Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben für strategische Unternehmenskooperationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Einordnung der Unternehmenskooperation
2.1.1 Wodurch zeichnen sich Kooperationen aus?
2.1.2 Chancen und Ziele einer Kooperation
2.1.3 Risiken und Nachteile einer Kooperation
2.1.4 Kooperationsfördernde bzw. -hemmende Faktoren
2.2 Verschiedene Arten der Zusammenarbeit
2.2.1 Horizontale Verbindungen
2.2.2 Vertikale Verbindungen
2.2.3 Konglomerate Verbindungen
2.3 Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit
2.3.1 Konzern
2.3.2 Fusion
2.3.3 Gelegenheitsgesellschaft
2.3.4 Wertschöpfungspartnerschaft
2.3.5 Interessengemeinschaft
2.3.6 Joint Venture
2.3.7 Franchising
2.3.8 Strategische Allianz
2.3.9 Kartell
2.3.10 Lizenzvertrag
2.3.11 Virtuelle Unternehmung
2.3.12 Genossenschaft
2.3.13 Beteiligungen
2.4 Rechtsbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern
2.4.1 Unverbindliche Absprachen
2.4.2 Vertragliche Zusammenarbeit
2.4.3 Mögliche Gesellschaftsformen

3 Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben
3.1 Situationsanalyse
3.2 Beurteilungsmaßstäbe für strategische Unternehmenskooperationen
3.2.1 Unternehmensführung
3.2.2 Forschung und Entwicklung
3.2.3 Produktion
3.2.4 Vertrieb/Marketing
3.2.5 Beschaffung
3.2.6 Finanzen/Rechnungswesen

4 Kooperationsformwahl
4.1 Partnersuche
4.2 Wahl der Kooperationsform/"Kooperationsmatrix"
4.3 Fazit

5 Umwandlungsarten nach dem UmwG und wettbewerbs- rechtliche Beurteilung
5.1 Umwandlungsarten nach dem UmwG
5.1.1 Spaltung
5.1.2 Vermögensübertragung
5.1.3 Formwechsel
5.2 Wettbewerbsrechtliche Beurteilung
5.2.1 Beurteilung nach europäischem Wettbewerbsrecht
5.2.2 Beurteilung nach deutschem Recht
5.3 Europäisches Verfahrensrecht

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründe für das Eintreten in eine Kooperation

Abbildung 2: Technische, ökonomische und soziale Kooperationsrisiken

Abbildung 3: Unternehmensverbindungen

Abbildung 4: Konzernarten

Abbildung 5: Franchisetypen

Abbildung 6: Rechtsformen für Unternehmen

Abbildung 7: Vermittlungskanäle bei der Partnersuche

Abbildung 8: Kooperationsmatrix

Abbildung 9: Umwandlungsarten nach dem UmwG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das 20. Jahrhundert wird zunehmend durch ökonomische Turbulenzen und Verun-sicherungen bestimmt. Die Globalisierung der Weltmärkte, verkürzte Produktlebenszyklen, dynamische Märkte sowie die immer noch anhaltende Wirtschaftsflaute sind ständig zitierte Probleme und Kräfte, die auf die einzelnen Unternehmen einwirken.^[1] Ebenso bringt die am 1. Mai 2004 vollzogene EU-Osterweiterung zusätzliche Chancen und Risiken für Unternehmen der bisherigen sowie der neuen Mitgliedsstaaten mit sich. Diese erwähnten Evolutionen zwingen die Unternehmen zur Entwicklung neuer Strategien.

Zunehmende Wissensintensität, schnellere Innovationen, höhere Qualitätsstandards und immer kürzere Produktlebenszyklen treiben viele Unternehmen an die Grenzen des Machbaren. Auch die Komplexität im gesamten Wertschöpfungsbereich nimmt zu. In Folge dessen schrumpft das Ausmaß, welches eine Firma alleine bewältigen kann, konti-nuierlich. Daher wird es immer wichtiger, dass sich Unternehmen auf ausgewählte Aktivitäten und Kompetenzen konzentrieren, mit denen sie nachhaltig Wettbewerbs-vorteile bzw. Erfolgspositionen aufbauen können.

Als Bilanz der obigen Überlegungen ergibt sich die Erfordernis bestehende Strategien und klassische Unternehmensstrukturen neu zu überdenken. Einstige Managementprinzipien und der altbewährte Alleingang müssen auf den Prüfstand gestellt werden. Als Alternative zur Bewältigung der oben genannten Komplexitäten praktizieren viele Unternehmen seit geraumer Zeit unterschiedliche Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit.^[2] Das Denken in klar definierten Unternehmensgrenzen gehört bei Betrieben der Zukunft nicht mehr zum Unternehmensleitbild. Vielmehr muss die Offenheit zu Neuem gestärkt werden, insbesondere bei der Veränderung bestehender Strukturen.

Prozesse, die ein anderes Unternehmen effizienter als das eigene durchführen kann, sollten nicht um jeden „Preis“ selbst realisiert werden. Wenn Ziele durch ein anderes Unter-nehmen schneller, kostengünstiger und mit geringerem Risiko erreicht werden können, sollte in jedem Fall über eine Zusammenarbeit nachgedacht werden.^[3] Vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung, aber auch in vielen anderen Zweigen haben sich die Anforderungen drastisch geändert. Der Eingang einer Kooperation bedeutet noch lange nicht den Verlust der eigenen Selbstständigkeit. Vielmehr sollten die positiven Gesichts-punkte, die sich z.B. durch Ressourcenbündelungen abzeichnen, in den Vordergrund gestellt werden. Damit können eigene Defizite ausgeglichen werden und sich zugleich für die beteiligten Betriebe Lerneffekte ergeben.^[4]

Mit der Gründung einer Kooperation verfolgen die Unternehmen die unterschiedlichsten Motive und Motivationen. Einige versuchen durch das Zusammenwirken ein „zweites Standbein“ aufzubauen, andere wiederum erhoffen sich mit der Kooperation Wettbewerbs-vorteile oder auch den Zugang zu neuen Technologien.^[5] Der Eintritt in neue Märkte, den Know-how-Zuwachs oder auch bestimmte Synergieeffekte dürfen ebenfalls als Motivationsgründe nicht außer Acht gelassen werden.^[6]

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Gegenstand dieser Arbeit ist die Entwicklung von Beurteilungsmaßstäben für strategische Unternehmenskooperationen. Anhand verschiedener Beurteilungsmaßstäbe soll die passende Kooperationsform des Unternehmens bzw. des entsprechenden Funktions-bereichs gefunden werden. Als Ergebnis entsteht eine so genannte „Kooperationsmatrix“, in der die einzelnen beschriebenen Beurteilungsmaßstäbe mit den unterschiedlichen Kooperationsformen in Verbindung gebracht werden, so dass die optimal passende Kooperationsform ausgewählt werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1 folgen in Kapitel 2 die begrifflichen und theoretischen Grundlagen. Auf die Chancen, Ziele, Risiken sowie auch Nachteile einer Kooperation wird eingegangen. Ferner werden die unterschiedlichen Formen und Arten der unternehmerischen Zusammenarbeit dargestellt. Der letzte Teil des Kapitels 2 beschäftigt sich kurz mit den rechtlichen Beziehungen der Kooperationspartner untereinander.

