PainStream Records

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufbau von Business-Plänen
2.1 Executive Summary
2.2 Das Unternehmen und das Management
2.2.1 Das Unternehmensprofil
2.2.2 Die Unternehmensziele
2.2.3 Das Management und die Schlüsselpersonen
2.2.4 Die Rechtsform
2.3 Produkt und Dienstleistung
2.3.1 Kundenvorteile und Kundennutzen
2.3.2 Entwicklung von Produkt oder Dienstleistung
2.3.3 Die Fertigung
2.4 Industrie und Markt
2.4.1 Marktanalyse
2.4.2 Marktsegmente
2.4.3 Wettbewerb
2.5 Marketing
2.5.1 Eintrittsstrategie
2.5.2 Absatzkonzept
2.5.3 Absatzförderung
2.6 Lernpfade
2.7 Planung für die kommenden fünf Geschäftsjahre
2.7.1 Personalplanung
2.7.2 Investitionsplanung
2.7.3 Liquiditätsplanung
2.7.4 Umsatz-, Rohertrags- und Ergebnisplanung
2.7.5 Planbilanz
2.8 Chancen und Risiken
2.9 Finanzbedarf

3 Der Musikmarkt – Eine Bestandsaufnahme
3.1 Die Major-Labels
3.2 Die Independent-Labels
3.3 Interviews mit Experten zu Chancen und Risiken in der Gründung eines Labels
3.3.1 Vertreter Label – Wolfgang Rohde (Goldene Zeiten)
3.3.2 Vertreter Promotion-Agentur – Jörg Timp (Starkult Promotion)
3.3.3 Vertreter Bands – Adrian Weiss (Forces@Work)

4 Business-Plan für PainStream Records
4.1 Executive Summary
4.2 Das Unternehmen und das Management
4.2.1 Das Profil von PSR
4.2.2 Ziele von PSR
4.2.3 Das Management und die Schlüsselpersonen von PSR
4.2.3.1 Der Geschäftsführer
4.2.3.2 Der Technische Leiter
4.2.3.3 Externe Partner
4.2.4 Die Rechtsform
4.3 Produkte und Dienstleistungen von PSR
4.3.1 Kundenvorteile und Kundennutzen
4.3.2 Gründungsformalitäten
4.3.3 Erbringung und Fertigung
4.4 Marktanalyse
4.4.1 Analyse des Independent-Musikmarktes
4.4.2 Marktsegmente: Zielgruppe Bands
4.4.2.1 Entwicklung des Fragebogens
4.4.2.2 Der Pretest
4.4.2.3 Auswertung des Fragebogens
4.4.3 Der Wettbewerb: Konkurrierende Labels
4.4.3.1 Entwicklung des Fragebogens
4.4.3.2 Der Pretest
4.4.3.3 Auswertung des Fragebogens
4.5 Marketing
4.5.1 Die Eintrittsstrategie von PSR
4.5.2 Das Absatzkonzept von PSR
4.5.2.1 Schätzungen von Absatz, Umsatz und Marktanteil
4.5.2.2 Die Vertriebskanäle
4.5.3 Absatzförderung
4.6 Lernpfade
4.7 Planung für die kommenden fünf Geschäftsjahre
4.7.1 Zu den Berechnungen
4.7.2 Personalplanung
4.7.3 Liquiditätsplanung
4.7.4 Umsatz-, Rohertrags- und Ergebnisplanung
4.7.5 Planbilanzen
4.8 Chancen und Risiken
4.8.1 Markt
4.8.2 Wettbewerb
4.8.3 Technologie
4.9 Finanzbedarf

5 Fazit

6 Verzeichnisse
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Abkürzungsverzeichnis
6.3 Literaturverzeichnis
6.4 Broschüren, Zeitschriften und Geschäftsberichte
6.5 Internetquellen
6.6 Anhang

1 Einleitung

„Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.“ In Zeiten, in denen die Zahl der angemeldeten Unternehmensinsolvenzen in Deutschland 2003 gegenüber dem Vorjahr um 19,3 Prozent auf über 100.000 Fälle angestiegen ist, erscheint dieser Satz von Jürgen Wild aktueller denn je. In Anbetracht der derzeitig schwierigen wirtschaftlichen Situation ist eine nüchterne Bewertung der eigenen Fähigkeiten eines jeden Unternehmers mehr denn je von essentieller Bedeutung – und im Umkehrschluss die Erstellung eines Business-Plans bei der Unternehmensgründung unabdingbar geworden.

