Kundenbindung durch Customer Relationship Management (CRM)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Teil I: Customer Relationship Management (CRM): Grundlagen, Konzept und Umsetzung
1. Entwicklung zum Customer Relationship Management
1.1 Einführung
1.2 Gründe für die Entwicklung des CRM
1.3 Ziele des CRM
2. Konzept eines CRM Systems
2.1 Aufbau eines CRM Systems
2.2 Komponenten eines CRM Systems
2.2.1 Analytisches CRM
2.2.2 Operatives CRM
2.2.3 Kommunikatives CRM
3. Kundenbindung und CRM
3.1 Kundenbindung als Marketingziel
3.2 CRM als unterstützende Massnahme der Kundenbindung
4. Umsetzung und Anwendung eines CRM Systems
4.1 Transformationsprozess im Unternehmen
4.2 Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Unternehmenspraxis
4.2.1 Mass Customization
4.2.2 Customer Integration
4.2.3 Customer Recovery
4.3 Kundenbewertung
4.3.1 Konzept des Customer Lifetime Value (CLV)
4.3.2 Lösungsansätze zur Ermittlung des CLV
4.4 CRM Software
5. Kritische Erfolgsfaktoren eines CRM Systems

Teil II: Neuere Entwicklungen im Customer Relationship Management
1. eCRM - Customer Relationship Management im Internet
2. Einfluss des M-Commerce auf das CRM

Teil III: Praxisbeispiel: easySales - Lufthansa Cargo's Einstieg in das Customer Relationship Management
1. Die Lufthansa Cargo AG
2. easySales - Einstieg in das CRM
3. Ziele von easySales
4. Grundkonzeption von easySales

Teil IV: Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.I.1: CRM Bausteine

Abb.I.2: Marketing im Wandel

Abb.I.3: Gründe für die Entwicklung des CRM

Abb.I.4: Ziele des CRM

Abb.I.5: Erfolgswirkungen des Customer Relationship Management

Abb.I.6: Gegenüberstellung der Merkmale von Produkt- und Kundenorientierung

Abb.I.7: Aufbau eines CRM Systems

Abb.I.8: Komponenten einer CRM Lösung

Abb.I.9: Integration von analytischem-, operativem- und kommunikativem CRM

Abb.I.10: Erlös- und Kostenentwicklung einer Anbieter-Nachfrager- Beziehung im Zeitablauf

Abb.I.11: CRM als unterstützende Massnahme der Kundenbindung

Abb.I.12: Ablaufschema einer CRM Einführung

Abb.I.13: Integrative Leistungserstellung

Abb.I.14: Vorteile der Kundenrückgewinnung

Abb.I.15: Ablauf des Customer Recovery Programms

Abb.I.16: Phasen einer Geschäftsbeziehung

Abb.I.17: Berechnung des Customer Lifetime Value

Abb.I.18: Direkte und indirekte Bestimmungsgrössen

Abb.I.19: Problemfelder, Lösungsansätze und grundlegende Voraussetzung zur Nutzung des CLV als Entscheidungs- kriterium über die Profitabilität von Geschäftsbeziehungen

Abb.I.20: Inhalt der SAP CRM Software "mySAP Customer Relationship Management

Abb.I.21: Kostenstruktur einer CRM Lösung

Abb.III.1: Zielvorstellungen von easySales

Abb.III.2: Instrumente von easySales

Abb.III.3: Funktionsweise der Sales Force Automation

Abb.IV.1: Zusammenfassung der einzelnen CRM Entwicklungen

Teil I: Customer Relationship Management (CRM): Grundlagen, Konzept und Umsetzung

1. Entwicklung zum Customer Relationship Management

1.1 Einführung

"Guten Morgen, Herr Müller. 100 g Salami wie immer dünn geschnitten ? Wie war Ihr Wochenende ?"

Was kleine Einzelhändler seit Jahrzehnten praktizieren, ist heute ein branchenübergreifendes Thema: Das Eingehen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal, wenn die Produkte sich kaum mehr voneinander unterscheiden, die Märkte gesättigt sind und Markenloyalität sowie Werbeeffizienz sinken. Customer Relationship Management (CRM) soll diesen Marktentwicklungen entgegen wirken und über ein kundenorientiertes Vorgehen den Kunden- und Unternehmenswert steigern. Ein erfolgreiches CRM kann somit zu einem echten Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz werden.

