Lade Inhalt...

Motivation durch Führung

Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte in sozialökonomischen Betrieben zur Motivation von Mitarbeitern beizutragen

Magisterarbeit 2004 108 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Klärung verschiedener Begriffe
2.1. Ohne Identifikation keine Motivation?
2.2. Inhaltstheoretische Ansätze zur Motivation
2.3. Prozesstheoretische Ansätze zur Motivation
2.4. Was leisten beide Ansätze bezüglich bestehender Grenzen der Motivierbarkeit von Mitarbeitern?

3. Führung und Führungspraxis
3.1. Die Auswirkung einer unangemessenen Mitarbeiterführung
3.2. Was macht Führung aus?
3.3. Führungsstile
3.4 Sprengers Führungsansatz
3.5. Vergleich der dargestellten Praxisansätze
3.6. Führungspraxis

4. Ausgewählte Motivationsinstrumente
4.1. Immaterielle Motivationsinstrumente
4.1.1. Personalmanagement als wichtiger Faktor motivationsoptimierender Führungskultur
4.1.2. Motivationssteigerung durch Vertrauen
4.1.3. Führung durch Vorbildfunktion
4.1.4. Führung durch Coaching (Personalbetreuung)
4.1.5. Information und Kommunikation
4.1.6. Motivation durch Zielvereinbarungen (MbO)
4.1.7. Motivation durch Delegation
4.1.8. Anerkennung und Kritik
4.1.9. Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen
4.1.10. Mitwirkung der Mitarbeiter an der Gestaltung und den Inhalt ihrer Tätig­keit
4.1.11. Flexible Arbeitszeitgestaltung
4.1.12. Arbeitsplatzsicherheit
4.1.13. Motivation durch Weiterbildung- und Entwicklungsmöglichkeiten
4.1.14. Kritische Analyse der aufgezeigten Instrumente zur Motivations­steiger­ung
4.2. Auswirkungen der Kultur und der Organisation des Unternehmens auf die Motivation
4.3. Materielle Motivationsinstrumente
4.3.1. Wirkt Geld motivationsfördernd?
4.3.2. Leistungsabhängige Vergütung
4.3.3. Ertragsorientierte Bezahlung
4.3.4. Team- und Gruppenorientierte Vergütung
4.3.5. Freiwillige Sozialleistungen zur verbesserten Mitarbeiterbindung
4.3.6. Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung
4.3.7. Cafeteria-Systeme

5. Umsetzung der angestellten Überlegungen im Kontext der gesamtgesell­schaft­lichen Situation
5.1. Situation sozialökonomischer Betriebe in Deutschland
5.2. Zukunftsentwicklungen

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Internetquellen

Versicherung

Hinweise für die Leser

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundmodell des Motivationsprozesses

Abbildung 2: Die Maslowsche Motivationspyramide

Abbildung 3: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren (in Anlehnung an Herzberg)

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit nach Porter/ Lawler

Abbildung 5: Modellierung der Inneren Kündigung als Reaktionsform auf den Bruch „Innerer Verträge“

Abbildung 6: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 7: Führungsstiltypologie nach Wunderer

Abbildung 8: Verführungstechniken (nach Sprenger 1997)

Abbildung 9: Die Motivationsbilanz

Abbildung 10: Der Prozess der „self-fulfilling prophecy“

Abbildung 11: Die wertorientierte tranformationale Führung

Abbildung 12: Arbeitsorganisatorische Modelle

Abbildung 13: Zielebenen im Management sozialer Organisationen

1. Einleitung

Motivation durch Führung, welch ein vielfältig publiziertes Thema. Regina von Diemer (2001) hat einen Artikel mit dem Thema „Mitarbeitermotivation durch richtige Führung.“[1] in dem Buch Qualitätsmanagement geschrieben. Dieser Titel präzisiert treffend den oberen Titel dieser Masterarbeit. Der Autor bemühte bei der Literaturrecherche zu dieser Arbeit das Internet und fand zu diesem Themenkomplex 71.728 Einträge. Die hohe Zahl der Beiträge dokumentiert ein breites Interesse vieler Personen an diesem Themenkomplex, da das Mitarbeiterengagement sowie die daraus resultierende höhere Arbeitsleistung, nicht unwesentlich von der Motivationsfähigkeit des Vorgesetzten beeinflusst wird und somit eine zentrale Führungsaufgabe darstellt.

Im zweiten Kapitel werden neben grundlegenden begrifflichen Definitionen, inhalts- und prozesstheoretische Ansätze zur Motivationsforschung dargestellt.

Im dritten Kapitel richtet der Autor den Focus eingehender auf den Bereich der Führung und Führungspraxis, wobei die Auswirkungen einer unangemessenen Mitarbeiterführung genauso diskursiv behandelt werden, wie die Darstellung verschiedener Führungsstile.

Im vierten Kapitel werden verschiedene immateriellen und materiellen Motivations-instrumente dargestellt, insbesondere mit einem stärkeren Bezug auf den Themenbereich Personal.

Das fünfte und letzte Kapitel diskutiert die dargestellten Ansätze bezüglich der Umsetzung angesichts der gesamtgesellschaftlichen Situation. Dabei wird der Blick auf die Situation sozialökonomischer Betriebe gerichtet und mögliche Zukunftsentwicklungen skizziert.

2. Begriffliche Klärung verschiedener Begriffe

„Menschen wollen angespornt und begeistert werden. Spitzenleistungen ergeben sich nicht von selber.“ [2]

Damit die Bedeutung der weiter unten genannten Motivationsinstrumente deutlich werden kann, müssen zunächst die wissenschaftlichen Grundlagen mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert werden. Dazu muss zuerst der eigentliche Begriff der Motivation definiert werden.

