Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsgeschäft durch Customer Value Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Motivation

3 Konzeptionelle Grundlagen
3.1 Dienstleistungen und ihre Spezifika
3.1.1 Betriebswirtschaftliche Ansätze zur Abgrenzung von Dienstleistungen
3.1.1.1 Differenzierung nach Leistungspotential
3.1.1.2 Differenzierung nach Leistungsergebnis
3.1.1.3 Differenzierung nach Leistungsprozeß
3.1.1.4 Leistungstypologie von Leistungsbündeln
3.1.1.5 Zusammenfassung: Charakteristika von Dienstleistungen
3.1.2 Problemfelder bei der Vermarktung von Dienstleistungen
3.1.3 Gestaltungsfelder des Dienstleistungsmarketings
3.1.3.1 Gestaltung des Leistungspotentials von Dienstleistungen
3.1.3.2 Gestaltung der Leistungserstellungsprozesse
3.2 Customer Value und seine Spezifika
3.2.1 Elemente des Customer Values
3.2.2 Aufgaben im Customer Value Management
3.2.2.1 Entwicklung Wettbewerbsstrategie
3.2.2.2 Awareness
3.2.2.3 Qualifizierung
3.2.2.4 Assessing Value
3.2.2.5 Solution Design
3.2.2.6 Proposal
3.2.2.7 Negotiation
3.2.2.8 Sustain & Enhance

4 Customer Value Management bei HP
4.1 Wettbewerbs- und Marktstrategie
4.1.1 Leistungspotential von HP
4.1.2 Marktabgrenzung und -segmentierung
4.1.3 Offerierte Problemlösungen
4.1.4 Wettbewerbsumfeld
4.1.5 Go-to-Market
4.2 Projektgeschäft
4.2.1 Analyse des Kundennutzens
4.2.2 Gestaltung des Kundennutzens
4.2.3 Implementierung des Kundennutzens
4.3 Cross- und Upselling
4.3.1 Kundenloyalität
4.3.2 Client Management

5 Ergebnisse

Anhang
A-1 Account Strategie im Client Management
A-2 Zusammenfassung der Gestaltungsfelder im Customer Value Management
A-3 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1: Klassifizierung von Leistungen

Abbildung 3-2: schematische Darstellung von Blueprints

Abbildung 3-3: Wettbewerbsposition bei Preis- und Nutzenvorteilen

Abbildung 3-4: Aufgaben im Customer Value Management

Abbildung 4-1: Beispiel Value Proposition

Abbildung 4-2: Beispiel für Ergebnis Value Assessment

Abbildung 4-3: Leistungserstellungsprozesse bei Personalübernahme

Abbildung 4-4: Wachstumsziele für Kundenkategorien

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Zielsetzung, Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu generieren, ist begründet durch den Wunsch, dem wachsenden Wettbewerbsdruck im Markt zu entgehen. Wettbewerbsdruck entsteht, wenn die Kunden^[1] die Angebote auf dem Markt als gleichwertig wahrnehmen und die Kunden somit den Leistungsangeboten gegenüber indifferent sind. Durch die Indifferenz der Angebote steigt der Preisdruck auf die Anbieter, was zur Folge hat, daß die Margen minimiert werden. Zudem fehlt bei gleichwertigen Angeboten die Basis für eine Wachstumsstrategie, die aber notwendig ist, um den Anforderungen der Marktdynamik entgegenzutreten.

Um das Leistungsangebot zu differenzieren, die Margen zu erhöhen und ein Wachstum zu ermöglichen, muß ein Anbieter den Kunden eine Leistung anbieten, in denen die Kunden für sich einen Mehrwert gegenüber anderen Angeboten erkennen. Dieser Mehrwert wird im folgenden als Kundenvorteil bezeichnet. Soll dieser Kundenvorteil dem anbietenden Unternehmen nachhaltig zur Verfügung stehen, muß dieser Kundenvorteil beeinflußbar, kontrollierbar und insbesondere wiederholbar sein. Hierfür muß ein Prozeß im Unternehmen etabliert werden, der die Gestaltung und Erbringung von Kundenvorteilen ermöglicht. Die Etablierung, Anwendung und Veränderung dieses Prozesses wird in dieser Arbeit als Customer Value Management verstanden.

