Wissensgenerierung und Kompetenzentwicklung im Rahmen von Corporate Entrepreneurship-Aktivitäten
©2004
Diplomarbeit
105 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen, zunehmender Preiswettbewerb und erhöhte Kommerzialisierungsrisiken stellen für Unternehmen in der heutigen Zeit immer größere Herausforderungen dar. Zunehmend müssen sich Top Manager großer Unternehmen die Frage stellen, ob ihr Unternehmen der rapiden Entwicklung der Märkte Schritt halten und in aggressiven Wettbewerbsarenen, wie beispielsweise im Bereich der informations-, kommunikations- und elektrotechnischen Industrie, die durch große Dynamik und ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt sind, überleben kann.
Zukunftssicherung heißt, das Unternehmen immer wieder neu zu erfinden. Oft muss in diesem Zusammenhang aber festgestellt werden, dass das, was das Unternehmen einstmals prosperieren und wachsen ließ, nämlich innovatives Handeln, flexibles Denken und die Fähigkeit, sich neuen Situationen schnell anzupassen, durch zunehmende Größe verloren geht bzw. ging. Insbesondere werden immer mehr radikale Innovationen in kleinen, neu gegründeten Unternehmen generiert und nicht in großen Konzernen. Basierend auf diesen Gedanken zeichnet sich die immer größer werdende Bedeutung von strategischer Neuausrichtung, organisationaler Erneuerung, Optimierung von Geschäftsmodellen und der Rückkehr zum unternehmerischen Handeln für Großunternehmen deutlich ab. Auch hat in diesem Zusammenhang Wissen bzw. intellectual capital als bedeutendste Ressource zur Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen tangible Vermögenswerte längst verdrängt.
Nicht zuletzt aus diesen Gründen hat sich die wissenschaftliche Literatur in den vergangenen Jahren mit dem Forschungsstrang Corporate Entrepreneurship (CE) wieder verstärkt auseinandergesetzt.
So stellen CE-Aktivitäten ein geeignetes Instrument dar, um starre Strukturen großer Unternehmen, die zu inkrementellem Denken zwingen, zu dynamisieren, und um neue, radikale Innovationen hervorzubringen.
Mehrere Veröffentlichungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die in CE investieren, eine erhöhte Unternehmensperformance aufweisen können. Eine Vielzahl an wissenschaftlichen Aufsätzen hatte es sich zum Ziel gesetzt, CE an unternehmensinterne Prozesse zu koppeln, jedoch wurde ein wesentlicher Teil dieses Forschungsfeldes von der Wissenschaft weitestgehend vernachlässigt: Der Wissensgenerierungsprozess und die Kompetenzentwicklung im Rahmen von CE-Aktivitäten.
Organisationales Lernen, Wissensgenerierung und -management sowie (Kern)Kompetenzen bestimmen […]
Die Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen, zunehmender Preiswettbewerb und erhöhte Kommerzialisierungsrisiken stellen für Unternehmen in der heutigen Zeit immer größere Herausforderungen dar. Zunehmend müssen sich Top Manager großer Unternehmen die Frage stellen, ob ihr Unternehmen der rapiden Entwicklung der Märkte Schritt halten und in aggressiven Wettbewerbsarenen, wie beispielsweise im Bereich der informations-, kommunikations- und elektrotechnischen Industrie, die durch große Dynamik und ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt sind, überleben kann.
Zukunftssicherung heißt, das Unternehmen immer wieder neu zu erfinden. Oft muss in diesem Zusammenhang aber festgestellt werden, dass das, was das Unternehmen einstmals prosperieren und wachsen ließ, nämlich innovatives Handeln, flexibles Denken und die Fähigkeit, sich neuen Situationen schnell anzupassen, durch zunehmende Größe verloren geht bzw. ging. Insbesondere werden immer mehr radikale Innovationen in kleinen, neu gegründeten Unternehmen generiert und nicht in großen Konzernen. Basierend auf diesen Gedanken zeichnet sich die immer größer werdende Bedeutung von strategischer Neuausrichtung, organisationaler Erneuerung, Optimierung von Geschäftsmodellen und der Rückkehr zum unternehmerischen Handeln für Großunternehmen deutlich ab. Auch hat in diesem Zusammenhang Wissen bzw. intellectual capital als bedeutendste Ressource zur Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen tangible Vermögenswerte längst verdrängt.
Nicht zuletzt aus diesen Gründen hat sich die wissenschaftliche Literatur in den vergangenen Jahren mit dem Forschungsstrang Corporate Entrepreneurship (CE) wieder verstärkt auseinandergesetzt.
So stellen CE-Aktivitäten ein geeignetes Instrument dar, um starre Strukturen großer Unternehmen, die zu inkrementellem Denken zwingen, zu dynamisieren, und um neue, radikale Innovationen hervorzubringen.
Mehrere Veröffentlichungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die in CE investieren, eine erhöhte Unternehmensperformance aufweisen können. Eine Vielzahl an wissenschaftlichen Aufsätzen hatte es sich zum Ziel gesetzt, CE an unternehmensinterne Prozesse zu koppeln, jedoch wurde ein wesentlicher Teil dieses Forschungsfeldes von der Wissenschaft weitestgehend vernachlässigt: Der Wissensgenerierungsprozess und die Kompetenzentwicklung im Rahmen von CE-Aktivitäten.