Der Business-Plan selbst ist eine komprimierte Zusammenfassung der derzeitigen und zukünftigen Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens auf der Basis wirtschaftlicher Daten. Richtige und falsche Entscheidungen entstehen zunächst nur auf dem Papier. Der Business-Plan erlaubt so eine fundierte Abschätzung über den zu erwartenden Erfolg oder Misserfolg einer Geschäftsidee. Sein Inhalt wird gemeinhin als wichtiger erster Schritt im Regelkreis des Management-Prozesses betrachtet.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Business-Plan für die Independent-Plattenfirma „PainStream Records“ (PSR) zu erstellen. Hierzu werden zunächst in einer theoretischen Abhandlung die Elemente eines Business-Plans erläutert und verdeutlicht. Daran anschließend gibt eine Betrachtung des Musikmarktes, differenziert nach Major- und Independent-Labels, Einführung in die für PSR wichtige Materie. Einen konkreten Realitätsbezug erhält das Kapitel durch Interviews mit Experten der Musikbranche.

Als Kernstück folgt der eigentlich Business-Plan am Beispiel von PSR. Das Unternehmen, seine Gründer und seine geplante Geschäftstätigkeit werden dem Leser vorgestellt; der für das Unternehmen relevante Markt wird sowohl segment- als auch wettbewerbsseitig untersucht. Umfragen unter Labels und Bands liefern das hierfür notwendige Datenmaterial.

Nach einem Blick auf die Eintrittsstrategie und die weiter gehenden Marketing-Aktivitäten von PSR konkretisiert die Fünf-Jahres-Planung die vorangegangene Planung anhand von Zahlen und Fakten und generiert die wirtschaftlichen Eckdaten für die geplante Unternehmung.

Am Ende dieses Business-Plans steht die Erkenntnis, dass die Unternehmung mit der gewählten Strategie zum Scheitern verurteilt ist. Erst die sorgfältige Kalkulation enthüllt die Schwachstellen der Geschäftsidee. Auf Basis der gewonnen Ergebnisse hat der Autor eine Alternativ-Variante durchgespielt, die dem Unternehmen unter günstigen Voraussetzungen das Überleben am Markt sichern würde.

2 Aufbau von Business-Plänen

Ziel der Aufstellung eines Business-Plans, den man als eine Abhandlung der gesamten Teilbereiche der Betriebswirtschaft bezeichnen könnte, ist es, die Unternehmensaktivitäten langfristig und einheitlich auszurichten. Neben der Aufgabe, dem Unternehmer einen Roten Faden bei der Planung an die Hand zu geben, dient der Business-Plan als „Visitenkarte“ und Argument gegenüber Kapitalgebern, Geschäftspartnern, Kunden, Zulieferern, Vertriebspartnern und Banken. Insbesondere für Existenzgründer ist dem Business-Plan bei der Kapitalbeschaffung hohe Relevanz beizumessen.

So stellt er Kapitalgebern – etwa Banken, Venture-Capital-Gesellschaften, Business Angels, Inkubatoren oder Bund, Ländern und EU als Bereitstellern von Fördermitteln – das Unternehmen entflochten und in hoher Transparenz dar. Zudem gibt der Business-Plan Antworten auf die Fragen nach Wachstumschancen, Führungsqualität des Unternehmers oder auch darauf, ob das Produkt oder die Dienstleistung langfristig gebraucht und gekauft wird. Hat also die Geschäftsidee das Potential, aufgenommenes Kapital zu tilgen und zu entgelten? Besitzt der Existenzgründer das Know-how und die Fähigkeiten, dieses Potential effektiv zu nutzen?

Dem Unternehmer selbst liefert der Business-Plan Daten über das wirtschaftliche Umfeld, über gesetzte Ziele, aufzuwendende Mittel (wofür, warum, wie lange?) oder die Rahmenbedingungen (Ressourcen, Kernkompetenzen), hilft ihm zum anderen aber auch dabei, die Auswirkungen seiner Handlungsalternativen besser bewerten zu können. Des Weiteren wird ihm eine realistische Einschätzung der Chancen und Risiken auf dem Markt erleichtert. Als ein weiterer Vorteil des Business-Plans bleibt zu erwähnen, dass Planzahlen und aktuelle Konzepte jederzeit griffbereit liegen und nicht erst ermittelt werden müssen. In diesem Zusammenhang liefert der Business-Plan während der Unternehmensgründung, aber auch für die Unternehmensführung wichtige Informationen, die hier auf einer Zeitachse in drei Säulen grob differenziert werden sollen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entscheidungssituationen für die Erstellung von Business-Plänen in Unternehmen^[1]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Business-Plan eine Systematisierung des Unternehmens und seiner Aktivitäten in inhaltlicher und methodischer Form darstellt. Doch Vorsicht! Der Business-Plan entsteht in einem kreativen Prozess. Das heißt, bei seiner Erstellung balanciert der Unternehmer zwischen den beiden Polen „Individualität“ und (an Fakten gebunden) „Komplexität“.