Zu Beginn dieser Arbeit wird unterstellt, daß sich das Customer Value Management von Dienstleistungen zu dem Customer Value Management von anderen Leistungen unterscheidet. Voraussetzung hierfür ist, daß sich Dienstleistungen von anderen Leistungen abgrenzen lassen und daß die Spezifika von Dienstleistungen Einfluß auf das Customer Value Management haben.

Ziel dieser Arbeit ist es, Elemente des Kundenvorteils zu identifizieren und ein Prozeß zu entwickeln, der das Management von Kundenvorteilen ermöglicht und damit Wettbewerbsvorteile erzeugt. Zudem sollen Problem- und Gestaltungsfelder von Dienstleistungen spezifiziert werden, die eine Ausrichtung und Anpassung des Customer Value Managements ermöglichen.

1.2 Abgrenzung

Die Arbeit beschränkt sich auf die Geschäftstransaktionen zwischen Unternehmen. Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Konsumenten werden hier somit ausgeklammert.

Grundvoraussetzung für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist, daß das anbietende Unternehmen über entsprechende Ressourcen oder Kompetenzen verfügt. Sind diese Ressourcen bzw. Kompetenzen nicht im Unternehmen vorhanden, kann dies ein Grund für die Aufgabe des Geschäftsfeldes oder anderen unternehmensstrategischen Fragestellungen sein. Unternehmensstrategische Themengebiete sind nicht Bestandteil dieser Arbeit. Die Arbeit beschäftigt sich mit wettbewerbs- und marktstrategischen Aufgaben, so daß stets von dem Vorhandensein der notwendigen Ressourcen und Kompetenzen ausgegangen wird.

1.3 Gang der Untersuchung

Diese Arbeit bezieht sich auf die kontinuierlichen Bestrebungen von HP, das Leistungsangebot im Dienstleistungsgeschäft zu dem Leistungsangebot von anderen Anbietern zu differenzieren. Kapitel 2 “Motivation“ befaßt sich mit den Gründen von HP sich mit diesem Thema zu beschäftigen.

Im folgenden werden im Kapitel 3 „Dienstleistungen und ihre Spezifika“ Dienstleistungen von anderen Leistungen abgegrenzt. Zielsetzung ist hier, Spezifika von Dienstleistungen zu erarbeiten, die eine Anpassung des Customer Value Managements auf die Anforderungen von Dienstleistungen hin ermöglicht.

Im Kapitel 4 „Customer Value und seine Spezifika“ werden anschließend die Elemente des Kundenvorteils untersucht und Aufgaben des Customer Value Managements dargestellt.

Das „Customer Value Management“ von HP wird in Kapitel 5 anhand der identifizierten Aufgaben beschrieben.

Im Kapitel 5 werden die „Ergebnisse“ zusammengefaßt.

2 Motivation

Das Dienstleistungsgeschäft von HP ist in der Business Unit „HP Services“ zusammengefaßt. Das Dienstleistungsgeschäft richtet sich ausschließlich an Unternehmen. HP Services ist unterteilt in drei Sub-Business-Units:

- Consulting & Integration:

Dort werden Beratungsleistungen angeboten. Hier ist die Situation die, daß die Tagessätze von Beratern im Markt in den letzten zwei Jahren durch den gestiegenen Wettbewerbsdruck von 1.500 Euro auf 800 gesunken sind, während die Gehälter be HP gleichgeblieben sind.

- Customer Support

Dort gibt es zum einen komplementäre Dienstleistungen, die im Kontext zum Verkauf der Hardware angeboten werden. Im wesentlichen handelt es sich hier um Wartungsleistungen. Dieser Markt ist sehr profitabel. Der Markt selbst schrumpft aber und verliert an Bedeutung.

