Marketingstrategien in der Automobilindustrie
Eine anwendungsorientierte Analyse der Konzeption und deren Umsetzung im Marketing-Mix
©2005
Diplomarbeit
138 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Die internationale Automobilindustrie durchlebt im Augenblick eine Phase starker Veränderungen. Zunehmender Wettbewerbsdruck durch eine Ausweitung der Produktportfolios der Fahrzeughersteller (OEMs), das verstärkte Drängen asiatischer Konkurrenten auf den europäischen und nordamerikanischen Markt und die Erschließung und Besetzung immer neuer Nischen stehen dabei auf der einen Seite.
Daneben führt eine wachsende Preissensitivität bei den Käufern von Automobilen in den meisten Fahrzeugklassen zu sinkenden Margen der Produzenten. Hinzu kommen höhere Anforderungen an die ökologische Verträglichkeit von PKW seitens der Kunden und vor allem auch seitens der Regierungen in den Triade-Märkten Westeuropa, USA und Japan. Durch die Erforschung und Entwicklung von neuen Technologien versuchen die OEMs, die Zahlungsbereitschaft der Kunden aufrecht zu erhalten und den gesetzlichen Bestimmungen gerecht zu werden.
In diesem Umfeld kommt dem Strategischen Marketing der Automobilhersteller eine besondere Bedeutung zu. Die systematische Ausrichtung der Unternehmensziele auf Konsumenten- beziehungsweise Kundenbedürfnisse wird immer mehr zu einem kritischen Faktor, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Hierbei ist es allerdings überraschend, dass der Marketingstrategie zu Gunsten der im Automobilsektor traditionell dominanten Funktionalstrategien der Bereiche Forschung und Entwicklung (F&E), Produktion und Beschaffung nicht mehr Beachtung geschenkt wird.
Die vorliegende Arbeit beschreibt einen idealtypischen Prozess der Entwicklung einer Marketingstrategie von der Konzeption bis zur Umsetzung im Marketing-Mix auf dem Gebiet der internationalen Automobilhersteller und stellt dadurch die Wichtigkeit einer strukturierten und ganzheitlichen Marketingstrategie für den langfristigen Unternehmenserfolg heraus.
In dem auf diese Einleitung folgenden zweiten Kapitel werden das Strategische Management und das Strategische Marketing näher betrachtet. Der dritte Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen der internationalen Automobilindustrie und stellt mit dem Erfahrungskurvenmodell und der Lebenszyklusanalyse zwei theoretische Konzepte vor, die dem eigentlichen Prozess der Strategieentwicklung vorangestellt werden sollten.
In Kapitel 4 wird der idealtypische Ablauf der Entwicklung einer Marketingstrategie von der Situationsanalyse, über die Formulierung der Marketingstrategie bis zu Bewertung und Auswahl derselben […]
Die internationale Automobilindustrie durchlebt im Augenblick eine Phase starker Veränderungen. Zunehmender Wettbewerbsdruck durch eine Ausweitung der Produktportfolios der Fahrzeughersteller (OEMs), das verstärkte Drängen asiatischer Konkurrenten auf den europäischen und nordamerikanischen Markt und die Erschließung und Besetzung immer neuer Nischen stehen dabei auf der einen Seite.
Daneben führt eine wachsende Preissensitivität bei den Käufern von Automobilen in den meisten Fahrzeugklassen zu sinkenden Margen der Produzenten. Hinzu kommen höhere Anforderungen an die ökologische Verträglichkeit von PKW seitens der Kunden und vor allem auch seitens der Regierungen in den Triade-Märkten Westeuropa, USA und Japan. Durch die Erforschung und Entwicklung von neuen Technologien versuchen die OEMs, die Zahlungsbereitschaft der Kunden aufrecht zu erhalten und den gesetzlichen Bestimmungen gerecht zu werden.
In diesem Umfeld kommt dem Strategischen Marketing der Automobilhersteller eine besondere Bedeutung zu. Die systematische Ausrichtung der Unternehmensziele auf Konsumenten- beziehungsweise Kundenbedürfnisse wird immer mehr zu einem kritischen Faktor, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Hierbei ist es allerdings überraschend, dass der Marketingstrategie zu Gunsten der im Automobilsektor traditionell dominanten Funktionalstrategien der Bereiche Forschung und Entwicklung (F&E), Produktion und Beschaffung nicht mehr Beachtung geschenkt wird.
Die vorliegende Arbeit beschreibt einen idealtypischen Prozess der Entwicklung einer Marketingstrategie von der Konzeption bis zur Umsetzung im Marketing-Mix auf dem Gebiet der internationalen Automobilhersteller und stellt dadurch die Wichtigkeit einer strukturierten und ganzheitlichen Marketingstrategie für den langfristigen Unternehmenserfolg heraus.
In dem auf diese Einleitung folgenden zweiten Kapitel werden das Strategische Management und das Strategische Marketing näher betrachtet. Der dritte Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen der internationalen Automobilindustrie und stellt mit dem Erfahrungskurvenmodell und der Lebenszyklusanalyse zwei theoretische Konzepte vor, die dem eigentlichen Prozess der Strategieentwicklung vorangestellt werden sollten.
In Kapitel 4 wird der idealtypische Ablauf der Entwicklung einer Marketingstrategie von der Situationsanalyse, über die Formulierung der Marketingstrategie bis zu Bewertung und Auswahl derselben […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8713
Schiecke, Giselher: Marketingstrategien in der Automobilindustrie -
Eine anwendungsorientierte Analyse der Konzeption und deren Umsetzung
im Marketing-Mix
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Universität Mannheim, Diplomarbeit, 2005
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis...V
Abkürzungsverzeichnis... VI
1 Einleitung...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2
Gang der Untersuchung ...1
2
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing ...3
2.1
Einführung in das Strategische Management ...3
2.2
Geschichte des Strategischen Management...4
2.3
Strategisches Management und Strategisches Marketing...6
3
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie für die
Automobilindustrie ...8
3.1 Die
Automobilindustrie ...8
3.2 Erfahrungskurvenmodell ...9
3.3 Lebenszyklusanalyse ...11
4
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing ...18
4.1 Situationsanalysen ...18
4.1.1 Umweltanalyse...19
4.1.2 Marktanalyse...25
4.1.3 Konkurrentenanalyse ...31
4.1.4 Unternehmensanalyse ...34
4.2
Formulierung einer Marketingstrategie ...40
4.2.1 Marktspezifische Entscheidungen und Ziele des strategischen Marketing ...41
4.2.2 Definition eines Kundennutzens und Wettbewerbspositionierung...44
4.2.3 Bestimmung des Innovationsgrads und Timing des Markteintritts...48
4.2.4 Management der Kundenbeziehungen...54
4.2.5 Bestimmung der Wettbewerbs- und Kooperationsstrategie ...56
4.2.6 Vorüberlegungen zur Gestaltung des Marketing-Mix...58
4.3
Bewertung der formulierten Marketingstrategie...60
4.4 Strategieauswahl ...62
5 Strategieumsetzung
im
Marketing-Mix...65
5.1 Produktstrategie ...66
5.1.1 Grundlagen ...66
Inhaltsverzeichnis
III
5.1.2 Analyse des Produktprogramms ...66
5.1.3 Markenmanagement in der Automobilindustrie ...69
5.1.4 Produktinnovation...76
5.1.5 Modellwechsel, Produktvariation, -proliferation und -elimination ...78
5.1.6 Entwicklungstendenzen in der Produktstrategie...82
5.2 Preisstrategie...83
5.2.1 Grundlagen ...83
5.2.2 Operative Preispolitik ...85
5.2.3 Preisfindung für neue Produkte, Preisdifferenzierung, Preisvariation ...86
5.2.4 Strategische Preispolitik ...89
5.2.5 Preisdurchsetzung ...91
5.2.6 Entwicklungstendenzen in der Preisstrategie ...92
5.3 Kommunikationsstrategie ...93
5.3.1 Grundlagen ...93
5.3.2 Ziele und Zielgruppen der Kommunikationsmaßnahmen ...94
5.3.3 Budgetierung und Mediaplanung...94
5.3.4 Kommunikationsinstrumente in der Automobilindustrie ...95
5.3.4.1 Klassische Mediawerbung ...95
5.3.4.2 Direct Marketing...97
5.3.4.3 Event Marketing ...98
5.3.4.4 Sponsoring ...99
5.3.4.5 Verkaufsförderung ...99
5.3.4.5 Weitere Kommunikationsinstrumente ...100
5.3.5 Entwicklungstendenzen in der Kommunikationsstrategie...101
5.4 Distributionsstrategie ...102
5.4.1 Grundlagen ...102
5.4.2 Gestaltung des Distributionssystems ...102
5.4.3 Management des Distributionssystems...104
5.4.4 Distributionslogistik ...106
5.4.5 Customer Relationship Management...107
5.4.6 Entwicklungstendenzen in der Distributionsstrategie...110
6
Ergebniskontrolle für die angewendete Marketingstrategie ...112
6.1 Strategisches
Marketing-Controlling...113
6.2 Operatives
Marketing-Controlling...113
7 Fazit ...115
Anhang... VII
Inhaltsverzeichnis
IV
Literaturverzeichnis ...VIII
Eidesstattliche Erklärung ... XIX
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Umsatz und Gewinnverlauf in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus12
Abb. 2: Aktives Life Cycle Management ... 15
Abb. 3: Marketing-Mix und Lebenszyklus... 16
Abb. 4: Übersicht über den Strategieprozess im Marketing... 18
Abb. 5: Ebenen der strategischen Situationsanalyse ... 19
Abb. 6: Szenariotrichter zur Veranschaulichung der Szenariotechnik ... 24
Abb. 7: Die fünf Wettbewerbskräfte innerhalb einer Branche ... 26
Abb. 8: SWOT-Analyse des Volkswagen Konzerns ... 39
Abb. 9: BCG-Matrix mit beispielhafter Skalierung... 42
Abb. 10: Produkt-Markt-Matrix ... 50
Abb. 11: Die vier Elemente des Marketing-Mix ... 65
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business
to
Business
CRM
Customer Relationship Management
ECR
Efficient Consumer Response
ebd.
ebenda
et al.
und andere
etc.
et
cetera
f. folgende
F&E
Forschung und Entwicklung
ff. fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
IKT
Informations- und Kommunikationstechnologie
Mio.