Organisationales Lernen, Wissensgenerierung und -management sowie (Kern)Kompetenzen bestimmen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8557
Erdélyi, Michael: Wissensgenerierung und Kompetenzentwicklung
im Rahmen von Corporate Entrepreneurship-Aktivitäten
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences,
Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
II
,,In an economy where the only certainity is uncertainity, the one sure
source of lasting competitive advantage is knowledge."
1
1
Nonaka, I.: Knowledge-Creating, 1991, S. 96
III
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS...III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VII
TABELLENVERZEICHNIS ... VIII
1. EINLEITUNG...1
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG
... 1
1.2 Z
IELSETZUNG UND
G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
... 2
2. CORPORATE ENTREPRENEURSHIP - DEFINITORISCHE ANSÄTZE
...5
3. FORMEN DES CORPORATE ENTREPRENEURSHIP...13
3.1 I
NTRAPRENEURING UND ENTREPRENEURIALE
O
RIENTIERUNG
... 13
3.2 C
ORPORATE
V
ENTURING
... 14
3.2.1 Internes, externes und akquisitorisches Corporate Venturing... 14
3.2.2 Friktionspotentiale zwischen Kernunternehmen und Corporate Ventures ... 16
3.2.3 Optimierungspotentiale des Corporate Venturing... 18
4. WISSEN, WISSENSGENERIERUNG UND WISSENSMANAGEMENT
IM RAHMEN VON CE-AKTIVIÄTEN ...20
4.1 D
ER
W
ISSENSBEGRIFF
... 20
4.1.1 Historischer Exkurs ... 20
4.1.2 Der Wissensbegriff im Modell von Pautzke ... 22
4.2 W
ISSENSGENERIERUNG DURCH EXPLIZITES UND IMPLIZITES
W
ISSEN
... 23
4.2.1 Der Ansatz von Polanyi... 23
4.2.2 Der Ansatz von Nonaka/Takeuchi ... 25
4.3 W
ISSENSGENERIERUNG DURCH ORGANISATIONALES
L
ERNEN
... 31
4.3.1 Zum Begriff des organisationalen Lernens ... 31
4.3.1.1 Individuelles Lernen... 32
4.3.1.2 Lernen in Gruppen... 34
4.3.1.3 Organisationales Lernen... 34
4.3.1.4 Single-Loop-, Double-Loop- und Deutero-Lernen ... 36
4.3.1.5 Optimierung organisationalen Lernens... 38
4.3.2 Organisationales Lernen im Rahmen von CE-Aktivitäten... 39
4.3.2.1 Akquisitorisches und experimentelles Lernen bei CE-Aktivitäten ... 40
IV
4.3.2.2 Wissens-Outcomes von experimentellem Lernen... 41
4.3.2.3 Eine Typisierung von CE-basiertem neuem Wissen ... 43
4.3.2.4 Integration von CE-basiertem Wissen ... 47
4.3.2.5 Die besondere Bedeutung des mittleren Managements in Bezug auf die
Wissensintegration im Rahmen von CE-Aktivitäten ... 50
4.4 E
IN
W
ISSENSMANAGEMENTKONZEPT FÜR
CE-
BASIERTES
W
ISSEN
... 52
4.4.1 Der Ansatz von Probst/Raub/Romhardt... 53
4.4.2 Technikorientierte vs. humanorientierte Wissensmanagementstrategie ... 56
5. KOMPETENZEN UND KOMPETENZENTWICKLUNG IM RAHMEN
VON CORPORATE ENTREPRENEURSHIP...59
5.1 W
AS IST
K
OMPETENZ
? ... 60
5.1.1 Kausale Ambiguität, Kernkompetenzen, Fähigkeiten, Routinen und
Qualifikationen - Begriffsbestimmungen ... 60
5.1.2 Eine Unterscheidung nach individueller und organisationaler Kompetenz... 64
5.1.2.1 Individuelle Kompetenz... 66
5.1.2.2 Organisationale Kompetenz ... 68
5.1.2.3 Dynamisierung organisationaler Kompetenzen... 70
5.1.3 Wissens- und Aufgabenstruktur von Kompetenzen im Modell von
vonKrogh/Roos ... 72
5.2 E
RKLÄRUNGSVERSUCH DES
W
ISSENS
-
UND
K
OMPETENZ
-L
OOPS ZWISCHEN
C
ORPORATE
V
ENTURES UND
C
ORPORATE
C
ORE
... 73
5.2.1 Erklärung des Wissens- und Kompetenztransfers zwischen Corporate Core
und Corporate Ventures... 73
5.2.2 Erklärung des Wissens- und Kompetenztransfers zwischen Corporate
Ventures und Corporate Core... 76
5.2.3 Venture-Fit ... 79
6. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ...81
6.1 Z
USAMMENFASSUNG
... 81
6.2 A
USBLICK
... 82
LITERATURVERZEICHNIS ... IX
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG ...XXI
V
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungen von Zeitschriftentiteln
ASQ
Administrative Science Quaterly
AMR
Academy of Management Review
CMR
California Management Review
DBW
Die Betriebswirtschaft
DU
Die
Unternehmung
ET&P
Entrepreneurship Theory and Practice
HBM
Harvard Business Manager
HBR
Harvard Business Review
LRP
Long Range Planning
OS
Organizational
Sciences
SMJ
Strategic Management Journal
SMR
Sloan Management Review
ZFO
Zeitschrift für Führung und Organisation
Sonstige Abkürzungen
Anl.