Zum anderen gibt es hier hochwertige Dienstleistungen, die ein Bündel von Leistungen beinhalten wie z.B. das Lösungs - Thema IT-Konsolidierung, welches Beratung, Hardware und eine Vielzahl von anderen Leistungen beinhaltet. Dieser Bereich wird als Wachstumsmotor von HP Services gesehen.

- Managed Services

Managed Services vertritt die Outsourcing-Sparte von HP-Services und gilt ebenfalls als Wachstumsmotor von HP Services.

Der Wettbewerbsdruck stellt ein Risiko für das Wachstum und die Margen dar. Die Herausforderung ist, die Wertschöpfungstiefe der Leistungsangebote durch ein funktionierendes Customer Value Management zu erhöhen.

3 Konzeptionelle Grundlagen

3.1 Dienstleistungen und ihre Spezifika

3.1.1 Betriebswirtschaftliche Ansätze zur Abgrenzung von Dienstleistungen

Der Begriff Dienstleistungen wird in der Literatur vielfältig und kontrovers diskutiert. In der betriebswirtschaftlichen Diskussion stehen hierbei die Abgrenzung zu den Sachgütern sowie deren unterschiedlichen Vermarktungsstrategien im Vordergrund. Zur Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachgütern werden hierbei im wesentlichen drei unterschiedliche Ansätze herangezogen:

- Differenzierung nach Leistungspotential
- Differenzierung nach Leistungsergebnis
- Differenzierung nach Leistungsprozeß

3.1.1.1 Differenzierung nach Leistungspotential

Dienstleistungen unterscheiden sich von Sachgütern in der Weise, daß Dienstleistungen nicht lagerfähige Leistungen sind und somit eine bereits produzierte Leistung nicht Vermarktungsobjekt sein kann, sondern lediglich die Bereitschaft und Fähigkeit zur Erbringung einer Leistung (Potential).^[2] Zum Potential im engeren Sinne zählen die Produktionsfaktoren wie u.a. die Mitarbeiter eines Unternehmens, seine Maschinen und Anlagen sowie Gebäude, die über ein Potential zur Leistungsabgabe verfügen.^[3]

Beispielsweise steht bei Unternehmensberatungen die zukünftig zu erbringende Beratungsleistung der Mitarbeiter bei der Vermarktung im Vordergrund, da es am „fertigen Produkt“ mangelt, das vermarktet werden könnte. Unternehmensberatungen sind nach dieser Abgrenzung klassische Dienstleister.

Auch wenn anhand des Kriteriums „Vermarktungsobjekt“ eine Abgrenzung für ein Großteil der Leistungen möglich ist, lassen sich auch Beispiele heranführen, wo Unsicherheiten bei der Abgrenzung entstehen. Auf Disketten gespeicherte Standardsoftware kann zum einen als Dienstleistung angesehen werden, da z.B. die Fähigkeit zur leichten Erstellung von Grafiken vermarktet wird, zum anderen kann die Standardsoftware auch als fertiges Produkt betrachtet werden, wenn die auf den Disketten befindliche Software vermarktet wird.

Zudem ist es zweifelhaft, ob das Vermarktungs- bzw. Absatzobjekt eines Dienstleisters allein das Potential ist, denn seinen Nutzen bezieht der Kunde letzten Endes aus dem Leistungsergebnis.^[4]

Sachleistungen sind nach dieser Abgrenzung bereits produzierte Leistungen und weisen daher ein hohes Maß an Standardisierung auf, während Dienstleistungen in der Tendenz noch zu produzierende Leistungen sind. Sie bieten daher die Möglichkeit, dem Kunden individuell angepaßte und somit heterogene Leistungen anzubieten.

3.1.1.2 Differenzierung nach Leistungsergebnis

Zentrales Kriterium für die Abgrenzung ist hiernach die Immaterialität bzw. Materialität von Leistungen. Dienstleistungen sind demnach „für den Absatzprozeß produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter“^[5]

Schulungen werden nach dieser Abgrenzung beispielsweise als Dienstleistungen angesehen, da die erbrachte Leistung, Wissensaufbau der Schulungsteilnehmer, ein immaterielles Leistungsergebnis ist.