Der Wandel von einer produkt- zu einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie wird durch ein CRM System unterstützt und gefördert. Das Unternehmen stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Anhand der Wünsche und Bedürfnisse des Kunden wird das Produkt kreiert. Daraus leiten sich letztendlich kundenindividuelle Lösungen ab. In diesem Zusammenhang spielt das Direktmarketing mit den Disziplinen "One-to-one Marketing", "Dialogmarketing" und "Loyalty Marketing" eine entscheidende Rolle. Ziel ist es, nicht nur einen kundenindividuellen Kommunikationskanal aufzubauen, sondern auch den Kunden in den Produktionsprozess zu integrieren.

Kaum ein Begriff hat die Marketingwelt in den letzten Monaten mehr geprägt als das Thema "Customer Relationship Management (CRM)".^[1] Einer Definition des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV) folgend ist "CRM ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse im Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses.

Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen."^[2]

CRM bedeutet nicht nur das geschickte Verknüpfen einiger Softwarepakete, sondern es ist v.a. eine Geschäftsphilosophie. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stehen nunmehr im Mittelpunkt der Geschäftsstrategien. Vor dem Hintergrund, dass die Kosten für die Akquisition neuer Kunden um bis zu zwei Drittel höher sind als die Kosten für den Erhalt einer Kundenbeziehung, erscheint es profitabel, eine langfristige Bindung mit dem Kunden anzustreben.^[3]

CRM versteht sich als ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Dies bedeutet die Integration von Mensch (Mitarbeiter und Kunde), Geschäftsprozessen und Technologie (siehe Abbildung I.1). Die Gestaltung von profitablen Kundenbeziehungen erfolgt unter der Berücksichtigung einer zielgerichteten Personalqualifikation, einer Integration bestehender Technologien und deren Erweiterung und Ausbau, sowie der Ausrichtung von Geschäftsprozessen auf den Werteaustausch (Austausch von Informationen, Gütern und Geld) zwischen Organisation und Kunden.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.1: CRM Bausteine

Erst die Fusion dieser Elemente ermöglicht die Einführung von CRM im Unternehmen. CRM bedingt also einen Transformationsprozess der Unternehmensorganisation und ist als eine integrative Organisationseinheit aufzufassen, die über die Bereiche Marketing, Vertrieb, Personal, Controlling etc. gelegt werden kann.^[5]

Dieser erste kurze Einblick in das CRM hat bereits mehrere Teilaspekte des CRM angesprochen, die im Laufe dieser Arbeit behandelt werden.

Die Arbeit ist in vier Teile unterteilt. Im ersten Teil - Grundlagen, Konzept und Umsetzung - wird im 1. Kapitel ein kurzer Überblick zur Entwicklung des CRM in der Managementpraxis gegeben. Daran anschliessend wird im 2. Kapitel auf das Konzept eines CRM Systems genauer eingegangen, indem die einzelnen Komponenten dieses Systems analysiert werden. Damit ist die Voraussetzung für Kapitel 3 geschaffen, in dem der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und CRM erklärt wird. Bevor der erste Teil mit einer Auflistung von kritischen Erfolgsfaktoren für eine CRM Implementierung schliesst, wird im 4. Kapitel die Umsetzung und Anwendung eines CRM Systems betrachtet. Dabei werden insbesondere die Transformationsprozesse im Unternehmen und die Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation durch die Einführung eines CRM Systems beleuchtet. Es werden aber auch konkrete Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Unternehmenspraxis vorgestellt (Mass Customization, Customer Integration und Customer Recovery). Von zentraler Bedeutung für das CRM ist die Kundenbewertung, welche daher recht ausführlich behandelt wird. Hierbei geht es um die Bewertung einzelner Geschäftsbeziehungen hinsichtlich ihrer Profitabilität. In diesem Zusammenhang wird das Konzept des Customer Lifetime Value als Entscheidungskriterium für die Investionswürdigkeit einer Geschäftsbeziehung analysiert. Zum Abschluss von Kapitel 4 wird kurz der Markt für CRM Software umrissen und am Beispiel von SAP eine CRM Software beschrieben. Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann neuere Entwicklungen des CRM aufgegriffen. Dabei geht es insbesondere um die Auswirkungen des Internet und der internetspezifischen Eigenschaften auf das CRM. Aber auch der Einfluss des M-Commerce auf das CRM findet Berücksichtigung und wird in einem eigenen Kapitel abgehandelt. Der dritte Teil befasst sich mit einem Beispiel aus der Wirtschaftspraxis. Darin wird der Einstieg der Lufthansa Cargo AG in das CRM geschildert.^[6]

Die Arbeit endet mit dem vierten Teil, der die Ergebnisse zusammenfasst und gleichzeitig einen Ausblick zu zukünftigen Entwicklungen auf dem Gebiet des CRM gibt.