Million(en)
Mrd.
Milliarde(n)
OEM
Original Equipment Manufacturer (Automobilproduzent)
o.N.
ohne
Nennung
o.S.
ohne
Seitenangabe
PKW
Personenkraftwagen
SCM
Supply Chain Management
SUV
Sports Utility Vehicle
u.a.
unter
anderem
USD
US-Dollar
VDA
Verband der Automobilindustrie
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die internationale Automobilindustrie durchlebt im Augenblick eine Phase starker
Veränderungen. Zunehmender Wettbewerbsdruck durch eine Ausweitung der
Produktportfolios der Fahrzeughersteller (OEMs), das verstärkte Drängen asiatischer
Konkurrenten auf den europäischen und nordamerikanischen Markt und die
Erschließung und Besetzung immer neuer Nischen stehen dabei auf der einen Seite.
Daneben führt eine wachsende Preissensitivität bei den Käufern von Automobilen in
den meisten Fahrzeugklassen zu sinkenden Margen der Produzenten. Hinzu kommen
höhere Anforderungen an die ökologische Verträglichkeit von PKW seitens der Kunden
und vor allem auch seitens der Regierungen in den Triade-Märkten
1
Westeuropa, USA
und Japan. Durch die Erforschung und Entwicklung von neuen Technologien versuchen
die OEMs, die Zahlungsbereitschaft der Kunden aufrecht zu erhalten und den
gesetzlichen Bestimmungen gerecht zu werden.
In diesem Umfeld kommt dem Strategischen Marketing der Automobilhersteller eine
besondere Bedeutung zu. Die systematische Ausrichtung der Unternehmensziele auf
Konsumenten- beziehungsweise Kundenbedürfnisse wird immer mehr zu einem
kritischen Faktor, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Hierbei ist es
allerdings überraschend, dass der Marketingstrategie zu Gunsten der im
Automobilsektor traditionell dominanten Funktionalstrategien der Bereiche Forschung
und Entwicklung (F&E), Produktion und Beschaffung nicht mehr Beachtung geschenkt
wird.
2
1.2 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit beschreibt einen idealtypischen Prozess der Entwicklung einer
Marketingstrategie von der Konzeption bis zur Umsetzung im Marketing-Mix auf
dem Gebiet der internationalen Automobilhersteller und stellt dadurch die Wichtigkeit
1
Mitte der Achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts stellt Kenichi Ohmae in seinem Buch ,,Macht der
Triade" die strategische Bedeutung der Märkte Japan, Europa und USA explizit heraus und gibt als
Erfolgsfaktor für ein Unternehmen den Auftritt als ,,echter Insider" in diesen drei Regionen an. In
diesem Zusammenhang prägt er den Begriff der Triade. Siehe hierzu Ohmae (1985), S. 143.
2
Vgl. Diez/Brachat (2001), S. 414. sowie Kalbfell (2003), S. 232.
Einleitung
2
einer strukturierten und ganzheitlichen Marketingstrategie für den langfristigen
Unternehmenserfolg heraus.
In dem auf diese Einleitung folgenden zweiten Kapitel werden das Strategische
Management und das Strategische Marketing näher betrachtet. Der dritte Abschnitt
beschäftigt sich mit den Grundlagen der internationalen Automobilindustrie und stellt
mit dem Erfahrungskurvenmodell und der Lebenszyklusanalyse zwei theoretische
Konzepte vor, die dem eigentlichen Prozess der Strategieentwicklung vorangestellt
werden sollten. In Kapitel 4 wird der idealtypische Ablauf der Entwicklung einer
Marketingstrategie von der Situationsanalyse, über die Formulierung der
Marketingstrategie bis zu Bewertung und Auswahl derselben gezeigt. Hiernach richtet
sich in Kapitel 5 das Augenmerk auf die konkrete Umsetzung der zuvor formulierten
Marketingstrategie. Im Marketing-Mix werden sowohl die Produkt- und Preis-, wie
auch die Kommunikations- und Distributionsstrategie betrachtet. Im Zuge der
Produktstrategie wird dem in der Automobilindustrie immer bedeutenderen
Markenmanagement besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Bei der Behandlung der
Distributionsstrategie wird weiterhin auf das Customer Relationship Management
eingegangen. Das sechste Kapitel zeigt, wie die erzielten Ergebnisse aus der Umsetzung
des Marketing-Mix mit den zuvor in der Strategieentwicklung gesteckten Zielen
verglichen werden können. Das in diesem Zusammenhang näher betrachtete Konzept
des Marketing-Controlling soll aber nicht nur einer bloßen Soll-Ist-Kontrolle dienen,
sondern in Form eines Frühwarnsystems relevante Änderungstreiber identifizieren und
Anpassungsvorschläge erarbeiten. Den Abschluss dieser Arbeit bildet das Fazit mit
einem Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen.
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing
3
2 Grundlagen des Strategischen Management und des
Strategischen Marketing
2.1 Einführung in das Strategische Management
,,Im Mittelpunkt des strategischen Managements steht die Planung und Umsetzung von
Strategien in Unternehmungen."
3
Strategien können dabei als ,,langfristige
Maßnahmen" verstanden werden, mit deren Hilfe ein Unternehmen versucht, einen
,,Wettbewerbsvorteil auf den zumeist globalen Märkten"
4
zu erzielen. Infolge einer sich
immer schneller ändernden Unternehmensumwelt, hervorgerufen beispielsweise durch
den Wegfall von Handelshemmnissen zwischen und innerhalb von Wirtschaftsregionen
und durch die hohe Innovationsgeschwindigkeit im Bereich von Informations- und
Kommunikationstechnologien (IKT), sind Wettbewerbsvorteile jedoch zunehmend
kurzfristiger Natur.
5
Daher ist es von besonderer Bedeutung, die
Unternehmensstrukturen proaktiv und in die Zukunft gerichtet in der Weise anzupassen,
dass den sich rapide ändernden Anforderungen der Märkte möglichst kurzfristig
begegnet werden kann. Hierbei lassen sich zwei Anforderungsdimensionen für die
Betriebe unterscheiden:
6
Externe Anforderungen spiegeln den Druck wider, der durch
die Dynamik und Komplexität der Umweltveränderungen auf die Unternehmen wirkt.
In diesem Zusammenhang ist ein hohes Reaktionsvermögen gefordert, das es erlaubt,
,,Veränderungen in einem Stadium geringer Konkretisierung" zu erkennen. Bea/Haas
stellen als Voraussetzung hierfür Offenheit, Marktnähe, Kundenorientierung und
Kooperationsfähigkeit heraus. Interne Anforderungen beziehen sich dagegen auf die
inneren Strukturen und Handlungsweisen des Unternehmens. Als Erfolgsfaktoren gelten
Flexibilität, Kreativität, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft. Diese Eigenschaften
ermöglichen es erfolgreichen Unternehmen, sich schneller auf ungewisse zukünftige
Entwicklungen einzustellen und so zeitnah auf Veränderungen zu reagieren.
Zugrunde liegen sollte den Erfolgsbemühungen von Unternehmen dabei ein
formalisierter systematischer Strategieprozess, der aus den Phasen Situationsanalyse,
3
Welge/Al-Laham/Kajüter (2000), S. 4.
4
Welge/Al-Laham/Kajüter (2000), S. 4.
5
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 193.
6
Vgl. im Folgenden Bea/Haas (1997), S. 10.
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing
4
Strategieformulierung, -bewertung, -auswahl sowie Strategieumsetzung und -kontrolle
besteht.
7
Diesem Prozess widmen sich die Kapitel 4-6 dieser Arbeit ausführlich.
