Ganzheitliche Erfolgssteuerung in der operativen Unternehmensführung durch systemorientiertes Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einführung
1.1 Zielsetzung der Studie
1.2 Aufbau und methodischer Ablauf der Untersuchung
1.3 Begriffsbestimmung zur Untersuchung
1.3.1 Erfolg in wirtschaftlichen Unternehmungen und dessen Steuerung
1.3.1.1 Systematisierte Realisierung und Kontrolle betrieblicher Ziele
1.3.1.2 Ziel und Ansatzpunkte der Erfolgssteuerung
1.3.2 Das Aufgabengebiet der Unternehmungsführung
1.3.2.1 Der Funktionsprozess des Führens
1.3.2.2 Die operative Komponente der Unternehmensführung
1.3.3 Der ganzheitliche Ansatz der Unternehmensführung
1.3.3.1 Systemorientierung in der Betriebswirtschaft
1.3.3.2 Systemorientierung im Management

2. Bedeutung der Erfolgssteuerung
2.1 Die Konjunkturlage als Ausgangspunkt
2.1.1 Allgemeine Wirtschaftslage in Deutschland
2.1.2 Wirtschaftliche Situation im Bauwesen – Stand der Planungsbüros
2.1.3 Notwendigkeit und Ansatzpunkte der Erfolgssteuerung
2.2 Spezifische Probleme des Projektgeschäfts von Planungsbüros
2.2.1 Wesensbestimmung der Projektleistungstätigkeit
2.2.2 Besonderheiten des Projektmanagements
2.2.3 Problematik der Projektabwicklung in der Objektplanung

3. Erfolgssteuerung als ganzheitliches Führungskonzept
3.1 Biokybernetischer Regelkreis als Vorbild der Erfolgssteuerung
3.1.1 Das Funktionsprinzip der Steuerung
3.1.2 Das Funktionsprinzip der Regelung
3.1.3 Die Entwicklung systeminhärenter Fähigkeiten
3.2 Mindestbausteine eines Konzeptes ganzheitlicher Erfolgssteuerung
3.2.1 Erschließung von Auftragspotential durch aktive Marktbearbeitung
3.2.2 Ganzheitliche Ausrichtung der Werte und Strukturen der Organisation
3.2.3 Systemorientierung des Projektmanagements

4. Synthese der Systemfaktoren ganzheitlicher Erfolgssteuerung in der operativen Unternehmensführung des Planungsbüros
4.1 Grundlagen und Ansatzpunkte zum integrierten Marketing
4.1.1 Ziele und Ansatzpunkte des operativen Dienstleistungsmarketings
4.1.1.1 Erfolgsfaktor Akquisition
4.1.1.2 Erfolgsfaktor Kunde
4.1.1.3 Zulässigkeit von Marketingmaßnahmen für Architekten
4.1.2 Instrumente der Marktgestaltung für das Architektur- und Ingenieurbüro
4.1.2.1 Leistungspolitik
4.1.2.2 Kommunikationspolitik
4.1.2.3 Distributionspolitik
4.1.2.4 Preispolitik
4.1.3 Zwischenergebnis: Notwendigkeit integrierten Marketings für Architekten
4.2 Ansätze zum systemorientierten Werte- und Strukturwandel der Unternehmensorganisation
4.2.1 Grundsätze der Unternehmensstruktur
4.2.1.1 Organisationspsychologische Grundlagen der Unternehmensstruktur
4.2.1.2 Abweichungsminimierung durch Überwindung des Principal-Agent-Konflikts
4.2.1.3 Redundanz der Funktionszusammenhänge durch Netzwerkstrukturen
4.2.2 Das Aktivitätsfeld der Unternehmenskultur
4.2.2.1 Kommunikation von Unternehmensleitbild und Unternehmenskultur
4.2.2.2 Die wesentlichen Schlüsselgrößen der Unternehmenskultur
4.2.2.3 Die Unternehmenskultur als ideologische Basis des Führungskonzepts
4.2.3 Zwischenergebnis: Bedeutung der Systemorientierung für die Organisation
4.3 Lösungsansätze zur Integration des Projektmanagements im Kontext der Systemorientierung
4.3.1 Dienstleistungsorientierung des Ressourcenmanagements
4.3.1.1 Steuerung der Leistungsbereitschaft der Human-Ressourcen
4.3.1.2 Die Bedeutung integrierten Wissens- und Informationsmanagements
4.3.2 Lösungsansätze zur Integration von Vertrags- und Finanzmanagement
4.3.2.1 Liquiditätssicherung durch Vertragsgestaltung und Leistungsabgrenzung
4.3.2.2 Verbesserung der Finanzierungsbedingungen durch Systemorientierung
4.3.3 Ansatzpunkte des integrierten Projektcontrollings im Architektur- und Ingenieurbüro
4.3.3.1 Grundsätze der Projektplanung und Projektorganisation
4.3.3.2 Berichtswesen und Managementinformationssystem
4.3.3.3 Besonderheiten der Qualitätssicherung
4.3.4 Ausblick: Konzeption eines ganzheitlichen Frühwarnsystems für das Projektmanagement im Architektur- und Ingenieurbüro
4.3.4.1 Das Grundprinzip der integrierten Kosten- und Leistungsanalyse
4.3.4.2 Ganzheitliche Einbindung der Earned Value Analysis in das Gesamtsystem
4.3.4.3 Die praktische Anwendung der integrierten Kosten- und Leistungsanalyse
4.3.5 Zwischenergebnis: Erschließung von Erfolgspotential mit systemorientiertem Projektmanagement