1.2 Gründe für die Entwicklung des CRM

Das Marketing befindet sich bereits seit mehreren Jahren in einem Wandel vom Massenmarketing über das Zielgruppenmarketing hin zum kundenindividuellen Marketing.^[7] Die undifferenzierte Bearbeitung eines anonymen Massenmarktes weicht einer differenzierten Marktbearbeitung - dem Individualmarketing. Dieser Trend zur Individualisierung zeigt sich unter anderem in individuell angefertigten Produkten, einer dialogorientierten Kommunikation und nicht zuletzt in dem Bemühen vieler Anbieter um eine langfristige Geschäftsbeziehung zu ihren Kunden.^[8]

Dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufrechtzuhalten bedarf eines Kundenbeziehungsmanagements - dem Customer Relationship Management. Der Aufbau und die Pflege langfristig profitabler Beziehungen zu den Kunden ist das Ziel. Einzeltransaktionen in anonymen Märkten, die sich vornehmlich am kurzfristigen Erfolg orientieren, versprechen letztendlich weniger Profit.

Demzufolge liegt die Herausforderung für das Management weniger in der Maximierung von Verkaufsabschlüssen; vielmehr rückt das Denken in dauerhaften Geschäftsbeziehungen mit dem Ziel, Kunden für längere Zeit an das Unternehmen zu binden, in den Vordergrund.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.2: Marketing im Wandel

Der Wandel im Marketing ist Ausdruck von sich verändernden Umweltbedingungen, die sich auf drei wesentliche Entwicklungen zurückführen lassen und deshalb im folgenden kurz erläutert werden:^[10]

(1) veränderte Marktsituation
(2) verändertes Konsumentenverhalten
(3) Fortschritte in den Informations- und Kommunikationstechnologien

(1) Veränderte Marktsituation

Globalisierung, Internet, grosse Fusionen und Kooperationen auf Unternehmensseite haben den Wettbewerbsdruck und die Transparenz auf meist gesättigten Märkten stark erhöht. Produktqualität und Preis haben sich immer mehr angeglichen und eignen sich nur noch beschränkt als Differenzierungsmerkmal von Konkurrenzangeboten. Dazu hat in den letzten Jahren insbesondere die Verbreitung des Internet beigetragen. Preis- und Qualitätsvergleiche sind für den Kunden durch spezielle Internetdienstleistungen ein Kinderspiel geworden, und zwar weltweit und rund um die Uhr. Was für den Kunden einen echten Mehrwert darstellt, stellt die Anbieter vor neue Probleme. Der Konkurrenzkampf lässt sich nicht mehr ausschliesslich über Qualität und Preis gewinnen. Vielmehr sollte durch eine individuelle Kundenbetreuung ein Differenzierungsmerkmal geschaffen werden. "Wo die Produktqualitäten immer weniger zum qualifizierenden Merkmal werden, "kauft" der Kunde heutzutage einen vertrauenswürdigen Partner. Die Beziehung zum Anbieter und die Qualität der Kundenbetreuung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor."^[11]

(2) Verändertes Konsumentenverhalten

Es gibt nur einen Chef: den Kunden!

Er kann alle in der Firma auf die Strasse setzen

- vom Vorstand abwärts-

einfach indem er sein Geld woanders ausgibt.

[Sam Walton]^[12]

Kunden werden immer anspruchsvoller und deren individueller Bedarf immer heterogener.^[13] Erfüllt ein Anbieter die Produkt- bzw. Servicevorstellungen eines Kunden nicht, wandert dieser zur Konkurrenz ab. Markenwechsel ist trivial. Der aufkommende E-Commerce überwindet Raum und Zeit - der Wettbewerb ist nur noch einen "mouse-click" entfernt. Gerade in diesem Zusammenhang erlangen CRM-Strategien eine immens hohe Bedeutung, um dem Kunden zu versichern, dass er die richtige Kaufentscheidung getroffen hat und von dem Unternehmen bestens betreut wird.