2.1 Executive Summary

„Die Executive Summary“, so schreibt Uwe Herzberg, sei „erster Punkt der Gliederung“ im Business-Plan, „aber letzter und schwierigster in der Formulierung.“^[2] Sie verdichtet die ohnehin schon knappe Darstellung der Unternehmung noch einmal und bietet somit den Entscheidungsträgern eine kurze Zusammenfassung aller wichtigen Aspekte. Informationen zu folgenden Punkten sollte die Executive Summary enthalten:

1. Ziel der Unternehmung
2. Idee hinter dem Produkt oder der Dienstleistung
3. Hintergrundinformationen
4. Kundennutzen
5. Relevante Märkte
6. Wettbewerbsvorteil
7. Geschäftssystem
8. Kompetenz des Managements
9. Investitionsbedarf und Rendite

Obwohl die Executive Summary einen Umfang von zwei Seiten nicht überschreiten sollte, bildet sie das Kernstück des Business-Plans. Oftmals lesen ihre Adressaten zuerst nur die Zusammenfassung, die einen ersten Eindruck liefert und später bei der Entscheidungsfindung einen maßgeblichen Anteil hat. „A rule of thumb: If you can’t describe your idea clearly and simply, you haven’t thought it through“^[3] (Faustregel: Wenn man eine Idee nicht klar und einfach beschreiben kann, hat man sie nicht durchdacht). Grundsätzlich sollte die Executive Summary Interesse wecken und in der Form klar, sachlich und schlüssig sein.

2.2 Das Unternehmen und das Management

2.2.1 Das Unternehmensprofil

Das Goldmann Lexikon definiert den Begriff Profil wie folgt: „ Das Profil: 1) allg.: Seitenansicht; Umriss; ...“^[4] Im Business-Plan wird an dieser Stelle also das Unternehmen in seinen Konturen umrissen. Neben seiner Positionierung am Markt – derzeit und in Zukunft – werden hiernach die Unternehmensziele, Erfolgsfaktoren, Strategien und die zu deren Umsetzung wichtigen Meilensteine beleuchtet. Daraus resultierend sollen Expansionsmöglichkeiten basierend auf der Schilderung des Marktpotentials aufgezeigt werden. Weiterhin sollte das Unternehmensprofil Basis-Informationen enthalten: Was etwa ist das Geschäft des Unternehmens? Wie verhält es sich mit seiner Geschichte und der Gesellschafterstruktur? Aus der Summe dieser Komponenten definiert der Unternehmer mittel- und langfristige Ziele für das Unternehmen.

2.2.2 Die Unternehmensziele

An dieser Stelle gilt es, für das Unternehmen Prioritäten zu setzen. „... schildern Sie kurz und knapp [...] die geplante Strategie, die voraussichtlichen Erfolgsfaktoren und bisherigen Meilensteine ...“^[5], rät hierzu das NUK (Netzwerk und Know-how). Mithilfe der Ausformulierung seiner Strategie soll es dem Unternehmer gelingen, sich am Markt im Sinne der Zielerreichung zu positionieren – etwa als Kostenführer, Spezialist oder Differenzierer. Meilensteine helfen dabei, die Unternehmensziele chronologisch abzuarbeiten.

2.2.3 Das Management und die Schlüsselpersonen

Wenn auch ein ausgeglichenes und erfahrenes Management-Team noch kein Erfolgsrezept für die Umsetzung einer Unternehmensidee ist, so stellt es doch eine Art „Garantie für die Stabilität“^[6] des Unternehmens dar. Denn insbesondere für potentielle Investoren nehmen Faktoren wie die Qualifikation, Stärken und Schwächen, vorherige berufliche Erfolge und Geschäftsbeziehungen von Management und Know-how-Trägern einen hohen Stellenwert ein. Zudem gilt es für die Gründer, personelle Lücken in der Organisationsstruktur aufzudecken, um diese bei Bedarf zu schließen. Eine Anforderungsliste für die Fähigkeiten der Mitarbeiter kann bei der Findung von Kompetenzlücken behilflich sein. Optimalerweise ergänzen sich die Fähigkeiten der Gründer, die jeweils Spezialisten in ihren einzelnen Bereichen sein sollten.