Anlehnung
bzw.
beziehungsweise
CE
Corporate
Entrepreneurship
CV
Corporate
Venture/Corporate Venturing
ders.
derselbe
Ebd.
Ebenda
etc.
et
cetera
f. folgende
ff. fortfolgende
FuE
Forschung und Entwicklung
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
Iss.
Issue
IT Informationstechnologie
IuK-
Informations- und Kommunikations-
Jg.
Jahrgang
VI
m.E.
meines
Erachtens
Nr.
Nummer
OL
Organisationales
Lernen
S. Seite
sog.
sogenanntes
u.a.
unter
anderem
VC
Venture
Capital
Verb.
Verbindung
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
vs.
versus
z.B.
zum
Beispiel
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Strategisches Management und CE ...7
Abbildung 2: Firm Performance & CE...8
Abbildung 3: Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis ...23
Abbildung 4: Zeitliche Abfolge der Wissensumwandlung ...28
Abbildung 5: Das Modell der Wissensspirale ...29
Abbildung 6: CE im Wissensschaffungsprozess ...31
Abbildung 7: Prozess des Lernens ...32
Abbildung 8: Zirkel des organisationalen Lernens...35
Abbildung 9: Zusammenhang der drei Lernarten ...37
Abbildung 10: Zuordnung der CE-Types zum organisationalen Lernen ...41
Abbildung 11: Der Zusammenhang von CE, OL, neuen Wissensarten und
den entsprechenden Implementierungen ...46
Abbildung 12: Prozess der Wissensintegration im Rahmen von CE-
Tätigkeit...49
Abbildung 13: Wissensintegration und CE aus Sicht des mittleren
Managements...51
Abbildung 14: Bausteine des Wissensmanagementprozesses von CE-
Aktivitäten...56
Abbildung 15: Ressourcen, Kompetenzen, Kernkompetenzen ...62
Abbildung 16: Bestandteile organisationaler Kompetenz ...65
Abbildung 17: Bausteine individueller Kompetenz...66
Abbildung 18: Entstehung von CE-basierten organisationalen
Kompetenzen ...70
Abbildung 19: Kompetenzkonfiguration nach von Krogh/Roos...73
Abbildung 20: Wissens- und Kompetenzleverage von Corporate Core zu
CVs et vice versa ...78
VIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Merkmale der vier CE-Types ...12
Tabelle 2: VC vs. CV ...18
Tabelle 3: Experimentelle Learning-Outcomes...43
Tabelle 4: Technikorientierte vs. humanorientierte
Wissensmanagementstrategie ...58
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Verkürzung von Innovations- und Produktlebenszyklen, zunehmender
Preiswettbewerb und erhöhte Kommerzialisierungsrisiken stellen für Un-
ternehmen in der heutigen Zeit immer größere Herausforderungen dar.
Zunehmend müssen sich Top Manager großer Unternehmen die Frage
stellen, ob ihr Unternehmen der rapiden Entwicklung der Märkte Schritt
halten und in aggressiven Wettbewerbsarenen, wie beispielsweise im Be-
reich der informations-, kommunikations- und elektrotechnischen Industrie,
die durch große Dynamik und ein hohes Maß an Unsicherheit geprägt
sind, überleben kann.
2
Zukunftssicherung heißt, das Unternehmen immer wieder neu zu erfinden.
Oft muss in diesem Zusammenhang aber festgestellt werden, dass das,
was das Unternehmen einstmals prosperieren und wachsen ließ, nämlich
innovatives Handeln, flexibles Denken und die Fähigkeit, sich neuen Si-
tuationen schnell anzupassen, durch zunehmende Größe verloren geht
bzw. ging. Insbesondere werden immer mehr radikale Innovationen in
kleinen, neu gegründeten Unternehmen generiert und nicht in großen
Konzernen.
3
Basierend auf diesen Gedanken zeichnet sich die immer größer werdende
Bedeutung von strategischer Neuausrichtung, organisationaler Erneue-
rung, Optimierung von Geschäftsmodellen und der Rückkehr zum unter-
nehmerischen Handeln für Großunternehmen deutlich ab. Auch hat in die-
sem Zusammenhang Wissen bzw. ,,intellectual capital" als bedeutendste
Ressource zur Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen tangible Ver-
mögenswerte längst verdrängt.
2
Vgl.: Michalski, T.: Radikale Innovationen durch Corporate Entrepreneurship,
2004, S. 384
3
Vgl.: Stringer, R.: Radical Innovation, 2000, S. 71
2
Nicht zuletzt aus diesen Gründen hat sich die wissenschaftliche Literatur
in den vergangenen Jahren mit dem Forschungsstrang Corporate
Entrepreneurship (CE) wieder verstärkt auseinandergesetzt.
So stellen CE-Aktivitäten ein geeignetes Instrument dar, um starre Struktu-
ren großer Unternehmen, die zu inkrementellem Denken zwingen, zu dy-
namisieren, und um neue, radikale Innovationen hervorzubringen.
4
Mehrere Veröffentlichungen haben gezeigt, dass Unternehmen, die in CE
investieren, eine erhöhte Unternehmensperformance aufweisen können.