2.2 Geschichte des Strategischen Management
Während im England des 19. Jahrhunderts der Begriff des ,,Management"
8
zum ersten
Mal erscheint, reicht die Entstehung des Wortes ,,Strategie" bis in die frühe griechische
Sprache zurück. Dort hatten die Bestandteile ,,Stratos" (Das Heer) und ,,Agein"
(Führen) eine militärische Bedeutung. Es dauerte allerdings bis zum 19. Jahrhundert,
dass ein Mitglied des preußischen Generalstabs, Carl von Clausewitz, unter dem
Eindruck der Kriegsführung Napoleons erste Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft
zog und damit den Grundstein für die heute im Wirtschaftsleben häufige Verwendung
des Begriffs ,,Strategie" legte.
9
Zwischen 1960 und 1970 formierte sich zuerst in den USA das Strategische
Management als eigenständige Disziplin. Zur wissenschaftlichen Disziplin wurde es ab
dem Beginn der 70er Jahre des 20. Jahrhunderts durch Beiträge von Wissenschaftlern
wie Penrose, Chandler, und Ansoff sowie durch Anstöße von Beratungsunternehmen
wie McKinsey und The Boston Consulting Group.
10
Bis zum Ende der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts herrschten die für
Unternehmen relativ bequemen Verkäufermärkte vor, in denen eine Kurzfristplanung
lediglich sicherstellte, dass in einzelnen funktionalen Unternehmensbereichen wie
Finanzen oder Produktion keine Engpässe auftraten. Die Langfristplanung, welche
aufgrund von konjunkturellen Rückgängen zu Beginn der 70er Jahre entstand, lässt sich
mit der heutigen strategischen Planung aufgrund ihrer damaligen ausschließlich internen
Betrachtungsweise kaum vergleichen.
11
7
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 74ff und Welge/Al-Laham (2003), S. 187ff.
8
Für eine genaue etymologische Analyse des Begriffes Management vgl. Braverman, H. (1977), S. 61f.
Abgeleitet aus dem lateinischen ,,manus agere" bedeutet managen in dieser Interpretation ,,an der Hand
führen". Ebenda, S. 61.
9
Zur etymologischen Ableitung des Begriffs Strategie siehe Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 7;
Welge/Al-Laham (2003), S. 12; Kreikebaum (1991), S. 24f.
10
Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 7ff.
11
Vgl. Mellerowicz (1970), S.153.
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing
5
Der Wandel zu Käufermärkten, der durch den Zusammenbruch des Systems der festen
Wechselkurse von Bretton Woods 1971 und die Ölkrise 1973 ebenso wie die
zunehmende Konkurrenz auf vielen Märkten begünstigt wurde und so vermehrt zu
Überkapazitäten bei den Unternehmen führte, löste die Entstehung der strategischen
Planung aus. Planung wurde damit zum Instrument der systematischen
Zukunftsgestaltung erhoben.
12
Aufgrund des immer schnelleren Wandels in der Unternehmensumwelt und eines weiter
verstärkten Konkurrenzdrucks suchten Unternehmen in den 80er Jahren des 20.
Jahrhunderts zunehmend nach Wettbewerbsvorteilen.
13
Das Zusammenspiel aller
unternehmenseigenen Erfolgsfaktoren sollte gepaart mit den inzwischen entwickelten
Führungssubsystemen eine möglichst schnelle Reaktion auf Marktchancen ermöglichen.
Der erfolgreichen Umsetzung der strategischen Planung, die ergänzt um
Controllingfunktionen zur strategischen Führung wurde, wurde immer größere
Beachtung geschenkt.
14
Was in der heutigen Zeit vom Strategischen Management erwartet wird, unterscheidet
sich im Grundsatz nur noch wenig von dem zuletzt vorgestellten Konzept der
strategischen Führung. Die Gedanken von ,,bigger is better" und Visionen von
beispielsweise einem ,,integrierten Technologiekonzern" sind gemeinhin der Besinnung
auf Kernkompetenzen gewichen. Hierunter werden ,,besondere Fähigkeiten,
Fertigkeiten und Technologien, die durch langjährige Erfahrungen und kollektive
Lernprozesse entstanden sind, die vom Kunden als einzigartig wahrgenommen werden,
von keinem Konkurrenten imitierbar sind und auf eine Vielzahl von Märkten übertragen
werden können",
15
verstanden. Der systemübergreifende ,,Fit" von
Unternehmensfunktionen ergänzt um die vermehrt komplexe Kooperation mit
wechselnden Partnern bei gleichzeitig erhöhtem Anspruchsniveau der Kunden ist
dabei in einer global vernetzten Welt als wesentliche Aufgabe des Strategischen
Managements anzusehen.
16
12
Vgl. Gälweiler (1974), S. 288ff.
13
Für eine nähere Betrachtung des Begriffs Wettbewerbsvorteil siehe Porter (1999b), S. 27.
14
Vgl. Peters/Waterman (1991), S. 25ff.
15
Hinterhuber/Handlbauer/Matzler (2003), S. 1.
16
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 15ff.
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing
6
2.3 Strategisches Management und Strategisches Marketing
Das Verständnis des Begriffs ,,Marketing" hat sich seit dem Einzug dieser Disziplin in
die Unternehmenspraxis stark verändert. Bis in die 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts
wurde Marketing häufig schlicht mit Werbung beziehungsweise Verkaufsförderung
gleichgesetzt.
17
Die wissenschaftliche Forschung, deren Erkenntnisse jedoch bei weitem
noch nicht in allen Unternehmen umgesetzt werden, postuliert allerdings in der heutigen
Zeit eine über diese begrenzte Sichtweise hinaus gehende Funktion des Marketing.
Beispielhaft seien im Folgenden die Auffassungen einiger Autoren angeführt.
Backhaus schreibt dem Marketing die Aufgabe zu, alle Funktionen eines Unternehmens
produktspezifisch auf die Markterfordernisse auszurichten. Im Wahrnehmungsfeld der
Nachfrager besser als die relevanten Wettbewerber beurteilt zu werden, um so
Komparative Konkurrenzvorteile zu generieren, gilt dafür als Ziel.
18
Homburg/Krohmer führen hierzu aus: ,,Marketing hat eine unternehmensexterne und
eine unternehmensinterne Facette. In unternehmensexterner Hinsicht umfasst
Marketing die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines
Anbieters gegenüber Nachfragern oder potenziellen Nachfragern seiner Produkte [...].
Diese marktbezogenen Aktivitäten beinhalten die systematische Informationsgewinnung
über Marktgegebenheiten sowie die Gestaltung des Produktangebotes, die Preissetzung,
die Kommunikation und den Vertrieb. Marketing bedeutet in unternehmensinterner
Hinsicht die Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und
effiziente Durchführung dieser marktbezogenen Aktivitäten. Dies schließt insbesondere
die Führung des gesamten Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung ein.
Sowohl die externen als auch die internen Ansatzpunkte des Marketing zielen auf eine
im Sinne der Unternehmensziele optimale Gestaltung der Kundenbeziehungen ab".
19
Meffert: ,,In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung,
Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte
17
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 3f.
18
Vgl. Backhaus (2004), S. 13.
19
Homburg/Krohmer (2003), S. 10f.
Grundlagen des Strategischen Management und des Strategischen Marketing
7
ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der
Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden."
20
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen: ,,Marketing [Anm. d. Verf.: soll] [...] als ein Konzept
marktorientierter Unternehmensführung verstanden werden. [...] Die zentrale
Bedeutung des Markts erwächst dabei aus der Tatsache, dass letztlich die subjektive
Wahrnehmung der Kunden dessen, was angeboten wird, für den Unternehmenserfolg
maßgeblich ist."
21
Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass Marketing als ein Instrument der
Unternehmensführung verstanden werden kann. Strategisches Marketing wiederum
sorgt dafür, dass eine Marketingstrategie das ,,Ergebnis eines bewußt induzierten
Planungsprozesses"
22
und kein Zufallsprodukt ist. Die langfristige Ausrichtung der
Unternehmensfunktionen auf die Antizipation von Konsumentenbedürfnissen und deren
Befriedigung hat damit das Erringen und den Fortbestand von Wettbewerbsvorteilen am
Markt zum Ziel.
Betrachtet man die in Abschnitt 2.1 vorgenommene Beschreibung des Strategischen
Managements als Planung und Umsetzung von langfristigen Maßnahmen zur Erlangung
von Wettbewerbsvorteilen, so wird deutlich, dass sich das Strategische Management
vom Strategischen Marketing schwerlich abgrenzen lässt. ,,Der Übergang zwischen
beiden Bereichen ist [...] [Anm. d. Verf.: also] fließend."
23
Im Laufe dieser Arbeit soll
entsprechend das weit gefasste Verständnis des Begriffs Strategisches Marketing als
Instrument der langfristigen Unternehmensführung synonym mit dem Begriff des
Strategischen Management verstanden werden.
20
Meffert (2000), S. 8.
21
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 14f.
22
Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 176.
23
Kreilkamp (1987), S. 54.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
8
3 Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer
Marketingstrategie für die Automobilindustrie
3.1 Die Automobilindustrie
Im Jahr 2003 betrug der weltweite Automobilabsatz 56,3 Mio. Fahrzeuge.
Personenkraftwagen, inklusive des Segments der Light Trucks in Amerika, machten
davon 47,3 Mio. (plus 2 Prozent im Vergleich zum Vorjahr), Nutzfahrzeuge 9,0 Mio.