Der Begriff der Motivation

Das heute vielfach verwendete Schlagwort der Motivation kommt aus dem lateinischen (movere = bewegen) und soll Antworten „über die Beweggründe des Handelns und Verhaltens eines Menschen“[3] geben. Die Psychologie versteht unter dem Vorgang der Motivation die Gefühle des Begehrens, Wünschens oder Strebens, die das Tun und Lassen eines Menschen auslösen. Motivation ist die Summe der aktivierenden und orientierenden Beweggründe (Motive) für Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen. In diesem Zusammenhang muß man die beiden Begriffe Motivation und Motiv trennen. Ein Motiv - auch Wunsch, Bedürfnis, Trieb, Streben, etc. - ist eine von innen kommende Kraft, sie kann nicht von außen angeordnet werden, ebenso wenig wie Freude oder Glück. Motive die wir haben, können durch ein attraktives Ziel gestärkt werden, so dass daraus Motivation entsteht.[4] Motiv und Motivation sind allerdings hypothetische Konstrukte, d.h. man kann sie weder unmittelbar beobachten noch kann man sie exakt messen. Über die biologischen Antriebe hinaus, die für das Handeln und Verhalten von Menschen wichtig aber in ihrer Gesamtheit jedoch begrenzt sind, werden über Sozialisierungsprozesse neue oder andere Motive vom Menschen erlernt oder ihm vermittelt[5].

Hieraus wird eine wichtige Erkenntnis deutlich: Der einzelne Mensch kann und wird auch von außerhalb beeinflusst, was Auswirkungen auf seine Motive und somit auf seine Motivation haben kann. Dabei spielt die Erziehung in der Kindheit eine wesentliche Rolle. Im Sozialisierungsprozess der frühen Kindheitsjahre wird die Motivstruktur des Menschen erheblich geprägt.Dieses geschieht hauptsächlich über den persönlichen Kontakt mit den Eltern und anderer an der Erziehung beteiligter Personen. Durch die gesammelten Erfahrungen in dieser sozialen Umwelt lernt ein Mensch, welche Ziele ihm im Leben erstrebenswert erscheinen. Die so individuell geprägte Motivstruktur wird die Handlungen eines Menschen sein ganzes Leben lang entscheidend beeinflussen[6].

Aufgrund des individuellen Motivspektrums wird so immer die Handlung gewählt werden, die die größtmögliche individuelle Befriedigung verschaffen kann. Motivation entsteht durch gewisse Spannungszustände zu bestimmten Zeiten, die nach Auflösung drängen. Diese Spannungszustände werden durch Wünsche, Bedürfnisse, Triebe, etc. (allgemein = Motive) ausgelöst. Der Mensch wird nun sein Tun und Handeln danach ausrichten, einen gewissen Spannungszustand zu lösen, um den „Zustand künftigen Erfülltseins“[7] zu erreichen. Danach wird eine Beurteilung darüber erfolgen, ob der gelöste Spannungszustand ausreichende Befriedigung ausgelöst hat oder nicht. Wurde das Ziel verfehlt, wird der weiter existierende Spannungszustand den Menschen zu neuen Handlungsstrategien bewegen. Dieser Vorgang wird vom folgenden Grundmodell des Motivationsprozesses verdeutlicht.

Abbildung 1: Grundmodell des Motivationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Richter, Manfred, Personalführung im Betrieb, 2. Aufl., Carl Hanser Verlag,
München und Wien 1989, S. 173.

Die Frage nach der Herkunft der Spannungszustände und der Begründung der gewählten Handlungsstrategien beschäftigt die Forschung im motivationspsychologischen Bereich seit Beginn des 20. Jahrhunderts. Es ist zu einer Vielzahl von Veröffentlichungen gekommen.

Die wichtigsten Ansätze der Motivationstheorien, die das beste „Maß an Validität und Nutzwert für die Führungspraxis aufweisen“[8], lassen sich alle in die zwei Hauptgruppen der Inhaltstheorien und die Prozeßtheorien untergliedern.

Die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter sind bereits intrinsisch motiviert und bedürfen keiner Förderung durch weitere Motivierung. Vielmehr kommt es bei Ihnen auf die Vermeidung und den Abbau von demotivierenden Einflüssen und die Schaffung remotivierender Bedingungen an. Deshalb wird im folgenden kurz auf diese beiden Begriffe eingegangen.

Demotivation:

Demotivation beschreibt einen Zustand beeinträchtigter, verlorener oder zerstörter Motivation[9]. Die Verluste infolge von Demotivation bestätigten 184 befragten schweizerischen Führungskräfte; 23 % von ihnen beklagten eine Einbuße in Bezug auf die eigene Produktivität/Arbeitsleistung, weitere 21 % berichteten den Spaß durch Demotiovationseffekte eingebüßt zu haben[10]. Jedes Jahr entstehen in der BRD infolge von Stress erhebliche volkswirtschaftliche Kosten in Höhe von 25 Milliarden Euro, d.h. 2,4 % des Bruttoinlandsprodukts, zumal zwischen Stress und Demotivation eine enge Korrelation besteht[11].

Remotivation:

Remotivation verfolgt das Ziel, die blockierten oder zerstörten Motivationsenergien im Sinne der Leistungserbringung wiederzugewinnen, wobei Interventionsmöglichkeiten auf der personalen, interpersonellen und strukturellen Ebene liegen.

Diese Maßnahmen müssen durch zielgruppenspezifische und führungsspezifische Maßnahmen flankiert und ergänzt werden, z.B. durch Remotivationsgespräche.

Die reaktivierenden positiven Auswirkungen solcher Maßnahmen für die demotivierten Mitarbeiter setzen sich auch innerhalb der Organisation und in der Beziehungsgestaltung zu den Kunden fort[12].

2.1. Ohne Identifikation keine Motivation?

Unter dem Begriff Identifikation werden frei gewählte Wertvorstellungen von Menschen postuliert, (bspw. Lebenswerte, Arbeits-, Berufs- und Organisationswerte) mit personellen oder sachlichen Objekten der Arbeitswelt, (z.B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Tätigkeit, Abteilungsziele etc.)[13]. Wunderer postuliert, dass Identifikation die Grundlage einer jeden Motivierungspolitik ist und nur dieses Konzept verhaltensmodifikativ wirksam sein kann.[14]

2.2. Inhaltstheoretische Ansätze zur Motivation

Die Inhaltstheorien, auch als Bedürfnistheorien bezeichnet, wollen klären, welche Motive Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen. Die Theorien von Maslow, Alderfer und Herzberg zählen dazu[15].

I) Maslows Bedürfnispyramide:

Einer der ältesten motivationstheoretischen Ansätze stammt aus dem Jahre 1954 und wurde von dem amerikanischen Psychologieprofessor, Abraham H. Maslow entwickelt und wird häufig in der Form einer Pyramide dargestellt.