Um die schriftlich festgehaltenen Kompetenzen faktisch zu hinterlegen, müssen detaillierte Angaben zu den „Stützen“ der Unternehmung gemacht werden. Hierzu sollten die Lebensläufe (plus Kommentierung) der Schlüsselpersonen Eingang in den Business-Plan finden. Zusatzinformationen hinsichtlich Studiumsinhalt und der Arbeitsschwerpunkte der Gründer, weitere berufliche Erfahrungen und die deutliche Darstellung der Aufgabenverteilung innerhalb des Teams runden das Gesamtbild ab. Zur Verdeutlichung kann die Erstellung eines Organigramms sinnvoll sein.

2.2.4 Die Rechtsform

Bei der Wahl der Rechtsform^[7] spielen diverse Einflussgrößen eine Rolle. Neben kaufmännischen und organisatorischen Belangen beeinflussen steuerliche Aspekte oder finanzielle Risiken die Wahl der Rechtsform. Darüber hinaus dient sie neben dem Firmennamen maßgeblich als Aushängeschild der Unternehmung.

Auch sollte die „Art des Gewerbes“ auf die Wahl der Rechtsform Einfluss nehmen. Uwe-Peter Egger und Peter Gronemeier unterscheiden die Gewerbe-Arten nach den von ihnen erbrachten Leistungen in^[8] :

- Dienstleistungsbetriebe
- Handelsbetriebe
- Industriebetriebe

Während die Inhaber von Dienstleistungsbetrieben (Erfolgsfaktoren sind hier die Persönlichkeit, Kundenkontakte und die persönliche Leistung der Inhaber) oft Rechtsformen wie Einzelfirma, Handelsgesellschaft, KG oder GmbH wählen, entscheiden sich die Inhaber von Handelsbetrieben (Standortfrage im Vordergrund) und Industriebetrieben (Kapitaleinsatz im Vordergrund) zumeist für die Rechtsform der GmbH.

2.3 Produkt und Dienstleistung

2.3.1 Kundenvorteile und Kundennutzen

Nach Meinung der Redaktion des NUK hat „ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung nur dann eine Chance am Markt, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich“^[9] sind. Schon im Vorfeld muss der Unternehmer kritisch hinterfragen, welche Funktionen seine Produkte oder Dienstleistungen erfüllen, ob ein Kundennutzen überhaupt realisiert wird und wer seine Zielkunden sind. Im Vordergrund steht hier die Unique Selling Proposition (USP), die einzigartige Verkaufseigenschaft in der Kommunikation mit dem Kunden. Hinzu können Überlegungen hinsichtlich der Notwendigkeit von Partnerschaften kommen. Ein Blick auf das Angebot der Konkurrenz erleichtert hierbei die Analyse des Potentials der eigenen Produkte oder Dienstleistungen. Der Nutzen für den Kunden sollte also stets im Fokus der unternehmerischen Tätigkeit stehen. Technische Details oder eine raffinierte Werbung stehen zunächst hintan.

An letzter Stelle rangieren Fragen danach, ob sich Lücken im derzeitigen Marktangebot auftun, ob das Produkt einen Zusatznutzen erbringt oder wie es sich von Konkurrenzprodukten unterscheidet. Werner Siepe formuliert hierzu schlagwortartig einen Rat: Regeln brechen! Z. B. Möglichkeiten suchen, ein „Produkt kleiner, leichter und einfacher bedienbar“ zu machen, und sich nicht damit zu begnügen „existierende Kundenbedürfnisse zu befriedigen“, sondern „neue Bedürfnisse“^[10] zu schaffen.

