut zwei Jahren eine auf dem Thema Sicherheit
für alle basierende sehr erfolgreiche Markenkampagne. Der Image- und Ab-
satzerfolg gibt Renault recht:
Im Vergleich von 2000 zu 2002 verbesserte sich der Image-Wert bei Sicherheit
um 4,6 Prozent, so Renault.
17
15
Vgl. CS News, 3/2003
16
Vgl. unternehmensinterne Quelle Robert Bosch GmbH
17
Vgl. Marketing Journal, Dezember 2003, Seite 22
1 Einleitung
17
Insgesamt kletterte der Pkw-Marktanteil von Renault in Deutschland von 5,9
Prozent im Jahr 2000 auf 6,3 Prozent im Jahr 2002
hauptsächlich der Ver-
dienst der modernen und sicheren Modellpalette.
18
Damit die Fahrzeughersteller auch in Zukunft noch höhere Insassen-Sicherheit
gewährleisten können, arbeitet Bosch als Sicherheitszulieferer mit Qualität
weiter eng mit den Fahrzeugherstellern zusammen.
Bei Bosch steht der zufriedene Kunde im Mittelpunkt. Das wird mit Erzeugnis-
sen und Dienstleistungen erreicht, deren Qualität den Erwartungen des indivi-
duellen Kunden entspricht.
Diese Tradition formulierte der Firmengründer Robert Bosch bereits 1918, als
integralen Bestandteil der Unternehmensphilosophie:
Es war mir immer ein unerträglicher Gedanke, es könne jemand bei der Prü-
fung eines meiner Erzeugnisse nachweisen, dass ich irgendwie Minderwertiges
leiste. Deshalb habe ich stets versucht, nur Arbeit hinauszugeben, die jeder
sachlichen Prüfung standhielt, also sozusagen vom Besten das Beste war.
19
18
Vgl. Marketing Journal, Dezember 2003, Seite 22
19
Vgl. http://www.bosch.com, [23.01.2003]
2 Vorbetrachtungen
18
2
Vorbetrachtungen
2.1 Definition und Abgrenzung von Begrifflichkeiten
2.1.1 Der Markt-Begriff
Es gibt viele Definitionen des Marktbegriffs. In der heutigen technologisierten
Welt findet man nur noch selten einen klassischen Markt: Einen Platz an dem
sich Anbieter und Käufer treffen, um Güter und Dienstleistungen zu tauschen.
Für den Wirtschaftstheoretiker bedeutet der Begriff Markt hingegen die Ge-
samtheit aller Käufer und Verkäufer, die miteinander Informationen tauschen
und in Transaktionen eintreten, die ein bestimmtes Gut oder eine bestimmte
Dienstleistung betreffen.
20
Für den Marketingfachmann ist ein Markt die Gesamtheit der tatsächlichen und
potenziellen Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung. Während der
Markt alle Käufer beinhaltet, ist die Branche die Gesamtheit aller Anbieter auf
diesem Markt.
21
20
Vgl. Philip Kotler, Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2003, S.420
21
Vgl. Philip Kotler, Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2003, S.420
2 Vorbetrachtungen
19
Der Markt-Begriff
Modell eines einfachen Marketingsystems
Eine Branche als Gesamtheit
von Anbietern eines Produkts
oder einer Dienstleistung
Der Absatzmarkt als die
Gesamtheit aller Käufer
und Kaufinteressenten
Kommunikation der Anbieter zum Markt hin
Information
Produkte und Dienstleistungen
Geld und sonstige Zahlungsströme
Abbildung 2-1: Marktbegriff im Marketing
22
Bei Anwendung des Marketing-Marktbegriffs auf die Aufgabenstellung Analyse
des Weltmarktes für Kleinhydrauliken , bezieht sich der Markt sowohl auf die
Branche (Hersteller von Hydraulikprodukten) als auch auf den Absatzmarkt
(Abnehmer der Hydraulikprodukte). Es werden also die Anbieter, sowie die
Nachfrager in die Aufgabenstellung einbezogen.