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Darstellung von Aufbau und Methodik der Arbeit

Abbildung 1-2: Der Führungsprozess als Regelkreis

Abbildung 1-3: Gewichtung der Managementfunktionen nach Führungsebene

Abbildung 1-4: Wissenschaftliche Einordnung der systemorientierten Managementlehre

Abbildung 2-1: Erfahrungskurve (Boston-Effekt)

Abbildung 3-1: Grundstruktur der Steuerung

Abbildung 3-2: Der Regelkreis – Grundstruktur der Regelung

Abbildung 3-3: Regelkreis des integrierten Projektmanagements

Abbildung 4-1: Wirkungskette Qualität – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung

Abbildung 4-2: Projekteinzahlungen und –auszahlungen; Zinskosten durch Kapitalbindung

Abbildung 4-3: Grenznutzen und Produktivität

Abbildung 4-4: Kontrollgrößen der integrierten Kosten- und Leistungsanalyse

Abbildung 4-5: Earned Value Analysis bei Überschreitung des Budget- und Zeitplanes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Ursachen des Produktivitätsverlustes

Tabelle 4-1: Multiplikatorwirkung durch Mund-zu-Mund-Kommunikation

Tabelle 4-2: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg

Tabelle 4-3: Systematik von Abweichungen und deren Ursachen

Tabelle 4-4: Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen von Arbeitszeitkonten

Tabelle 4-5: Ratingkriterien im Architekturbüro

Tabelle 4-6: Kennzahlen zur Analyse des Jahresabschlusses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„Heute schon tun, woran andere erst morgen denken, denn nur beständig ist der Wandel.“

(Heraklit von Ephesos, gestorben 483 vor Christus)

Wer seine Zukunft selbst in die Hand nehmen, seinen Erfolg selbst steuern möchte, der muss sich wohl an die Erkenntnis des Heraklit von Ephesos halten. Ihm zu folgen, verlangt in wirtschaftlichen Unternehmungen nach einem ganzen System von Instrumenten und Methoden, einem ganzheitlichen Konzept zur Führung des Unternehmens, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen.

„Führungskonzepte verfolgen allgemein den Zweck, Ordnung in die Vielfalt von Ideen, Absichten, Instrumenten und Methoden zu bringen, die in einer Unternehmung gelten und angewendet werden sollen.“^[1] Die Erstellung eines tragfähigen Rahmenkonzeptes zur operativen Unternehmensführung mit besonderem Augenmerk auf eine systematisierte Zielerreichung setzt voraus, dass man sich gedanklich von den Tagesproblemen der Führung löst. Die allgemeinen Grundlagen für ein Ordnungsmuster unter Berücksichtigung der Notwendigkeit eines ganzheitlichen Unternehmungsbildes bietet der Ansatz des systemorientierten Managements.^[2] Es sollen zunächst die Problemstellung der Untersuchung sowie Aufbau und methodischer Ablauf der Arbeit dargestellt werden. Sodann werden verwendete Begriffe näher bestimmt.

1.1 Zielsetzung der Studie

Die unternehmerischen Erfolgsrezepte der Vergangenheit verlieren im derzeitigen Prozess radikalen wirtschaftlichen Wandels ihre Wirkung. In einer Zeit diskontinuierlicher und kaum prognostizierbarer Entwicklung bedarf es anpassungsfähiger und leistungsstarker Unternehmen. Da der Erfolg einer Unternehmung in hohem Maße von der Qualität und Wirksamkeit der Führung abhängt, kommt es insbesondere auf die richtige Auswahl und Gestaltung des Unternehmungsführungskonzeptes an.^[3] Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung ist die Erforschung der Anforderungen an die operative Unternehmensführung von Betrieben mit Projektleistungstätigkeit. Es wird hier insbesondere auf die Anforderungen und Bedürfnisse von Architektur- bzw. Ingenieurbüros mit dem Tätigkeitsbereich Objektplanung eingegangen. Durch Synthese entscheidender Systemfaktoren und Kombination von Managementmethoden und Controlling-Instrumenten soll schließlich ein Grundkonzept ganzheitlicher Erfolgssteuerung in der operativen Unternehmensführung gefasst werden. Dabei soll die Wahl des systemorientierten Ansatzes den Anforderungen einer ganzheitlichen Ausrichtung des Management-Konzeptes Rechnung tragen.

Das Thema dieser Studie muss deshalb lauten:

Ganzheitliche Erfolgssteuerung

in der operativen Unternehmensführung

durch systemorientiertes Management

Lösungsansätze zur Integration und Synthese potentiell erfolgswirksamer Systemfaktoren im Architektur- und Ingenieurbüro

1.2 Aufbau und methodischer Ablauf der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit soll Architektur- und Ingenieurbüros als Orientierungshilfe bei der Ausrichtung der operativen Unternehmensführung dienen. Es werden Ansatzpunkte eines Grundkonzeptes ganzheitlicher Erfolgssteuerung aufgezeigt, durch deren Berücksichtigung im Planungsbüro eine Synthese der potentiell erfolgswirksamen Systemfaktoren gelingen kann. Der Aufbau und methodische Ablauf der Studie, der das Erreichen des gesetzten Ziels gewährleisten soll, wird nun vorgestellt. Die Arbeit ist in drei Hauptteile untergliedert, die sich auch mit den Begriffen Status, Konzept und Lösungsansätze überschreiben lassen (vgl. Abbildung 1-1). Als Erstes jedoch werden zum einheitlichen Verständnis der Thematik im Kap. 1.3 die verwendeten Begriffe näher bestimmt.