2.3.2 Entwicklung von Produkt oder Dienstleistung

Bevor die Entwicklung von Produkt oder Dienstleistung in Angriff genommen wird, muss der Unternehmer Vorbereitungen treffen. Informationen zu geplanten Service- und Wartungsleistungen sowie Produkt- und Funktionsgarantien sollten bereitgestellt werden; auch muss der aktuelle Stand der Technik eruiert werden. Darüber hinaus sollte er sich durch Patent- oder Gebrauchsmusterschutz gegen Nachahmern absichern, was im Umkehrschluss die Recherche nach Lizenzen und Patenten im Besitz von Mitbewerbern erfodert. Die grafische Darstellung der Stärken und Schwächen vergleichbarer Produkte in einem Übersichtsprofil erleichtert die Selbsteinschätzung.

Eine detaillierte Projektplanung verschafft zudem Übersicht: Neben der in Abschnitt 2.3.1 („Kundenvorteile und Kundennutzen“) bereits angesprochenen „Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse“ sollten die voraussichtlichen Aufwendungen, möglicherweise auftretende Schwierigkeiten und das Zeitbudget für die Entwicklung (Meilensteine) in den Projektplan einfließen. Auf diese Weise lassen sich die notwendigen Schritte bis zur Marktreife von Produkt oder Dienstleistung ermitteln. Denn Geldgeber prüfen die Marktreife kritisch, und „Kinderkrankheiten“ bei der Markteinführung sollte tunlichst vorgebeugt werden.

2.3.3 Die Fertigung

Nachdem die Entwicklungsschritte von Produkt oder Dienstleistung beschrieben wurden, soll nun der Prozess für ihre Fertigung (Produkt) oder Erbringung (Dienstleistung) erläutert werden. Neben der Einschätzung der notwendigen Kapazitäten für einen optimalen Auslastungsgrad – ist eventuell eine Kapazitäts-Erweiterung zur Erreichung des angestrebten Absatzvolumens vonnöten? – sind die Bedarfe an Input-Faktoren (Rohstoffe, Materialien, Produktionsmittel) zu prüfen. Weiterhin müssen Überlegungen dahingehend angestellt werden, ob Räumlichkeiten, Anlagen oder Apparate zusätzlich angeschafft oder gemietet werden sollen. Ist darüber hinaus vorgesehen, Teile, Materialien und Leistungen von Dritten zuzukaufen? Wie vermeidet es das Unternehmen in ein Abhängigkeitsverhältnis zu diesen Lieferanten zu geraten? Und, ganz wichtig: Welche Investitionen sind mit diesen Prozessen verbunden?

Anhand dieser Daten lassen sich schließlich der Personal- und Lagerbedarf ermitteln und in einem letzten Schritt die Kostenstrukturen der Fertigung.

2.4 Industrie und Markt

2.4.1 Marktanalyse

Um einen Überblick über den zu bearbeitenden Markt zu bekommen, sollte der Unternehmer an dieser Stelle den Status quo und die Entwicklung von Branche und Gesamtmarkt analysieren. Joachim W. Steuck empfiehlt in seiner Marktpotentialanalyse^[11], folgende Schritte zu unternehmen:

- Abgrenzung des eigenen Absatzmarktes
- Analyse der Marktgröße im potentiellen und im zugänglichen Markt
- Betrachtung dynamischer Einflussfaktoren

Zunächst also muss der Markt definiert werden. Hier gilt es, sich Fragen nach dem Marktvolumen (in Euro und Stück), der Anzahl der Kunden und der Teilmärkte (Segmente) zu stellen. Qualitative und quantitative Marktdaten können selbst erhoben oder von Instituten wie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK), der Industrie- und Handelskammer (IHK), dem Bundesamt für Statistik, ortsansässigen Banken oder dem Gewerbeamt bezogen werden.

Neben ökonomischen Kriterien (z. B. Kaufkraft, Preisentwicklung, Renditen, Gesamtumsatz, –absatz und Wachstum der Industriebranche) sind zudem technische und kulturelle Trends sowie die Entwicklungen der Rechts- und Gesellschaftsordnung zu verfolgen. Unerlässlich ist in einem letzten Schritt ein Blick auf den Wettbewerb, etwa auf Anzahl und Stellung von Mitbewerbern (aber auch Lieferanten) und was von ihnen zu erwarten ist.

2.4.2 Marktsegmente

Nachdem der Gesamtmarkt mithilfe der Marktanalyse identifiziert wurde, wird er in einzelne Segmente, die in sich möglichst homogen gestaltet sein sollten, zielgruppengerecht zerlegt. Zuvor sollte indes geklärt werden, ob der Gesamt- oder nur ein Teilmarkt bedient werden soll. Heinz Kußmaul schreibt in diesem Zusammenhang: „... kein Unternehmen kann nämlich einen Gesamtmarkt bedienen.“^[12] Die Kriterien für die Segmentierung können hiernach individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden.