Die nach Dringlichkeit geordnete 5- stufige Bedürfnishierarchie ist von unten nach oben zu lesen, wobei die ersten vier Kategorien als Defizitbedürfnisse und die obersten Stufe als Wachstumsbedürfnis bezeichnet wird.[16]

Maslow postuliert, dass die Erreichung einer Stufe die Voraussetzung für die Entwicklung der nächst höheren Stufe ist, wobei der Mensch bestrebt ist, die höchste Stufe zu erreichen. Auf die berufliche Arbeit bezogen bedeutet dies, erst wenn die vier Defizitbedürfnisse ausreichend erfüllt sind, ist eine höhere Leistung nur dann zu erwarten, wenn die Arbeit so gestaltet ist, dass sie die Möglichkeit zur Erfüllung der Wachstumsmotive, bspw. eine positive Persönlichkeitsentwicklung gegeben ist[17].

a) Physiologische Bedürfnisse

Hunger, Durst, Atmung, Schlaf

b) Sicherheitsmotive

Schutz, Vorsoge, Angstfreiheit

c) Soziale Motive

Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit

d) Ich-Motive

Anerkennung, Status, Prestige, Achtung

e) Selbstverwirklichung

Weiterentwicklung der Persönlichkeit[18]

Im Folgenden wird die Maslowsche Bedürfnispyramide visuell verdeutlicht.

Abbildung 2: Die Maslowsche Motivationspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steiger, T., Lippmann, E., Handbuch angewandte Psychologie, Bd. II, S. 136 (modifiziert)

II) Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg und seine Mitarbeiter konnten 1959 empirisch feststellen, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit in der Arbeit durch verschiedene Faktorengruppen beeinflusst wird. Er interviewte 230 technische und kaufmännische Angestellte und fragte sie nach Situationen in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. eine hohe Unzufriedenheit in ihrer Arbeit an sich feststellten und fragte sie anschließend nach den Gründen.

Herzberg gelangte durch seine Untersuchungen zu der Erkenntnis, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt (Zweifaktoren-Theorie der Motivation)[19], die einerseits zu gesteigerter Arbeitsmotivation und deren Erfüllung zu Arbeitszufriedenheit führen , nämlich die Motivationsfaktoren (Satisfiers, d.h. Zufriedenheitserzeuger) und andererseits die Hygienefaktoren (Dissatisfiers, d.h. Grundbedürfnisse die gestillt werden müssen , um Arbeitsunzufriedenheit zu verhindern)[20].

Zu den Motivations- oder Kontentfaktoren gehören:

- Die Tätigkeit selbst, insbesondere der Arbeitsinhalt
- Leistungs- und Erfolgserlebnisse
- Berufliche Weiterentwicklung (Aufstieg, Karriere)
- Würdigung der erbrachten Leistung
- Eigenverantwortliches Arbeiten

Zu den Hygiene- oder Kontextfaktoren zählen:

- Äußere Arbeitsbedingungen
- Personalführung
- Soziale Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten
- Arbeitsplatzsicherheit
- Einkommen, bzw. gerechte Entlohnung[21]

Abbildung 3: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren (in Anlehnung an Herzberg)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Steiger, T., Lippmann, E., Handbuch angewandte Psychologie, Bd. II, S. 137

In Bezug auf die Leistungserbringung setzen Hygienefaktoren die Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung, wobei aber ab einer gewissen Grenze durch die Verbesserung der Hygienefaktoren kein weiterer Leistungsanreiz generiert werden. Aufgrund seiner Untersuchungen kommt Herzberg zu dem Schluss, dass fehlende Zufriedenheit nicht mit Unzufriedenheit und fehlende Unzufriedenheit nicht mit Zufriedenheit gleichzusetzen ist.

Die zuvor genannten Motivationsfaktoren führen generell zu einer Leistungssteigerung. Fehlen hingegen diese Satisfiers und sind die Hygienefaktoren vorhanden, resultiert eine durchschnittliche Leistung. Sind weder die Motivations- noch die Hygienefaktoren vorhanden, kommt es zu einer unterdurchschnittlichen Leistung.

Auch Herzbergs Konzept wurde in der Fachwelt kontrovers diskutiert, da empirische Untersuchungen anderer Wissenschaftler zu gegenteiligen Ergebnissen kamen, d.h. das sowohl Motivations- wie auch Hygienefaktoren zur Zufriedenheit wie auch zum Gegenteil beitragen können. Dieses Ergebnis hängt eng mit den heterogenen Mitarbeiterbedürfnissen zusammen, die sie in der Arbeitssituation zu befriedigen versuchen. Kritiker sehen außerdem eine Gefahr darin, dass Mitarbeiter dazu tendieren, Gründe für die Zufriedenheit ihrer eigenen Leistung zuordnen, Gründe für die Unzufriedenheit jedoch nicht auf die eigene Defizite, sondern auf externe, nicht oder nur gering beeinflussbare Faktoren zurückführen[22].

Trotz der fehlenden wissenschaftlichen Beweisbarkeit können Herzbergs Aussagen Alltagserfahrungen überzeugend erklären. Der Autor hat den Blick auf die Bedeutung der Arbeit selbst und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gerichtet. Seine Empfehlung für die Realisierung von dauerhafter Zufriedenheit und daraus resultierender Leistungssteigerung lautet: Die negativen Aspekte der Hygienefaktoren zu eliminieren und sich stärker auf die Motivationsfaktoren zu konzentrieren.

Praktische Umsetzungen haben Herzbergs Theorien durch das von ihm formulierte Konzept des Job-enrichment erfahren[23].

III) ERG-Theorie nach Alderfer

Clayton P. Alderfer nahm die Theorie Maslows als Ausgangspunkt seiner Überlegungen und entwickelte 1969 die auf 3 Bedürfnisklassen reduzierte ERG-Theorie.

- Existance needs (Exsistenzbedürfnisse) : physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse zählen
- Relatedness needs (Beziehungsbedürfnisse) : soziale, zwischenmenschliche Bedürfnisse, Anerkennung
- Growth needs (Wachstumsbedürfnisse) : Selbstverwirklichung, Selbstverständnis, Leistung.[24]

Übereinstimmungen der Theorien von Maslow und Alderfer liegen darin, dass die Grundbedürfnisse die wirkungsstärkeren sind (Präpotenzhypothese). Alderfer postuliert, dass erst ein niederwertiges Bedürfnis befriedigt sein muss, damit ein nächst höheres aktiviert werden kann (Satisfactions-Progressions-Hypothese).