Den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet das Kapitel 3 mit der Entwicklung von Beurteilungs-maßstäben. Als Beurteilungsmaßstäbe werden die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens herangezogen. Der Kern dieses Kapitels liegt in den möglichen Synergie-effekten, die durch das Eingehen von Kooperation entstehen. Durch die Verbindung der Beurteilungsmaßstäbe mit den unterschiedlichen Kooperationsformen entsteht die „Kooperationsmatrix“, welche in Kapitel 4 dargestellt ist. Diese hilft bei der Beurteilung, welche Kooperationsform für den jeweiligen Funktionsbereich passend ist.

In Kapitel 5 werden kurz die Umwandlungsarten nach dem UmwG sowie die wettbewerbs-rechtlichen Beurteilungen beschrieben.

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen

In diesem Kapitel werden verschiedene Grundlagen, die im Zusammenhang mit einer Unternehmenskooperation stehen, beschrieben. Ebenso werden die unterschiedlichen Formen der betrieblichen Zusammenarbeit näher erläutert.

2.1 Einordnung der Unternehmenskooperation

Eine eindeutige Definition der Unternehmenskooperation ist in der Literatur nicht zu finden. Zusammenfassend versteht man unter dem Begriff „Kooperation“ jede Art der Zusammenarbeit. Betriebswirtschaftlich gesehen, lässt sich der Begriff konkretisieren. Hier versteht man unter Kooperation

- eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit,
- zwischen mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich in den nicht von der Kooperation betroffenen Gebieten selbstständigen Unternehmen,
- zur gemeinsamen Durchführung von Aufgaben,
- die in der Regel auf mittlere bis längere Frist angelegt ist.^[7]

Eine Differenzierung zwischen den Begriffen „Kooperation“ und „Konzentration“ ist im Bezug auf die verschiedenen Formen der Unternehmensverbindungen notwendig. Bei einer Kooperation bleibt die wirtschaftliche und die rechtliche Selbstständigkeit des Unter-nehmens erhalten. Dagegen geht im Falle einer Konzentration die wirtschaftliche Unab-hängigkeit und sogar bei einer Fusion zusätzlich die rechtliche Autonomie verloren, zumindest bei einem der beteiligten Unternehmen.^[8]

2.1.1 Wodurch zeichnen sich Kooperationen aus?

Unternehmen arbeiten aufgrund ihrer wechselseitigen Bedürfnisse in einer Kooperation zusammen; es gilt ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Bestehen diese Bedürfnisse zwischen den Firmen nicht, können sie ihr angestrebtes Ziel ebenso im Alleingang realisieren. Folglich sind die wechselseitigen Bedürfnisse wesentlicher Bestandteil einer Kooperation.

Kooperationen machen Ressourcen zugänglich, die ein Unternehmen selbst nie erreichen bzw. an die es nur schwer oder mit enormem Aufwand gelangen würde. Fähigkeiten und Fachkenntnisse können auf diesem Weg hervorragend ausgetauscht werden, so dass jeder der Beteiligten seinen Vorteil daraus zieht. Folglich werden die Produkte schneller und effizienter entwickelt und auf den Markt gebracht. Neue Märkte, die ein einzelnes Unter-nehmen selbst nie erreicht hätte, können nun mit Hilfe einer Kooperation erobert werden.^[9]

2.1.2 Chancen und Ziele einer Kooperation

Bevor eine Kooperation als Lösungsstrategie für ein Innovationsvorhaben in Betracht kommt, muss das Chancenpotenzial eines zwischenbetrieblichen Bündnisses analysiert und einem „Alleingang“ gegenübergestellt werden.^[10] Es kommt durchaus vor, dass der „Alleingang“ eines Betriebes der bessere und einfachere Weg ist, als der Eingang einer Kooperation.

Selbstverständlich versucht jedes Unternehmen vorerst seine strategischen Ziele selbst-ständig zu erreichen. Ist dies jedoch nur mit sehr großem Aufwand bzw. hohen Kosten durchführbar, sollte der Eingang einer Kooperation in Erwägung gezogen werden.

Grundsätzlich basiert eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit auf einer Kosten-/ Nutzenüberlegung. Sind die entstehenden Kosten höher als der Nutzen, der durch die Kooperation erzielt wird, wird selbstverständlich Abstand von dem Vorhaben genommen.

Kollektive Ziele und Interessen, sowie das Erhalten und Fördern von Stärken, ebenso das Vermindern oder Ausgleichen von Schwächen sind Ausgangspunkte und Grundlagen jeglicher Art von Kooperationen. Diese Motive können durch gemeinsames Handeln und Vorgehen erreicht werden.^[11]

Im Folgenden werden verschiedene Ziele beschrieben, die sich Unternehmen durch zwischenbetriebliche Kooperationen erhoffen. Aufgrund der Vielzahl von unterschied-lichsten Zielen werden an dieser Stelle lediglich die Bedeutendsten aufgezeigt:

- Risikoreduzierung
Das unternehmerische Risiko kann infolge einer Kooperation im Hinblick auf die Markt- und Investitionsrisiken gesenkt werden. Finanzielle Risiken bei Investition können auf die beteiligten Kooperationspartner verteilt werden. Ebenfalls müssen Marktrisiken (schwankende Nachfrage, Abhängigkeit von wenigen Produkten, lokal begrenztes Angebot) nicht mehr alleine getragen werden.^[12]
- Zeitvorteile
Zeitvorteile nehmen heutzutage in der Wirtschaft immer mehr an Bedeutung zu. Ein schnelles „move to the market“ ist oftmals entscheidend für den Unter-nehmenserfolg. Besonders bei Entwicklungszeiten, Versorgungen der relevanten Märkte oder bei wechselnden Umweltbedingungen kann ein enormer Zeitvorteil gegenüber den Wettbewerbern erzielt und demzufolge eine höhere Rendite erwirtschaftet werden.^[13]
- Know-how-Vorteile
Know-how-Vorteile erlangen: Dies wird immer mehr zum zentralen Motiv einer Kooperation. Im Hinblick auf die ständig wachsende Technologisierung ist das Know-how des Unternehmens einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Eigene Lücken im Unternehmenswissen können somit geschlossen und weitere Potenziale, wie beispielsweise im Bereich Forschung und Entwicklung, freigesetzt werden.^[14]
- Marktzutritt
Die durchweg zusammenwachsende Weltwirtschaft birgt viele Chancen für Unter-nehmungen. Allerdings bleibt die Schwierigkeit des Marktzugangs und der Markt-erschließung in den so genannten „emerging markets“ bestehen. Durch zwischen-betriebliches Zusammenarbeiten mit ansässigen Firmen und deren örtlichen Erfahr-ungen lassen sich die angesprochenen Hindernisse reibungsloser bewältigen.^[15]
- Kostenvorteile
Kosteneinsparungen werden immer mehr zum zentralen Punkt eines Unter-nehmens. Durch Kooperationsabschlüsse lassen sich anhand der Bündelung von gemeinsamen Ressourcen oftmals erstaunlich hohe Kosten einsparen. Insbesondere der ständig steigende Entwicklungsaufwand kann gemeinsam getragen und somit auf eine größere Absatzmenge verteilt werden. Ferner können durch das gemein-same Auftreten der Betriebe kostengünstigere Bestellgrößen erreicht werden.^[16]
- Machtgewinn

Die Ausübung von Macht bzw. eine Verbesserung der Machtverhältnisse des Unternehmens kann durch die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit bewirkt werden. Somit nimmt das Unternehmen einen größeren Einfluss auf das Marktgeschehen ein. Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen ist dies verstärkt ein Grund zum Abschluss einer Kooperation.^[17]