2.1.2 Der Analyse-Begriff
Viele Menschen denken beim Begriff Analyse an Gleichungen, Regressions-
Analysen oder andere statistische Methoden. Die Mathematik ist jedoch, wenn
auch ein bedeutendes, nur ein Anwendungsfeld der Analyse.
Fuld und Company, das weltweit führende Forschungs- und Beratungsunter-
nehmen im Bereich Competitive Intelligence , definiert den Bergiff Analyse wie
folgt: Analysis is really the application of common sense and experience to raw
information .
23
Analyse wird also lediglich als Anwendung von Allgemeinwissen
und Erfahrung auf Rohinformationen bzw. Rohdaten gesehen.
Eine Differenziation des Wortes Analyse führt zu folgender allgemeinen Defini-
tion: Der Begriff Analyse (von griechisch analysis: Auflösung) ist eine Bezeich-
22
Vgl. Philip Kotler, Grundlagen des Marketing, Pearson Studium, 2003, S.44
23
http://www.fuld.com, [23.01.2004]
2 Vorbetrachtungen
20
nung für verschiedene systematische Verfahren für die Aufteilung eines, meist
komplexen Gegenstandes (Molekül, Problem, Satz usw.) in einzelne Teile.
24
Angewandt auf die hier vorliegende wirtschaftliche Aufgabenstellung ergibt sich
die Bedeutung als eine strukturierende Aufteilung bzw. Aufarbeitung einer Ist-
Situation anhand von Analysephasen mit dem Markt als komplexen Gegen-
stand.
2.1.3 Der Marktanalyse-Begriff
Die Marktanalyse ist Teilgebiet des Marketings und wird meist als Synonym für
Marktforschung (i.w.S.) und Marktinformationsbeschaffung verwendet.
25
Unter der Marktanalyse wird im allgemeinen eine Analyse der Absatzmärkte
des Unternehmens verstanden. Gegenstand der Marktanalyse sind Informatio-
nen über die bisherige Entwicklung und die für den Planungszeitraum erwarte-
ten Veränderungen
-
des Marktvolumens,
-
des Marktwachstums,
-
des eigenen Marktanteils,
-
der fremden Marktanteile,
-
der Preise sowie
-
der Ausgestaltung weiterer Marketinginstrumente.
26
Allerdings ist die Aufgabenstellung nicht auf einige wenige Märkte beschränkt,
da sie weltweit auf sämtlichen Märkten, in denen Hydraulikbauteile zum Einsatz
kommen, durchzuführen ist. Dieser weitreichende, globale Ansatz und die be-
grenzten zur Verfügung stehenden Ressourcen in puncto Manpower und Zeit,
erlauben es nicht vollständige Marktanalysen für alle diese Märkte durchzufüh-
ren. Deshalb beschränkt sich die Thesis auf einige wenige, vielversprechende
Märkte und analysiert die dort geltenden Hauptfaktoren.
24
http://www.net-lexikon.de, [23.01.2004]
25
http://www.net-lexikon.de, [23.01.2004]
26
Vgl. Bruhn, Handbuch des Marketing, 1989, S.138
2 Vorbetrachtungen
21
Sowohl die Auswahl der Märkte als auch der zu analysierenden Hauptfaktoren
orientiert sich dabei stark an dem speziellen Anwendungsfall. Exemplarisch
wird in Kapitel 6, der Kfz-Klimaanlagen-Markt analysiert.
Die Marktanalyse wird punktuell durchgeführt und darf nicht mit einer dynami-
schen zeitraumbezogenen Marktbeobachtung verwechselt werden.
Anhand des dargestellten Analyseweges und der Quellen, werden aber Hilfe-
stellungen für eine spätere, erneute Marktanalyse aufgezeigt.