Wird ein höheres Bedürfnis über einen längeren Zeitraum nicht befriedigt, erfolgt ein Rückschritt in ein tiefer liegende Stufe (Frustrations-Regressions-Hypothese).[25]

2.3. Prozesstheoretische Ansätze zur Motivation

„Prozesstheorien erklären wie ein bestimmtes Verhalten (unabhängig vom Inhalt)[26] gelenkt, erhalten und abgebrochen werden kann.“[27] Der Mensch wird als rein rational denkendes und handelndes Wesen gesehen, dass nur danach strebt die höchste Belohnung auszuwählen, um zu einer Lustmaximierung zu gelangen[28].

I) Das Erwartungs-Valenz-Modell aus dem Jahre 1964 stammt von Victor H. Vroom und stellt das Grundmodell aller Prozesstheorien dar. Zur Nutzenmaximierung optimieren Menschen die folgenden 3 Kriterien an denen sich ihr Verhalten ausrichtet.

- Valenz bzw. Gewichtung (Valency). Erstens muss die Person der Belohnung einen hohen Nutzen oder Wert beimessen.
- Instrumentalität (Instrumentality). Die Person muss zweitens mit angemessener Wahrscheinlichkeit erwarten, dass sie durch die gezeigte Handlung zur Zielerreichung auch die erhoffte Belohnung erhält.
- Subjektive Erfolgserwartung (Expetancy). Ist die Person von der Wirksamkeit ihres Handelns überzeugt (Selbstwirksamkeitserwartung), so ist die Chance groß, dass sie ein bestimmtes Arbeitsergebnis erreichen kann.

Die Multiplizierung der 3 Faktoren (VIE) Valenz, Instrumentalität und Erfolgserwartung ergibt den Wert für die Leistungsbereitschaft[29].

Bei kritischer Betrachtung überbetont das VIE-Modell die extrinsischen Anreize und vernachlässigt die intrinsische Motivation, d.h. die in der Tätigkeit selbst liegenden Anreize, die gerade bei Interessegeleitetem Handeln von entscheidender Bedeutung sind[30].

II) Das Integrationsmodell von Porter und Lawler aus dem Jahre 1968 führt weitere Faktoren an. Um Motivation in aktives Handeln zu überführen, müssen Kompetenzen vorhanden sein und das Verhalten muss kompatibel zur eigenen Rolle sein, die der Akteur einnimmt, wobei dieser abschließend die Auswirkungen seines Handelns bewertet. Eine Belohnung wird dabei als intrinsisch bezeichnet, wenn bereits die Durchführung der Handlung als befriedigend erlebt wird. Hingegen wird sie als extrinsisch bezeichnet, wenn eine Belohnung durch Ditte erfolgt. Die resultierende Zufriedenheit hängt aber nicht nur von der erzielten Belohnung ab, sondern auch davon, wie angemessen oder unangemessen die eigene Belohnung im Vergleich zu den anderen Handelnden empfunden wird. Klafft eine Lücke zwischen erwarteter und tatsächlicher Belohnung, so kann dieser negative Vergleich zu Demotivation führen[31].

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit nach Porter/Lawler

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schanz, G., Personalwirtschaftlehre, 3. Aufl. S. 173

III) Die Gleichheitstheorie von Adams wurde im gleichen Jahr wie das Integrationsmodell von Porter und Lawler veröffentlicht, wobei das Empfinden des einzelnen Akteurs im Mittelpunkt steht, ob er die Gegenleistung für seinen Arbeitseinsatz als gerecht empfindet. Dazu vergleicht er die Ergebnisse (outcomes), die aus seinen Beiträgen (inputs) resultieren mit den erzielten Ergebnissen und Beiträgen seiner Kollegen in derselben Arbeitssituation.

Wenn in der subjektiven Bewertung der handelnden Person eine positive Einschätzung generiert wird, so wird er versuchen, diesen Zustand weiterhin aufrecht zu erhalten. Fühlt er sich jedoch benachteiligt, so führt diese subjektiv wahrgenommene Ungleichheit zu Unzufriedenheit, zu Demotivation [32].

Zusammenfassung beider Ansätze:

Fasst man die inhaltstheoretischen Ansätze zusammen, kann das Fazit gezogen werden, dass sie zwar Aufschluss darüber geben können, was oder welches Motiv zu einem bestimmten Verhalten führt. Ungeklärt aber bleibt die Frage, wie ein gewisses Verhalten zustande kommt.

Nach Wunderer vernachlässigen die Bedürfnistheorien die Identifikation als Voraussetzung und Grundlage von Motivation. Er kritisiert zusätzlich die unreflektierte Anwendung der Theorien, die zu übergeneralisierten Motivationskonzepten führt, indem bspw. die Defizitmotive Maslows ab einer gewissen Stufe unzulässigerweise als minder relevant eingestuft werden, z.B. die Entlohnung. Ähnliche Verzerrungen finden sich bei Herzbergs Modell, wobei das Einkommen dort fälschlicherweise als Hygienefaktor bezeichnet wurde und somit die möglichen remotivierenden Effekte dieser finanziellen Zuwendung ausgeblendet werden. Demotivation lässt sich mit den dargestellten theoretischen Inhalten und deren starken Betonung des auf den Taylorimus zurückgehenden Begriff des homo-oeconomicus alleine nicht lösen[33].

In diesem Zusammenhang wurde die motivationstheoretische Forschung um die Prozesstheorie erweitert, die genau auf diese fehlende Aussage eine Antwort geben sollte[34].

Die Prozesstheorien beschäftigen sich hauptsächlich mit Frage, was sich in der Person kognitiv abspielt, wenn sie ein Ziel verfolgt, egal um welches Ziel es sich handelt[35]. Es wird ein Bogen von den Bedürfnissen zur aktiven Handlung geschlossen[36].

Positiv zu werten ist, dass die prozesstheoretische Ausrichtung dabei hilft, Demo-tivationszusammenhänge zu analysieren und zu erklären. Gleichfalls begünstigt fehlende oder unzureichende Motivation die Entstehung von Demotivation[37]. Es erfolgt eine Überbetonung von aktiv und rein rational denkenden Personen, die ähnlich einem programmierten Computer, einen maximalen Nutzen anstreben. Diese einseitige Sichtweise des Menschen überbetont die kognitive Seite[38].