Eine Benchmarking Studie von Prof. Dr. Jürgen Hofmann der Fachhochschule Ingolstadt soll nochmals die Hauptgründe für das Entstehen von Kooperationen bestätigen.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründe für das Eintreten in eine Kooperation

Quelle: Hofmann, J.: Erfolgsfaktoren für Mittelstandskooperationen, 2. Aufl., Stuttgart, 2002, S. 11

Letztendlich lassen sich die Beweggründe, eine Kooperation einzugehen, in drei unter-schiedliche Motive einteilen. Zum einen in strategische Motive, zum anderen in finanzielle Motive und zuletzt in persönliche Motive. Bei allen drei Motiven erhoffen sich die beteiligten Unternehmen eine Optimierung des Unternehmenserfolgs, sei es durch die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen oder durch die Erhöhung der eigenen Leistungs-fähigkeit.^[19]

Ein wichtiger Vorteil, im Gegensatz zu anderen konzentrativen Zusammenschlüssen mit gleichartiger Zielsetzung (z.B. Fusion), bleibt die Wahrung der vollständigen Unab-hängigkeit der kooperierenden Partner.

2.1.3 Risiken und Nachteile einer Kooperation

Kooperationen sind meist komplexe Gebilde, in denen häufig Probleme und Konflikte auftreten. Nicht immer wird von einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit nur profitiert. Dass eine Kooperation zur Einschränkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit führt oder sogar drastische Einschnitte in den laufenden Betriebs- und Produktionsablauf hervorruft, kommt durchaus vor. Möglich ist auch, dass ein Partner eine Kooperation nur eingegangen ist, mit dem Ziel den Kooperationspartner zu schwächen.

Bedeutet eine Kooperation eventuell auch einen möglichen Eigentümerwechsel? Diese Frage ist ebenfalls nicht zu vernachlässigen. Cirka 80 % der Joint Ventures -eine der häufigsten Formen von Zusammenarbeiten- enden letztendlich mit dem Verkauf von einem der beiden Partner.^[20] Teilweise gehen Unternehmen genau aus diesem Grund, mit der Absicht das beteiligte Unternehmen früher oder später vollständig zu übernehmen, eine Kooperation ein.

Bei internationalen Kooperationen treten noch häufiger unerwartete Konflikte auf. Kulturelle und sprachliche Barrieren sind nicht so einfach aus dem Weg zu räumen, wie möglicherweise angenommen. Hinzu kommen oftmals politische bzw. wirtschaftliche Instabilitäten im Land des Kooperationspartners.^[21] Diese Probleme sind keineswegs fördernd für die internationale Zusammenarbeit. Selbstverständlich können noch weitere Schwierigkeiten unter internationalen Kooperationspartnern auftreten.

Bei großen Differenzen zwischen den Unternehmenskulturen und Funktionsabläufen der beteiligten Partner entstehen fortwährend Konflikte. Unter anderem erhöhen sich nicht selten die Widerstände der Mitarbeiter und die Unruhe im Unternehmen steigt kontinuier-lich an. Auch die Ziele der kooperierenden Unternehmen werden möglicherweise nicht exakt aufeinander abgestimmt. Somit ergeben sich Unklarheiten, die die Kooperation als feste Basis gefährden.^[22]

Stark unterschiedliche Größenordnungen der Unternehmungen werden von vielen Autoren als großes Problem und Misserfolgsursache beschrieben. Es entstehen Machtkonflikte, die soweit gehen, dass der stärkere Partner versuchen wird einen höheren Ergebnisanteil zu erreichen oder er gegensätzlich nur noch dazu bereit ist, einen geringeren Anteil am Risiko zu tragen.

Ein zu hoher oder zu niedriger Organisationsgrad beeinflusst die Stabilität der Kooperationen ebenfalls. Bei einem zu hohen Organisationsgrad wird einerseits die Flexibilität drastisch eingeschränkt, andererseits bedeutet eine zu lose Kopplung eine Verlangsamung der internen organisatorischen Abläufe.

Auch ein lückenhafter Informationsstand über den Kooperationspartner kann zu Unklar-heiten führen. Das Vertrauen ist wesentlicher Bestandteil einer Kooperation. Es wird nur aufgebaut, wenn man über den Partner in Kenntnis ist. Ansonsten würde die gesamte Grundlage, eine Vertrauensbasis schaffen zu können, fehlen.

In der folgenden Abbildung 2 wird noch einmal zusammenfassend dargestellt, welche Kooperationsrisiken hinsichtlich der technischen, ökonomischen und sozialen Risiken auftreten können. Die hohe Misserfolgsquote zeigt, dass es bei Kooperationen häufig zu Konflikten kommt. Laut empirischen Untersuchungsergebnissen scheitern zwischen einem Drittel und der Hälfte aller Kooperationen.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Technische, ökonomische und soziale Kooperationsrisiken

Quelle: Henke, M.: Strategische Kooperationen im Mittelstand, Sternenfels, 2003, S. 28

Die Gefahren einer Kooperation verdeutlicht Karl Peter durch folgende Geschichte:^[24]

Das Huhn und das Schwein unterhalten sich auf einem Bauernhof. Das Huhn sagt zu dem Schwein: „Du, wir wollen eine Kooperation machen, das ist heute so modern!“ „Ja“, sagt das Schwein, „gern, aber was soll ich denn dabei tun?“ Darauf antwortet das Huhn: „Weißt du, wir machen ham and eggs.“ „Ja“, sagt das Schwein, „das ist fein, was soll ich denn dazu geben?“ „Oh“, meint das Huhn, „ ich gebe dazu die Eier, und du den Schinken und den Speck.“ „Oh“, jammert da das Schwein , „das bedeutet ja meinen Tod!“ Worauf das Huhn antwortet: „Nun, das darf dich doch nicht wundern, bei der Kooperation stirbt doch meistens einer.“

2.1.4 Kooperationsfördernde bzw. -hemmende Faktoren

In der nachstehenden Darstellung werden verschiedene Faktoren aufgezeigt, die kooperationsfördernd bzw. kooperationshemmend für die zwischenbetriebliche Zusam-menarbeit sind.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Verschiedene Arten der Zusammenarbeit

Eine gebräuchliche Form zur Unterscheidung der verschiedenen Kooperationsarten ist die Kooperationsrichtung. Diese beschreibt die Beziehungen der Partnerunternehmen zueinander.^[26] Hierbei wird unterschieden, ob sich Firmen der gleichen Produktions- und Handelsstufe, der unterschiedlichen Produktions- und Handelsstufe oder einer ganz anderen Branche zusammenschließen.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmensverbindungen

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.1 Horizontale Verbindungen

Als horizontale Verbindungen werden Zusammenschlüsse bezeichnet, bei denen die verbundenen Unternehmen zur gleichen Branche und Wirtschaftsstufe zählen. Hier ist es sogar möglich, dass Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen, zusammen-arbeiten.^[28] Horizontale Verbindungen dienen generell der gemeinsamen Ausschöpfung von Wettbewerbsvorteilen, die in dieser Form alleine nicht möglich wären. Beispielsweise können Einkaufskooperationen durch Bündelung ihrer Einkäufe höhere Rabatte erzielen.^[29] Derartige Zusammenschlüsse erfolgen oftmals auch zur Ausschaltung der bestehenden Konkurrenz, Schaffung einer marktbeherrschenden Stellung, Erringung gemeinsamer Marktmacht gegenüber Lieferanten und Abnehmern oder zur Koordinierung oder gemein-samen Durchführung bestimmter Funktionen. Arbeitsgemeinschaften im Baugewerbe, Bankenkonsortien für Wertpapieremissionen oder Interessengemeinschaften zur Durch-führung gemeinsamer Grundlagenforschung zählen beispielsweise zu den horizontalen Verbindungen.^[30]

Die horizontalen Bündnisse rufen für die beteiligten Unternehmen enorme Vorteile hervor. Durch die Verbindung branchengleicher Unternehmen entwickeln sich erhebliche Größen-vorteile, die sich wie oben beschrieben auswirken.