Mehr denn je sehen sich die Konsumenten einer Überflutung von Informationen über die unterschiedlichsten Medien konfrontiert. Zum einen kann dies zur Verwirrung des Konsumenten führen, da er mit zu vielen Informationen überschüttet wird. Zum anderen erhält er aber auch - insbesondere durch die Nutzung des Internet - zusätzliche Informationen zu Produkten und Services, die seinen Kaufentscheidungsprozess positiv beeinflussen können. Umso wichtiger ist es daher, den Kunden durch individuelle Werbebotschaften anzusprechen. Die (Werbe-) Botschaft muss auf das spezifische Interesse des Einzelnen ausgerichtet sein, um eine positive Wirkung zu erzeugen. Wiederum kann eine CRM Lösung für eine kundenindividuelle Bearbeitung unterstützend wirken.

(3) Fortschritte in den Informations- und Kommunikationstechnologien

Die rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien haben entschieden dazu beigetragen, dass CRM Systeme mittlerweile mehr und mehr in Unternehmen Anwendung finden.

Die zunehmende Etablierung des Internet und die zahlreiche Nutzung von E-Mail Diensten, Virtual Communities, Chat Rooms etc. haben zu einer verstärkten Individualkommunikation zwischen Anbietern und Nachfragern geführt. Die klassischen Schnittstellen von Kunde und Anbieter, wie z.B. Call Center, Direct Mailing, Filiale oder Berater, sind durch neue technische Möglichkeiten wie SMS, E-Mail, WAP (Wireless Application Protocol) und WWW erweitert worden. Alle Kommunikationskanäle zusammen bilden das Customer Interaction Center und wie sich später zeigen wird eine direkte Schnittstelle zum Front Office. Aus der Sicht des Unternehmens stehen somit eine wachsende Anzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, den Kundenkontakt aufzubauen und zu pflegen. Auch aus der Perspektive des Kunden wird die Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen erleichtert, nicht zuletzt dadurch, dass räumliche und zeitliche Diskrepanzen zwischen Anbieter und Nachfrager aufgelöst werden.^[14]

Ein CRM System hat die Aufgabe, diese Beziehungen zu managen und eine optimale Gesamtwirkung herbeizuführen.

Der technische Fortschritt im IT Sektor hat jedoch nicht nur Auswirkungen auf das erwähnte Front Office, sondern auch auf das Back Office. Dieses befasst sich mit der Verarbeitung von Kundendaten zur Informationsbereitstellung. Erst die Bereitstellung von relevanten Kundendaten ermöglichen eine kundenindividuelle Ansprache und stellt daher die Basis eines jeden CRM Systems dar.^[15]

In Abbildung I.3 sind die unterschiedlichen Gründe für die Entwicklung des CRM nochmals zusammenfassend aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.3: Gründe für die Entwicklung des CRM (in Anlehnung an Holland (2001), S.15)

1.3 Ziele des CRM

Das Customer Relationship Management verfolgt das Ziel, die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden zu intensivieren. Dabei wird der Kunde als Partner auf gleicher Ebene betrachtet, zu dem eine innerliche Verbundenheit aufgebaut werden soll.^[16] Primäres Ziel ist es, bestehende Kunden zu erhalten (Kundenbindung) sowie profitable Kunden zu identifizieren (Kundenselektion).

Für das Management der Kundenbeziehungen lassen sich hieraus drei Ziele ableiten (siehe Abbildung I.4):^[17]

(1) mehr Planungssicherheit schaffen
(2) Mengenziel
(3) Profitabilitätsziel

Auf diese drei Ziele wird in den folgenden Ausführungen näher eingegangen.