Status quo der Architektur- und Ingenieurbüros

Der mit Status überschriebene Teil der Studie beschreibt den Status quo der Architektur- und Ingenieurbüros, der stark durch die gegenwärtige Konjunkturlage gekennzeichnet ist. In Kapitel 2.1 wird deshalb zunächst auf die allgemeine Wirtschaftslage in Deutschland eingegangen, bevor die Situation im Bauwesen im Allgemeinen sowie der Stand der Planungsbüros im Besonderen analysiert werden. Notwendigkeit und Ansatzpunkte zur Erfolgssteuerung werden sodann anhand der Ergebnisse einer aktuellen Studie zur Arbeitsproduktivität ergründet. Nachdem der Fokus der vorliegenden Arbeit auf Architektur- und Ingenieurbüros gerichtet ist, werden in Kapitel 2.2 die spezifischen Probleme des Projektgeschäfts von Planungsbüros herausgearbeitet. Nach einer allgemeinen Wesensbestimmung der Projektleistungstätigkeit werden die Besonderheiten des Projektmanagements zusammengefasst und schließlich hinsichtlich der Projektabwicklung in der Objektplanung konkretisiert.

Das Konzept der ganzheitlichen Erfolgssteuerung

Im konzeptuellen Teil der Studie wird unter dem Aspekt der Erfolgssteuerung ein grober Plan aufgestellt, für die Fassung eines ganzheitlichen Führungskonzeptes. Durch die Wahl des Ansatzes systemorientierten Managements, bleibt zwangsläufig der biokybernetische Regelkreis – das Erfolgsmodell der Natur – als Vorbild der Erfolgssteuerung in wirtschaftlichen Unternehmungen. In Kapitel 3.1 wird zum Verständnis nachfolgender Ausführungen das Funktionsprinzip der Steuerung sowie der Regelung dargelegt. Zur Etablierung zweckgerichteter Verhaltensweisen des Systems wird anschließend die Entwicklung systemeigener Fähigkeiten angesprochen. Unter Berücksichtigung der Anforderungen des biokybernetischen Regelkreises werden in Kapitel 3.2 die Mindestbausteine eines Konzeptes zur ganzheitlichen Erfolgssteuerung gefasst. Es wird auf die Themen der Marktbearbeitung, der ganzheitlichen Ausrichtung der Werte und Strukturen im Unternehmen sowie der Systemorientierung des Projektmanagements eingegangen. Die Integration in einem Gesamtsystem wird schematisch dargestellt.

Lösungsansätze zur ganzheitlichen Erfolgssteuerung

Im dritten Teil der Untersuchung sollen Lösungsansätze zur Erfolgssteuerung im Architektur- und Ingenieurbüro aufgezeigt werden. Es wird eine Synthese der wesentlichen Systemfaktoren der dargestellten Mindestbausteine als ganzheitliches Konzept der operativen Unternehmensführung angestrebt. Das Kapitel 4.1 widmet sich deshalb den Grundlagen und Ansatzpunkten zum integrierten Marketing im Planungsbüro. Dazu werden zunächst Ziele und Ansatzpunkte operativen Dienstleistungsmarketings erörtert, um anschließend auf die Instrumente der Marktgestaltung einzugehen. In einem Zwischenergebnis werden die Erkenntnisse zur Notwendigkeit integrierten Marketings zusammengefasst. Im Kapitel 4.2 wird das Augenmerk auf einen systemorientierten Werte- und Strukturwandel der Unternehmensorganisation gerichtet. Nach den Grundsätzen der Unternehmensstruktur steht das Aktivitätsfeld der Unternehmenskultur zur Debatte. Wiederum in einem Zwischenergebnis wird anschließend die Bedeutung der Systemorientierung für die Organisation festgestellt. Konkrete Lösungsansätze zur Integration des Projektmanagements im Kontext der Systemorientierung sind Inhalt des Kapitels 4.3. Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit erheben zu können, wird in diesem Abschnitt auf die wesentlichen Ansatzpunkte im Rahmen des Projektmanagements in Planungsbüros eingegangen. Bearbeitet werden die Themen Ressourcenmanagement, Vertrags- und Finanzmanagement sowie Projektcontrolling. Zum Schluss wird als Ausblick die Konzeption eines ganzheitlichen Frühwarnsystems für das Projektmanagement im Architektur- und Ingenieurbüro beschrieben. Die Erkenntnisse zur Möglichkeit der Erschließung von Erfolgspotential mit systemorientiertem Projektmanagement werden abschließend noch zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Darstellung von Aufbau und Methodik der Arbeit

1.3 Begriffsbestimmung zur Untersuchung

Der Ansatz systemorientierten Managements ist, verglichen mit anderen Lehren und Modellen, eher ein anspruchsvolles Konzept.^[4] Zur Gewähr eines einheitlichen Verständnisses sowie als Hinführung zum Thema werden deshalb die verwendeten Begriffe im Folgenden näher erläutert.