„Theoretisches Ziel ist die Erklärung der Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung der hier ablaufenden kognitiven Prozesse. Praktisches Ziel ist die Beeinflussung dieses Prozesses, z.B. durch Führungskräfte.“[39] Die Ziele der Akteure werden hingegen bei den prozesstheoretischen Ansätzen vernachlässigt. Der Blick wird zentriert auf den individuellen Prozess der dazu führt, dass eine bestimmte Handlungsmöglichkeit gewählt wird und keine andere. Die Erklärungsansätze sollen Auskunft darüber geben, wie ein bestimmtes Verhalten von Menschen in einer bestimmten Situation entsteht[40]. In den prozesstheoretischen Überlegungen wird davon ausgegangen, dass die an der Zielerreichung beteiligten Handlungsabläufe nicht durch konstante Determinanten festgelegt werden, sondern dass es sich um Ergebnisse kognitiver Prozesse handelt.[41] Wunderer und Küpers kritisieren in den prozesstheoretischen Ansätzen die mangelnde Praxisrelevanz für Führungspersonen zur Demotivations-überwindung. Die dargestellten Ansätze sind zu komplex und zu stark formalisiert, um als effiziente Gestaltungs- und Führungshilfe zu fungieren[42].

Zusätzlich werden in den verstandesmäßig betonten Ansätzen soziale Entstehungs-zusammenhänge und emotionale Prozesse der handelnden Personen zu wenig beachtet.

Die wichtigsten Ansätze im Bereich der Prozesstheorien wurden von Vroom (Erwartungs-Wert-Modell oder VIE-Theorie), von Adams (Gleichheitstheorie), von Porter & Lawler (Integrationsmodell) entwickelt.

2.4. Was leisten beide Ansätze bezüglich bestehender Grenzen der Motivierbarkeit von Mitarbeitern?

Mitarbeitermotivation wird als eine Hauptaufgabe von Führungskräften angesehen. Schaffen sie es nicht den Mitarbeitern erfolgreich zu motivieren, wird oft von einem Führungsproblem des Vorgesetzten gesprochen. Dieses vorschnelle Urteil ist aber nur teilweise berechtigt, da für die Leistungserbringung nicht nur die Führungskraft verantwortlich ist. Die Grenzen der Mitarbeitermotivation liegen dort, wo die betroffene Person entscheidet ob und wie sie eine Leistung erbringt.

Niermeyer und Seiffert definieren motivierende Führungsarbeit sehr treffend: „Motivierende Führungsarbeit ist ein Prozess, der Mitarbeiter in ihrer Energieentfaltung ´begleitet` ohne Energie als solche erzeugen zu können.“[43]

Erfolgreiche Leistungserbringung ist eng gekoppelt an die Persönlichkeit des Mitarbeiters bei dem die Faktoren Persönlichkeit, Kompetenzen und Handlungsspielräume in einen zirkulären Austausch miteinander verbunden sind. In diesem Feld wirksamer Kräfte können Führungskräfte nur Verantwortung dafür tragen, was sie aktiv beeinflussen können und jede der drei genannten Faktoren ist unterschiedlich stark beeinflussbar.

Die Persönlichkeit des Mitarbeiters aus der sich die Leistungsmotivation für ein bestimmtes Aufgabengebiet ableitet, setzt der Beeinflussbarkeit durch Führungspersonen sehr enge Grenzen. Jeder Mitarbeiter entscheidet höchst autonom, die eigene Motivation einzubringen und seine Leistungsbereitschaft zur Verfügung zu stellen. Jeder Mitarbeiter verfügt über ein individuell verschieden ausgeprägtes Motivationspotenzial. Wie engagiert sich Mitarbeiter für eine Aufgabe einsetzen, hängt entscheidend von dessen Persönlichkeit ab.

In dieser Hinsicht kann es nicht die Aufgabe von Führungskräften sein, die Persönlichkeit des Mitarbeiters zu verändern, sondern die Verantwortung der Selbstmotivation liegt beim Betroffenen selbst.

Auch bei privaten Problemen von Mitarbeitern kann es der Führungskraft schwierig bis unmöglich machen, motivierend zu wirken, wenn die Summierung negativer Umstände zu psychosomatischen Krankheiten führt, bspw. Angstzustände oder Abhängigkeitserkrankungen[44].

Im Bereich der Kompetenzen können Führungskräfte im Gegensatz zum vorangehenden Punkt besser verändernd einwirken. Die Aufgabe einer Entwicklungsförderung ist eine gemeinsame Entwicklungsaufgabe und liegt sowohl im Verantwortungsbereich der Führungsperson wie auch der des Mitarbeiters.

Im Bereich des Handlungsspielraumes für Mitarbeiter tragen Führungskräfte die Hauptverantwortung, weil sie in diesem Punkt eine starke Einflussnahme der Mitarbeiter durch leistungsfördernde und motivierende Bedingungen erzielen können, um ein Leistungsoptimum zu erzielen[45].

Aus den zuvor getätigten Aussagen lassen sich vier Handlungsanweisungen für Führungskräfte formulieren:

- Führungskräfte unterstützen Ihre Mitarbeiter die Kompetenzen auszubauen
- Mit dem Mitarbeiter sollen herausfordernde und realisierbare Ziele vereinbart werden, die für beide Seiten interessant sind.
- Die Führungskraft soll dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, zu erfahren, dass ein großer Arbeitsaufwand und Energieeinsatz sich lohnt.
- Die Führungskraft trägt Verantwortung dafür, um ideale Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen[46]

3. Führung und Führungspraxis

3.1. Die Auswirkung einer unangemessenen Mitarbeiterführung

Die Erkenntnis, dass die Qualität der Mitarbeiterführung einen direkten Einfluss auf die Mitarbeiter und ihre Leistung ausübt, hat die moderne Personalarbeit dazu veranlasst sich mit diesem Thema näher zu beschäftigen. Die häufigsten in der wissenschaftlichen Literatur zu findende Definition beschreibt Mitarbeiterführung als einen Prozess der gezielten Einflussnahme von Mitarbeitern, um bestimmte Ziele, die nicht unbedingt auch die Ziele des Mitarbeiters sein müssen, durchzusetzen[47].