Das Angebot von Unternehmen bezieht sich allerdings in den seltensten Fällen auf eine einzelne Leistung, sondern auf ein Bündel von Leistungen.^[6] Die Abgrenzung wird dann ungenau, wenn das Leistungsbündel sowohl materielle als auch immaterielle Leistungsbestandteile enthält. Soweit den oben erwähnten Schulungsteilnehmern beispielsweise Schulungsunterlagen ausgehändigt werden, haben Schulungen auch eine materielle Komponente. Eine Trennung in materielle Sachleistungen und immatierielle Dienstleistungen ist somit zwangsläufig mit Unsicherheiten verbunden.

Dennoch können Leistungen nach dieser Einteilung charakterisiert werden. Dienstleistungen haben eine Tendenz zu einem immateriellen Leistungsergebnis, während Sachleistungen ein tendenziell materielles Leistungsergebnis haben. Aufgrund ihrer Immaterialität können Dienstleistungen zudem nicht gelagert werden und müssen gleich verkonsumiert werden.^[7]

3.1.1.3 Differenzierung nach Leistungsprozeß

Dienstleistungsprozesse sind durch die Mitwirkung vom Kunden (= Integration externe Faktoren) gekennzeichnet, während der Leistungserstellungsprozeß bei Sachleistungen ohne vom Kunden beizustellender Faktoren (= autonom) auskommt. Die Mitwirkung des Kunden bei dem Erstellungsprozeß von Dienstleistungen erfolgt dabei durch eine zeitlich begrenzte Zurverfügungstellung von Produktionsfaktoren, die in den Leistungserstellungsprozeß integriert werden. Mögliche externe Faktoren sind z.B. Personen (Kunden oder deren Mitarbeiter), Objekte, Rechte, Nominalgüter und/oder Informationen.

Alle kundenindividuell erstellten Leistungen sind demnach Dienstleistungen. Damit ist allerdings folgende Problematik verbunden:

- Leistungen, die schon aufgrund der Materialität als klassische Sachleistungen eingestuft werden, werden nach der leistungsprozeßbezogenen Abgrenzung als Dienstleistung klassifiziert. Werden beispielsweise IT-Komponenten wie Rechner an einen Kunden geliefert, hat diese Leistung Dienstleistungscharakter, soweit hier eine Spezifizierung von Kundenseite hinsichtlich der Konfigurierung des Rechners (Prozessor, Speicher, Netzwerkkarten etc.) notwendig ist. Eine Klassifizierung von Rechnern als Dienstleistung widerspricht allerdings dem allgemeinen Sprachgebrauch.
- Bestimmte Leistungen können nicht von vornherein als Sachleistungen oder Dienstleistungen klassifiziert werden. Wären bei dem oben erwähnten Beispiel keine Informationen über die Konfiguration des Rechners vom Kunden notwendig, da z.B. nur eine standardisierte Version des Rechners angeboten wird, handelt es sich bei dem Rechner um eine klassische Sachleistung. Ist noch nicht festgelegt, ob dem Kunden Anpassungsfreiräume bei der Konfigurierung gewährt werden, ist eine genaue Klassifizierung dieser Leistung nicht möglich.^[8]

Trotz der Unschärfe ist aber eine Charakterisierung von Leistungen nach dieser Abgrenzung möglich. Dienstleistungen erfordern zwangsläufig die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozeß, während Sachleistungen tendenziell ohne Kundeneinwirkung erstellt werden können.

Bei Dienstleistungen beeinflußt der Kunde durch sein Mitwirken das Leistungsergebnis, was zu einer Heterogenität und Individualität des Leistungsergebnisses führt. Je nachdem an welcher Stelle der betrieblichen Wertschöpfungskette der Kunde mitwirkt, wird unterschiedlich niedrig oder tief in die Leistungserstellung eingegriffen (Eingriffstiefe). Je größer die Eingriffstiefe ist, desto unterschiedlicher können die Leistungsergebnisse ausfallen. Bei einer Schulungsleistung beispielsweise kann das nachfragende Unternehmen bereits bei der Erstellung des Schulungskonzeptes mitwirken, was einen großen Einfluß auf das Leistungsergebnis zur Folge hat. Greift der Kunde lediglich am Ende der Wertschöpfungskette durch die Nennung des Schulungsortes ein, ist der Einfluß auf das Leistungsergebnis gering.