Zu beachten ist, dass diese Verbindungen mit dem direkten Wettbewerber eingegangen werden. Dadurch entstehen Risiken, die z.B. in der Ausnutzung von Informationen und Erfahrungen des anderen Partners liegen. Teilweise kommt es sogar zu Abwerbungen von Personal oder Kunden.^[31]

2.2.2 Vertikale Verbindungen

Als vertikale Verbindungen werden Zusammenschlüsse bezeichnet, die durch die Vereinigung von verschiedenartigen, aufeinanderfolgenden Produktions- und/oder Handelsstufen entstehen. Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse können sowohl vorwärts als auch rückwärts ausgerichtet werden.^[32] Ein Motiv diese Verbindungen einzu-gehen, ist die mögliche Konzentration entlang der Wertschöpfungskette auf die Wertschöpfungsaktivitäten, für die man spezifische Fähigkeiten entwickelt hat. Andere Aktivitäten werden damit auf Unternehmen verlagert, die sich darauf spezialisiert haben.^[33]

Unter rückwärts vertikalen Verbindungen versteht man Kooperationen, die mit einem Unternehmen der vorgelagerten Produktions- oder Handelsstufe bestehen.^[34] Ein Beispiel hierfür ist der Kauf einer Ölfördergesellschaft durch eine Ölraffinerie. Hier ist Ziel, die regelmäßige Versorgung von Rohstoffen zu sichern. Folglich ergibt sich eine Risiko-minderung durch Unabhängigkeit von fremden Zulieferunternehmen.

Vertikale Zusammenschlüsse können aber auch vorwärts ausgerichtet sein. Darunter versteht man eine Verbindung von Unternehmen der nachgelagerten Produktions- oder Handelsstufe, beispielsweise wenn eine Ölraffinerie ein Tankstellennetz aufkauft. Somit ergibt sich wiederum eine Risikominimierung bezüglich der Sicherung des Absatzes.^[35]

2.2.3 Konglomerate Verbindungen

Konglomerate Verbindungen werden häufig auch als diagonale Verbindungen bezeichnet. Bei dieser Art der Zusammenarbeit liegt weder eine horizontale noch eine vertikale Verbindung vor. Es sind Verbindungen, bei denen sich Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Produktions- und/oder Handelsstufen vereinigen.^[36]

Hier besteht die Möglichkeit durch Wissens- und/oder Leistungskombination neue Produkte oder Dienstleistungen für Marktnischen mit Wachstumspotenzial zu schaffen. Neuartige Techniken können durch Zusammenlegung des Know-hows entwickelt werden.^[37]

Diese Weise der Zusammenarbeit wird sich in Zukunft besonders bei kleinen und mittel-ständischen Firmen weiter verstärken, denn für diese wird es immer schwieriger gleich-artige Partner zu finden, um im Wettbewerb mit den großen Konzernen bestehen zu können.

Hauptmotiv für die Wahl dieser Kooperationsart liegt sicherlich in der Erschließung neuer Märkte, Entwicklung neuer Produkte oder Anbietung neuer Dienstleistungen. Eine Unter-stützung zur Erreichung dieser angesprochenen Ziele kann in Form von technologischen, finanziellen oder logistischen Beistand erfolgen.^[38]

2.3 Unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit

Nachfolgend werden unterschiedliche Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit näher erläutert. Die Reihenfolge der unterschiedlichen Formen obliegt keiner Wertung bzw. Klassifizierung durch den Verfasser, sondern ist willkürlich gewählt.

2.3.1 Konzern

Der Konzern wird nicht als Kooperation, sondern als Konzentration bezeichnet. Nach § 18 AktG versteht man unter einem Konzern den Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbst-ständiger Unternehmen unter einheitlicher wirtschaftlicher Leitung.^[39] Zu beachten ist, dass das gekaufte Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit aufgeben muss. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt jedoch erhalten. Der Erwerb vermag sowohl das ganze Unternehmen umfassen, als auch nur einzelne Unternehmensteile.

Ein Unternehmen kann im Rahmen der Konzernbildung durch einen so genannten Asset Deal oder einem Share Deal erworben werden. Der Asset Deal (Vermögenserwerb) zeichnet sich durch eine Übernahme von Einzelwirtschaftsgütern in das Betriebsvermögen des Erwerbers aus. Dies bedeutet, dass alle Aktiva- und Passiva-Positionen des erworbenen Unternehmens in der Bilanz des Käuferunternehmens bilanziert werden.^[40]

Der Share Deal (Beteiligungserwerb) ist im Gegensatz zum Asset Deal eine mehrheitliche Übernahme von Gesellschaftskapitalanteilen durch den Erwerber.

In der nachstehenden Abbildung sind die grundlegenden Formen von Konzernen ersichtlich, wobei sich der Unterordnungskonzern nochmals in drei Konzernformen aufteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Konzernarten

Quelle: Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 334

Unterordnungskonzern:

Nach § 18 Abs. 1 AktG werden ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unter-nehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst. Der Unterordnungskonzern basiert auf einer Beteiligung von mindestens 50 %.^[41]

Faktischer Konzern:

Die Ausübung der Leitungsmacht eines faktischen Konzerns basiert nicht auf Verträgen, sondern auf der tatsächlichen Einflussnahme. Meistens geschieht dies durch eine Mehrheitsbeteiligung.^[42]

Vertragskonzern:

Der Vertragskonzern entsteht aufgrund eines Vertrages (Beherrschungsvertrages). Mit Abschluss des Vertrages verpflichtet sich die Untergesellschaft ihre Unternehmensleitung der Obergesellschaft zu überlassen.^[43]

Eingliederungskonzern:

Beim Eingliederungskonzern hält die Obergesellschaft eine Beteiligung von mindestens 95 % des Grundkapitals der Untergesellschaft. Die rechtliche Selbstständigkeit bleibt bei der Untergesellschaft erhalten. Der Eingliederungskonzern ist die engste Verbindung zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen.^[44]

Gleichordnungskonzern:

Der Gleichordnungskonzern, der in § 18 Abs. 2 AktG geregelt ist, hat eine untergeordnete praktische Bedeutung. Er beruht auf einer einheitlichen Leitung, die durch ein vertraglich festgelegtes Gemeinschaftsorgan ausgeübt wird, so dass keines der Unternehmen einen herrschenden Einfluss ausüben kann.^[45]

Das Hauptziel einer Konzernbildung ist die Realisierung von Größen und Verbund-vorteilen. Denkt man z.B. an die Rabattgewährung bei Einkäufen ist offensichtlich, dass durch die Größe des Unternehmens etliche Vorteile entstehen. Allerdings gibt es auch Nachteile, wie beispielsweise in der Flexibilität und Transparenz des Unternehmens.