1.3.1 Erfolg in wirtschaftlichen Unternehmungen und dessen Steuerung

Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnet Erfolg das Erreichen von Vorgaben oder Zielen. Im gleichen Sinne geht es beim Erfolg in wirtschaftlichen Unternehmungen um die Realisierung wirtschaftlicher Ziele.^[5] Durch Nachschlagen im Allgemeinlexikon gelangt man zu folgender Erklärung: „Erfolg, 1) Betriebswirtschaftslehre: Ergebnis der wirtsch. Tätigkeit einer Unternehmung während eines Berichtszeitraumes. Der E. kann positiv (Gewinn) oder negativ (Verlust) sein. In der Kosten- und Leistungsrechnung ist E. der Unterschied zw. Erlös und Kosten. 2) Psychologie: von Anspruchsniveau und Leistungsmotivation bestimmtes Bestätigungserlebnis bei der geglückten Verwirklichung selbst gesteckter Ziele, das seinerseits wiederum positiv motivierende und anspruchssteigernde Wirkung hat.“^[6] Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die folgenden Ausführungen vorwiegend auf die betriebswirtschaftliche Bedeutung abgestellt sind. Doch auch der psychologische Erklärungsinhalt soll nicht außer Acht gelassen werden. Ist die psychologische Komponente doch Antrieb und Motor des betriebswirtschaftlichen Erfolges (vgl. Kap. 1.3.1.2).

1.3.1.1 Systematisierte Realisierung und Kontrolle betrieblicher Ziele

In welcher Weise und durch wen Ziele definiert werden, soll an anderer Stelle noch näher betrachtet werden (vgl. Kap.4.3). Ohne nähere Differenzierung können Unternehmensziele jedoch grundsätzlich in operative und strategische Ziele aufgeteilt werden. Während es in der operativen Unternehmungsführung vorrangig um Gewinnsicherung und Gewinnoptimierung geht, steht bei der Strategie die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens im Fokus.^[7] Der Schwerpunkt der vorliegenden Studie wird auf die operative Komponente abzielen.

Bei der Erfolgssteuerung wird die Realisierung der betrieblichen Ziele systematisiert. Die Zufallskomponente, die jeder Zielerreichung in gewissem Umfang anhaftet, wird minimiert. Durch konsequente Erfüllung und Einhaltung der allgemeingültigen Anforderungen zur Funktion eines produktiven sozialen Systems (vgl. Kap. 4) wird Erfolg steuerbar. Für jede Art der Steuerung sind entsprechend der Systemtheorie jedoch zunächst Informationen nötig, welche der gezielten Ausrichtung aller Steuerungsmaßnahmen dienen (vgl. Kap. 4.3.1.2). Der Erfolg ist also regelmäßig zu ermitteln bzw. zu kontrollieren, was als rollierender Soll-Ist-Vergleich zu verstehen ist (vgl. Kap. 4.3.3 und 4.3.4).^[8]

Zur Ermittlung des betriebswirtschaftlichen Erfolges muss zusätzlich zur Bilanz, die sich auf Bestände beschränkt und bekanntermaßen keine Aussage über die Geschäftstätigkeit einer Periode macht, eine sog. Gewinn- und Verlustrechnung aufgestellt werden. Diese Gewinn- und Verlustrechnung als Teil des Jahresabschlusses der Finanzbuchhaltung ist Aufgabe des Rechnungswesens und wird auch Erfolgsrechnung genannt.^[9] Sinn der im Handelsgesetzbuch vorgeschriebenen Gewinn- und Verlustrechnung ist die Berechnung des Gesamterfolges. Darüber hinaus wird in den meisten Unternehmungen im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) der Betriebserfolg berechnet. Durch je nach Bedarf monatliche oder vierteljährliche Durchführung dient diese sog. kurzfristige Erfolgsrechnung als wichtige Informationsquelle für das Management. Es wird ersichtlich, ob das wirtschaftliche Ergebnis entsprechend den geplanten Werten erreicht werden kann. Damit werden Daten für die Steuerung – sprich Erfolgssteuerung – sowie für die Kalkulation nachfolgender Projekte gewonnen.^[10] Inhalt der vorliegenden Arbeit soll jedoch nicht eine Detaillierung der KLR sein. Es geht vielmehr um die Beschreibung eines ganzheitlichen Konzeptes zur Erfolgssteuerung.

1.3.1.2 Ziel und Ansatzpunkte der Erfolgssteuerung

Ziel der Erfolgssteuerung ist die Steigerung der Effizienz des Unternehmens und damit die Sicherung des Erfolges. Die Effizienz ist definitionsgemäß der Grad der Zielerfüllung und damit der Wirkungsgrad einer Organisation. Somit ist sie weit mehr als Effektivität, welche die Eignung, sprich Wirksamkeit, einer Maßnahme beschreibt. In der Erfolgssteuerung gilt es, unter den effektiven – also wirksamen – Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles die effizienteste auszuwählen. Also diejenige, welche dank hohen Wirkungsgrades den größten Erfolg verspricht.^[11] Dazu ist es nötig, in der Organisation die geeigneten Ansatzpunkte für die operative Erfolgssteuerung zu schaffen. Dies erfolgt durch Anwendung des Führungsinstruments der Organisationsplanung. Die Organisationsplanung als Gesamtheit beschäftigt sich mit der Führungsorganisation (Aufbauorganisation), der Prozessorganisation (Ablauforganisation) und der Kommunikation im Unternehmen.^[12] Die Erfolgssteuerung in der operativen Unternehmensführung funktioniert als Prozessmanagement im operativen Geschäft der Unternehmung unter besonderer Beachtung der elementaren Bedeutung des unternehmerischen (betriebswirtschaftlichen) Erfolges. Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist jedoch die psychologische Bedeutung des Erfolges als Grundlage und Antrieb zur Erzielung von betriebswirtschaftlichem Erfolg.