(plus 6 Prozent zum Vorjahreszeitraum) Einheiten aus. Die Wirtschaftsregion NAFTA
war mit 19,6 Mio. verkauften PKW und LKW weiterhin der weltweit größte
Absatzmarkt. Allerdings lag 2003 der Anteil von Nordamerika an der gesamten
Automobilproduktion mit 27,4 Prozent hinter Asien mit 36,3 Prozent und den EU-
Ländern mit 28,4 Prozent. China erweist sich als der Markt mit der größten Dynamik.
Nicht nur das Wachstum der Verkäufe Anstieg bei den PKW um 74 Prozent im
Jahresvergleich 2002 und 2003 auf insgesamt 2,0 Mio. Einheiten und Plus 14 Prozent
bei den LKW-Zulassungen auf 2,4 Mio. ist dabei weltweit einmalig. Das
bevölkerungsreichste Land der Erde entwickelt sich auch als Produktionsstandort zu
einer attraktiven Alternative und ist in 2003 mit 4,4 Mio. gefertigten Einheiten bereits
an Position vier bezogen auf die Wichtigkeit angelangt.
24
Die in der Einleitung bereits erwähnten Veränderungstreiber in der Automobilindustrie
wie Kosten- und Wettbewerbsdruck, gestiegene Anforderungen der Kunden bezüglich
des Preis-Leistungs-Verhältnisses der Fahrzeuge und die strenger werdende
Umweltgesetzgebung werden in der Automobilindustrie zu Konsequenzen in Bezug auf
die Marktstruktur und die Dynamik führen. So wird das Wachstum bis 2010 in erster
Linie für Asien, Osteuropa und Südamerika prognostiziert. Der Aufbau von Kapazitäten
und Kompetenzen in diesen Regionen wird kritisch für die Erfolgsaussichten der OEMs
sein. Nur noch 6 bis 10 der augenblicklich 15 größten Fahrzeughersteller wird eine
Zukunft über das Jahr 2010 vorausgesagt. Die verbleibenden Hersteller werden soziale
und kulturelle Kompetenzen massiv aufgebaut, Wissen und Ressourcen für die
Entwicklung neuer Softwareanwendungen, von Elektronik, Mechatronik-Systemen und
24
Vgl. VDA (2004), S. 28ff.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
9
Telematik-Diensten
25
angesammelt und ein erfolgreiches Management der Supply
Chain und der komplexen Netzwerkorganisationen implementiert haben.
26
In der Automobilindustrie unterscheidet man zwischen den klassischen
Automobilherstellern (OEMs) Konzernen wie zum Beispiel General Motors,
DaimlerChrysler oder Toyota, welche auf dem Markt unter anderem mit Marken wie
Cadillac, Mercedes-Benz oder Lexus vertreten sind und den Zulieferern, deren
Wertschöpfung an der Entwicklung und Produktion eines Fahrzeuges inzwischen zum
Teil mehr als 60 Prozent ausmacht.
27
Allerdings ist beispielsweise für den Käufer eines
,,Golf" mit wenigen Ausnahmen wie zum Beispiel bei der Instrumententafel (VDO)
oder den Scheibenwischern (Bosch) meist nicht direkt ersichtlich, welches Teil von
Volkswagen und welches von einem Zulieferer stammt. Entsprechend zielen die
Marketing-Bemühungen der Zulieferer bislang größtenteils auf ihre Hauptkunden, die
OEMs.
28
Aus diesem Grund soll auf den Zuliefersektor im Laufe dieser Arbeit auch
nicht näher eingegangen werden. Vielmehr gilt dem in Richtung Autokäufer gerichteten
Strategischen Marketing der Automobilhersteller das Hauptaugenmerk.
Im Folgenden werden zwei Konzepte das Erfahrungskurvenmodell und die
Lebenszyklusanalyse , welche zur Beurteilung von einzelnen Märkten und der
Vorteilhaftigkeit eines Engagements hierin verwendet werden und der eigentlichen
Entwicklung einer Marketingstrategie vorangehen, näher vorgestellt.
3.2 Erfahrungskurvenmodell
,,Die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen [Anm. d. Verf.:
inflationsbereinigten] Kosten scheinen um 20-30 % abzufallen mit jeder Verdoppelung
der kumulierten Produkterfahrung im Industriezweig als Ganzes, wie auch beim
einzelnen Anbieter."
29
25
Unter Telematik wird der Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen im
Automobilbereich verstanden.
26
Vgl. Kalmbach/Dannenberg (2001), S. 3.
27
Zur Unterscheidung OEM und Zulieferer siehe Tietze (2003) S. 18 und zur Wertschöpfungstiefe der
Zulieferindustrie siehe Kreutzer (2003), S. 1f.
28
Vgl. Dahlhoff/Pietron (2002), S. 1.
29
Henderson (1984a), S. 19. Für eine grafische Darstellung der Erfahrungskurve siehe ebenda S. 21ff.
Bruce D. Henderson ist Firmengründer und langjähriger Präsident der Boston Consulting Group und
hat das Erfahrungskurvenkonzept erdacht und durch seine einfache Darstellung in der
Wirtschaftswissenschaftlichen Praxis etabliert.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
10
Die Boston Consulting Group stellte auf Grundlage empirischer Untersuchungen
erstmals 1966 den oben zitierten Erfahrungskurveneffekt vor. Zwar wurde das Konzept
der Lernkurve bereits in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts und beim Flugzeugbau im
Zweiten Weltkrieg beobachtet. Allerdings bezieht sich die Lernkurve ausschließlich auf
die Kostensenkung in Bezug auf die Arbeitszeit, also die Arbeitsproduktivität, und weist
daher meist einen flacheren Verlauf als die Erfahrungskurve auf, welche sich auf die
gesamten Produktionskosten bezieht.
30
Als Ursachen für die angesprochenen Kostensenkungen können im wesentlichen
Lerneffekte herangezogen werden. Die Produktion und Vermarktung von Gütern
verschafft dem betroffenen Unternehmen Erfahrung, welche durch die steigende
kumulierte Menge ausgedrückt wird, und die zu kostensenkenden beziehungsweise
produktivitätssteigernden Maßnahmen genutzt werden kann. Hierbei ist allerdings zu
beachten, dass die positiven Effekte aus dem Konzept lediglich Potentiale darstellen. Ob
und in welchem Umfang diese tatsächlich genutzt werden, hängt von
unternehmensinternen Gegebenheiten wie zum Beispiel von
Managemententscheidungen ab.
31
Wird das Modell allerdings adäquat eingesetzt, lassen
sich mit seiner Hilfe die Kosten- und Preisentwicklung (bei angenommener Parallelität
des Preises zu den Kosten), die Gewinnpotentiale von Produkten/Märkten und die
Gewinnauswirkung von Marktanteilsveränderungen prognostizieren. Weiterhin kann
der kosten- und preispolitische Spielraum der Konkurrenten bei Bekanntheit der
Marktanteile geschätzt werden.
32
Allerdings sollte folgender Aspekt beachtet werden:
"All competitors tend to come down some sort of experience curve. The critical
question is, `Who is coming down in cost the fastest?'"
33
Für die Automobilindustrie geben Homburg/Krohmer eine allgemeine Kostensenkung
bei Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge von 12,0 Prozent an.
34
Simons
empirische Untersuchungen legen weiterhin den Schluss nahe, dass der
Erfahrungskurveneffekt ,,vornehmlich bei stark wachsenden Produkten"
35
zum Tragen
kommt. Da in den Triade-Märkten, die ca. 75% des weltweiten Automobilabsatzes
30
Vgl. Henderson (1994a) S. 36 und Henderson (1994b) S. 406.
31
Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 357.
32
Vgl. Becker (2001), S. 422f.
33
Henderson (1984b), S. 9.
34
Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 357.
35
Simon (1992), S. 286.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
11
ausmachen,
36
aufgrund von Sättigungstendenzen in absehbarer Zeit allerdings nicht mit
einem hohen Absatzwachstum zu rechnen ist, dürfen die Auswirkungen des
Erfahrungskurvengesetztes auf die Automobilproduktion der großen
Automobilhersteller für die Zukunft nicht überschätzt werden.
Bei der Anwendung des Modells sollten weiterhin die folgenden Kritikpunkte beachtet
werden. Für die korrekte Umsetzung des Konzeptes wird ein über einen längeren
Zeitraum unverändertes Produkt vorausgesetzt. Tatsächlich verkürzen sich aber auf dem
Automobilmarkt die Modellzyklen der einzelnen Fahrzeuge immer mehr
37
und das
Schritthalten mit Innovationen der Konkurrenz zwingt zu zeitnahen Anpassungen der
Produkte, so dass der oben genannten Prämisse nur schwer nachzukommen sein wird.