Die Aufgaben der Mitarbeiterführung bestehen neben der Delegation und Kontrolle von auszuführenden Tätigkeiten auch darin, die Steigerung der Leistungsfähigkeit, das Kohäsionsgefühl zwischen den Mitarbeitern und nicht zuletzt die Leistungsbereitschaft zu erhöhen. Somit kann das Führungsverhalten einen direkten positiven als auch negativen Einfluss auf die Kreativität, Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation der Mitarbeiter ausüben. Ein negative Beziehung eines Mitarbeiters zur Führungskraft wird es dem Vorgesetzten schwer machen, diesen Mitarbeiter in positiver Weise zu motivieren, deshalb kommt der Mitarbeiterführung in nicht gewinnorientierten Unternehmen bzw. Non-Profit Organisationen (NPO), wie auch gewinnorientierten Unternehmen eine besondere Bedeutung zu. Eine gute und somit wirkungsstarke Mitarbeiterführung zeichnet sich insbesondere durch zufriedene, leistungswillige Mitarbeiter und Führungskräfte aus, die kooperativ an konkreten Zielen arbeiten und diese auch verwirklichen.[48] Deshalb propagiert v. Rosenstiel in einer seiner insgesamt drei Dimensionen umfassenden Führungsverhalten das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten als empfehlenswert[49].

Eine inopportune Mitarbeiterführung kann auf Dauer zu Demotivation führen, bspw. bei interpersonellen Konflikten mit Führungskräften[50].

Diese Konflikte können Wirkungen für die Person haben, wie die Folge der Inneren Kündigung, oder steigenden Krankenstände und Fehlzeiten oder eine verstärkte Fluktuation verursachen, die für das Unternehmen negative Auswirkungen haben[51]. Reinhard K. Sprenger, auf den der Verfasser noch später näher eingehen wird, formulierte die provokative These: „Alles Motivieren ist Demotivieren.“[52]

Problembereich 1: Krankenstand und Fehlzeiten:

Ein ernstzunehmendes Thema in diesem Zusammenhang ist die Krankenstand und Fehlzeitenproblematik, deren „Auswirkungen auf Produktionsabläufe, Leistungen, Kosten und mittelbar auch auf das Betriebsklima sind unübersehbar.“[53]

Durch die Abwesenheit der Mitarbeiter während ihrer normalen Arbeitszeit, entstehen neben den allgemeinen Belastungen für die Organisation, bspw. Terminverschiebungen, Produktionsausfälle, jährlich horrende Kosten, da Lohnfortzahlungskosten gedeckt werden müssen, ohne dass eine entsprechende Gegenleistung vom Arbeitnehmer erbracht wird[54]. Im Blickfeld stehen nicht die Abwesenheiten durch Fort- und Weiterbildungen, Urlaub oder Überstundenausgleich, sondern der Focus richtet sich auf Fehlzeiten die in Folge „echter“ oder „unechter“ Krankheiten entstehen.

Auch die Ärzte können keine genaueren Differenzierungen vornehmen[55]. Im Jahre 2003 konnte der niedrigste Krankenstand in Deutschland seit 1970 registriert werden, dieser lag bei 3.61 % in Westdeutschland und 3,66 % in Ostdeutschland[56].

Die volkswirtschaftlichen Kosten infolge arbeitsbedingter Gesundheitsstörungen wurden in Deutschland auf 45 Mrd. Euro, oder 2,4 % des Bruttoinlandproduktes geschätzt[57].

Diese trotz niedrigstem Krankenstand noch enormen finanziellen Belastungen für Unternehmen müssen reduziert werden.

In diesem Zusammenhang ist auch die Arbeitszufriedenheit näher zu untersuchen. Die Forschung hat gezeigt, dass Arbeitszufriedenheit günstige Wirkungen hervorruft, deshalb ist es wichtig, die Bedingungen zu analysieren, die die Arbeitszufriedenheit mindern oder stören, damit man gezielte Gegenmaßnahmen ergreifen kann, mit dem Ziel die Arbeitszufriedenheit zu stabilisieren und zu erhöhen[58]. Nach einem im Jahre 2001 veröffentlichten Artikel der Tageszeitung „Die Welt“ liegt in Unternehmen mit einer niedrigen Arbeitszufriedenheit die Krankheitsrate um 24 % höher, als in Organisationen mit hoher Arbeitszufriedenheit[59].

In dieser Publikation gaben 60% der Mitarbeiter mit hohen Fehlzeitquoten an, unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Chefs zu sein. Sogar 80 % schätzten ihrer Führungskräfte als unfähig an, sie zu motivieren. Angesichts dieser katastrophalen Werte ist dringender Handlungsbedarf in Richtung Führungsarbeit und Mitarbeitermotivation zu leisten.

Problembereich 2: Die Innere Kündigung:

Ein weiteres ernst zu nehmendes Problem ist die so genannte Innere Kündigung,. Dabei handelte es sich um ein „zeitlich relativ stabiles Verhaltensmuster, das mit einer ablehnenden oder pessimistischen bis resignativen Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation in Verbindung steht.“[60] Diese innere Rückzug der einem Boykott gleicht, führt dazu, dass betroffene Mitarbeiter nur den Minimalanforderungen genügen und somit einen Dienst nach Vorschrift praktizieren, dass der Leistungserbringung des Unternehmens schadet[61].

Diese Mitarbeiter haben jegliche Eigeninitiative verloren, sehen sich in einer ausweglosen Situation, widmen sich lieber der Freizeit als an die Arbeit zu denken und betriebliche Auseinandersetzungen werden gemieden.

Das Emigrationsverhalten führt dazu, dass der Mitarbeiter konformistisch und kritiklos reagiert und sich in Konfliktsituationen stets auf die Seite der Mehrheit stellt[62].

In diesem Zusammenhang hat eine empirische Untersuchung[63] erste Hinweise auf das Ausmaß der Inneren Kündigung gegeben. Nach dieser Untersuchung, an der sich immerhin 92 Unternehmen beteiligt hatten, befinden sich im Bundesdurchschnitt ca. 24 % aller Mitarbeiter im Zustand der Inneren Kündigung.