1.3.2 Das Aufgabengebiet der Unternehmungsführung

Unternehmungsführung ist die Summe aller Tätigkeiten, die eine Unternehmung befähigen, bestimmte, im Zeitablauf wechselnde Ziele unter veränderlichen Umweltbedingungen zu erreichen. Somit ist Unternehmungsführung nichts anderes als Lenkung eines produktiven sozialen Systems unter dynamischen Bedingungen. Wissenschaftliche Grundlage dieses Themengebiets bildet die Kybernetik, bei der es sich um die Wissenschaft von der Gestaltung und Lenkung dynamischer Systeme handelt. Der Kybernetik entsprechend bedeutet Unternehmungsführung nicht allein die Ausübung von Lenkungstätigkeiten in einem gegebenen System, sondern auch die Gestaltung des Systems selbst (vgl. Kap. 1.3.1.2).^[13] In erster Linie geht es dabei um Informationsverarbeitung und Kommunikation (vgl. Kap. 4.3.1.2).

1.3.2.1 Der Funktionsprozess des Führens

Die Unternehmungsführung kann als kontinuierlicher Entscheidungsprozess verstanden werden, der allgemeine und langfristige Zielvorstellungen und Verhaltensnormen erarbeitet. Diese werden sukzessive konkretisiert und daraus in einem mehrstufigen Iterationsprozess operationelle Sollwerte und Handlungsvorschriften generiert (vgl. Abbildung 1-2).^[14] Die Funktion der Führungskraft konzentriert sich dabei vorrangig auf das Management der Nachrichtentransmission und Informationsverarbeitung (vgl. Kap. 4.3.1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Der Führungsprozess als Regelkreis

Obige Abbildung zeigt ein Systemdiagramm als Regelkreis zur Funktion einer Führungskraft: Durch Auswahl der Quellen wird als Erstes der Input als Produktionsgrundlage festgelegt. In der Stufe der Planung werden Zielvorgaben, Ressourcen und Organisation zu einem Plan zusammengeführt. Bei der Ausführung gewinnen Faktoren wie Motivation und Menschenführung sowie Anweisung und Koordination neben der Aus- und Weiterbildung an Bedeutung. Schließlich werden Plan und Planrealisierung verglichen, um Informationen für Anpassungs- und Steuerungsmaßnahmen dieser und späterer Projekte zu gewinnen. Wie bereits dargestellt, ist der gesamte Prozess nicht linear, sondern als Iterationsprozess aufzufassen, wie auch an der gestrichelt dargestellten Rückkopplung in Abbildung 1-2 zu erkennen ist. Auf die grundsätzliche Funktion des Regelkreises wird an anderer Stelle noch eingegangen (vgl. Kap. 3.1).

1.3.2.2 Die operative Komponente der Unternehmensführung

Ungeachtet der in Definitionen meist aufgezählten Einzeltätigkeiten besteht Management im Sinne der Unternehmensführung im Wesentlichen aus drei Teilfunktionen: Lenken, Gestalten und Entwickeln. Während dem strategischen Management, und damit der oberen Führungsebene, v.a. die Entwicklungsfunktion zugeordnet ist, zählt zum hier betrachteten operativen Management als untere Führungsebene insbesondere die Lenkungsaufgabe. Inhalt der Gestaltungsfunktion ist die lenkfähige Konzeption der operationellen Systeme im Rahmen der durch das strategische Management abgesteckten Verhaltensfelder.^[15] Zwar ist eine klare Zuordnung nicht möglich, jedoch ist operatives Management ohne vorangegangene Gestaltungsfunktion nicht möglich. Es soll deshalb später auch auf grundsätzliche organisatorische Anforderungen unter dem Aspekt der Gestaltungsfunktion des Managements eingegangen werden (vgl. Kap.4.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-3: Gewichtung der Managementfunktionen nach Führungsebene^[16]

1.3.3 Der ganzheitliche Ansatz der Unternehmensführung

Die systemtheoretische Perspektive des Managements geht von Begriffen und Erkenntnissen der Kybernetik aus, welche nach WIENER zu verstehen ist als „... das ganze Gebiet der Regelung und Nachrichtentheorie ...“^[17] Mit ihren Ursprüngen in Regelungstechnik, Biologie und Informationstheorie befasst sich diese Wissenschaft explizit mit Ganzheiten. Unternehmen werden dabei als dynamische und komplexe soziale Systeme verstanden, deren allgemeine Merkmale als Ganzheit untersucht werden. Ziel ist eine menschlichen Absichten entsprechende Gestaltung und Lenkung solcher Systeme. „Kybernetik ist die formale, interdisziplinäre Metawissenschaft von den Strukturen und Nachrichtentransformationen aller denkmöglichen zielorientierten dynamischen Systeme.“^[18] Forschungserkenntnisse der Kybernetik verdienen somit besondere Beachtung bei der Beschreibung integrierender, sprich ganzheitlicher Unternehmungsführung im Sinne einer Systematisierung der betrieblichen Erfolgssteuerung.