Die Fokussierung des Konzeptes auf nur ein Produkt vernachlässigt außerdem den
Erfahrungstransfer, der zwischen Produkten, insbesondere beim Einsatz zum Teil
gleicher Ressourcen, auftreten kann. Hierbei sei auf die Zunahme der modularen
Bauweise bei vielen Automobilherstellern verwiesen. Eine Gleichteilestrategie
zwischen den einzelnen Baureihen einer Marke beziehungsweise zwischen Fahrzeugen
unterschiedlicher Marken eines OEMs ist bereits heute in vielen Fällen zu beobachten
38
und wird daher die Diffusion von Erfahrungen wie ,,lessons learned" und ,,best
practices" im Unternehmen in Zukunft noch beschleunigen. Als letztes soll auf die
eingeschränkte Sichtweise des Erfahrungskurvenmodells in Form von Kosten als
alleiniger Einflussgröße hingewiesen werden. Zwar sind Kostenvorteile in der
Automobilindustrie ein nicht zu unterschätzender Faktor, doch können auch diese einem
Produkt, das der Markt nicht akzeptiert und deshalb auch nicht nachfragt, zu keinem
großen Erfolg verhelfen.
39
3.3 Lebenszyklusanalyse
Der in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts entstandene Wandel der Marktstruktur hin
zu Käufermärkten (siehe Abschnitt 2.2) war außer durch wachsenden Wettbewerb der
36
Vgl. VDA (2000), S. 16.
37
Vgl. Meffert (2000), S. 1351.
38
Als Beispiel für einen hohen Grad an Gleichteilen zwischen Fahrzeugen unterschiedlicher Marken sei
auf den Chrysler ,,Crossfire" verwiesen, der sich mit dem inzwischen abgelösten Modell des Mercedes-
Benz ,,SLK" nicht nur Plattform, sondern auch einige Komponenten des Innenraums teilt
39
Für in der Produktion günstige Fahrzeuge, die in Deutschland im Konkurrenzvergleich sehr geringe
Absatzzahlen aufweisen, sind z.B. Kia ,,Opirus" und Kia ,,Magentis" in den PKW-Zulassungszahlen
des Kraftfahrtbundesamtes (September 2004) zu nennen. Zu den einzelnen Kritikpunkten des
Erfahrungskurvenmodells vgl. weiterhin Homburg/Krohmer (2003), S. 360.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
12
Produzenten auch durch Sättigungserscheinungen bei den Konsumenten bedingt.
40
,,Die
verringerte Zeitspanne von der Einführung neuer Produkte [...] bis zu ihrem
Ausscheiden führte [Anm. d. Verf.: in Folge dessen] dazu, daß [...] die Analyse der
langfristigen Absatzentwicklung in den Mittelpunkt absatzpolitischen Interesses
rückte."
41
Mit dem Lebenszyklusmodell, welches auf der Annahme beruht, dass jedes
Produkt beziehungsweise jeder Markt bestimmte Lebenszyklusphasen durchläuft,
42
steht Unternehmen für die Einschätzung und Planung ihrer Aktivitäten in diesem
Bereich ein eigenständiges Instrument zur Strategieformulierung zur Verfügung.
43
Allgemein werden beim Produktlebenszyklus meist fünf Phasen Einführung,
Wachstum, Reife, Sättigung und Degeneration , welche ein Produkt auf einem Markt
durchläuft, unterschieden.
44
Die für diese Phasen idealtypischen Umsatz- und
Gewinnentwicklungen eines Produkts sind in Abbildung 1 dargestellt.
Abb. 1: Umsatz und Gewinnverlauf in den einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus
(in Anlehnung an Meffert 2000, S. 339)
Die Einführungsphase bedeutet den Lebensbeginn eines neuen Produktes auf dem
Markt. In ihr entscheidet sich, ob das Produkt entsprechend der Zielplanung des
Unternehmens akzeptiert, also gekauft, wird. Bei echten Innovationen besteht für die
einführende Gesellschaft zudem die Chance, einen Wettbewerbsvorteil in Form eines
40
Vgl. Hoffmann (1972), S. 9.
41
Hoffmann (1972), S. 9.
42
Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 363.
43
Vgl. Meffert (1998), S. 46.
44
Vgl. im Folgenden Meffert (2000), S. 339 und Becker (2001), S. 723ff. Zur weiteren Erläuterung der
Anzahl der Phasen siehe Hoffmann (1972), S. 19.
t
1
t
5
t
4
t
3
t
2
Einführung Wachstum Reife
Sättigung
Degeneration
(t)
Zeit
U
U'
G
Umsatz
Grenzumsatz
Gewinnrate
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
13
monopolistischen Preisspielraums auszuschöpfen. Der Erfolg eines Produktes richtet
sich allerdings größtenteils nach dem Innovationsgrad, der Übereinstimmung mit
Konsumentenbedürfnissen (inklusive ihrer Bereitschaft, den geforderten Preis zu
zahlen) und der Art und Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten. Um die Zielkunden
für das neue Produkt zu interessieren und mitunter vorhandene Skepsis zu verringern,
wird der eigentlichen Einführung immer häufiger ein so genanntes Prä-Marketing
vorgeschaltet. Als Beispiel hierfür sei die Pre-Launch Kampagne von BMW vor der
Einführung der ,,1er" Baureihe angeführt, in der potentielle Kunden postalisch und per
e-Mail auf das Fahrzeug aufmerksam gemacht wurden, lange bevor es sich überhaupt
auf dem Markt befand.
45
In der Wachstumsphase breitet sich das ehemals neue Produkt mit steigender
Geschwindigkeit auf dem Markt aus. Die für diesen Zeitraum kritische
Erfolgsbedingung ist die Beseitigung von aufgetretenen Produktmängeln und damit eine
größtmögliche Perfektionierung des Gutes. Kinderkrankheiten, welche beispielsweise
vermehrt bei der BMW ,,3er" Reihe (Modellkürzel E36) aufgetreten waren, können sich
dabei negativ auf die Reputation des Produktes und folglich die Absatzentwicklung
auswirken.
46
Für die Reifephase ist charakteristisch, dass sich zwar der Umsatz absolut erhöht, seine
Steigerungsrate allerdings ebenso wie der relative Gewinn aus dem Produkt geringer
wird. Für das Pionier-Unternehmen stehen hierbei aufgrund des inzwischen starken
Konkurrenzdrucks (durch Nachahmungen) auf dem Markt die Optionen Verteidigung
des Marktanteils durch Aufwertung des Produktes oder Sicherung des bestehenden
Absatzniveaus zu Lasten des Marktanteils durch Senkung des Verkaufspreises zur
Verfügung. Der ersten Alternative folgen viele Automobilhersteller, indem sie neue
imageträchtige Fahrzeuge wie zum Beispiel Cabrios oder Roadster der bereits auf dem
Markt befindlichen Modellreihe herausbringen und damit auf ein ,,Abstrahlen" des
neuen Autos auf die bestehenden Modelle hoffen.
47
Eine explizite Preissenkung kann
man in der Automobilindustrie für auf dem Markt befindliche Fahrzeuge im Gegensatz
dazu nur selten erkennen. Hier verdecken beispielsweise Sonderaktionen mit
45
Vgl.BMW Group (2004), online.
46
Für das Automobilbeispiel siehe Becker (2001), S. 729.
47
Vgl. Becker (2001), S. 732.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
14
verbessertem Ausstattungsumfang oder verbilligte Finanzierungskonditionen den
Preisvorteil, den Hersteller für ein Automobil gewähren.
48
Mit der Sättigungsphase beginnt der Abfall der Umsatzkurve, während der relative
Gewinn aus dem Verkauf des Produktes weiter sinkt und sich dem Nullpunkt nähert.
Hier können so genannte Revitalisierungsstrategien möglicherweise den negativen
Trend aufhalten (wenn nicht sogar umkehren). Diese Neudefinition beziehungsweise
Weiterentwicklung ,,sieht" man bei fast allen Fahrzeugherstellern regelmäßig in Form
von facelifts bei bestehenden Modellen.
In der Degenerationsphase können Konsumenten das ehemalige Pionier-Produkt in
verbesserter und verbilligter Form bei Konkurrenten des ehemaligen Pionier-
Unternehmens erhalten. Einstellungen oder Erwartungen an Erzeugnisse dieser Art
haben sich in der Weise geändert, dass das ursprüngliche Produkt sie nicht mehr
erfüllen kann. Folglich wird es sinnvollerweise spätestens zu diesem Zeitpunkt vom
Markt zurückgezogen. Aufgrund eines nicht mehr zeitgemäßen Designs und veralteter
Sicherheits- oder Umweltstandards wird ein Großteil der Fahrzeugmodelle in den
Triade-Ländern gewöhnlich nach fünf bis sieben Jahren nicht mehr weiter produziert
und vertrieben.
In der Automobilindustrie ist ein stetiger Trend zur Verkürzung der
Produktlebenszyklen zu beobachten. Gründe hierfür liefert unter anderem folgendes
Zitat: ,,PLCs [Anm. d. Verf.: Product Life Cycles] are getting shorter due to rapid
development of new technology, aggressive marketing, and the willingness of buyers to
try new products."
49
So konnte zum Beispiel der VW ,,Golf I" neun Jahre lang als
Neuwagen bestellt werden, während der ,,Golf IV" nur noch sechs Jahre gebaut wurde,
bevor ihn sein Nachfolger ablöste.
50
Auf dem japanischen Markt ist diese Entwicklung
in noch stärkerem Ausmaß zu beobachten, da hier die Absatzvolumina einiger
Fahrzeuge im dritten Jahr nach ihrer Einführung nur noch 30 Prozent oder weniger der
im ersten Jahr erzielten Menge ausmachen.