Da CRM Massnahmen eine langfristige Strategie verfolgen, sind auch die damit verbundenen Ziele als strategische Ziele zu verstehen. Von einem schnellen Return-on-Investment ist daher nicht auszugehen. CRM muss als eine Investition in die Zukunft angesehen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.4: Ziele des CRM (in Anlehnung an Holland (2001), S.29)

Die Steigerung der Kundenbindung kann das Ergebnis von mehr Zufriedenheit beim Kunden sein. Zwar besteht im allgemeinen kein Zweifel über einen positiven funktionalen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dennoch sollte bedacht werden, dass eine hohe Kundenzufriedenheit nicht automatisch die Kundenbindung erhöht.^[18] Eine maximale Kundenzufriedenheit lässt sich aus Gründen der ökonomischen Effizienz ohnehin nicht realisieren. Vielmehr sollte das Ziel einer marktorientierten Unternehmensführung die Verwirklichung einer optimalen Kundenzufriedenheit sein.

(1) Planungssicherheit

Sicherheit bedeutet in einer Anbieter-Nachfrager-Beziehung gegenseitiges Vertrauen der Geschäftspartner. Unternehmen müssen daher vertrauensschaffende Massnahmen ergreifen, die durch ein CRM System gesteuert werden. Vertrauensschaffende Massnahmen können sich beispielsweise in Imagekampagnen zur Steigerung der Sympathie und Aufladung von Emotionen, Verbesserung des bestehenden Kundenservice und der Produktqualität sowie des Preis-/ Leistungsverhältnisses äussern. Insbesondere kundenindividuelle Ansprachen in der Kommunikation und individuelle Produktlösungen stärken das Vertrauen des Kunden in ein Unternehmen. "Durch die Stärkung des Vertrauens und die emotionale Bindung des Kunden im Rahmen des CRM wird eine stärkere "Immunisierung" gegenüber Wettbewerbern erreicht (Aufbau von Wechselbarrieren). Kurzfristige negative Einflüsse beispielsweise durch preisaggressive Angebote der Konkurrenz und Veränderung der Wettbewerbsstruktur führen dann nicht so schnell zu negativen Folgen für das Unternehmen."^[19]

Ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden verfügt über eine grössere Stabilität in der Geschäftsbeziehung als ein Unternehmen mit weniger oder gar unzufriedenen Kunden. Dies führt über eine ausgeprägte Kundenloyalität zu einer grösseren Stabilität der Absatzentwicklung und nicht zuletzt zu mehr Planungssicherheit.

(2) Mengenziel

Das Mengenziel lässt sich durch unterschiedliche Faktoren erreichen:

- Absatzsteigerung

Aufgrund der erhöhten Stabilität in der Absatzentwicklung (s.o.) kann sowohl eine Steigerung der Kaufhäufigkeit als auch eine Erhöhung der Kaufintensität bei loyalen Kunden zu einer Absatzsteigerung führen. Höhere Umsätze sollen dabei nicht durch den Verkauf von mehr Produkten an unterschiedliche Kunden generiert werden, sondern durch die Erhöhung der Käufe eines Kunden. Ziel des CRM ist es also, eine Steigerung des Absatzes herbeizuführen, wobei der Fokus weniger auf der Akquisition neuer Kunden liegt, sondern vielmehr die Konzentration des Geschäfts auf wenige loyale Kunden im Vordergrund steht.

- Cross-Selling

Zudem besteht die Möglichkeit, dem Kunden über Cross-Selling Zusatzprodukte oder auch Produkte aus ganz anderen Warengruppen zu verkaufen.^[20] Die Betrachtung der Aktivitäten eines Kunden vor, während und nach dem Kauf- bzw. Serviceprozess lässt Zusatzbedürfnisse erkennen, die das Unternehmen durch weitere Angebote erfüllen kann. Dies erhöht nicht nur die Umsätze, sondern auch die Loyalität der Kunden. Für eine Fluggesellschaft umfasst der "Customer-Activity-Cycle" z.B. die Phasen vor, während und nach dem Flug, also auch Serviceleistungen wie die Entscheidungshilfe bei der Zielauswahl und die Transferhilfe von und zum Flughafen.^[21]

- Mund-zu-Mund-Propaganda

Üblicherweise besitzt jeder Kunde ein Netzwerk an Geschäftspartnern, bestehend aus Lieferanten und eigenen Kunden, mit denen er in Beziehung steht und die eventuell auch für das fokussierte Unternehmen als Kunde von Interesse sind. Ein Kunde kann also dem Unternehmen einen aktiven Zugang zu weiteren Märkten und Kunden verschaffen, indem er die Produkte und den Service weiter empfiehlt.^[22] Positive Berichte können dem Unternehmen viele neue Kunden ohne grosse Werbemassnahmen einbringen. Negative Erfahrungen von unzufriedenen Kunden werden jedoch Studien zufolge noch viel häufiger kommuniziert.^[23]

(3) Profitabilitätsziel

Als drittes Ziel verfolgt ein CRM System die Steigerung der Profitabilität. Dieses Ziel kann durch eine Erlössteigerung und eine Kostensenkung erreicht werden. Auf den Aspekt der Erlössteigerung wurde bereits im Zusammenhang mit Cross-Selling und Mund-zu-Mund-Propaganda hingewiesen.