So ist etwa eine Einteilung der Segmente nach folgenden Kriterien denkbar:

- demografisch
- geografisch
- psychografisch
- verhaltensorientiert
- nach Produkteigenschaften
- nach Preispunkten

Eine weitere Differenzierung nach B2C- und B2B-Kunden kann für zusätzliche Transparenz sorgen.

Zuvor muss jedoch geklärt werden, wer der Zielkundengruppe (Beispiele für Kunden) angehört, ob es bereits Referenzkunden gibt, oder wie neue hinzugewonnen werden können.

Auf Basis dieser Daten lassen sich Schätzungen hinsichtlich Absatzvolumen, Profitabilität, Umsatzpotential und Marktanteil der Segmente anstellen und Wachstumsprognosen treffen. Üblicherweise werden Absatz, Umsatz und Gewinn in einem Turnus von fünf Jahren geschätzt. In schnelllebigen Branchen wählt man unter Umständen kürzere Zyklen, um die Aktualität der Daten sicherzustellen.

Zum Schluss wird die Anzahl der Kunden und ihr Verhalten für das jeweilige Segment ermittelt. Welche Personen sind kundenseitig für die Kaufentscheidung zuständig? Welche Faktoren spielen bei der Kaufentscheidung eine Rolle? Welche Relevanz wird Service, Wartung, Beratung oder Einzelverkauf beigemessen? Besteht eine Abhängigkeit von Großkunden?

2.4.3 Wettbewerb

Abgeschlossen wird die Betrachtung von Industrie und Markt im Business-Plan mit einem Blick auf die Konkurrenz. Eine gründliche Analyse der Wettbewerber wird von Kapitalgebern an dieser Stelle erwartet. Nach der Ortung wichtiger Konkurrenten die vergleichbare Produkte anbieten, sind vom Unternehmer deren Zielgruppen, Strategien und Marktanteile zu ermitteln. Auch sollten die von Wettbewerbern genutzten Vertriebskanäle, deren Marketingstrategien und Neuentwicklungen unter die Lupe genommen werden. Ein Stärken/Schwächen-Profil, gegliedert etwa nach den Punkten Entwicklung , Vertrieb , Marketing und Standort , verschafft Übersicht. Der Vergleich des eigenen Unternehmens mit den Mitbewerbern sorgt für Klarheit hinsichtlich der eigenen Position.

Joachim W. Steuck rät dem Unternehmer im Rahmen der Konkurrenzanalyse, drei Erkenntnisziele nicht aus den Augen zu verlieren ( siehe Abb. 2 ):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erkenntnisziele der Branchen- und Konkurrenzanalyse^[13]

Geht Dominanz in der Branche von einigen Großen aus, propagiert Steuck gar den Rückzug: „Den Kampf (die direkte Positionierung gegen sehr starke Spieler im gleichen Marktsegment) vermeiden.“^[14]

Beispiele von Wettbewerbsstrategien :

- Differenzierung
- Umfassende Kostenführerschaft
- Konzentration auf Marktnischen

Wer sich von der Konkurrenz abhebt (Differenzierung), seine Produkte oder Dienstleistungen besonders kostengünstig anbieten kann (Kostenführerschaft) oder seine Marktbearbeitung gezielt auf Nischen beschränkt (Konzentration auf Marktnischen), erarbeitet sich einen Wettbewerbsvorteil.

2.5 Marketing

2.5.1 Eintrittsstrategie

Wie das neu gegründete Unternehmen selbst, müssen auch seine Innovationen bestimmte Marktbarrieren überwinden. Das Risiko zu scheitern ist groß! Neue Produkte oder Dienstleistungen sollten also Schritt für Schritt in den Markt eingeführt werden. Die grafische Abbildung eines Zeitplans und der darin enthaltenen wichtigsten Meilensteine sorgen hier für Übersicht.

Hinzu kommt, dass Unternehmen in der Gründungsphase, neben dem Neuheitshandicap (liability of newness) und der Schwierigkeit des Erwachsenwerdens eines Produkts (liability of adolescence), oft mit Ressourcenarmut zu kämpfen haben. Entscheidend für den Erfolg des Eintritts in den Markt ist die richtige Wahl der begleitenden Marketing-Maßnahmen. Auf die Zusammenstellung kommt es an! Eine gezielte Einführung über Referenzkunden, die als Meinungsbildner der Branche gelten, kann daher oft sinnvoller sein als groß angelegte Werbekampagnen.