51
48
Vgl. Al-Sibai/Hofer (2004), S. 475f.
49
Cravens (1986), S. 80.
50
Vgl. Meffert (2000), S. 1319.
51
Ergebnis einer DaimlerChrysler internen Studie anhand der Absatzzahlen von unter anderem Toyota
Altezza, Honda CR-V und Mitsubishi Pajero
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
15
Um die negativen Folgen eines verkürzten Produktlebenszyklus in Form von
niedrigeren Umsätzen und Gewinnen und höheren anteiligen Forschungs- und
Entwicklungskosten über den gesamten Produktionszeitraum einer Modellgeneration zu
minimieren, kann ein umfassendes Life-Cycle-Management angewendet werden.
52
Ziel
hierbei ist, durch ein so genanntes Life Cycle Stretching die in den einzelnen Phasen
erzielten Umsätze und Gewinne zu erhöhen. Levitt empfiehlt daher, dass ,,advance
planning should be directed at extending, or stretching out, the life of the product. [...]
[Anm. d. Verf.: Take] actions designed to sustain its growth and profitability."
53
In
Abbildung 2 wird diese Methode nochmals veranschaulicht.
Abb. 2: Aktives Life Cycle Management (in Anlehnung an Becker 2001, S. 742)
Für die einzelnen Phasen des Produktlebenszyklus lassen sich die in Abbildung 3
dargestellten Empfehlungen für die Gestaltung des Marketing-Mix geben.
52
Vgl. hierzu im Folgenden Becker (2001), S. 741ff.
53
Levitt (1965) S. 88.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
16
Niedrig
Sehr hoch
Mittel
Hoch
Absatzpolitische
Aktivitäten
Niedrige Preise
Niedrige Distribution, da
geringes Interesse des Handels
Reduzierung der Werbung aus
Rationalisierungsgründen
Kaum Aktivitäten
Häufig wettbewerbsinduzierte
niedrige Preise
Hohe Zugeständnisse an
Handel, da Angewiesenheit auf
bestimmten Distributionsgrad
seitens der Hersteller
Starke, gegen den Wettbewerb
gerichtete Werbung
Häufige Aktionen mit dem Ziel
der Gewinnung von
Wettbewerbskunden
Hohe Preise, da ausreichende
Nachfrage vorhanden
Ausweiten
Hohe Werbeanstrengungen,
,,Push" und ,,Pull" Strategie
Häufige Maßnahmen, Aufbau
von Markenbewusstsein
Entweder hohe Preise zum
Abschöpfen der
Konsumentenrente oder
niedrige ,,Probierpreise"
Noch selektiv, da Kapazitäten
und Kanäle im Aufbau
Auf Innovatoren und Handel
gerichtet
Wichtigstes Instrument,
Veranlassen zum Erstkauf
Instrumenteneinsatz
- Preis
- Distribution
- Werbung
- Verkaufsförderung
Produktelimination vorbereiten,
,,Melken" des Produkts
Durchsetzen gegen den
Wettbewerb,
Marktanteilsstrategie
Marktdurchdringung,
Marktausweitung
Erzwingung des
Marktzugangs
Ziel bzw. Strategie
Nachzügler
Verdrängungswettbewerb
Geringe Gewinne
Frühe/späte Mehrheit
Starker Wettbewerb
Hohe, sinkende Gewinne
Frühadopter
Wenig Wettbewerb
Hohe, steigende Gewinne
Innovatoren
Kaum Wettbewerb
Verluste
Marktsituation
- Käufer
- Konkurrenz
- Gewinnsituation
Sättigung/
Degeneration
Reife
Wachstum
Einführung
Phase des Lebenszyklus
Niedrig
Sehr hoch
Mittel
Hoch
Absatzpolitische
Aktivitäten
Niedrige Preise
Niedrige Distribution, da
geringes Interesse des Handels
Reduzierung der Werbung aus
Rationalisierungsgründen
Kaum Aktivitäten
Häufig wettbewerbsinduzierte
niedrige Preise
Hohe Zugeständnisse an
Handel, da Angewiesenheit auf
bestimmten Distributionsgrad
seitens der Hersteller
Starke, gegen den Wettbewerb
gerichtete Werbung
Häufige Aktionen mit dem Ziel
der Gewinnung von
Wettbewerbskunden
Hohe Preise, da ausreichende
Nachfrage vorhanden
Ausweiten
Hohe Werbeanstrengungen,
,,Push" und ,,Pull" Strategie
Häufige Maßnahmen, Aufbau
von Markenbewusstsein
Entweder hohe Preise zum
Abschöpfen der
Konsumentenrente oder
niedrige ,,Probierpreise"
Noch selektiv, da Kapazitäten
und Kanäle im Aufbau
Auf Innovatoren und Handel
gerichtet
Wichtigstes Instrument,
Veranlassen zum Erstkauf
Instrumenteneinsatz
- Preis
- Distribution
- Werbung
- Verkaufsförderung
Produktelimination vorbereiten,
,,Melken" des Produkts
Durchsetzen gegen den
Wettbewerb,
Marktanteilsstrategie
Marktdurchdringung,
Marktausweitung
Erzwingung des
Marktzugangs
Ziel bzw. Strategie
Nachzügler
Verdrängungswettbewerb
Geringe Gewinne
Frühe/späte Mehrheit
Starker Wettbewerb
Hohe, sinkende Gewinne
Frühadopter
Wenig Wettbewerb
Hohe, steigende Gewinne
Innovatoren
Kaum Wettbewerb
Verluste
Marktsituation
- Käufer
- Konkurrenz
- Gewinnsituation
Sättigung/
Degeneration
Reife
Wachstum
Einführung
Phase des Lebenszyklus
Abb. 3: Marketing-Mix und Lebenszyklus (in Anlehnung an Meffert 2000, S. 980)
Eng verbunden mit dem Konzept des Produktlebenszyklus ist das Modell des
Marktlebenszyklus. Es geht davon aus, dass Märkte vier Phasen Entstehung,
Wachstum, Reife und Rückgang durchlaufen, wobei anders als beim
Produktlebenszyklus nicht Umsatz und Gewinn betrachtet werden, sondern die
aggregierte Gesamtnachfrage im Zeitablauf.
54
Der Automobilmarkt in Deutschland wie in den anderen Ländern der Triade ist durch
seine Reife gekennzeichnet. Bestimmungsfaktoren für diese Einordnung sind die hohe
Motorisierungsdichte (Fahrzeuge pro Tausend Einwohner), ein hoher Anteil des
Ersatzbedarfs für bereits vorhandene Fahrzeuge und die Ausstattung privater Haushalte
mit einem Fahrzeug von bis zu 98 Prozent in bestimmten Einkommensgruppen der
Bevölkerung.
55
Weiteres Merkmal reifer Märkte ist die Tatsache, dass das
,,Marktpotential weitgehend ausgeschöpft ist, [...] und nennenswerte
Wachstumsreserven somit nicht mehr bestehen."
56
Dies führt zu einer Verschärfung des
Wettbewerbs, die sich häufig in einem Preisverfall niederschlägt. So gewährten
beispielsweise Automobilhersteller in den USA im September 2004 im Durchschnitt
USD 3.146,- Rabatt als Verkaufsanreiz (incentive) beim Erwerb eines neuen
54
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 595ff.
55
Vgl. Diez (2001), S. 29f.
56
Becker (2001), S. 748.
Vorüberlegungen zu der Entwicklung einer Marketingstrategie
17
Fahrzeugs.
57
Da in den Triade Märkten der Bedarf an dem Gut ,,Automobil als
Fortbewegungsmittel" weitestgehend gedeckt ist, versuchen die OEMs verstärkt, neue
Präferenzen bei den Konsumenten zu entdecken beziehungsweise zu wecken, um ihre
Produktions- und Vertriebskapazitäten auszulasten und ihre durchschnittlichen Margen
zu erhöhen. Dies geschieht vermehrt durch die Entwicklung von Nischenfahrzeugen
und Crossover-Modellen, mit denen beispielsweise dem Life-Style-Gedanken (,,MINI"
aus dem Hause BMW) oder der uneingeschränkten Mobilität (SUVs) der
Automobilkäufer Rechnung getragen wird.
58
Es ist anzunehmen, dass der Trend zum
Zweit- oder sogar Drittwagen in diesem Zusammenhang auch durch die Weckung neuer
Bedarfe bei den Fahrzeugkäufern hervorgerufen beziehungsweise verstärkt wird.
Als Konsequenz aus den oben gemachten Ausführungen wird ersichtlich, dass den
Konzepten des Produkt- wie auch des Marktlebenszyklus im Strategischen Marketing
der Automobilindustrie eine bedeutende Rolle zukommt. Ein aktives Life-Cycle-
Management ist dabei ebenso kritisch für den Erfolg eines Produktes wie die Suche
nach und die Stimulierung von vorhandenen Konsumentenpräferenzen durch die
Hersteller.