5
Eine Vielzahl an wissenschaftlichen Aufsätzen hatte es sich zum Ziel ge-
setzt, CE an unternehmensinterne Prozesse zu koppeln, jedoch wurde ein
wesentlicher Teil dieses Forschungsfeldes von der Wissenschaft weitest-
gehend vernachlässigt: Der Wissensgenerierungsprozess und die Kompe-
tenzentwicklung im Rahmen von CE-Aktivitäten.
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
Organisationales Lernen, Wissensgenerierung und -management sowie
(Kern)Kompetenzen bestimmen bereits maßgeblich wissenstheoretische
Diskussionen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist daher zunächst, das Konstrukt CE zu er-
fassen und dieses dann mit dem Wissens- und Kompetenzforschungs-
strang zu verknüpfen.
Steigt man in diese Diskussionen ein, eröffnet sich ein weites Spektrum an
interessanten Fragen:
Wie entsteht überhaupt Wissen im Unternehmen? Was sind Kompeten-
zen? Wie kann Wissen im Rahmen von CE generiert werden, und wie
können aus einem solchen CE-basierten Wissen Kompetenzen entwickelt
werden? Auf welche Weise kann CE-basiertes Wissen gemanaged wer-
den?
4
Vgl.: Michalski, T.: Innovationsmanagement durch Corporate Entrepreneurship,
2002, S. 312
5
Vgl.: Zahra, S. A.: Financial Performance, 1995, S. 225 ff.; Covin, J. G.; Slevin, D.
P.: A Conceptual Model, 1991, S. 7 ff.
3
Diese Fragenstellungen erscheinen als besonders wichtig, da Wissen und
Kompetenzen in instabilen, aggressiven und dynamischen Wettbewerbs-
konstellationen als wesentliche Voraussetzung zur Aufrechterhaltung von
Wettbewerbsvorteilen gelten.
Der Aufbau der vorliegenden Arbeit ist wie folgt strukturiert:
Nach dem einleitenden ersten Kapitel stellt das zweite Kapitel wesentliche
Definitionsversuche und Modellansätze vor, die das Konstrukt CE erklären
sollen. Dies erscheint als notwendig, da in der Literatur für den Begriff CE
unterschiedliche Auffassungen existieren, und eines der vorgestellten Mo-
delle letztlich stringent für den darauf folgenden Verlauf der Arbeit ver-
wendet werden soll.
Das dritte Kapitel behandelt unterschiedliche Formen des CE, wobei dem
Corporate Venturing (CV) als radikalster Form des CE die größte Bedeu-
tung geschenkt wird, und greift wichtige Aspekte auf, die in diesem Zu-
sammenhang zu nennen sind.
Das darauf folgende Kapitel vier stellt den ersten Teil des Hauptteils der
vorliegenden Arbeit dar. Nach einer zunächst allgemeinen Herleitung des
Wissensbegriffs soll der Prozess der Wissensgenerierung im Rahmen von
CE-Aktivitäten unter Anwendung zweier theoretischer Ansätze erklärt
werden: Dies ist zum einen der auf Polanyi zurückgehende und von No-
naka auf unternehmensspezifische Gegebenheiten modifizierte Ansatz
des impliziten Wissens. Zum anderen soll die Theorie des organisationa-
len Lernens zur Wissensgenerierung im Unternehmen allgemein und dann
speziell zur Generierung CE-basierten Wissens angewendet werden. An-
schließend wird ein Wissensmanagementkonzept für CE-basiertes Wissen
vorgestellt.
Das fünfte Kapitel als zweiter Teil des Hauptteils baut auf den vorherge-
henden auf und beschäftigt sich mit dem Kompetenzbegriff. Nach einer
Abgrenzung zu nahe liegenden Begriffen wird versucht, das Kompetenz-
konstrukt durch eine Unterscheidung in individuelle und organisationale
Kompetenz sowie hinsichtlich weiterer Verfeinerungen zu durchdringen. In
einem letzten Schritt soll das in dieser Arbeit gesammelte Wissen dazu
4
verwendet werden, um speziell den Wissens- und Kompetenztransfer zwi-
schen Corporate Ventures (CVs) und Corporate Core zu erklären.
Abschließend erfolgt ein Resümee und Ausblick in Kapitel sechs.
5
2. Corporate Entrepreneurship - definitorische Ansätze
Die Thematik der vorliegenden Arbeit erfordert es, zunächst die begriffli-
che Dimension des Forschungsfeldes CE zu beleuchten. Zwar ist sich die
Wissenschaft im Allgemeinen darüber einig, dass es sich bei CE um un-
ternehmerische Aktivitäten im Rahmen von Großunternehmen handelt, je-
doch ist die Definitorik, die diese Aktivitäten beschreibt, nicht eindeutig.