1.3.3.1 Systemorientierung in der Betriebswirtschaft

„Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich mit Erscheinungen und Problemen von Gebilden, die sie als „Betriebe“ oder „Unternehmungen“ bezeichnet.“^[19] Dabei wird von einem Wirtschaftsmodell ausgegangen, das systemtheoretisch ein geschlossenes System darstellt. D.h. die Beziehungen zwischen den Elementen sind auf Waren- und Geldströme beschränkt. In der Realität jedoch gibt es Gruppenphänomene, massenpsychologische Erscheinungen und Menschen verhalten sich auch oder gerade in einer Unternehmung nicht immer rational.^[20] Um die Funktionsweisen ganzer Unternehmungen zu verstehen, ist also ein Ansatz notwendig, der die Unternehmung als produktives soziales System, eingebunden in eine komplexe, sich verändernde und das Unternehmen beeinflussende Umwelt versteht. Im sog. Systemansatz wird die Unternehmung mit Hilfe allgemeiner systemtheoretischer und kybernetischer Vorstellungen beschrieben.^[21] Ziel und Inhalt der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre bestehen darin, das zur erfolgreichen Ausübung von Führungstätigkeiten notwendige Wissen zu gewinnen und allen Menschen zu vermitteln, die mitgestaltend auf die Unternehmung und mitbestimmend auf die Unternehmungsaktivitäten einwirken.^[22]

1.3.3.2 Systemorientierung im Management

Die systemorientierte Managementlehre ist ein Teil der Kybernetik, welche wiederum der Systemtheorie zugeordnet wird (vgl. Abbildung 1-4). Das systemorientierte Management bedient sich somit der Erkenntnisse und Denkweisen der Kybernetik. Es geht zunächst darum, sich eine systemische Denkweise anzueignen. Dieses ganzheitliche Denken kommt in erster Linie durch die Konzentration auf die Herstellung des Gesamtzusammenhangs zum Ausdruck. Unwesentliches wird ausgeschaltet und ein Führungssystem mit relativ wenigen Verfahren und Instrumenten zum Funktionieren gebracht (vgl. Kap. 3.2.3). Daneben wird die Umwelt in die Überlegungen mit einbezogen, da jedes Unternehmen Teil eines dichten Netzwerkes von Austauschbeziehungen materieller, immaterieller, wirtschaftlicher, juristischer und gesellschaftlicher Art ist.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-4: Wissenschaftliche Einordnung der systemorientierten Managementlehre^[24]

Teil des systemorientierten Denkens ist auch, bei Fehlleistungen nicht primär vom Versagen einzelner Elemente auszugehen. Das noch immer weit verbreitete „Sündenbock-Denken“, wonach es für jeden Fehler doch einen Schuldigen geben muss, wird abgelegt. Die Fehlerquelle wird vorrangig in der Struktur des Systems, in unzweckmäßigen Verknüpfungen, in fehlenden Lenkungsbeziehungen und in mangelhafter Kommunikation vermutet.^[25] Systemorientiertes Management zielt ab auf die Entfaltung der Fähigkeiten der Selbstlenkung, der Selbstorganisation sowie der Selbstentwicklung der Unternehmung. Das System muss in der Lage sein, sich ohne explizites Eingreifen der Führungskräfte entsprechend der äußeren Anforderungen selbst unter Kontrolle zu halten, Verhaltensmuster zu variieren und sich veränderten Umweltbedingungen anzupassen.^[26]

2. Bedeutung der Erfolgssteuerung

In Deutschland gibt es im Jahr 2003 insgesamt ca. 3 Mio. Unternehmen, in allen Rechtsformen und den verschiedensten Wirtschaftszweigen angehörend. Im Wirtschaftssystem der sozialen Marktwirtschaft sind all diese Unternehmen Konkurrenzdruck ausgesetzt. Ihren dauerhaften Fortbestand können sie nur durch die Fähigkeit zur Senkung der Produktionskosten durch stetige Verbesserung sichern. Dabei geht es in erster Linie um eine bessere Ausnutzung aller Ressourcen. Zudem ist es in Zeiten wachsenden Konkurrenzdrucks und knapper Aufträge zwingend erforderlich, möglichst jedes begonnene Projekt auch erfolgreich abzuwickeln. Eine Kompensation von etwaigen defizitären Aufträgen ist kaum noch möglich. Wer den Unternehmenserfolg dem Zufall überlässt, der fällt meist bald dem Phänomen der sog. Marktbereinigung zum Opfer. Längst vorbei sind die Zeiten, in denen nur offensichtlich schlecht geführte Unternehmen verschwanden. Allein die Zahl der Insolvenzen in der Bundesrepublik verdeutlicht, warum auf das Thema Erfolgssteuerung besonderes Augenmerk zu richten ist.

Im Rahmen dieser Studie soll zunächst auf die wirtschaftliche Lage eingegangen werden. Anhand statistischer Daten der deutschen Wirtschaft wird grundlegend auf die gesamtwirtschaftliche Lage sowie speziell auf die Lage im Bauwesen bzw. auf den Stand der Architektur- und Ingenieurbüros eingegangen. Die Notwendigkeit der Erfolgssteuerung wird schließlich durch die Ergebnisse einer großangelegten Studie zur Arbeitsproduktivität untermauert.