Kostensenkungspotenziale lassen sich durch ein CRM System auf unterschiedliche Art und Weise generieren:

- Wie bereits an früherer Stelle erwähnt (vgl. Schäfer, M. (2000), S.568) sind die Kosten für die Akquirierung von Neukunden um etwa zwei Drittel höher als für die Kundenbindung. Ein CRM System, das auf Kundenbindung statt auf Neukundengewinnung abzielt, nimmt diesen Sachverhalt auf.
- Weil es einfacher und billiger ist, mehrere Produkte an einen Kunden als jeweils ein Produkt an mehrere Kunden zu verkaufen, ergibt sich durch die Fokussierung auf wenige Kunden mit höheren Umsätzen weiteres Kostensenkungspotenzial.^[24]
- Über die Reduzierung von Streuverlusten und eine zielgerichtetere Kundenansprache können Kostensenkungseffekte im Marketing realisiert werden.

Gleichzeitig fallen jedoch auch Kosten an, die speziell für den Aufbau der Kundenbeziehungen aufgebracht werden müssen. Einer Studie von Hildebrand zufolge überwiegen allerdings die erlössteigernden und kostensenkenden Effekte die Kosten für den Beziehungsaufbau, so dass letztendlich eine erhöhte Profitabilität erzielt wird.^[25]

Die Erfolgswirkungen des Customer Relationship Managements werden in Abbildung I.5 anschaulich dargestellt, wobei im Text nicht auf alle Punkte eingegangen wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.5: Erfolgswirkungen des Customer Relationship Managements (in Anlehnung an Hildebrand (2000), S.78)

Zum Abschluss von Kapitel 1 stellt Abbildung I.6 eine zusammenfassende Gegenüberstellung von Massenmarketing und Customer Relationship Management anhand ausgewählter Kriterien dar. Daran wird insbesondere nochmals der Wandel von der Produkt- zur Kundenorientierung deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.6: Gegenüberstellung der Merkmale von Produkt- und Kundenorientierung (in Anlehnung an Sauter (1999), S.113)

2. Konzept eines CRM Systems

2.1 Aufbau eines CRM Systems

Der Aufbau eines CRM Systems folgt dem Client-Server-Prinzip:^[26]

- ein zentrales System für den Innendienst (Server) und
- ein dezentrales System für den Aussen- bzw. Kundendienst (Client).

Der Server hält das Informationsangebot (Kundendatenbank bzw. Customer Data Warehouse) bereit und bearbeitet die Anfragen des Clients. Verlangt ein Client beispielsweise ein bestimmtes Dokument zu einem Kunden, so schickt der Server dieses zum Client und schliesst danach wieder die Verbindung (vgl. Abbildung I.7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.7: Aufbau eines CRM Systems

Dabei übernimmt der Server im wesentlichen folgende Aufgaben:

- die Verwaltung aller am System angeschlossenen Benutzer und der damit verbundenen Zugriffsrechte und
- die automatische Ermittlung und Bereitstellung von Datenänderungen sowie den Datenaustausch zwischen Server und Client.

Der Client unterstützt den Aussendienstmitarbeiter bei der täglichen Arbeit vor Ort, indem er die Verbindung zur zentralen Kundendatenbank herstellt. Dadurch ist es dem Aussendienstmitarbeiter möglich, von überall auf der Welt beispielsweise mit einem Laptop die für ihn relevanten Kundendaten abzufragen.