6
Daher sollen in diesem Kapitel zunächst verschiedene wissenschaftliche
Meinungen über CE selbst erfasst werden; das folgende Kapitel befasst
sich darauf aufbauend mit den unterschiedlichen Formen des CE.
a) Zuvor erscheint es jedoch zweckmäßig, sich kurz dem Ausdruck ,,Un-
ternehmertum" zu widmen. In diesem Zusammenhang sind vor allem zwei
unterschiedliche Ansätze zu erwähnen: Schumpeter
7
sieht in einem Un-
ternehmer eine Person, die neue Verbindungen von Produkten, Prozes-
sen, Märkten, Organisationsformen oder Ressourcen durchführt. Unter-
nehmertum ist also ein Prozess, in dem es zur Durchführung neuer Kom-
binationen kommt. Gartner
8
hingegen kommt zu der Feststellung, dass
Unternehmertum als Schaffen neuer Organisationen zu sehen ist und ver-
sucht damit darauf abzuzielen, was ein Unternehmer macht, und nicht
mehr was er ist. Beide Ansätze dürfen jedoch nicht einer absoluten Be-
trachtung unterzogen werden: So kann durch neue Verbindungen von
Prozessen oder Produkten beispielsweise eine neue Organisation entste-
hen; zwangsläufig ist dies jedoch kein Muss. Andererseits können in neu
gegründeten Unternehmen neue Kombinationen zum Einsatz kommen,
was aber nicht bedeutet, dass jede neue Unternehmung von sich behaup-
ten kann, innovativ zu sein.
9
Im Folgenden soll nun der Begriff CE definiert und beschrieben werden,
wobei der Fokus auf eine Auswahl von Autoren gerichtet ist, deren Mei-
nung in der Wissenschaft weitläufig anerkannt ist.
6
Vgl.: Sharma, P.; Chrisman, J. J.: Definitional Issues, 1999, S. 11
7
Vgl.: Schumpeter, J. A.: Wirtschaftliche Entwicklung, 1964, S.
100 ff.
8
Vgl.: Gartner. W. B.: Who is an entrepreneur?, 1988. S. 26
9
Vgl.: Sharma, P.; Chrisman, J. J.: Definitional Issues, 1999, S. 12
6
b) Burgelman
10
sieht in CE einen Prozess, in dem Großunternehmen En-
gagement für Diversifikation durch unternehmensinterne Entwicklung auf-
weisen. Eine dergestalte Diversifikation verlangt eine neue Kombination
von Ressourcen; dabei eröffnen sich dem Unternehmen neue Geschäfts-
felder, die in keinem oder nur in einem geringen Zusammenhang mit bis-
herigen Kompetenzen zu sehen sind. Typischerweise ist CE das Ergebnis
einer Vielzahl von Individuen, die sich an diesen miteinander gekoppelten
unternehmerischen Aktivitäten beteiligen.
c) Für Miller
11
sind Unternehmen dann entrepreneurial tätigt, wenn be-
stimmte Verhaltensmuster auftreten, die auf allen organisatorischen Ebe-
nen zu finden sind. Zu diesen Mustern zählen Eigenständigkeit (Proacti-
veness), Innovationsfähigkeit und die Bereitschaft, Risiken einzugehen. In
Bezug auf die Marktorientierung, die als wesentlicher Bestandteil eines
nachhaltigen Wettbewerbvorteils und als Bindeglied zwischen Marketing
und CE zu sehen ist, stellen Barrett/Weinstein
12
fest, welche Bedeutung
diese drei Charakteristika haben:
Eigenständig im Sinne von intelligentem Verstehen der Wettbewerbssi-
tuation und Kundenbedürfnissen
Innovativ durch Neukombination von Ressourcen
Risikobereit durch die Integration von CE in die strategische Unter-
nehmensausrichtung.
Fokussiert man die Innovationen, die in der gesamten Bandbreite der CE-
Forschung als notwendiges Kriterium für CE-Aktivitäten gelten, ist es sinn-
voll, diese in zwei Kategorien aufzuteilen: Zum einen in Inkrementalinno-
vationen, die eine kontinuierliche und absehbare Veränderung mit sich
bringen, zum anderen in Radikalinnovationen, die diskontinuierliche, dra-
matische Veränderungen hervorrufen. Dabei kann eine entrepreneurial
ausgerichtete Organisation auf keine von beiden verzichten. Inkrementelle
10
Vgl.: Burgelman, R. A.: Corporate Entrepreneurship and Strategic Management,
1983, S. 1349
11
Vgl.: Miller, D.: The correlates of entrepreneurship, 1983, S. 780; ähnlich auch:
Covin, J. G.; Slevin, D. P.: A Conceptual Model, 1991, S. 7
12
Vgl.: Barrett, H.; Weinstein, A.: The Effect of Market Orientation, 1998; S. 60
7
Innovationen, wie z.B. stetige Verbesserung von Produkten und Prozes-
sen, sind die ,,Conditio-sine-qua-non," um in einer stark konkurrierenden
Umwelt lebensfähig zu bleiben; radikale Innovationen als ,,frame-braker"
aber schaffen einen wahren Wettbewerbsvorteil.
13
d) Guth/Ginsberg
14
weisen auf zwei Phänomene hin, die im Zusammen-
hang mit CE-Aktivitäten und den damit einhergehenden Prozessen auftre-
ten: Einerseits entstehen neue Geschäftsfelder innerhalb der Organisation
durch intern generierte Innovationen oder Venturing, andererseits wird die
Unternehmung selbst durch Erneuerung ihrer Grundausrichtung umge-
wandelt; als Beispiel kann die strategische Neuausrichtung genannt wer-
den.
Abbildung 1 zeigt einen ersten Versuch von Guth/Ginsberg, CE auf das
strategische Management auszurichten; dabei wird deutlich, welche Fak-
toren Einfluss auf das Konstrukt CE nehmen.