2.3.2 Fusion

Bei der Fusion (Verschmelzung) handelt es sich im Gegensatz zur Kooperation, die zwischen zwei oder mehreren Unternehmen stattfindet, um eine Unternehmens-konzentration. Die Fusion ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses. Dabei werden zwei Unternehmen bzw. Gesellschaften wirtschaftlich und rechtlich vereinigt, was bedeutet, dass nach dem Zusammenschluss nur noch eine rechtliche Einheit existiert.^[46] Somit gibt mindestens ein beteiligtes Unternehmen neben seiner wirtschaft-lichen auch seine rechtliche Selbstständigkeit auf.

Zwischen einer horizontalen und einer vertikalen Verschmelzung wird je nachdem, ob Betriebe der gleichen Produktions- und Handelsstufe oder Betriebe vor- und nach-gelagerter Produktions- und Handelsstufe sich vereinigen, unterschieden.

Bei der Fusion werden im Wesentlichen zwei Ausprägungsarten voneinander unter-schieden. Diese sind in § 2 UmwG zu finden:^[47]

- Verschmelzung durch Aufnahme (Grundlegende Regelungen in §§ 4-35 UmwG)
- Verschmelzung durch Neugründung (Grundlegende Regelungen in §§ 36-38 UmwG)

Bei der Verschmelzung durch Aufnahme nimmt das Unternehmen A das Vermögen einschließlich der Verbindlichkeiten des Unternehmen B auf. Nach der Verschmelzung bleibt das Unternehmen A erhalten, wogegen das Unternehmen B seine Existenz verliert.^[48]

Anders ist es bei der Verschmelzung durch Neugründung. Hier werden die beteiligten Unternehmen A und B zu einem neu gegründeten Unternehmen C zusammengefasst. In diesem Fall erlöschen die Unternehmen A und B nach der Verschmelzung. Es existiert nur noch das Unternehmen C.^[49]

Eine genauere Darstellung von Verschmelzungsmöglichkeiten der einzelnen Unter-nehmensrechtsformen miteinander sowie, die dazugehörigen Paragraphen des Umwandlungsgesetzes, wird aufgrund der Komplexität im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt.

Ob eine Fusion zulässig ist, sowie die Voraussetzungen für eine Anmelde- bzw. Anzeige-pflicht, wird an späterer Stelle unter dem Punkt 5.2 „Wettbewerbsrechtliche Beurteilung“ angedeutet.

Die Motive einer Fusion sind sehr vielfältig und davon abhängig, welche strategischen Ziele verfolgt werden. Ein Beispiel dafür ist die erweiterte Machtstellung gegenüber Wett-bewerbern bezüglich des Absatzes und der Beschaffung von Rohstoffen. Aber auch kapitalmarktbedingte Motive, wie beispielsweise die Erweiterung der Kapital- und Kredit-basis, gehören dazu.

2.3.3 Gelegenheitsgesellschaft

Gelegenheitsgesellschaften entstehen dann, wenn Unternehmen nur für begrenzte Zeit auf bestimmten Gebieten zusammenarbeiten möchten, um eine zeitlich und/oder sachlich begrenzte Aufgabe gemeinschaftlich zu erfüllen.^[50] Die wirtschaftliche sowie rechtliche Selbstständigkeit bleibt hier unberührt bestehen. Im Normalfall werden diese Zusammen-schlüsse in der Rechtsform der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) geführt, die in den §§ 705 ff. des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) geregelt sind.^[51]

Der größte Vorteil der GbR ist ihre formlose Gründungs- bzw. Auflösungsmöglichkeit, sowie ihre unbürokratische Handhabung in wirtschafts- oder gesellschaftsrechtlicher Hinsicht.

Gelegenheitsgesellschaften treten meistens in Form von Arbeitsgemeinschaften und Konsortien auf, die wiederum häufig auf horizontalen Verbindungen basieren.

Arbeitsgemeinschaften verfolgen das Ziel, eine zeitlich befristete und inhaltlich abgegrenzte Aufgabe gemeinschaftlich zu erfüllen. Die meisten Arbeitsgemeinschaften sind im Baugewerbe anzutreffen, z.B. bei dem Bau einer Talsperre oder eines Flughafens. Nach außen hin tritt die Arbeitsgemeinschaft, die einen eigenen Namen führt, durch Entgegennahme eines Auftrags auf der Grundlage eines Werkvertrages, zwischen dem Bauherrn und den in der Arbeitsgemeinschaft zusammengeschlossenen Firmen, auf.^[52]

Für die Realisierung großer und komplexer Projekte ist diese Form von Zusammenarbeit geradezu prädestiniert, wenn es dem Unternehmen alleine nicht möglich ist das Projekt auszuführen oder es das Risiko eines Großauftrages alleine nicht übernehmen möchte.

Etliche Vorteile können durch die Bildung von Arbeitsgemeinschaften entstehen. Unter anderem sind sie in der Lage Synergieeffekte zu erzielen, da sie zusätzliche Kundenkreise ansprechen und eine breitere Wirkung erreichen. Ebenso wird dem Unternehmen die Teil-nahme an Aufträgen bzw. Projekten ermöglicht, deren Abwicklung für den einzelnen Betrieb wegen fehlenden Kapazitäten, Kenntnissen oder Fähigkeiten nicht möglich wäre.^[53]

Die Risiken entstehen jedoch durch die gesamtschuldnerische Haftung jedes Kooperations-partners für Leistungsmängel und Schäden der übrigen Arbeitsgemeinschaftsmitglieder. Konflikte zwischen den Kooperationspartnern entstehen oft durch Probleme bei zeitlichen Abstimmungen und Qualitätsniveau aufgrund ihrer Gewährleistungspflicht.^[54]

Gelegentlich wird anstatt von einer Arbeitsgemeinschaft auch von einem Konsortium gesprochen. Dieser Begriff kommt überwiegend in der Bankenwelt zum Vorschein, nämlich dann, wenn sich Banken für die Durchführung bestimmter, genau abgegrenzter Aufgaben zeitlich befristet zusammenschließen (Bankenkonsortium).^[55] Dies ist z.B. bei größeren Börsen- und Kreditgeschäften der Fall. Die häufigste Form von Banken-konsortien ist das Emissionskonsortium zur Platzierung von Wertpapieren.^[56]

Unter Umständen kann eine erfolgreiche Zusammenarbeit der Partner Auftakt zu einer langfristigen Kooperation sein.

2.3.4 Wertschöpfungspartnerschaft

Wertschöpfungspartnerschaften sind auch unter dem Namen „Value-Added Partnership“ bekannt. Diese Art von Kooperation bezieht sich sowohl auf die vertikale als auch auf die horizontale Dimension, wobei die horizontalen Verknüpfungen in der Praxis eher die Seltenheit darstellen.^[57] In einer Wertschöpfungspartnerschaft wird die gesamte Wert-schöpfungskette als eine Wettbewerbseinheit gesehen und setzt die Einsicht der Beteiligten voraus, dass jede Marktstufe vom Erfolg der anderen abhängt sowie umgekehrt.^[58] Dass diese Einsicht von großer Bedeutung für den Erfolg der Wertschöpfungspartnerschaft ist, liegt auf der Hand.