Die Eingriffsintensität gibt Aufschluß darüber, in welchem Umfang ein Anbieter seine Leistung den Anforderungen des externen Faktors anpassen muß.^[9] Muß das Schulungskonzept völlig neu überarbeitet werden, ist die Eingriffsintensität hoch. Kann die Änderung der Schulungsinhalte durch existierende Schulungsbausteine bewältigt werden, ist die Eingriffsintensität eher gering.

3.1.1.4 Leistungstypologie von Leistungsbündeln

Leistungen werden anhand der Dimensionen Leistungspotential, Leistungsergebnis und Leistungsprozeß klassifiziert. Da diese Klassifizierungen unscharf sind und teilweise zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, schlagen Engelhardt u.a. eine Klassifizierung von Leistungen nach den Merkmalen

- Integrativitätsgrad
- Immaterialitätsgrad

vor.^[10]

Die Kombination beider Merkmale ergibt 4 Typen von Absatzobjekten. Eine eindeutige Trennung von Sach- und Dienstleistungen ist hier nicht vorgesehen, da Problemlösungen zu einem ganz überwiegenden Anteil nicht aus einfachen Produkten bestehen. Die angebotenen Leistungen setzen sich vielmehr aus mehreren gleich- oder verschiedenartigen Teilleistungen zusammen (Leistungsbündel), die in unterschiedlichem Umfang materielle und immaterielle Komponenten enthalten wie auch autonome und integrative Komponenten.

Die Typologie von Leiststungsbündeln ist im folgenden in Anlehnung an Engelhardt dargestellt. Die konkreten Beispiele sind dem HP Leistungsportfolio entnommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Klassifizierung von Leistungen^[11]

Die sich ergebenden Grundtypen lassen sich folgendermaßen charakterisieren:

Typ I: Leistungsbündel, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle Leistungen beinhalten und die vom Anbieter unter weitgehender Mitwirkung des externen Faktors erstellt werden (z.B. Beratungsleistungen).

Typ II: Leistungsbündel, die in hohem Maße materielle Leistungen beinhalten und die vom Anbieter unter weitgehender Mitwirkung des externen Faktors erstellt werden (z.B. Sondermaschinen)

Typ III: Leistungsbündel, die in hohem Maße materielle Leistungen beinhalten und die vom Anbieter weitgehend autonom erstellt werden (z.B. Rechner).

Typ IV: Leistungsbündel, die ausschließlich bzw. in hohem Maße immaterielle Leistungen beinhalten und die vom Anbieter weitgehend autonom erstellt werden (z.B. Datenbankdienste).

Je nach Stellung des Leistungsbündels in der Matrix kann ein Anbieter Marketing-Implikationen für die Merkmale Integrativität und Immaterialität für die Vermarktung seiner Leistung nutzen.

3.1.1.5 Zusammenfassung: Charakteristika von Dienstleistungen

Die Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen ist trennscharf nicht möglich. Es lassen sich aber Charakteristika von Dienstleistungen qualifizieren, die für die spezifische Vermarktung von Dienstleistungen wertvoll sind:

- Immaterialität, d.h. die Leistungen sind physisch nicht erfaßbar
- Integrativität, d.h. der Kunde nimmt am Leistungserstellungsprozeß teil und beeinflußt damit das Leistungsergebnis
- Heterogenität der Leistungen, d.h. die Dienstleistungen variieren hinsichtlich der Leistungsergebnisse
- Individualität, d.h. die Leistungsergebnisse sind an die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet
- Fehlende Lagerfähigkeit

Im folgenden werden Leistungen mit o.g. Charakteristika als Dienstleistungen bezeichnet. Das im nachfolgenden beschriebene Customer Value Management ist demnach an diesen Charakteristika ausgerichtet.