Abbildung 1: Strategisches Management und CE
15
13
Vgl.: Brazeal, D. V.; Herbert, T. T.: Genesis of Entrepreneurship, 1999, S. 36 ff.
14
In Anl. an: Guth, W. D.; Ginsberg, A.: Guest Editor´s Introduction, 1990, S. 5
15
Vgl.: Ebd., S. 7
8
e) Zahra
16
versteht unter CE Innovation, Erneuerung und Venture-
Tätigkeit. Dabei reicht Innovation von der Einführung neuer Produkte bis
hin zu neuen organisatorischen Systemen; Erneuerung ist als Verände-
rung des Kompetenzbereiches und/oder des Wettbewerbsverhaltens zu
sehen, ebenso wie das Aneignen neuer Fähigkeiten, um letztlich den Sha-
reholder-Value zu maximieren; Venturing meint den Eintritt in neue Ge-
schäftsfelder durch intensivierte Tätigkeit auf bestehenden Märkten oder
durch Erschließung neuer Märkte.
f) An dieser Stelle sei auch das CE-Modell von Covin/Slevin
17
angeführt.
Sie schließen sich zunächst der Auffassung Burgelmans an und bringen in
ihrem Modell die Unternehmensperformance in direkte Verbindung mit
CE-Aktivitäten. Darüber hinaus wird skizziert, dass CE mit externen Vari-
ablen, internen Variablen und strategischen Variablen korreliert ist.
Abbildung 2: Firm Performance & CE
18
16
Vgl.: Zahra, S. A.: Financial Performance, 1995, S. 227
17
Vgl.: Covin, J. G.; Slevin, D. P.: A Conceptual Model, 1991, S. 10
18
In Anl. an: Ebd.
9
g) Stopford/Baden-Fuller
19
untersuchten in einer von ihnen veröffentlichten
Studie 10 Unternehmen, die CE in ihre Unternehmensstrategie aufnah-
men. Sie stellten fest, dass drei CE-Typen in den Firmen auftraten:
Typ 1: Entstehen neuer Geschäftsfelder innerhalb des Unterneh-
mens, z. B. durch Intrapreneuring oder Corporate Venturing
Typ 2: Hierbei handelt es sich um eine durchdringende Umformung
und Erneuerung der gesamten Organisation
Typ 3: Dieser bringt das wohl größte Ausmaß an Veränderung mit
sich, dadurch dass er den Wettbewerb der gesamten Branche neu
gestaltet, sog. ,,frame-braking."
Da eine solche oder ähnliche Unterteilung in der Wissenschaft oftmals
vorgenommen wird, und einige der typischen Merkmale im weiteren Ver-
lauf dieser Arbeit wieder auftreten, sollen diese nun beschrieben werden.
Alle drei Typen können in einer Unternehmung co-existieren. Um heraus-
zufinden, ob und in welcher Weise Verknüpfungen zwischen den drei Ty-
pen bestehen, entwarfen Stopford/Baden-Fuller fünf Eigenschaftsmerkma-
le, die auf jeden CE-Typ Anwendung finden. Diese gemeinsamen Attribute
sind:
1) Eigenständigkeit, im Sinne von offen sein für neue Verhaltensmus-
ter
2) Das Streben, neue Fähigkeiten zu erlernen, um dem Ziel einer ste-
tigen Verbesserung der Ressourcenkombination nachzukommen
3) Teamarbeit, wobei hier dem mittleren Management eine gewichtige
Bedeutung zukommt, auf die an späterer Stelle weiter eingegangen
werden soll
4) Die Fähigkeit, Dilemmata zu lösen: Wie geht man mit Friktionspo-
tentialen
20
um, die zwischen dem Kernunternehmen und den CVs
entstehen?
5) Die Lernfähigkeit des Unternehmens; dieser war im anfänglichen
Fokus der Wissenschaft mit Skepsis entgegengetreten worden,
19
Vgl.: Stopford, J. M.; Baden-Fuller, C. W. F.: Creating, 1994, S. 522 ff.
20
Vgl.: Chesbrough, H.: Designing Corporate Ventures, 2000, S.32 ff.
10
doch hat sie im Laufe der Zeit eine wesentliche Bedeutung er-
langt.
21
h) In einem in 1999 von Covin/Miles
22
veröffentlichten Aufsatz gelingt es
den Autoren m.E. am besten, das Gebilde CE zu durchdringen und zu
charakterisieren. Aus diesem Grund soll ihre Definition des CE für den
weiteren Verlauf dieser Arbeit verwendet werden.
Covin/Slevin sehen CE als ein Konstrukt multidimensionaler, wissen-
schaftlich verifizierbarer Phänomene, die auf allen Organisationsebenen
auftreten. Wie vielmals in der Literatur beschrieben, ist auch für sie Inno-
vation ein wesentliches Postulat für entrepreneuriale Tätigkeit, jedoch se-
hen sie diese nur als notwendige, nicht als hinreichende Bedingung dafür.