Dies ist fast ein Viertel aller Beschäftigten, obwohl sich die Innere Kündigung nicht in allen Unternehmensbereichen gleich darstellt. Auch wenn der tatsächliche Stand erheblich niedriger sein sollte, handelt es sich dennoch um alarmierende Zahlen. An der inneren Kündigung ist paradox, dass man es den betroffenen Personen nicht ansieht. Ihr angepasstes Tarnverhalten ist teilweise so perfekt, dass sie wegen guter Pflichterfüllung befördert werden können.

Zusammenfassend könnte man den Prozess hin zur Inneren Kündigung in folgenden Stufen beschreiben: Beim Eintritt in ein Arbeitsverhältnis kommt es aus der Sicht des Arbeitnehmers zum Inneren Vertrag, der über die Abmachungen des formal-vertraglichen Arbeitsverhältnisses hinausgeht. Im Laufe der Organisationsmitgliedschaft entstehen Situationen, in denen aus der Sicht des Arbeitnehmers ein Vertragsbruch vorliegt. Auf der Suche nach Reaktionsmöglichkeiten in dieser unbefriedigenden Situation kann sich Innere Kündigung als die im Verhältnis zu anderen Optionen günstigste herausstellen.

Es setzt ein Prozess sinnhafter Konstruktion ein, bei dem das Arbeitsverhältnis als „gekündigt“ definiert wird[64]. Die Innere Kündigung stellt dann eine „legitime“ Reaktion auf die aus der Sicht des Arbeitnehmers vorausgegangene „illegitime“ Kündigung des Inneren Vertrags durch den Arbeitgeber dar.

Mit anderen Worten bedeutet dies: Schlagen Versuche dauerhaft fehl, negativ erlebte Komponenten der Arbeitssituation im Sinne der Mitarbeiter korrigierend zu beeinflussen und fehlt zusätzlich die Möglichkeit oder der Wille, offen zu kündigen, verbleiben die Arbeitnehmer an ihrer Arbeitsstelle und richten sich so ein, dass sie glauben, in der gegebenen Situation aushalten zu können“. Die folgende Abbildung fasst die Komponenten des Ansatzes schematisch zusammen.

Abbildung 5: Modellierung der Inneren Kündigung als Reaktionsform auf den Bruch „Innerer Verträge“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Richter, G., Innere Kündigung, in: ZfP 2/99, S. 123 (modifiziert). Die gestrichelten Pfeile deuten auf eine geringe Attraktivität der Handlungsoptionen hin.

Es besteht ein gewisser Konsens, dass diese Verhaltensstrategie - wenn überhaupt - nur zur Herstellung eines kurzfristigen Gleichgewichts reicht und sich erhebliche Folgekosten und -probleme einstellen. Für den innerlich Gekündigten lassen sich mindestens zwei Gruppen von negativen Auswirkungen unterscheiden[65]. Die erste Gruppe bezieht sich direkt auf die Beeinträchtigung der allgemeinen Arbeits-, Lebenszufriedenheit und Lebensqualität: Sinnverlust, Gefühl der Ausweglosigkeit sowie möglicherweise auch psychosomatische Reaktionen. Eine zweite Gruppe betrifft langfristige Folgekosten. Der allgemein resignativ-depressive Zustand, in dem sich der innerlich Gekündigte in einem fortgerückten Stadium befindet, hindert ihn an einer aktiven Gestaltung einer eigenen (beruflichen) Zukunft und somit verstärkt sich der belastende Zustand. Die Innere Kündigung kann in einen Teufelskreis münden.

Anzeichen für eine innere Kündigung sind z.B.:

- Der früher diskussionsfreudige Mitarbeiter ist zum angepassten Ja-Sager mutiert
- Der Mitarbeiter geht jeder Auseinandersetzung aus dem Wege
- Veränderungs- und Verbesserungsvorschläge bleiben aus
- Mangelnde Fähigkeit Kritik zu äußern, stattdessen angepasstes Verhalten gegenüber der Mehrheit
- Kompetenzen und Spielräume werden von Seiten des Mitarbeiters nicht genutzt, andere Personen treffen die Entscheidungen
- Entscheidungen des Vorgesetzten werden unkommentiert oder kritiklos von ihm entgegengenommen
- Eingriffe in seinen Arbeitsbereich nimmt der Mitarbeiter ohne Gegenwehr hin
- „Innerer Schongang“ des Mitarbeiters auch im Umgang mit den Kollegen
- Zunehmende Fehlzeiten
- Netter, angenehmer und „pflegeleichter“ Mitarbeiter
- Versiegendes Karriereinteresse des Mitarbeiters[66]

Diese Folgen der Inneren Kündigung sind für den Betroffenen wie auch für das Unternehmen desaströs, insbesondere dann, wenn das gesamte Unternehmen negativ beeinflusst wird, bspw. indem engagierte und innovative Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Comelli und v. Rosenstiel formulieren überspitzt aber treffend was Innere Kündigung bedeutet: „Ein Mitarbeiter hat endgültig beschlossen die Firma nicht mehr zu verlassen... "[67]. Aus der Produktivitätseinbuße des Mitarbeiters resultiert ein höherer Personalbedarf, dies wiederum führt zu höheren finanziellen Kosten.

Vielfach tarnen sich die betroffenen Personen hinter heftigem Beklagen über die unhaltbaren Zustände, ohne jedoch dagegen etwas zu unternehmen[68]. Dieses unangemessene Verhalten hat negative Auswirkungen auf Kunden, die sich dann mit Unfreundlichkeit und sinkender Produktqualität konfrontiert sehen.

Die Auswirkungen können sehr folgenreich sein: Der Ruf eines schlechten Images gepaart mit der Vermutung eines schlechten Betriebsklimas weitet sich aus und kann im schlimmsten Fall zum Konkurs eines Unternehmens führen.

Dennoch ist diese Situation eine Möglichkeit, das eigene Verhalten selbstkritisch auf den Prüfstand zu stellen, um Faktoren zu analysieren, die eine Innere Kündigung beim betroffenen Mitarbeiter ausgelöst haben.

[...]


[1] v. Diemer, R. (2001). Mitarbeitermotivation durch Führung. In: Hansen, W. & Kamninske G. F. (Hrsg.). Oualitätsmanagement, Methoden, Praxisbeispiele, Hintergründe. S. 1. URL: www.qm-trends.de (Stand 11.06.2004).

[2] Altmann, H.-C. (1997). Motivieren und Gewinnen.

[3] Staehle, W.-H. (1991). Management. S. 200.