2.5.2 Absatzkonzept

Nachdem der Rahmen für den Eintritt in den Markt abgesteckt ist, durchleuchtet das Absatzkonzept die einzelnen Prozessschritte der Verkaufshandlungen bis ins Detail. Neben einer vorläufigen Schätzung von Absatz und Endverkaufspreisen, werden hier der Verkaufsprozess, die dafür notwendigen Vertriebskanäle sowie die personelle, sachliche und räumliche Ausstattung der betroffenen Abteilungen beschrieben. Zudem wird aufgezeigt, welche Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter gestellt werden und welche Ausgaben damit einher gehen. Hiernach sind Absatz und Endverkaufspreise detailliert zu beziffern.

Doch alle Theorie ist grau. Denn das Hauptziel ist es, salopp formuliert, Produkt oder Dienstleistung „an den Mann“ zu bringen. Hierfür sind, neben den oben genannten internen Prozessen, die über die Vertriebskanäle zu erreichenden Zielgruppen zu bestimmen. Für die Priorisierung sollten Absatz, Ergebnis und die angestrebten Marktanteile pro Vertriebskanal geschätzt werden.

Eine angemessene Preisgestaltung lässt sich – nach Berücksichtigung der oben genannten Aufgaben – vornehmlich anhand der folgenden Fakten ermitteln:

- Handelsspanne je Vertriebskanal und Produkt
- Kaufkraft der Zielgruppe
- Preisvergleich mit Konkurrenzprodukten

In einem letzten und vielleicht wichtigsten Schritt ist zu prüfen, ob der erzielbare Preis auch kostendeckend ist.

2.5.3 Absatzförderung

Die Infrastruktur für eine gezielte Absatzförderung ist geschaffen. Nun stellt sich die Frage, wie die Zielkunden auf Produkt oder Dienstleistung aufmerksam gemacht werden können und welche Werbemittel hierfür zum Einsatz gelangen sollen. Dabei ist die Zusammensetzung des Maßnahmen-Mix abhängig von den Kosten für die Maßnahmen und der finanziellen Ausstattung des Unternehmens.

Beispiele von Instrumenten der Kommunikationspolitik:

- Klassische Werbung
- Sponsoring
- Verkaufsförderung
- PR-Aktivitäten
- Product Placement
- Direktmarketing

Insbesondere für den Existenzgründer ist eine gezielte Kommunikation mit dem Kunden wichtig. Denn sein Budget ist in der Regel begrenzt. Daher sind anfallende Ausgaben den Werbezielen kritisch gegenüberzustellen. Hier klären sich Fragen wie: Welcher Preis kann pro Produkt, je Zielgruppenkunde und pro Vertriebskanal erreicht werden? Wie soll die Zahlungspolitik aussehen?

Unternehmensgründer sollten Instrumente wählen, die einen langfristigen Erfolg versprechen und kontinuierlich beibehalten werden können. Doch müssen diese Maßnahmen, die sich anteilsmäßig aus den Faktoren „Angebot des Unternehmens“, „Zielsetzung“, „Situation am Markt“ ergeben, im Laufe der Zeit immer wieder aufeinander abgestimmt werden.

Auch die Bedeutung von Service, Wartung, dem Außenauftritt (Visitenkarten, Internet, Firmenlogo, Firmenname) oder einer Hotline für die Absatzförderung sollte dargestellt werden. Nicht zuletzt ist es das langfristige Ziel des Unternehmers, ein positives Image aufzubauen und die Kunden dauerhaft zu binden.

2.6 Lernpfade

Insbesondere in kritischen Situationen ist es für das Unternehmen wichtig, agieren zu können statt nur zu reagieren – und bestenfalls sogar über Handlungsoptionen zu verfügen. Der Unternehmer muss ein Geschäftsverständnis entwickeln und vertiefen, um notwendige Kernfragen zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Reihenfolge klären zu können. Welcher Geschäftsbereich etwa hat bei der Entscheidungsfindung Priorität? Welcher Vorlauf ist für die Kernfragen einzuplanen? Mit welchem Aufwand sind diese verbunden?