3.1.2 Problemfelder bei der Vermarktung von Dienstleistungen

Erschwerte Qualitätsbeurteilung

Angebotene Leistungen stehen wegen der Nicht-Lagerfähigkeit von Dienstleistungen vor Vertragsabschluß nicht für eine Qualitätsbeurteilung zur Verfügung. Ob die Leistungszusagen des Anbieters tatsächlich eingehalten werden, ist für den Kunden ungewiß.

Die Sucheigenschaften von Dienstleistungen treten somit in den Hintergrund. Auch nach Vertragsabschluß sind die nachgefragten Leistungen aufgrund der Immaterialität der Leistungsergebnisse für den Kunden nur schwer zu beurteilen. Z.B. ist die Beurteilung einer Beratungsleistung zur Konzeption eines Rechenzentrums für den Kunden schwierig, da für die vorgeschlagene Problemlösung unter Umständen Lösungen mit höherer Qualität und/oder geringeren Kosten möglich wären, die aber unbekannt bleiben. Die Erfahrungseigenschaften der Leistungen treten somit ebenfalls in den Hintergrund und die Bewertung erfolgt verstärkt auf Basis von Vertrauenseigenschaften. Die Qualitätsunsicherheit und damit die Vertrauenseigenschaften von Dienstleistungen werden durch die Heterogenität der Leistungsergebnisse noch verstärkt.^[12]

Kunden werden versuchen, ihre Unsicherheit zu reduzieren, indem sie Indikatoren heranziehen. Diese Indikatoren zielen meist darauf ab, die Leistungen auf Basis von Fremderfahrungen zu beurteilen.^[13] Aus dem „Vertrauensgut“ wird somit mehr und mehr ein „Erfahrungsgut“.

Indikatoren können sein:

- Leistungspotential: z.B. Anzahl der Mitarbeiter und deren Qualifikation und Auftreten, Geschäftsräume, finanzielle Leistungsfähigkeit
- Externe Informationsquellen: z.B. Referenzen, Presseberichte
- Image
- Leistungserstellungsprozesse; z.B. Vorgehensmodell bei Beratungsleistungen Werden die Leistungserstellungsprozesse eines Unternehmens als Indikator ausgewählt, besteht aufgrund der Komplexität und mangelhaften Transparenz die Gefahr, daß es aufgrund von mangelndem Kundenverständnis zu Fehlbeurteilungen kommt.
- Qualitätssicherung
- Zertifizierungen

Der Anbieter ist vor die Aufgabe gestellt, Unsicherheit beim Kunden abzubauen. Dies kann durch die proaktive Bereitstellung von Informationsmaterial, die ihm Einblick über die Erfahrungen anderer Kunden geben, geschehen. In diesem Sinne spielt die Kundenzufriedenheit der anderen Kunden eine wichtige Rolle. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist damit ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Vermarktung von Dienstleistungen. Der Anbieter sollte zudem frühstmöglich Kenntnis über die Indikatoren zur Reduzierung der Unsicherheit des Kunden erlangen und frühzeitig sicherstellen, daß entsprechendes Informationsmaterial bereitsteht.

Subjektivität bei der Beschaffungsentscheidung

Leistungen mit Vertrauenseigenschaften mangelt es an objektiv nachprüfbaren Kriterien.^[14] Die Vergleichbarkeit unterschiedlicher am Markt befindlicher Angebote wird damit erschwert. Zudem werden den Entscheidungsträgern im nachfragenden Unternehmen mehr Spielräume bei den zu treffenden Entscheidungen eingeräumt.

Da die Entscheidungskriterien sich von Kunde zu Kunde unterscheiden werden, ist der Anbieter vor die Aufgabe gestellt, diese Kriterien frühzeitig zu evaluieren und mit dem Kunden zu diskutieren. Durch die Entscheidungsspielräume des Kunden erhöht sich die Notwendigkeit für den Anbieter, den Kunden in bezug auf eine etwaige Präferenz für einen Wettbewerber sowie seinen Entscheidungskriterien zu qualifizieren und gegebenenfalls auszuqualifizieren.