2.1 Die Konjunkturlage als Ausgangspunkt

Da insbesondere die Bauwirtschaft sehr eng an die konjunkturelle Entwicklung gekoppelt ist, gilt die Konjunkturlage als wesentlicher Ausgangspunkt zur Ergründung der Bedeutung und Notwendigkeit der Erfolgssteuerung in Architektur- und Ingenieurbüros. Die Betrachtung der wirtschaftlichen Lage soll sich an dieser Stelle auf die Bundesrepublik Deutschland beschränken. Nach der wirtschaftlichen Lage im Allgemeinen soll besonders auf das Bauwesen samt zugehörigen Architektur- und Ingenieurbüros eingegangen werden.

2.1.1 Allgemeine Wirtschaftslage in Deutschland

In den Jahren 1992 bis 2002 war in der Bundesrepublik Deutschland durchschnittlich ein Wirtschaftswachstum von rund 1,3% zu verzeichnen. Der höchste Wert wurde im Jahr 2000 mit 2,9% erreicht. Seither geht es mit 0,6% in 2001 und 0,2% in 2002 kontinuierlich bergab.^[27] Die Bundesbank hatte Mitte 2003 für das laufende Jahr nahezu Nullwachstum prognostiziert.^[28] Im Nachhinein muss jedoch schmerzlich festgestellt werden, dass selbst diese Einschätzung noch zu optimistisch war und das Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Deutschland sogar leicht geschrumpft ist, was zuletzt vor zehn Jahren der Fall war.^[29] Die Unternehmens-Insolvenzen hatten mit 37.579 im Jahr 2002 ihren bisherigen Höchststand erreicht, wurden aber 2003 mit 39.700 nochmals übertroffen. Für 2004 werden gar 40.000 bis 42.000 Firmenpleiten prognostiziert. Mit dieser Entwicklung befindet sich die BRD in guter Gesellschaft, sieht es doch in anderen europäischen Ländern ganz ähnlich aus.^[30] Errechnet man für das Jahr 2001 die Bilanz zwischen Gewerbeanmeldungen (728.978) und Gewerbeabmeldungen (645.161) sowie Insolvenzen (32.278), so verbleiben am Jahresende jedoch immer noch 51.539 Betriebe mehr als am Jahresanfang.^[31] D.h. die stattfindende Marktbereinigung führt durch die Vielzahl von Neugründungen nicht etwa zu einer Mäßigung des Wettbewerbs. Vielmehr kommt es gerade durch die große Anzahl neuer, meist kleinerer Unternehmen zu einer Verschärfung des Preiswettkampfes. Denn die Kostenstruktur kleinerer Betriebe bewegt sich naturgemäß auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Der Zwang zur Kostensenkung fordert somit v.a. von größeren Betrieben stetige Verbesserung.

2.1.2 Wirtschaftliche Situation im Bauwesen – Stand der Planungsbüros

Die statistischen Daten führen eindrucksvoll vor Augen, wie sich die allgemeine Wirtschaftslage im Moment darstellt. Die Auswirkungen auf das Bauwesen jedoch sind noch weit schlimmer. „Was sich am Bau abspielt, ist eine Katastrophe.“, so Ignaz Walter, Präsident des Hauptverbandes der Bauindustrie, zur rückläufigen Baukonjunktur.^[32] Obwohl die Bauwirtschaft sich seit mittlerweile sieben Jahren auf der Talfahrt befindet, kam es im ersten Quartal 2003 zu einem dramatischen Auftragseinbruch. Bedingt durch die ungewöhnlich kalte Witterung, die Investitionszurückhaltung und die Zurückhaltung öffentlicher Aufträge kam es zu einem Rückgang um 15% gegenüber dem Vorjahresniveau. Neben dem vorherrschenden ruinösen Preiswettkampf kommt es jetzt zu einem Abbau von Kapazitäten.^[33] Nach Rückgängen um 5,8% in 2002 und 4% in 2003 wird für 2004 ein weiterer Rückgang der Investitionstätigkeit um 1% erwartet. Dazu ist anzumerken, dass für den öffentlichen Bereich aber kaum Aufhellungen zu erwarten sind. Eine Stabilisierung der Bautätigkeit erwartet Prof. Dr. Karl Robl, Hauptgeschäftsführer des Zentralverbandes des Deutschen Baugewerbes, erst für 2005.^[34]