Auf dieser Erkenntnis aufbauend ordnen sie vier Ausprägungen, nämlich
nachhaltige Regenerierung, Verjüngung der Organisation, strategische
Erneuerung und Neudefinition der Domäne, dem Phänomen CE zu, die im
Folgenden näher beschrieben werden sollen und auch an späterer Stelle
wieder auftauchen, da sie von Bedeutung für organisationales Lernen
sind. Ebenso wie bei der Typisierung von Stopford/Baden-Fuller können
mehrere bzw. alle Ausprägungen gemeinsam auftreten:
1. Nachhaltige
Regenerierung
Hier ist die Akzeptanz am größten, dass dieses Merkmal ein Zeichen dafür
ist, dass entrepreneuriale Tätigkeit erfolgt. Das Unternehmen bringt einen
kontinuierlichen Fluss neuer Produkte oder Service-Leistungen auf den
Markt oder tritt sogar in neue Wettbewerbsarenen ein. Durch dieses Vor-
gehen sichert sich die Unternehmung ihre Wettbewerbsfähigkeit und be-
dient sich dabei unterbewerteter oder latent vorhandener Ressourcen, da-
durch dass sie innovationsgenerierende Kompetenzen nutzt.
2.
Verjüngung der Organisation
Durch strukturelle Veränderung, ebenso wie durch Veränderung von inter-
nen Prozessen oder Fähigkeiten strebt die Organisation danach, ihre
Wettbewerbsposition zu halten oder zu verbessern. Dabei zielt der Vor-
gang auf die Organisation als solche ab, und nicht wie oftmals angeführt
21
Vgl.: Argyris, C.; Schön, D. A.: Die lernende Organisation, 2002, S. 20 ff.
22
Vgl.: Covin, J. G.; Miles, M. P.: Pursuit Of Competetive Advantage, 1999, S.47 ff.
11
auch auf die Unternehmensstrategie. Unternehmen müssen also nicht
zwangsläufig ihre Strategie umstellen, um entrepreneurial zu sein. Durch
Einführung des Barcodes gelang es Procter & Gamble beispielsweise,
seine Vertriebskanäle neu zu gestalten und sich somit nachhaltig seine
Marktführerschaft in der Konsumgüterindustrie zu sichern. General Electric
wandelte sich in den letzten 15 Jahren durch oft radikale Businesstechni-
ken von einem eher statisch und konservativ denkenden Unternehmen zu
einer kontinuierlich lernenden Organisation.
3. Strategische
Erneuerung
Der Fokus der strategischen Erneuerung liegt auf der Beziehung zwischen
Unternehmen und Markt bzw. Wettbewerbern. Das entrepreneuriale Un-
ternehmen versucht, durch fundamentale Veränderungen die Schnittstelle
Unternehmen/Umwelt zu seinen Gunsten zu optimieren. Besonders neue
oder einzigartige Strategien, die als Folge von schneller Anpassung an
Trendverhalten entwickelt werden, scheinen CE-Aktivitäten zu begünsti-
gen.
23
So gelang es IBM Mitte der sechziger Jahre mit Einführung des
,,Mainframe System 360" nicht nur ein neues Produkt auf den Markt zu
bringen, sondern vielmehr die gesamte IBM-Produktpalette auf ein techno-
logisches Niveau anzuheben, das den Weltmarkt auf Jahre hin dominieren
sollte.
24
4.
Neudefinition der Domäne
Die Organisation versucht, den Wettbewerb in eine neue Wettbewerbs-
arena zu verlagern; denkbar ist dabei, einen völlig neuen Produktmarkt zu
erschließen oder die bisher latent existenten Potentiale eines bereits be-
stehenden Marktes auszunutzen. Ziel eines solchen ,,first-mover-
Verhaltens" ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Durch das Setzen von Industriestandards oder Benchmarks wird später
eintretenden Konkurrenten der Wettbewerb erschwert. Als strategische
Maßnahmen bieten sich entweder Bypass-Strategien oder Produktmarkt-
Pioneering Strategien an. Mit Bypass-Strategien will das Unternehmen ei-
ne direkte Konfrontation mit Wettbewerbern vermeiden oder den Wettbe-
23
Vgl.: Dess, G. G.; Lumpkin, G. T.; McGee, J. E.: Linking Corporate Entrepre-
neurship to Strategy, 1999, S. 89
24
Vgl.: Maidique, M. A.; Hayes, R. H.: High Technologie Management, 1984, S. 21
12
werb in eine neue Wettbewerbsarena verlagern; Produktmarkt-Pioneering
hat dahingegen das Ziel, Potentiale auszuschöpfen und ist in seinem Ver-
haltensmuster eher opportunistisch geprägt.
Die Dynamik des CE ist in dieser letzten Ausprägung am deutlichsten zu
sehen.
CE-Typ
Fokus des
CE
Typische
Basis für
Wettbe-
werbsvorteil
Typische Häufigkeit
von entrepreneurialer
Tätigkeit
Intensität der
negativen
Auswirkungen
im Falle des
Scheiterns der
entrepreneuria-
len Tätigkeit
Nachhaltige
Regeneration
Neue Produk-
te / neue
Märkte
Differenzie-
rung
Sehr häufig
Gering
Verjüngung
der Organi-
sation
Das Unter-
nehmen
selbst
Kostenführer-
schaft
mäßig
Gering - mittel
Strategische
Erneuerung
Wettbewerbs-
strategien
Variiert mit
dem spezifi-
schen Er-
scheinungs-
bild
Weniger häufig
Mittel - stark
Neudefinition
der Domäne
Schaffung
und Erfor-
schung von
Produkt-
Markt-Arenen
Schnelle Re-
aktion
selten
Variiert mit dem
spezifischen Er-
scheinungsbild
und den ent-
sprechenden
Kontextbetrach-
tungen
Tabelle 1: Merkmale der vier CE-Types
25
25
In Anl. an: Covin, J. G.; Miles, M. P.: Pursuit Of Competetive Advantage, 1999, S.