Dennoch sind bei der Anwendung des Konzeptes des Lebenszyklus einige kritische
Aspekte zu beachten. Problematisch ist zum einen, dass die Zeit als alleinige Variable
zur Bestimmung der Entwicklung von Umsatz und Gewinn fungiert. Die äußerst
schwierige Einteilung in die einzelnen Phasen und die Annahme des idealtypischen
Umsatz- und Gewinnverlaufs kann dazu führen, dass marketingstrategische
Fehlentscheidungen getroffen werden; beispielsweise bei zu zeitiger Vernachlässigung
eines Produktes in der Reifephase, das sich durch marketingpolitische Mittel weiterhin
erfolgreich verkaufen ließe. Die Immunität der in Abbildung 1 gezeigten Kurven gegen
Marketing-, Konkurrenz und Konsumenteneinflüsse stellt weiterhin eine starke
Vereinfachung der unternehmerischen Realität dar.
59
57
Vgl. Edmunds.com (2004), online. Für Beispiele von Verkaufsanreizen für Automobilhändler und
Endkunden siehe ausführlich Al-Sibai/Hofer (2004), S. 475ff.
58
Vgl. Becker (2001), S. 750. Als Beispiele für Nischenfahrzeuge können der höher gelegte VW ,,Polo
Fun", der Roadster Chrysler ,,Crossfire", aber auch der sehr erfolgreiche Sport-Geländewagen Porsche
,,Cayenne" gelten. Crossover-Autos sind eine Kombination von Fahrzeugen unterschiedlicher
Kategorien wie z.B. SUV, Minivan oder Pick-up. Exemplarisch hierfür seien der Cadillac ,,SRX" und
der Renault ,,Megane RX4" genannt.
59
Für eine kritische Würdigung des Lebenszyklusmodells siehe Benkenstein (1997), S. 64,
Kotler/Bliemel (1999), S. 592f. und Homburg/Krohmer (2003), S. 366ff.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
18
4 Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
Nachdem in den voran gegangenen Abschnitten einige wichtige Vorüberlegungen für
die Entwicklung einer Marketingstrategie in der Automobilindustrie erläutert wurden,
geht dieses Kapitel auf den Strategieentwicklungsprozess als solches ein. Dabei werden
die Phasen Situationsanalyse, Formulierung einer Marketingstrategie und deren
anschließende Bewertung und Auswahl näher betrachtet.
Situationsanalysen
Formulierung der
Marketingstrategie
Bewertung der
gewählten
Marketingstrategie
Strategieauswahl
auf Basis der
Zielformulierung
Strategieumsetzung
im Marketing-Mix
Ergebniskontrolle
Kapitel 4.1
Kapitel 4.3
Kapitel 4.4
Kapitel 5
Kapitel 6
Kapitel 4.2
Situationsanalysen
Formulierung der
Marketingstrategie
Bewertung der
gewählten
Marketingstrategie
Strategieauswahl
auf Basis der
Zielformulierung
Strategieumsetzung
im Marketing-Mix
Ergebniskontrolle
Situationsanalysen
Formulierung der
Marketingstrategie
Bewertung der
gewählten
Marketingstrategie
Strategieauswahl
auf Basis der
Zielformulierung
Strategieumsetzung
im Marketing-Mix
Ergebniskontrolle
Kapitel 4.1
Kapitel 4.3
Kapitel 4.4
Kapitel 5
Kapitel 6
Kapitel 4.2
Abb. 4: Übersicht über den Strategieprozess im Marketing
4.1 Situationsanalysen
,,Die strategische [Anm. d. Verf.: Situations-] Analyse stellt den ersten Teilschritt im
Prozess des strategischen Managements [...] [Anm. d. Verf.: und damit auch in der
Entwicklung einer Marketingstrategie] dar. Sie dient dazu, die Informationsbasis zu
erarbeiten, die für eine zielorientierte Strategieentscheidung notwendig ist."
60
Hierbei
wird in den folgenden Abschnitten auf die Analyse der globalen Unternehmensumwelt,
der Markt- und Konkurrenzbedingungen und der internen Unternehmensstruktur näher
eingegangen. Eine Übersicht über die Teilgebiete der strategischen Situationsanalyse
liefert Abbildung 5.
60
Hungenberg (2004), S. 84.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
19
Nachfrager
im Markt
Situation des
Unternehmens
Wettbewerber
Markt
(=Mikro-Umwelt)
Globale Umweltfaktoren
(=Makro-Umwelt)
Nachfrager
im Markt
Situation des
Unternehmens
Wettbewerber
Markt
(=Mikro-Umwelt)
Globale Umweltfaktoren
(=Makro-Umwelt)
Abb. 5: Ebenen der strategischen Situationsanalyse (Homburg/Krohmer 2003 S. 375)
Die Umwelt (gemeint sind sowohl globale Umwelt wie auch das Markt- und
Wettbewerbsumfeld), in der sich ein Unternehmen befindet, wird zunehmend
komplexer und dynamischer.
61
Deshalb muss die Analyse der gegenwärtigen Situation
des Unternehmens mit einer ex-ante Beurteilung der in Frage kommenden
Zukunftsentwicklungen kombiniert werden.
62
Hierfür stehen generell drei Optionen zur
Verfügung. Zum einen besteht die Möglichkeit einer adäquaten Prognose potentieller
Veränderungstreiber. Diese ist erfahrungsgemäß mit großer Unsicherheit verbunden.
Zum anderen kann das Unternehmen versuchen, die Umweltbedingungen so weit wie
möglich proaktiv zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Auch dieser Option sind in der
Praxis meist enge Grenzen gesetzt. Wird weder der treffsicheren Prognose noch der
opportunistischen Beeinflussung eine ausreichend hohe Wahrscheinlichkeit
vorausgesagt, sollte die Unternehmung zumindest die internen Strukturen schaffen, um
sich an Veränderungen schnell und flexibel anzupassen.
63
4.1.1 Umweltanalyse
Unter dem Begriff der Umwelt soll in diesem Abschnitt die so genannte globale
Unternehmensumwelt verstanden werden. Diese bezeichnet die allgemeinen
Bedingungen, die für eine größere Anzahl von Unternehmen gelten und die auf den
unternehmerischen Handlungsspielraum in direkter und indirekter Weise einwirken. Da
61
Vgl. Bea/Haas (1997), S. 74.
62
Vgl. Hungenberg (2004), S. 84.
63
Zu den drei möglichen Optionen der Präparierung auf ungewisse zukünftige Entwicklungen siehe
Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 150.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
20
die globale Umwelt zumeist gar nicht oder nur in geringem Ausmaß durch die in ihr
agierenden Firmen beeinflusst werden kann, müssen sich die jeweiligen Akteure an sie
anpassen. Mit der Analyse der Umwelt wird daher versucht, relevante Veränderungen in
einzelnen Umweltsegmenten zu identifizieren und deren Auswirkungen auf das
Unternehmen vorauszusagen.
64
Fünf Teilgebiete die politisch-rechtliche, die
ökonomische, die technologische, die gesellschaftliche und die ökologische Umwelt
bilden zusammen die globale Umwelt.
65
Im Folgenden werden diese Teilgebiete weiter
ausgeführt und ihre Bedeutung für die Automobilindustrie anhand entsprechender
Beispiele aufgezeigt.
· Politisch-rechtliche Umwelt
Unter der politisch-rechtlichen Umwelt wird hier der von Seiten des Staates
vorgegebene Handlungsrahmen für Unternehmen verstanden. Dieser umfasst alle
Gesetze und Verordnungen, denen die einzelnen Firmen genügen müssen. Exemplarisch
soll hierfür die EU-Altautoverordnung
66
angeführt werden, nach der die
Automobilhersteller in den EU-Mitgliedsstaaten verpflichtet sind, Fahrzeuge, die nach
dem 01.07.2002 in den Verkehr gebracht werden, kostenfrei für den Fahrzeughalter
wieder zurückzunehmen, beziehungsweise das Fahrzeug einer Weiterverwertung
zuzuführen. Aber auch die Novellierung der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO)
67
,
welche seit dem 01.10.2002 beispielsweise das Verbot der Niederlassungsfreiheit für
Automobilhändler aufhebt und damit das Führen von Marken unterschiedlicher OEMs
unter einem Dach und die Trennung von Fahrzeughändlern und Servicebetrieben
ermöglicht, ist als eine rechtliche Norm anzusehen, die Auswirkungen auf die Strategie
der Unternehmen hat. Ebenso machen gesetzliche Restriktionen
68
eine Anpassung des
Produktprogramms für bestimmte Absatzmärkte erforderlich.
64
Für die Diskussion des Begriffs der globalen Umwelt und die Bedeutung im Unternehmen siehe
Welge/Al-Laham (2003), S. 189.
65
Vgl. im Folgenden Hungenberg (2004), S. 90ff.
66
Vgl. Europäisches Parlament und Rat (2000), S. 1ff.
67
Vgl. Europäische Kommission (2002), S. L 203/30ff.