2.2 Komponenten eines CRM Systems

Die Aufgabenbereiche eines CRM Systems umfassen:

- die operative Unterstützung der zentralen Kundenkontaktpunkte in Marketing, Vertrieb und Service,
- die Einbindung aller Kommunikationskanäle zum Kunden sowie
- die dazu erforderliche Zusammenführung und Auswertung aller Kundeninformationen.^[27]

Diesen Aufgabenbereichen lassen sich drei Komponenten eines CRM Systems zuweisen, die in engen Wechselbeziehungen zueinander stehen. Dabei handelt es sich um das analytische CRM, das operative CRM und das kommunikative CRM (siehe Abbildung I.8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. I.8: Komponenten einer CRM Lösung (in Anlehnung an Hettich/ Hippner/ Wilde (2000), S.1350)

Das analytische CRM befasst sich mit dem systematischen Aufzeichnen von Kundenkontakten und Kundenreaktionen (Customer Data Warehouse) sowie der Auswertung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse (On-line Analytical Processing (OLAP), Data Mining). Dagegen umfasst das operative CRM alle Anwendungen, die in direktem Kontakt zum Kunden stehen (Front Office) und unterstützt die auf den Kunden gerichteten Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service (Marketing-, Sales- und Service-Automation). Wichtig ist dabei die Anbindung an die Back Office Lösungen (Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing), um dem Kunden verlässliche Aussagen z.B. über Liefertermine, Verfügbarkeit der Produkte und Services etc. machen zu können. Bei Back Office Anwendungen handelt es sich um Produktions- und Vertriebsinformationssysteme, welche die Prozesse in Produktion und Vertrieb optimieren. Da diese nicht in direktem Kundenkontakt stehen bzw. dem Kunden weitgehend verborgen bleiben, werden sie als Back Office Lösungen bezeichnet. Mit dem kommunikativen CRM werden alle Kommunikationskanäle zum Kunden integriert (Telefon, Internet, E-Mail, Mailings, Aussendienst etc.). Daraus ergibt sich ein Customer Interaction Center, das als multimediale Kommunikationsschnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde gilt.

2.2.1 Analytisches CRM

Ziel des analytischen CRM ist es, anhand der Auswertung der Kundendaten eine Individualisierung der Geschäftsbeziehungen herbeizuführen. Hierfür müssen alle kundenbezogenen Informationen in einem Customer Data Warehouse abgelegt werden. Die Aufgabe eines Customer Data Warehouse besteht darin, entscheidungsrelevante Daten aus den unterschiedlichen Quellen in eine einheitliche Systemumgebung zu integrieren.

Als typische Informationen über den Kunden kommen beispielsweise folgende Daten in Betracht:^[28]

- Stammdaten von Kunden und Interessenten (Adressen, Alter, Geburtsdatum etc.)
- Kaufhistorien: Wann hat ein Kunde was und wie oft gekauft ?
- Aktionsdaten: Wer wurde wann und wie kontaktiert ?
- Reaktionsdaten: Wer hat wie auf einen Kontakt z.B. Mailing reagiert ? Hat sich der Kunde beschwert ?

Zur Auswertung der Datenbestände eines Customer Data Warehouse bedarf es eines Analyseinstruments. Damit soll erreicht werden, dass aus den "nackten" Daten Zusammenhänge über das Kundenverhalten erkannt werden, um handlungsbefähigende Informationen herauszufiltern.

Für diesen Zweck stehen zwei Werkzeuge zur Verfügung:

- On-line Analytical Processing (OLAP) und
- Data Mining

OLAP Systeme bilden betriebswirtschaftliche Grössen (z.B. Umsatz, Deckungsbeiträge, Marktanteile etc.) in multidimensionaler Sichtweise mittels eines Datenwürfels ab, dessen Dimensionen ausgewählte Gliederungskriterien (Kundensegmente, Produktgruppen, Verkaufsgebiete etc.) sind. OLAP bietet damit die Möglichkeit, Unternehmensdaten aus unterschiedlichen Sichtweisen multidimensional über "Was-wäre-Wenn"-Szenarien darzustellen und komplexe, unternehmensweite Geschäftsprozesse zu analysieren.

Mit der Grösse der Datenmenge steigt auch die Komplexität der Datenanalyse. Die Analyse von solchen komplexen Zusammenhängen ist die zentrale Aufgabe des Data Mining.