Eine vorausschauende Planung für das Unternehmen sowie der Blick auf die Konkurrenz sind in diesem Zusammenhang unerlässlich. Überlegungen dahingehend, wie das Unternehmen der technischen Veraltung (etwa von Investitionsgütern) begegnen möchte, sind ebenso anzustellen wie Überlegungen hinsichtlich der Sicherstellung der Mitarbeiter-Qualifikation. Denn eine kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter, das Schaffen eines „intellektuellen Kapitals“^[15], das sich stets auf dem neuesten Stand befindet, erleichtert das Erkennen von Chancen und Risiken. Ratsam ist zudem, alle Ebenen des Unternehmens in den Weiterbildungsprozess einzubeziehen. Auf diese Weise profitieren die verschiedenen Abteilungen voneinander. Im Idealfall fließen die oben genannten Maßnahmen in einer Unternehmenskultur als Markenzeichen zusammen: der Corporate Identity.

2.7 Planung für die kommenden fünf Geschäftsjahre

2.7.1 Personalplanung

In der Personalplanung wird ermittelt, wie groß der erwartete Personalbedarf für das Unternehmen in den kommenden fünf Jahren ist. Die KfW Mittelstandsbank rät auf ihrer Homepage^[16] dem Unternehmer, sich folgende Fragen zu stellen:

- Kann ich das bestehende Auftragsvolumen alleine bewältigen? Wenn ja, in welchem Zeitraum?
- Kann ich die vorgegebenen Termine einhalten?
- Arbeite ich rentabel oder bin ich zu teuer, wenn ich meine Aufträge komplett selbst bearbeite?

Neben obigen Überlegungen ist zu prüfen, welche Lohn- und Lohnnebenkosten für das geplante Personal anfallen und wie sich Mitarbeiter gegebenenfalls dauerhaft an das Unternehmen binden lassen. Möglicherweise ist es aber kostengünstiger, bestimmte Leistungen „outzusourcen“. Hier ist zu klären, welche Kosten in diesem Fall für Fremdleistungen, Freie Mitarbeiter und Aushilfskräfte zu veranschlagen sind.

Joachim W. Steuck empfiehlt überdies, sich „auch einige Gedanken zur Personalstrategie und zur Philosophie des Umgangs mit Mitarbeitern schon im Stadium der Business-Planung“^[17] zu machen.

2.7.2 Investitionsplanung

Investitionsentscheidungen prägen auf lange Sicht die qualitativen und quantitativen Leistungspotentiale eines Unternehmens. Daher sollten Investitionen zum langfristigen Unternehmenskonzept passen und Nachfrageänderungen flexibel angepasst werden können. Der Unternehmer sollte bereits in der Gründungsphase Überlegungen zu kurzfristigen, aber auch zu großen in der Zukunft erforderlichen Investitionen anstellen – die Angabe von Zeitpunkt und Umfang erleichtert die Planung. Bei der Gründung anfallende Sachinvestitionen^[18] können etwa sein:

[...]

^[1] Werner Pepels und 15 Mitautoren: BWL-Wissen zur Existenzgründung, Renningen 2003, S. 30

^[2] Uwe Herzberg: Mein Business-Plan, Freiburg i. Br. 2001, S. 17

^[3] Bangs, D.: Guide 1998, S. 11

^[4] Goldmann Lexikon, München 1998, S. 7884

^[5] NUK: Handbuch – Business-Plan Wettbewerb 2004, Köln 2004, S. 30

^[6] Heinz Kußmaul: Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer, München 2003, S. 584

^[7] Siehe Anhang 1

^[8] Uwe-Peter Egger, Peter Gronemeier: Existenzgründung, Wiesbaden 1999, S. 4

^[9] NUK: Handbuch – Business-Plan Wettbewerb 2004, Köln 2004, S. 31

^[10] Werner Siepe: Existenzgründung mit Erfolg, München, Düsseldorf 1999, S. 87

^[11] Joachim W. Steuck: Business-Plan, Berlin 1999, S. 54

^[12] Heinz Kußmaul: Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer, München 2003, S. 596

^[13] Joachim W. Steuck: Business-Plan, Berlin 1999, S. 66

^[14] Ebd.

^[15] NUK: Handbuch – Business-Plan Wettbewerb 2004, Köln 2004, S. 42

^[16] KfW Mittelstandsbank, http://www.kfw-mittelstandsbank.de/, 08.09.04

^[17] Joachim W. Steuck: Business-Plan, Berlin 1999, S. 103

^[18] Vgl. Gründungsnetzwerk Essen, http://www.gruendungsnetzwerk-essen.de/, 08.09.04