Die an der Wertschöpfungspartnerschaft beteiligten Unternehmen konzentrieren sich auf die Aktivitäten innerhalb der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, für die sie verantwortlich sind. Jeder einzelne stellt seine Kompetenz gegenüber der Wert-schöpfung zur Verfügung.^[59]

Vorrangiges Ziel einer solchen Kooperation liegt in der Stärkung der Wettbewerbs-fähigkeit aller Beteiligten durch Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses. Dies wird durch die Vereinigung der Kernkompetenzen eines Jeden erreicht. Im Vorder-grund stehen Kostensenkung, Zeitersparnis, Synergieerzielung sowie die Risikoteilung.

Dass eine derartige Kooperation nicht nur für kurze Zeit konzipiert wird, versteht sich von selbst. Umfangreiche vertragliche Regelwerke sichern diese zwischenbetrieblichen Zusammenarbeiten ab. Das größte Problem für die beteiligten Unternehmen ergibt sich durch die Schwächen des Partners. Da jeder vom anderen abhängig ist, kann sich die Schwäche eines Partners negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Wert-schöpfungskette auswirken.

2.3.5 Interessengemeinschaft

Unter einer Interessengemeinschaft versteht man eine vertragliche Verbindung zur Verfolgung gemeinsamer Interessen zweier oder mehrerer selbstständig bleibender Unter-nehmen. In der Regel besteht die Zusammenarbeit auf horizontaler Ebene und erstreckt sich nicht nur auf zeitlich befristete und inhaltlich abgegrenzte Projekte. Vielmehr wird diese Art der Zusammenarbeit für einen längerfristigen Zeitraum gegründet und dehnt sich über die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche aus.^[60]

Interessengemeinschaften werden gewöhnlich in der Rechtsnatur der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gegründet. Allgemeines Ziel ist die Verfolgung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zwecks. Die beteiligten Unternehmen erhoffen sich dadurch das unter-nehmerische Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung besser erreichen zu können, als ohne eine derartige Kooperation.

Erfüllt wird dieses Ziel meistens durch Rationalisierungen mit dem positiven Ergebnis der Kostensenkung. Die Zusammenarbeit in der Forschung und Entwicklung, ein gemeinsamer Einkauf oder die Aufteilung der Fertigung auf die angeschlossenen Betriebe sind Beispiele, die zu Kostensenkungen führen.^[61]

Eine Interessengemeinschaft ist eine so genannte Innengesellschaft. Dies bedeutet, dass die Gesellschaft nach außen hin nicht auftritt und keine Geschäfte mit Dritten im Namen der Gesellschafter tätigt. Die bisher angesprochene Interessengemeinschaft ist eine Interessen-gemeinschaft im weiteren Sinne. Dagegen stellt die Interessengemeinschaft im engeren Sinne eine Gewinn- und Verlustgemeinschaft dar. Hier fließen die erwirtschafteten Gewinne von allen beteiligten Unternehmen in eine gemeinsame Kasse und werden nach bestimmten Schlüsseln auf die verbundenen Unternehmen verteilt.

2.3.6 Joint Venture

Die Bildung von Joint Ventures erfreut sich in jüngster Zeit an immer größerer Beliebtheit. Voraussetzung für ein Joint Venture ist, dass mindestens zwei Personen oder Unternehmen sich gemeinschaftlich und gleichgerichtet bemühen, ein bestimmtes unternehmerisches Ziel auf der Grundlage von vertraglichen Absprachen zu erreichen.^[62]

Joint Ventures lassen sich in so genannte Contractual Joint Ventures und Equity Joint Ventures unterscheiden. Contractual Joint Ventures stellen rein schuldrechtliche Ab-sprachen zwischen den beteiligten Partnern dar. Wenn von einem Joint Venture die Rede ist, ist hauptsächlich ein Equity Joint Venture gemeint. Bei diesem wird von den beteiligten Partnern eine gesonderte Gesellschaft gegründet, um ihre gemeinschaftlichen Interessen zusammenzuführen.^[63]

Typischer für einen Equity Joint Venture ist die Bildung von zwei Gesellschaften. Zum einen eine BGB-Innengesellschaft zwischen den Partnern auf Gesellschafterebene und zum anderen die eigentliche Projekt- oder Joint-Venture-Gesellschaft, die in jeder beliebigen Rechtsform geführt werden kann.^[64]

Joint Ventures entstehen hauptsächlich zwischen einer inländischen und einer ausländischen Unternehmung. Besonders bei Kooperationen mit ausländischen Unter-nehmen öffnen sich mehrere Chancen und Möglichkeiten, die ohne die Zusammenarbeit nicht erreichbar wären. Unter anderem sieht die deutsche Unternehmung ihren Vorteil vor allem in der Erlangung von Standortwissen, über die der ausländische Partner verfügt, aber auch in der besseren Kunden- oder Lieferantennähe.^[65] Oftmals ist eine Markterschließung ohne einen lokal vertretenen Partner nicht möglich, da die gesetzlichen Auflagen des Gast-landes alleine nicht erfüllt werden können.^[66]

Im Vordergrund steht allgemein das Ziel der Verbesserung der Rentabilität und Produktivität der jeweiligen Partner. Hierunter fallen beispielsweise Markt-/Technologie-Joint-Ventures, die die Kombination von Marktkenntnis und Marktinfrastruktur des einen Partners mit dem Produktions- bzw. Produkt-Know-hows des anderen Partners verbindet. Auch Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs- sowie Forschungs- und Entwicklungs-Joint-Ventures sind in der Praxis anzutreffen.^[67]

Bei der Gestaltung von Joint Ventures sind verschiedene Varianten denkbar. Im Folgenden werden drei Grundmodelle näher vorgestellt und erläutert.^[68]

a) Operative Joint Ventures

Im Operativen Joint Venture führen die Partner (Unternehmung A und B) ihre Betriebe, Teilbetriebe und/oder Wirtschaftsgüter in ein operatives, von beiden Partnern beherrschtes Gemeinschaftsunternehmen zusammen, so dass grob folgende Struktur entsteht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

b) Joint Venture als Holding

Die Joint-Venture-Partner können zusätzlich Beteiligungen an diversen Gesellschaften in die Joint-Venture-Gesellschaft mit einbringen. Somit fungiert diese als Holding. Es entsteht folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

c) Mischformen

Ebenso treten in der Praxis Mischformen auf: Joint-Venture-Gesellschaften, die selbst operative Aufgaben wahrnehmen und zugleich über diverse Tochtergesellschaften verfügen.

2.3.7 Franchising

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbst-ständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses.“^[69] Kennzeichnend für diese Kooperationsform ist das einheitliche Erscheinungsbild, Kommunikationsverhalten und Leistungsprofil, der an die vertragliche Vertriebs-vereinbarung gebundenen Teilnehmer.^[70] Ein Franchisesystem besteht aus einem Franchise-geber und einer Mehrzahl von Franchisenehmern. Die Franchisenehmer sind rechtlich selbstständig.^[71]

Zwischen Franchisenehmern und Franchisegebern wird eine vertraglich geregelte und auf Dauer angelegte Zusammenarbeit vereinbart. Der Franchisegeber räumt dem Franchise-nehmer das Recht ein, gegen Zahlung einmaliger oder laufender Beträge über bestimmte Rechte des Franchisegebers zu verfügen. Derartige Rechte können unter anderem die Benutzung einer Marke oder des Firmennamens, die Erzeugung und/oder Vertrieb einer Leistung sowie die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms sein. Der Franchisegeber unterstützt den Franchisenehmer beim Aufbau sowie bei der laufenden Führung des Betriebs.^[72]

Die Hauptmotivation für den Franchisegeber liegt darin, ein Vertriebsnetz nach eigenen Vorstellungen aufzubauen ohne erheblichen finanziellen Aufwand betreiben zu müssen. Im Gegensatz dazu profitiert der Franchisenehmer vom Bekanntheitsgrad, der Erfahrung und des Know-hows des Franchisegebers. Der Franchisenehmer besitzt zusätzlich eine gewisse Sicherheit, da die Produkte, die übernommen werden, erprobt und in der Regel bereits erfolgreich sind.^[73] Sein Risiko ist daher überschaubar und einschätzbar.