68
Europäische (EU-Standards EU1-5) wie US amerikanische (CAFE, EPA) und japanische (Automobile
NOx Law) Emissionsvorschriften verlangen eine Verringerung der Abgasemissionen und einen
niedrigeren Treibstoffverbrauch für Automobile. Um diese Vorschriften zu erfüllen, müssen die OEMs
laufend ihre Fahrzeuge (Motor, Getriebe, Aerodynamik) verbessern.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
21
· Ökonomische Umwelt
Im Mittelpunkt der ökonomischen Umwelt steht die Entwicklung
gesamtwirtschaftlicher Einflussfaktoren. Diese umfassen beispielsweise die
Bevölkerungsstruktur, das verfügbare Einkommen und die Lebenshaltungskosten der
Konsumenten, aber auch die Wachstumsrate und die Produktivität einzelner Branchen
und die Situation des öffentlichen Sektors. Wie bereits in Abschnitt 3.3 erläutert wurde,
weist der internationale Automobilmarkt in den Triade Ländern nur noch ein geringes
oder sogar ein negatives Wachstum auf (reifer Markt). An diese Gegebenheit müssen
sich die Fahrzeughersteller insoweit anpassen, als sie mit erhöhtem Konkurrenzdruck
und einer stärkeren Verhandlungsposition der Konsumenten umzugehen haben. Die
zunehmende Alterung der Bevölkerung in den Triade Ländern
69
führt bei den OEMs
zudem zu einem Anpassungsdruck für die Gestaltung ihrer Fahrzeuge nach
altersgemäßen Gesichtspunkten.
· Technologische Umwelt
Fortschritte zum Beispiel in den Bereichen der Gen- oder Informationstechnologie
sowie in der Mikroelektronik zwingen die Unternehmen zu einer kontinuierlichen
Anpassung ihrer Produkte und Dienstleistungen. Besonders die zunehmende Nutzung
des Internet zu Informations-, aber auch Kaufzwecken durch die Konsumenten ist für
die Firmen gezwungenermaßen mit Innovationen in der Gestaltung des Marketing-Mix
verbunden.
70
Für die Automobilindustrie stellen sich die Veränderungen weiterhin in
einer immer stärkeren Zunahme der Anzahl elektronischer und mechatronischer
Komponenten im Fahrzeug dar. By-wire Technologien, Internetnutzung und immer
umfangreichere Telematikdienste waren vor 10 Jahren noch in keinem Serienautomobil
zu verwirklichen.
71
69
Vgl. United Nations (2002), S. xxix.
70
Wie in Abschnitt 3.3 bereits erwähnt, hat BMW bei der Einführung des ,,1er" eine eigene Internetseite
für ein gezieltes Prä-Marketing geschaffen. So konnten interessierte Konsumenten erste Fotos des
Fahrzeugs und weitere Produktinformationen vor der Markteinführung ausschließlich über die Internet
Seite www.bmw.de/prinzipfreude erhalten.
71
Unter by-wire Technologien versteht man die mechaniklose Verbindung von Steuerelement (z.B.
Lenkrad oder Bremse) und Funktionselement (z.B. Achse) per Datenkabel. Diese Technologie wird
bereits seit längerem in der Luftfahrtindustrie bei Airbus eingesetzt (Fly-by-wire). Der BMW ,,7er"
(Modellkürzel E65) bietet in seinem ,,i-Drive"-Konzept die Nutzung des Internet und im
Navigationssystem Informationen zu Staus, Hotels und Parkmöglichkeiten.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
22
· Gesellschaftliche Umwelt
Gesellschaftliche Einflüsse entstehen aus den sich verändernden Werten, Einstellungen
und Verhaltensweisen der einzelnen Mitglieder einer Gesellschaft. Diese sind durch
kulturelle, religiöse und ethische Prinzipien geprägt und schlagen sich in der
Beurteilung von beispielsweise Produkten und Dienstleistungen, Produktionsverfahren,
aber auch der Bewertung von Aspekten wie Arbeit, Freizeit, Umweltschutz und
Konsum nieder. In Abschnitt 3.3 wurde bereits auf eine zunehmende Life-Style
Orientierung der Autokäufer hingewiesen. Das Design von Exterieur und Interieur spielt
dabei eine immer wichtigere Rolle. Der Wunsch, mit seinem Fahrzeug auch abseits der
befestigten Straßen eine gute Figur zu machen, hat den SUVs eine so große Verbreitung
beschert, dass sie in den USA zusammen mit den so genannten Pickups und Vans einen
Marktanteil von über 50 Prozent ausmachen.
72
Eine besonders auffällige Veränderung
des Konsumentenverhaltens kann man zurzeit im Zusammenhang mit Rußpartikelfiltern
in Diesel Fahrzeugen beobachten. Obwohl diese gesetzlich in Deutschland nicht
vorgeschrieben sind, hat die Medienkampagne des französischen PSA Konzerns dazu
geführt, dass immer mehr Modelle deutscher OEMs auf Druck der Kunden mit solchen
Filtersystemen ausgestattet werden.
73
· Ökologische Umwelt
74
Hierunter wird die natürliche Umwelt als Umgebung des Unternehmens verstanden. Die
geographische Lage und die Verfügbarkeit von Rohstoffen für die Produktion sind
dabei ebenso von Bedeutung wie die Umweltschutzbestimmungen am Standort des
Unternehmens. Weniger strenge Umweltschutzvorschriften als in Deutschland, eine
bessere Verfügbarkeit unbebauter Grundstücke und der kostengünstigere Einsatz von
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen könnten beispielsweise neben anderen Aspekten wie
günstigeren Arbeitskräften und steuerlichen Vorteilen einen Fahrzeughersteller dazu
veranlassen, einen Produktionsstandort in Osteuropa oder Asien zu wählen.
Um für das Unternehmen relevante Veränderungen in der globalen Umwelt frühzeitig
zu erkennen und diese Phänomene bei der Formulierung der Marketingstrategie
72
Vgl. VDA (2003), o.S.
73
Vgl. Süddeutsche Zeitung (2004), online.
74
Für die Bestandteile der globalen Umwelt siehe Hungenberg (2004), S. 90ff.
Prozess der Strategieentwicklung im Marketing
23
ausreichend zu berücksichtigen, können Frühaufklärungssysteme zum Einsatz
kommen. Anfängliche Formen dieser Methode beziehen sich ausschließlich auf die
Analyse von Kennzahlen und Planungshochrechnungen. Weichen tatsächlich
gemessene Werte von zuvor festgelegten Schwellenwerten stark ab, signalisiert dies
eine elementare Bedrohung für das Unternehmen und fordert zu Gegenmaßnahmen auf.
Entsprechend ihrer ausschließlich warnenden Funktion nennt man diese ersten Formen
Frühwarnsysteme. Spätere Versionen sind dadurch gekennzeichnet, dass spezifische
Indikatoren, die wichtige Trends möglichst frühzeitig anzeigen sollen, innerhalb und
außerhalb des Unternehmens gesucht und laufend beobachtet werden. Diese
Früherkennungssysteme sind allerdings nur dann leistungsfähig, wenn relevante und
aussagefähige Indikatoren ermittelt werden. Für das korrekte Festlegen von kritischen
Werten und Toleranzen für die Indikatoren fehlen mitunter entsprechende Hinweise.
Der Anstoß für die jüngste Entwicklung in der strategischen Frühaufklärung ist in
Ansoffs Konzept der ,,strategic issue analysis"
75
zu sehen. Es besagt, dass sich
Diskontinuitäten zumeist durch so genannte ,,weak signals" ankündigen, welche
anfangs relativ unstrukturiert und eher qualitativer Natur sind, sich aber sukzessive
verdichten und damit häufiger auftreten können, um hierauf in Form von quantitativ
messbaren Größen allgemein sichtbar zu werden. Ein hierfür sensibilisiertes
Management und entsprechend effiziente Früherkennungs-Informationssysteme sind
dabei Grundlagen einer strategischen Frühaufklärung. Aufbauend auf einem so
genannten Scanning-Prozess, der die Unternehmensumwelt wie ein Radar offen
abtastet, und einem Monitoring-Prozess, welcher bei der Identifikation von
Verdachtsmomenten während des Scannens relevante Entwicklungen detailliert weiter
verfolgt, sollen dabei neben dem frühzeitigen Erkennen von Bedrohungen und Chancen
entsprechende Handlungsempfehlungen für die jeweiligen potentiellen
Situationsalternativen gegeben werden.
76
Die Verbreitung der jüngsten Instrumente zur
Frühaufklärung ist in der Unternehmensumwelt generell als gering anzusehen.
77
Ein weiteres Instrument für den Umgang mit potentiellen Umweltveränderungen von
Unternehmen stellt die Szenariotechnik dar. Ihr Ziel ist es, für Analysegegenstände mit
einem hohen Unsicherheitsgrad mehrere mögliche Zukunftsbilder zu entwerfen und die
75
Vgl. hierzu Ansoff (1975), S. 32f.
76
Für eine ausführliche Darstellung und Würdigung von Frühaufklärungssystemen siehe Al-Laham
(1997), S. 119f., Welge/Al-Laham (2003), S. 302ff., Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 150ff und
Homburg/Krohmer (2003), S. 379ff.
77
Vgl. Al-Laham (1997), S. 121.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832487133
- ISBN (Paperback)
- 9783838687131
- DOI
- 10.3239/9783832487133
- Dateigröße
- 2.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Mannheim – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (April)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- automobilbranche marketing strategie marke