Unter Data Mining versteht man den Prozess der Analyse grosser Datenmengen mit Hilfe statistischer Methoden. Das Ziel ist es, Muster oder Regelmässigkeiten in den Daten aufzudecken. Aus den vorliegenden Kundendaten werden somit zuerst Kundeninformationen und Wissen über den Kunden abgeleitet. In einem nächsten Schritt werden diese Informationen zu kundenindividuellen Lösungen weiterverarbeitet und in konkreten kundenindividuellen Kampagnen umgesetzt.

Beispielhafte Analysen sind:^[29]

- Sortimentsanalysen: es werden z.B. Warenkörbe dahingehend untersucht, wie häufig ein Produkt gekauft wurde und in welchem zeitlichen Abstand die Käufe stattgefunden haben. Die Auswertung dieser Analyse kann dann für Cross-Selling Aktionen sehr hilfreich sein.
- Marktreaktionsanalysen: Im Rahmen von Marktreaktionsanalysen wird das Verhalten der Kunden auf einzelne Marketingaktionen ausgewertet. Daraus lassen sich Rückschlüsse auf die optimale Gestaltung von Marketingaktionen für bestimmte Kundengruppen machen.
- Kundenanalysen: Die Analyse von Kundendaten ermöglicht die Bewertung von Kundenbeziehungen hinsichtlich ihrer Profitabilität für das Unternehmen (Customer Lifetime Value).^[30] Mit dem Ergebnis der Analyse können dann Aussagen darüber getroffen werden, welche Kunden besonders durch Kundenbindungsmassnahmen angesprochen werden sollten und welche Kunden mehr Kosten als Erlöse verursachen und daher abzustossen sind.

Die Güte der Ergebnisse des Data Mining ist abhängig von der Qualität der Daten. Die gewonnenen Informationen müssen in das Customer Data Warehouse zurückfliessen und für die kontinuierliche Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsbeziehungen verfügbar sein. CRM wird zum "lernenden System" (Closed Loop Architecture), indem auf die Kundenreaktionen immer besser eingegangen werden kann.^[31]

Nicht zuletzt sind die Daten ständig auf ihre Aktualität zu überprüfen, um z.B. Streuverluste durch veraltete Adressen zu vermeiden.

[...]

^[1] vgl. Holland et.al. (2001), S.13

^[2] vgl. CRM Forum des DDV

^[3] vgl. Schäfer (2000), S.568

^[4] vgl. Bach/ Österle (2000)

^[5] vgl. Wessling (2001), S.13

^[6] Dieser Teil entstand unter dankbarer Unterstützung durch Frau Yu Ming Lee von der Lufthansa Cargo AG und während meines Praktikums bei Lufthansa Cargo, Stockholm (2001).

^[7] vgl. Meffert (1994), S.28 und Backhaus/ Becker/ Meffert (2001), S.1

^[8] vgl. Hildebrand (2000), S.73

^[9] vgl. Peter (1997), S.1

^[10] vgl. Holland et al. (2001), S.15-19

^[11] vgl. ebenda, S.16

^[12] vgl. Rauscher (2001): Vortrag zu "CRM im Mittelstand - worauf es ankommt"

^[13] vgl. Bauer/ Grether (2002), S.6

^[14] vgl. Hildebrand, (1998), S.65

15 Die Begriffe Front Office und Back Office werden im Zusammenhang mit der Anwendungsarchitektur eines CRM Systems in Kapitel 2.2 eingehender erläutert.

^[16] In Kapitel 3 wird ausführlich auf den Aspekt der Kundenbindung eingegangen.

^[17] vgl. Holland et al. (2001), S.28-33

^[18] vgl. Reinecke/ Sausen (2002), S.3

^[19] vgl. Holland (2001), S.30

^[20] vgl. Vandermerwe (2000), S.28

^[21] vgl. ebenda, S. 31

^[22] vgl. Judson (1999), S.118 ff.

^[23] vgl. Strauss (1999), S.261

^[24] vgl. Strauss (1999), S.260

^[25] vgl. Hildebrand (2000), S.79

^[26] vgl. Krumb (2000), S.442-443

^[27] vgl. Hettich/ Hippner/ Wilde (2000), S.1348-1350

^[28] vgl. Hettich/ Hippner/ Wilde (2000), S.1350

^[29] vgl. ebenda, S.1352

^[30] Mit dem Thema Kundenbewertung befasst sich ausführlich Kapitel 4.3/ Teil I.

^[31] vgl. Huldi/ Kuhfuß (2000), S.265f