Der Marktanalyse-Begriff
Marktanalyse
Marktrecherche
Marktbeobachtung
punktuell: zeitbezogen
dynamisch: zeitraumbezogen
Punktuelle und dynamische Marktbearbeitung
Abbildung 2-2: Marktanalyse im Zeitverlauf
27
2.1.4 Der Kleinhydraulik-Begriff
Um den Begriff der Kleinhydraulik zu verstehen, wird zuerst der Begriff der Hy-
draulik definiert. Das Net-Lexikon definiert ihn folgendermaßen:
Die Hydraulik ist die Lehre vom Strömungsverhalten der Flüssigkeiten. Insbe-
sondere umfasst dies die Strömungsvorgänge in offenen Gerinnen (Kanälen,
Flüssen), Seen sowie Rohrleitungen, Pumpen und dem Grundwasser. Um-
gangssprachlich werden als Hydraulik die technischen Bestandteile von Antrie-
ben und Hebeeinrichtungen, deren Kraftübertragung mit Flüssigkeiten erfolgt,
bezeichnet.
28
27
Vgl. Hischsteiner, Beschaffungsmarketing und Marktrecherchen, Hanser, 2003, S.102
28
http://www.net-lexikon.de, [22.01.2004]
2 Vorbetrachtungen
22
Der hier verwendete Hydraulikbegriff orientiert sich an dem umgangssprachli-
chen Begriff.
Der Begriff der Kleinhydraulik kann nicht allgemein definiert werden, da dessen
Abgrenzung gegenüber der Hydraulik vom speziellen Anwendungsfall abhängt.
So wird in diesem Fall der Begriff Kleinhydraulik anhand der technischen Ei-
genschaften der Hydrauliksysteme ABS/TCS und ESP definiert.
2.1.5 Der Geschäftsfeld-Begriff
Der Geschäftsfeld-Begriff ist zwar nicht wörtlicher Inhalt der Aufgabenstellen,
doch bedeutet die Anwendung der Aufgabenstellung de facto eine Suche nach
neuen, strategischen Geschäftsfeldern. Letztendlich geht es um die grundsätz-
liche Festlegung und Betrachtung aller für das Unternehmen relevanter Aktivi-
täts- bzw. Tätigkeitsfelder,
29
die aufgrund ihrer (marketing-)strategischen Be-
deutung in der Regel als strategische Geschäftsfelder bezeichnet werden.
Die gängigste Einteilung in Theorie und Praxis lässt sich auf Ansoff zurückfüh-
ren und differenziert strategische Geschäftsfelder anhand der beiden Dimen-
sionen Produkt (Unternehmenskomponente) und Markt (Umweltkomponente).
30
Diese Einteilung in nur zwei Dimensionen ist nicht unumstritten, allerdings ist
bei einer Aufgliederung folgendes zu beachten: Eine zu detaillierte Aufgliede-
rung setzt dabei die Transparenz herab und vermehrt zugleich den analytischen
Aufwand. Eine zu grobe Rasterung trägt andererseits die Gefahr in sich, daß
(...) günstige und ungünstige Strukturen miteinander vermischt werden.
31
Aufgrund dieser Problematik wird hier grundsätzlich nur von den Dimensionen
Produkt und Markt ausgegangen.
Des weiteren soll in der Thesis ein Geschäftsfeld dann als neu bezeichnet wer-
den, wenn es für das Unternehmen neu ist und eine eigene strategische Bedeu-
tung rechtfertigt. Das Geschäftsfeld muss damit also nicht notwendigerweise
neu für die Branche oder die Welt sein.
29
Vgl. Meyer, Integrierte Marketingfunktionen, hrsg. V.P.W. Meyer, 1992, S.60
30
Vgl. Ansoff, Corporate Strategy, MacGraw-Hill, 1965, S.109
31
Vgl. Becker, Grundlagen der Marketing-Konzeption, Vahlen, 1988, S.332
2 Vorbetrachtungen
23
2.1.6 Der Konversions-Begriff
Der Konversions-Begriff ist äußerst facettenreich. Die etymologischen Wurzeln
des Begriffs Konversion lassen sich vom lateinischen conversio ableiten, was
soviel wie Umwandlung bedeutet.