Man unterscheidet drei verschiedene Franchisetypen:^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Franchisetypen

Quelle: In Anlehnung an: o.V.: Franchising, http://www.tz-hildesheim.de/Existenzgrd/Gruendung/ Franchising/Hauptframe%20%20Franchising.html, 22.7.2004

2.3.8 Strategische Allianz

Bei Strategischen Allianzen kann die Kooperationsrichtung entweder horizontale (Allianz mit Wettbewerbern), als auch vertikale Ausrichtungen (Allianz mit Zulieferern und/oder Abnehmern) annehmen.^[75] Außerdem charakterisiert die Strategische Allianz eine formalisierte, längerfristige Beziehung zu anderen Unternehmen. Ziel ist es, eigene Schwächen durch Stärkenpotenziale anderer zu kompensieren, um auf diese Weise die Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu sichern und langfristig zu verbessern.^[76]

Häufig handelt es sich bei Strategischen Allianzen um länderübergreifende Kooperationen, an denen selbstständig bleibende Unternehmen beteiligt sind. Normalerweise werden Strategische Allianzen für einen längeren Zeitraum eingegangen, wofür auch das Adjektiv „strategisch“ in der Bezeichnung dieser Zusammenschlussform steht.^[77]

Die kooperative Zusammenarbeit wird innerhalb eines Vertrages geregelt. Hier wird genau fixiert auf welche Bereiche bzw. auf welche Aktivitäten sich die Zusammenarbeit erstreckt. Einzusetzende Ressourcen und die Organisation bleiben im Besitz der Partner und werden nicht in einer abgesonderten Struktur zusammengelegt.^[78] Einerseits agieren die Partnerunternehmen bei ihren Marktauftritten kooperativ, andererseits aber auch miteinander konkurrierend. Der Wettbewerb wird lediglich im Bereich des gemeinsamen Handelns außer Kraft gesetzt, während die Allianzmitglieder ansonsten weiterhin als Konkurrenten auftreten.^[79]

Für viele Unternehmen bieten Strategische Allianzen etliche Vorteile. Durch einen gemeinsamen Auftritt können sich die Partner gegenüber ihren Kunden als größeres Unter-nehmen darstellen. Folglich können größere Aufträge angenommen, Kunden und Interessen gebündelt und dadurch größere Ziele gesetzt und erreicht werden. Durch die Aufnahme der Leistungen der anderen Partner in die eigene Angebotspalette kann zusätzlich ein breiteres Spektrum angeboten werden.^[80]

Unternehmen haben die verschiedensten Beweggründe Strategische Allianzen einzugehen. Zum einen lassen sich unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen anderer Markt-teilnehmer zu einer einheitlichen Leistung ergänzen. Dieser Vorteil wird für viele Unter-nehmer immer bedeutender, da die Kundenzahl, die einen Komplettservice (alles aus einer Hand) wünscht, stetig steigt.

Zum anderen kann beispielsweise bei stark fluktuierter Auslastung von Partnern der gleichen Branche eine Strategische Allianz die treibende Kraft zum gegenseitigen Aus-gleich von Schwankungen im Jahresverlauf der einzelnen oder mehreren Partner sein. Demzufolge erreichen alle Beteiligten eine gleichmäßigere Auslastung.^[81]

Ziel von Airline-Allianzen ist z.B. die Abstimmung und Koordination der Flugpläne, sowie die gegenseitige Beförderung von Passagieren auf Langstreckenflügen. Damit erhalten die Airlines eine bessere Auslastung ihrer Flugkapazitäten.

Vor allem zunehmende Auflagen bezüglich der Fahrzeugsicherheit und des Umwelt-schutzes zwingen Unternehmen im Automobilbau verstärkt zur Bildung von Allianzen. Erfahrungsaustausch und Standardisierungen bei der Entwicklung von neuen Sicherheits- und Umweltschutztechnologien sind das Hauptziel der angesprochenen Allianz.^[82]

2.3.9 Kartell

Kartelle entstehen, wenn sich Unternehmen einer Branche zur Regelung bestimmter Wettbewerbselemente kooperativ verhalten. Oberstes Ziel eines Kartellvertrages ist die Marktbeeinflussung für Produkte oder Dienstleistungen eines Wirtschaftszweigs.^[83] Dies wird durch die Einengung der wirtschaftlichen Eigenständigkeit der beteiligten Betriebe in Gang gesetzt.

Damit ein Kartell auf einem relevanten Markt überhaupt seine Macht ausspielen kann, muss zumindest ein bedeutender Teil des Angebots oder der Nachfrage so zusammen-gefasst sein, dass außenstehende Mitbewerber von einem Konkurrenzkampf mit dem Kartell abgehalten werden.^[84]

Kartelle niederer Ordnung, die meistens in der Rechtsform der GbR entstehen, treten nach außen nicht in Erscheinung. Anders ist es bei Kartellen höherer Ordnung (auch als Syndikat bezeichnet). Hier wird beispielsweise die Geschäftsführung als eine GmbH ausgegliedert oder das Syndikat besitzt eine gemeinsame Absatzorganisation (Beschaffungs- und Vertriebseinrichtung). Somit tritt das Syndikat als Dachorganisation mit eigener Rechtspersönlichkeit nach außen auf.^[85]

Es gibt verschiedene Arten von Kartellen. Die wichtigsten werden im Folgenden kurz aufgeführt und erläutert:^[86]

- Konditionenkartelle
Vereinheitlichung geschäftlicher Nebenbedingungen. Nicht auf Preisabsprachen gerichtet.
- Preiskartelle
Festlegung eines Einheits-, Mindest- oder Höchstpreises, sowie zugehörige Produktions- oder Beschaffungsquoten.
- Standardisierungskartelle (Normen- und Typungskartelle)
Vertragliche Standardisierung, Typisierung, Normung von Waren und Leistungen ohne Beschränkung der Vertragsparteien auf bestimmte Typen.
- Absatz- oder Beschaffungskartelle
Absatz- oder Beschaffungsgebiet wird räumlich aufgeteilt (Gebietskartell) oder es wird der gesamte Absatz bzw. die gesamte Beschaffung von einer zentralisierten Einrichtung ausgeübt (Syndikat).
- Spezialisierungskartelle
Dienen der Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge durch Spezialisierung, Beschränkungen der Vertragsparteien auf bestimmte Typen von Produkten und Leistungen.

Auf Gesetzliche Regelungen wird im Punkt 5.2 „Wettbewerbsrechtliche Beurteilung“ näher eingegangen.

[...]