Schwankende Auslastung der Kapazitäten

Dienstleistungen können nicht auf Vorrat produziert werden. Bei schwankender Nachfrage stellt sich für den Anbieter die Frage, wie die Kapazitäten auszurichten sind. Sind die Kapazitäten auf die Spitzennachfrage ausgelegt, gibt es zwangsläufig Leerlauf bei den Ressourcen. Bei Beratungsleistungen wird es z.B. zeitweise Berater geben, die ohne Beschäftigung sind. Kunden, die einen Leerlauf bei dem Anbieter unterstellen, können dies für ihre Preisverhandlungen nutzen. Werden die Preise entsprechend der Nachfrage differenziert, besteht die Gefahr, daß nach einer Phase schwacher Nachfrage, die Rückführung der Preise zu altem Niveau vom Markt nicht akzeptiert wird.

Sind die Kapazitäten zu niedrig, können Aufträge wegen mangelnder Ressourcen verloren gehen. Kunden, die Kenntnis von den Unterkapazitäten erlangen, könnten Rückschlüsse auf eine mangelhafte Qualität der Leistungen z.B. in Form von Wartezeiten, überarbeitete Mitarbeiter etc. ableiten.

Grundsätzlich muß ein Anbieter sich überlegen, wie er den Nachfrageschwankungen z.B. durch Anpassung der Vermarktungsintensität entgegenwirken kann. Das Instrument der Preisdifferenzierung sollte wie oben erwähnt vorsichtig eingesetzt werden. In der Erwartungshaltung, daß später die Nachfrage wieder sinkt, kann mit dem Kunden unter Umständen verhandelt werden, die Leistungserstellung etwas später zu beginnen.^[15]

Lösungsmöglichkeiten sind u.a. beschäftigungslose Mitarbeiter in anderen Bereichen einzusetzen. Anbieter mit einem breiten Leistungsportfolio haben hier Vorteile, da sie Schwankungen innerhalb verschiedener Geschäftsbereiche zumindest teilweise kompensieren können. Durch den Einsatz externer Ressourcen kann zudem die Auswirkung der Nachfrageschwankungen entschärft werden.

Mangelnde Kundenintegration

Der Kunde hat bei Leistungen mit hoher Integrativität einen maßgeblichen Einfluß auf das Leistungsergebnis. Neben der Herausforderung, daß der Anbieter die integrativen Prozesse bei der Leistungserstellung berücksichtigen und gestalten muß, besteht die Gefahr, daß der Kunde unzureichend bei der Leistungserstellung mitwirkt. Ursache für die unzureichende Mitwirkung kann sein, daß der Kunde sich der Bedeutung seiner Mitwirkung nicht bewußt ist oder daß der Kunde nicht weiß, wann er welche Leistungen erbringen soll. Eine mangelnde Integration des Kunden wirkt sich auf die Kosten, z.B. durch erhöhten Koordinationsaufwand und auf die Qualität, da z.B. das Leistungsergebnis nicht erreicht wird oder zu spät erbracht wird, aus.

[...]

^[1] Nachfrager, potentielle Kunden, etc. werden im folgenden zusammengefaßt als „Kunde“ bezeichnet, auch wenn kein Vertragsverhältnis zwischen Anbieter und nachfragendem Unternehmen besteht. Soll explizit herausgestellt werden, daß bereits ein Vertragsverhältnis existiert, wird der Ausdruck “Bestandskunde“ verwendet.

^[2] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 395

^[3] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 220

^[4] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 399

^[5] Vgl. ebenda, S.400

^[6] Vgl. ebenda, S. 400

^[7] Vgl. Anderson, J.C./Narus, J.A. (1999a), S. 165 und Engelhardt, W.A. u.a. (1993), S. 419

^[8] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 401ff.

^[9] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S.414f.

^[10] Vgl. ebenda, S. 415f.

^[11] In Anlehnung an Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 417

^[12] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 418

^[13] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 224

^[14] Vgl. Engelhardt, W.H. u.a. (1993), S. 420

^[15] Vgl. Zeithaml, V./Bitner, M.J. (2003), S. 420