[4] Vgl. Mehrmann , E., (2003). Mitarbeiter fördern. S. 12.

[5] Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon. (1993). S. 2326.

[6] Vgl. Richter, M. (1989). Personalführung im Betrieb. (2. Aufl.). S. 184.

[7] Vgl. ebenda, S. 173.

[8] Richter, M., (1989). Personalführung im Betrieb. (2. Aufl.). S. 174.

[9] Vgl. Wunderer, R. (2003). Führung und Zusammenarbeit. S. 105.

[10] ebenda, S. 144.

[11] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 97f..

[12] Vgl. Wunderer, R. (2003), Führung und Zusammenarbeit, S. 105.

[13] Vgl. ebenda, S. 105.

[14] Vgl. ebenda, S. 103.

[15] Vgl. ebenda, S. 119.

[16] Vgl: Staehle, W.(1999), Management. (8. Aufl.). S.221.

[17] Vgl. Steiger, T. & Lippmann, E. (2003). Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte.

(2. Aufl.). Bd. II, S. 134ff..

[18] Vgl. ebenda, S. 134.

[19] Vgl. Wunderer, R.(2003). Führung und Zusammenarbeit. S. 122.

[20] Vgl. Anwander, A., (2002). Strategien erfolgreich verwirklichen. (2. Aufl.), S.22.

[21] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 106 f..

[22] Vgl. Schanz, G. (2000). Personalwirtschafslehre. (3.Aufl.). S. 158 f..

[23] Vgl. Steiger, T. & Lippmann, E. (2003), Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte, Bd. II, S. 137.

[24] Vgl. Wunderer, R. (2003). Führung und Zusammenarbeit. S. 119f..

[25] Vgl. Wunderer, R.(2003). Führung und Zusammenarbeit. S. 120.

[26] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 112.

[27] Thommen, J.P.(1996). Betriebswirtschaftslehre. Bd. 3.

[28] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 112 f.

[29] Vgl. Wunderer, R. (2003). Führung und Zusammenarbeit. S. 127 f.

[30] Vgl. Wenniner, G. (2001). Lexikon der Psychologie. (Bd. 3). , S. 92.

[31] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 119.

[32] ebenda, S. 120

[33] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 112.

[34] Vgl. Staehle, W. H. (1991). Management. S. 211 f.

[35] Vgl. v. Rosenstiel, L. et al. (2003). Führung von Mitarbeitern. (5. Aufl.). S. 200.

[36] Vgl. Anwander, A., (2002). Strategien erfolgreich verwirklichen. (2. Aufl.), S.22.

[37] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation, S. 126.

[38] Vgl. v. Rosenstiel, L. et al.(Hrsg.). (2003). Führung von Mitarbeitern. (5. Aufl.). S. 208.

[39] Weibler, J. (2001). Personalführung , S. 222.

[40] Vgl. Anwander, A., (2002). Strategien erfolgreich verwirklichen. (2. Aufl.), S.22.

[41] Vgl. Richter, M., (1989). Personalführung, S. 176 f..

[42] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 127.

[43] Vgl. Niermeyer, R. & Seyffert, M., (2002). Motivation. S. 62.

[44] Vgl. Mehrmann, E. (2003), Mitarbeiter fördern, S. 32.

[45] Vgl. Niermeyer, R. & Seyffert, M., (2002). Motivation. S. 63.

[46] Vgl. Niermeyer, R. & Seyffert, M., (2002). Motivation. S. 64.

[47] Vgl. Steiger, T. & Lippmann, E.(2003). Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Bd. I, S. 131.

[48] Vgl. Dietze, K.: Wirkungsvolles Führen setzt offene Kommunikation voraus. URL:
http://www.welt.de/daten/2000/11/20/1120mk203664.htx [Stand 18.03.2001].

[49] Vgl. v. Rosenstiel, L., (2001). Motivation im Betrieb. (10.Aufl.). S. 139.

[50] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 79.

[51] Vgl. ebenda, S. 65.

[52] Sprenger, K. (1997). Mythos Motivation. (12. Aufl.). S. 138. In: Steiger, T. & Lippmann, E. Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Bd. II, S. 139.

[53] Vgl. Knebel, H.(1995). Ungereimtes aus der Führungspraxis. In: Personal, Heft 5, S. 243.

[54] Vgl. Lerche, W. et al. (2001). Personalentwicklung in Sozialorganisationen. (2.Aufl.). S. 114.

[55] Vgl. Schanz, G. (1991). Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, S. 11.

[56] Vgl. o.V. Diabetes-world.net, Homepage von URL: http//www.diabetes-World.net/de/50344 [Stand 20.05.2004].

[57] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 99.

[58] Vgl. v., Rosenstiel, L. et al. (2003). Führung von Mitarbeitern. (5.Aufl.). S. 223.

[59] Vgl. o.V, Klage über unfähige Chefs. Homepage von URL:
http//www.welt.de/daten/1997/02/01/0201wi85398.htx [Stand 15.03.2001].

[60] Vgl. Wunderer, R. & Küpers, W. (2003). Demotivation-Remotivation. S. 146.

[61] ebenda, S. 146.

[62] Vgl. Comelli, G. & v. Rosenstiel, L., (2003). Führung durch Motivation. (2. Aufl.). S. 129 f.

[63] Vgl. Krystek, U. (1995). Die lautlose Erfolgsgefährdung. In: Gablers Magazin, Heft 11-12/1995, S. 654.

[64] Vgl. Richter, G., Innere Kündigung, In: ZfP 2/99, S. 123.

[65] Vgl. Richter, G., Innere Kündigung. In: ZfP 2/99, S. 124.

[66] Vgl. Volk, H. (1988). In: Comelli, G. & v. Rosenstiel, L., (2003), Führung durch Motivation. (2. Aufl.). S. 129 f..

[67] Vgl. ebenda S. 129 f.

[68] ebenda, S. 129.

Details

Seiten
108
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783832483135
ISBN (Buch)
9783838683133
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v223508
Institution / Hochschule
Katholische Hochschule NRW; ehem. Katholische Fachhochschule Nordrhein-Westfalen, Abteilung Aachen – Sozialwesen
Note
2,0
Schlagworte
arbeitszeit entlohnungsanreize personalbetreuung unternehmenskultur unternehmensorganisation

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Motivation durch Führung