^[1] Vgl. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 5

^[2] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 1

^[3] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 13

^[4] Vgl. Staudt, E.: Kooperationshandbuch, Stuttgart, Düsseldorf, 1992, S. 3

^[5] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 2

^[6] Vgl. Kaiser, S., Kaiser, W.: Chance Kooperation, Stuttgart, 2000, S. 11

^[7] Vgl. Sell, A.: Internationale Unternehmenskooperationen, 2. Aufl., München, Wien, Oldenbourg, 2002, S. 3

^[8] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 9

^[9] Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 392

^[10] Vgl. Staudt, E.: Kooperationshandbuch, Stuttgart, Düsseldorf, 1992, S. 4

^[11] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 14

^[12] Vgl. Liestmann, V., Gill, C., Reddemann, A., u.w.: Kooperationen Industrieller Dienstleistungen, in: Luczak, H., Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis, Düsseldorf, 1999, S. 15

^[13] Vgl. Wrona, T., Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 319

^[14] Vgl. Balling, R.: Kooperation, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1998, S. 85

^[15] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 16

^[16] Vgl. Wrona, T., Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 319

^[17] Vgl. Wrona, T., Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 321

^[18] Vgl. Hofmann, J.: Erfolgsfaktoren für Mittelstandskooperationen, 2. Aufl., Stuttgart, 2002, S. 11

^[19] Vgl. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 57 f.

^[20] Vgl. Oetinger, B.v.: Strategien für die neue Weltwirtschaft, München, Wien, 1998, S. 217

^[21] Vgl. Paquin, R.: Internationale Joint Venture als Organisationsform des Technologietransfers, Berlin, 2000, S. 88

^[22] Vgl. Balling, R.: Kooperation, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1998, S. 138 ff.

^[23] Vgl. Henke, M.: Strategische Kooperationen im Mittelstand, Sternenfels, 2003, S. 27

^[24] Vgl. Peter, K.: Neuzeitliche Gesellschaftsverträge und Unternehmensformen, 4. Aufl., Herne, Berlin, 1972, S. 565

^[25] Vgl. Gill, C., Liestmann, V., Bleck, S.: Strategisches Management von Unternehmenskooperationen, in: Luczak, H., Schenk, M.: Kooperationen in Theorie und Praxis, Düsseldorf, 1999, S. 262

^[26] Vgl. Schwerk, A.: Dynamik von Unternehmenskooperationen, Berlin, 2000, S. 33

^[27] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 321 f.

^[28] Vgl. Hirschmann, R.G.: Wettbewerbsstärke durch Kooperation, in: Zahn, E.: Mit Kreativität die Zukunft meistern, Stuttgart, 1995, S. 36

^[29] Vgl. o.V.: Mit Kooperationen zum Erfolg, Bonn, 2002, S. 15

^[30] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 322

^[31] Vgl. Staudt, E.: Kooperationshandbuch, Stuttgart, Düsseldorf, 1992, S. 125 f.

^[32] Vgl. Balling, R.: Kooperation, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1998, S. 42

^[33] Vgl. Wrona, T., Schell, H.: Globalisierungsbetroffenheit von Unternehmen und die Potenziale der Kooperation, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 321

^[34] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 322

^[35] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 322

^[36] Vgl. Hirschmann, R.G.: Wettbewerbsstärke durch Kooperation, in: Zahn, E.: Mit Krativität die Zukunft meistern, Stuttgart, 1995, S. 36

^[37] Vgl. Staudt, E.: Kooperationshandbuch, Stuttgart, Düsseldorf, 1992, S. 126

^[38] Vgl. o.V.: Mit Kooperationen zum Erfolg, Bonn, 2002, S. 16

^[39] Vgl. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 15

^[40] Vgl. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 16

^[41] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 334

^[42] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 144

^[43] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 145

^[44] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 335

^[45] Vgl. Schmalen, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 11. Aufl., Köln, 1999, S. 124

^[46] Vgl. Wirtz, B.W.: Mergers & Acquisitions Management, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 16

^[47] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 337; Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 163

^[48] Vgl. Vogel, D.H.: M&A Ideal und Wirklichkeit, 1. Aufl., Wiesbaden, 2002, S. 6 f.

^[49] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 337

^[50] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 154

^[51] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 327

^[52] Vgl. Dathe, J.: Kooperationen – Leitfaden für Unternehmen: Strategien, Erfahrungen und Grenzen in Europa, München, Wien, 1998, S. 86

^[53] Vgl. Bergmann, U.: Start frei zur Kooperation, München, 2002, S. 107

^[54] Vgl. Staudt, E.: Kooperationshandbuch, Stuttgart, Düsseldorf, 1992, S. 138

^[55] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 328

^[56] Vgl. Dathe, J.: Kooperationen – Leitfaden für Unternehmen: Strategien, Erfahrungen und Grenzen in Europa, München, Wien, 1998, S. 87

^[57] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 21

^[58] Vgl. Balling, R.: Kooperation, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1998, S. 21

^[59] Vgl. Antlitz, A.: Unternehmensgrenzen und Kooperationen: make-cooperate-or-buy im Zusammenspiel von Kompetenz- und Strategieentwicklung, Wiesbaden, 1999, S. 270

^[60] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 329

^[61] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 329 f.

^[62] Vgl. Ley, U., Schulte, N.: Joint-Venture-Gesellschaften, Köln, 2003, S. 1

^[63] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 37

^[64] Vgl. Ley, U., Schulte, N.: Joint-Venture-Gesellschaften, Köln, 2003, S. 1 f.

^[65] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 154

^[66] Vgl. Sell, A.: Internationale Unternehmenskooperationen, 2. Aufl., München, Wien, Oldenbourg, 2002, S. 14

^[67] Vgl. Paquin, R.: Internationale Joint Venture als Organisationsform des Technologietransfers, Berlin, 2000, S. 88 und Büchel, B., Prange, C., Probst, G., u.w.: Joint Venture-Management, Bern, Stuttgart, Wien, 1997, S. 20

^[68] Vgl. Ley, U., Schulte, N.: Joint-Venture-Gesellschaften, Köln, 2003, S. 23 f.

^[69] Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 397

^[70] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 19

^[71] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 611

^[72] Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, 1. Aufl., Wiesbaden, 2003, S. 397

^[73] Vgl. Dathe, J.: Kooperationen – Leitfaden für Unternehmen: Strategien, Erfahrungen und Grenzen in Europa, München, Wien, 1998, S. 87

^[74] Vgl. o.V.: Franchising, http://www.tz-hildesheim.de/Existenzgrd/Gruendung/Franchising/ Hauptframe%20%20Franchising.html, 22.7.2004

^[75] Vgl. Vogel, D.H.: M&A Ideal und Wirklichkeit, 1. Aufl., Wiesbaden, 2002, S. 15

^[76] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 16

^[77] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 17

^[78] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 35

^[79] Vgl. Ringle, G.: Neuere Konzepte der Unternehmenskooperation und Genossenschaft, Hamburg, 2003, S. 16

^[80] Vgl. Bergmann, U.: Start frei zur Kooperation, München, 2002, S. 117

^[81] Vgl. Bergmann, U.: Start frei zur Kooperation, München, 2002, S. 118

^[82] Vgl. Schmoll, G.A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen, Köln, 2001, S. 36

^[83] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 155

^[84] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 330

^[85] Vgl. Rose, G., Glorius-Rose, C.: Unternehmensformen und –verbindungen, 2. Aufl., Köln, 1995, S. 155

^[86] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, 2000, S. 330 f. und Schwerk, A.: Dynamik von Unternehmenskooperationen, Berlin, 2000, S. 351 ff.