57
13
3. Formen des Corporate Entrepreneurship
3.1 Intrapreneuring und entrepreneuriale Orientierung
Nachdem im vorhergehenden Abschnitt verschiedene Definitionsvorschlä-
ge und Modellansätze für CE vorgestellt wurden, sollen nun dem allge-
meinen Verständnis entsprechend Formen, die im Rahmen von CE-
Aktivitäten auftreten können, beschrieben werden.
Zu diesen Formen gehören einerseits das Intrapreneuring und die
entrepreneuriale Orientierung eines Unternehmens, die der Vollständigkeit
wegen jedoch nur kurz erläutert werden sollen. Besondere Aufmerksam-
keit soll anderseits auf das CV gerichtet werden, da es dem innovativen
und dynamischen Gedanken des CE am meisten Rechnung zu tragen
scheint.
Pinchot sieht in einem Intrapreneur einen handelnden Träumer. Er setzt
Innovationen innerhalb der Unternehmung um und übernimmt dafür auch
Verantwortung; dabei verwirklicht er seine Ideen so, dass sie Gewinn
bringen. Entrepreneure im Gegensatz dazu übernehmen die Aufgaben
des Intrapreneurs außerhalb der Unternehmung.
26
Eine Exploitation latent im Unternehmen vorhandener Ressourcen im
Rahmen des Intrapreneuring kann durch innovationsgeneigte Mitarbeiter
dann optimal verfolgt werden, wenn die Unternehmensleitung eine geeig-
nete Basis für solche Aktivitäten bereitstellt. Dies kann beispielsweise
durch unternehmensintern veranstaltete Ideen-Wettbewerbe, Innovations-
teams oder mit Hilfe von Prozess- oder Produkt-Championing erfolgen.
27
Mit dem Internet existiert für autonom handelnde Innovationsteams eine
Plattform, Ideen über geographische und organisationale Grenzen hinweg
zu entwickeln.
28
Vorstellbar sind auch von der Mutterunternehmung geförderte Externali-
sierungsprojekte, wie z.B. Spin-Offs. Dadurch versucht das Unternehmen,
26
Vgl.: Pinchot, G.: Intrapreneuring, 1988, S. 7
27
Vgl.: Michalski, T.: E-Service Innovationen durch Corporate Entrepreneurship,
2002, S.
372
28
Vgl.: Stringer, R.: Radical Innovation, 2000, S. 78
14
Innovationsteams, deren Ideen mit der Geschäftspolitik nicht kompatibel
sind, zunächst zu halten und später dann bei der Ausgliederung ihres Pro-
jekts behilflich zu sein. Das Interesse liegt darin, eine faktische Verselbst-
ständigung der Teileinheit zu vermeiden, um somit einen potentiellen Kon-
kurrenten erst gar nicht entstehen zu lassen.
29
Ressourcenexploitation kann auch durch entrepreneuriale Orientierung
von Prozessen, Abteilungen oder verschiedene Formen der Verselbst-
ständigung geschehen. Als Möglichkeiten der Verselbstständigung sind
Selbstfinanzierung, marktorientierte unternehmensinterne Verrechnung
oder die Einwerbung von Drittmitteln zu nennen. Festzuhalten ist noch,
dass der Schwerpunkt bei entrepreneurialer Orientierung eher auf institu-
tioneller Ebene liegt; Intrapreneuring ist im Gegensatz mehr als personen-
bezogener Ansatz zu verstehen.
30
Nachdem nun Möglichkeiten der Ressourcenexploitation genannt wurden,
soll der folgende Abschnitt aufzeigen, wie durch CV die interne und exter-
ne Exploration noch nicht vorhandener Ressourcen gefördert werden
kann.
3.2 Corporate Venturing
3.2.1 Internes, externes und akquisitorisches Corporate Venturing
Wie die kleine Auswahl der folgenden definitorischen Ansätze zeigt, be-
zeichnet CV die organisationsstrukturellen Aspekte des Venture-
Managements. CV kann also als ,,Bilden von Ventures" verstanden wer-
den, wobei mit ,,Venture" eine neu gebildete Organisationseinheit bezeich-
net wird.
Für Gaitanides/Wicher ist das Ziel von Venture-Management, autonome
oder quasi-autonome Unternehmenseinheiten zu schaffen, um somit In-
novationspotentiale effizienter ausnutzen zu können.
31
29
Vgl.: Gaitanides, M.; Wicher, H.: Venture Management, 1985, S. 419
30
Vgl.: Michalski, T.: Dienstleistungsoffensiven durch Corporate Entrepreneurship,
2002, S. 292 f.
31
Vgl.: Gaitanides, M.; Wicher, H.: Venture Management, 1985, S. 419
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832485573
- ISBN (Paperback)
- 9783838685571
- DOI
- 10.3239/9783832485573
- Dateigröße
- 936 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main – 3, Wirtschaft und Recht
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Januar)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- corporate venturing organisationales lernen venture management strategisches kern- kompetenz