Die Definition von Brixle besagt:
Im folgenden soll Konversion eine langfristige Unternehmensstrategie bezeich-
nen, die das Ziel verfolgt, bisher bearbeitete Geschäftsfelder aufgrund verän-
derter Rahmenbedingungen in einem ein- oder mehrstufigen Prozeß teilweise
durch neue Geschäftsfelder zu substituieren.
32
Hier wird Konversion aber im Sinne von Derivation, also Ableitung verstanden.
Dabei werden beim Prozess der Umwandlung die bisherigen Geschäfts-
felder beibehalten, also nicht substituiert! Die Konversion bezieht sich folg-
lich lediglich auf die Umwandlung der Funktionsanwendung der Hydraulikpro-
dukte.
Die neuen Geschäftsfelder werden zum einen von bestehenden Einsatzfeldern
anderer Hydraulikhersteller abgeleitet. Zum anderen werden durch die sich auf-
grund des technologischen Fortschritts und der sich ändernden wirtschaftlichen
wie gesetzlichen Rahmenbedingungen ergebenden Chancen in die Betrachtung
miteinbezogen.
2.2 Darstellung wichtiger Ansätze zur Suche nach neuen
Geschäftsfeldern
Eine kurze vergleichende Darstellung verschiedener Ansätze zur Suche nach
neuen Geschäftsfeldern soll ein Teil des Spektrums unterschiedlicher For-
schungsrichtungen dokumentieren. Die unterschiedlichen Richtungen hängen
vor allem von den spezifischen Zielsetzungen in den einzelnen Fällen und de-
ren thematischen Eingrenzungen sowie den jeweiligen Ausgangssituationen ab.
Der wohl umfassendste Ansatz zur Suche nach neuen Geschäftsfeldern
wurde von Müller-Stewens unter dem Begriff der Strategischen Suchfeld-
analyse erarbeitet und folgt im wesentlichen den Erkenntnissen einer an-
wendungsorientierten Führungslehre.
33
Zielsetzung dieses Ansatzes ist die
Entwicklung einer sogenannten Gesamtarchitektur , die modular aufgebaut
ist und dadurch der Komplexität der Suchproblematik Rechnung trägt.
32
Vgl. Brixle, Neue Geschäftsfelder und Konversionsstrategien, FGM-Verlag, 1993, S.96 & S.97
33
Vgl. Müller-Stewens, Strategische Suchfeldanalyse, Gabler, 1990, S.4ff
2 Vorbetrachtungen
24
Besonders interessant für die hier zu bearbeitende Problematik ist der von
Müller-Stewens verwendete iterative strategische Prozess. Dieser kommt
hier in den sogenannten horizontalen und vertikalen Suchstrategien in Ka-
piel 4 zur Anwendung.
Ein weiterer Ansatz ist der von Hamel/Prahalad, der vor allem die Orientie-
rung an Kernkompetenzen zur Erschließung neuer Märkte als Mittelpunkt
seiner Überlegungen hat. Er kommt zu folgendem Ergebnis: Rechtzeitige
und folgerichtige Investitionen in (...) Kernkompetenzen ist eine Grundvor-
aussetzung für die Schaffung neuer Märkte.
34
Das bedeutet, dass durch ei-
ne zielgerichtete und strategische Bündelung der Aktivitäten (strategic in-
tent ) sowie durch eine Konzentration auf die eigenen Fähigkeiten, sowohl
neue Märkte erschlossen als auch dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufge-
baut werden können. Für die Suche neuer Geschäftsfelder ist es hilfreich
sich nach den Kernkompetenzen des Unternehmens zu fragen um sich von
einzelnen Produktkategorien zu lösen und die Innovationskraft des Unter-
nehmens zu erhöhen. Auch wenn dieser Ansatz sicher über den hier zu be-
trachtenden Fall hinausgeht, ist es auf jeden Fall sinnvoll sich zumindest in-
sofern von Einzelprodukten zu lösen, als man sich über die Funktionen der
Produkte Gedanken macht.
Kramer und der VDI haben einen Ansatz zur systematischen Neu-
produktentwicklung erstellt, der zum einen versucht einen systematischen,
zielgerichteten und umfassenden Prozeß zu erstellen und zum anderen, die
Identifikation von Chancen ( Opportunity Identification ) bzw. Suchfeldern als
einen wichtigen und notwendigen Schritt vor der eigentlichen Suche nach
neuen Produkten sieht.
35
Diese Ideen wurden in der Thesis aufgenommen und anhand von Kreativi-
tätstechniken und Befragungen entstanden erste Ansätze für mögliche
Suchfelder.
34
Vgl. Hamel/Prahalad, Strategic Intent, HM, 1989, S.90ff
35
Vgl. VDI, Arbeitshilfen zur systematischen Produktplanung, hrsg. VDI, 1978, S.4ff; &
Vgl. Kramer, Die Orientierung, hrsg. schweizerische Volksbank, 1987, S.7ff
2 Vorbetrachtungen
25
2.3 Konversion als problemrelevante strategische
Marketingoption
2.3.1 Motive der Konversion
Motive einer strategischen Option lassen sich im allgemeinen vor allem aus sich
ändernden Rahmenbedingungen ableiten.
Beispiele für unternehmsexterne Rahmenbedingungen sind:
Wettbewerbsdruck
Veränderte Nachfragestrukturen
Verschärfte gesetzliche Bestimmungen
Entwicklung substitutiver Technologien
Grenzen des Wachstums
Beispiel für unternehmensinterne Rahmenbedingungen sind:
Veränderungen in der Unternehmenskultur und philosophie
36
Ausgehend von diesen Rahmenbedigungen lassen sich die zentralen Motive
der Konversion aufzeigen. Eines der vordergründigsten Motive ist sicherlich die
Anpassung des Unternehmens an diese externen und internen Parameter. Die
Anpassung wird allerdings erst zu einem für die Konversion kennzeichnenden
Motiv, wenn sie auch die Verantwortung gegenüber der Gesellschft und den
eigenen Mitarbeitern explizit zum Inhalt hat.
37
Allgemein lassen sich die Konversionsmotive in drei Gruppen einteilen: Zur
ersten Gruppe gehören ökonomische Motive, wie Renditeüberlegungen und die
Risikoreduzierung. Daneben sind aber ebenso Motive wichtig, die aus der ge-
sellschaftlichen und sozialen Verantwortung der Unternehmen resultieren, so-
wie jene, die vordergründig die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen
zum Inhalt haben.
38
Im hier vorliegenden Anwendungsfall sind die Motive für eine mögliche Konver-
sion vorallem von den unternehmensexternen Rahmenbedingungen determi-
niert. Neben den Grenzen des Wachstums, ist der zunehmende Wettbewerbs-
druck ein bestimmender Faktor. Aber auch ökonomische Motive, wie Verringe-
rung der Abhängigkeit von den Fahrzeugherstellern, als Abnehmer der Fahr-
36
Vgl. Wieselhuber, Handbuch strategisches Marketing, hrsg. Wieselhuber, 1984, S.426
37
Brixle, Neue Geschäftsfelder und Konversionsstrategien, FGM-Verlag, 1993, S.99
38
Vgl. Hoffmann, Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland, HM, 1987, S.94
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832487638
- ISBN (Paperback)
- 9783838687636
- DOI
- 10.3239/9783832487638
- Dateigröße
- 5.9 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Mai)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- marktanalyse hydraulik wirtschaft marketing