Teilnahme am Preiswettkampf trotz HOAI

In gleichem Maße betroffen wie die ausführenden Unternehmen sind natürlich auch die Architektur- und Ingenieurbüros als planende Instanz im Bauwesen. Immer weniger Planer sehen sich heute noch in der glücklichen Lage, mehr als den Mindestsatz nach der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) abrechnen zu können. Durch die Kopplung der Honorare an die Baukosten partizipieren jedoch auch diese Büros am vorherrschenden Preiswettkampf und müssen so ihre Leistungen weit kostengünstiger erbringen als noch vor einigen Jahren erbringen. Ungeachtet dessen will Wirtschaftsminister Wolfgang Clement die Architekten und Ingenieure einem härteren Preiswettkampf aussetzen, indem die HOAI aufgehoben und durch eine rechtlich unverbindliche Richtlinie ersetzt werden soll. Ziel des Ministeriums sei es, „... die Baupreise mehr dem Wettbewerb auszusetzen.“^[35] Gleichgültig, ob die HOAI abgeschafft oder reformiert wird, kann auf jeden Fall davon ausgegangen werden, dass sich der Preiswettkampf weiterhin verschärfen wird. Erfolgreich werden daraus letztlich nur die Planungsbüros hervorgehen, die es schaffen, ihre Kosten zu senken und die Produktivität zu erhöhen. Eine ganzheitliche Erfolgssteuerung ist in der operativen Unternehmensführung zur Erreichung dieses Zieles nicht nur hilfreich, sonder vielmehr unabdingbar. Notwendigkeit und Ansatzpunkte der Erfolgssteuerung sollen im Folgenden anhand der Ergebnisse einer großangelegten Studie zur Arbeitsproduktivität dargelegt werden.

2.1.3 Notwendigkeit und Ansatzpunkte der Erfolgssteuerung

Schier unglaublich erscheinen vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Lage indes die Ergebnisse einer weltweiten Studie zur Arbeitsproduktivität. Man möchte meinen, angesichts der mehr als angespannten Lage wird jedes Management wohl alles daran setzen, die höchstmögliche Produktivität zu erreichen. Tatsächlich besagen die Ergebnisse einer durch die Unternehmensberater Czipin & Proudfoot seit 1996 an über 1300 Unternehmen durchgeführten Untersuchung etwas anderes. Für das Jahr 2002 hat sich gezeigt, dass bei durchschnittlich 225 Arbeitstagen je Jahr und einer theoretisch erreichbaren Produktivität von ca. 85% deutsche mittelständische Unternehmen im Durchschnitt eine Quote von 63% erreichten. Obwohl dies im Vergleich zum Vorjahr einer Steigerung von 2% entspreche, würden damit noch rund 22% der Arbeitszeit vergeudet. Auch wenn dies die höchste Produktivität aller untersuchten Länder darstellt und der Gesamtdurchschnitt der rund 1300 analysierten Unternehmen lediglich bei 59% Arbeitsproduktivität liegt, fordern die Ergebnisse doch eindringlich weitere Verbesserungen.^[36] Inwieweit die Erkenntnisse dieser Studie für den Einzelbetrieb tatsächlich zutreffen, sei dahingestellt. Es werden jedoch auf jeden Fall tendenzielle Schwachpunkte im Unternehmen und somit Ansatzpunkte zur Erhöhung der Produktivität – zur Sicherung des Erfolges – aufgezeigt. Deshalb sollen nachfolgend die Ergebnisse der insgesamt 1357 individuellen Untersuchungen von Unternehmen in sieben Ländern (BRD, Frankreich, Großbritannien, Österreich, USA, Australien und Südafrika) dargestellt werden. Vorrangig wird an dieser Stelle auf die Erkenntnisse aus der Analyse von 294 deutschen Betrieben eingegangen.

Gründe mangelnder Arbeitsproduktivität – Ansätze der Erfolgssteuerung

Die Ursachen für die mangelhafte Produktivität sieht die Studie in verschiedenen Bereichen angesiedelt. Eine Übersicht über die einzelnen Aspekte und deren Anteil am gesamten Produktivitätsverlust zeigt Tabelle 2-1. Es wird zusätzlich der Vergleich der Ergebnisse der deutschen Unternehmen mit dem Durchschnitt aller einbezogenen Länder vorgenommen sowie die Entwicklung von 2001 auf 2002 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Ursachen des Produktivitätsverlustes^[37]

Etwa zwei Drittel des Produktivitätsverlustes sind direkt durch das Konzept der Unternehmensführung bzw. die Unternehmensorganisation beeinflussbar. Hier liegt der Hauptansatzpunkt der Erfolgssteuerung. Zum deutlich dominierenden Aspekt der mangelnden Planung und Aufsicht nennt die Untersuchung auch den gesamten Bereich des Controllings: Ungenügende oder nicht vorhandene Strategie und Zukunftspläne, falsche oder fehlende Zielvorgaben, mangelnde Berichterstattung und Leistungsmessung; außerdem Probleme, die entweder ignoriert oder nicht vorhergesehen wurden sowie die Akzeptanz eines gewissen Maßes an routinemäßigem Versagen.

Als unzureichendes Management bezeichnen die Verfasser der Studie mangelndes Verständnis für die Rolle eines Managers als Coach und Vermittler sowie zu wenig Zeit, die für die Verhinderung von Problemen verwendet wurde; im Gegenzug zu viel Zeit, die Manager damit verbrachten, sich persönlich um Details zu kümmern. So verwendeten Manager z.B. über 40% ihrer Zeit für administrative Tätigkeiten. Daneben werden u.a. schlechte Kommunikationsfähigkeit, fehlendes Gefühl für Dringlichkeit und unzureichende Schulung der Manager angeführt.^[38]

Inhalt eines ganzheitlichen Konzeptes zur Erfolgssteuerung müssen aber auch die Bereiche der weiteren Ursachen des Produktivitätsverlustes sein. Zu den Einzelaspekten der schlechten Arbeitsmoral werden von Czipin & Proudfoot Mangel an Teamgeist, geringe Motivation und mangelndes Qualitätsbewusstsein genannt. Hierzu wird auch auf das Problem des Gefühls mangelnder Wertschätzung oder ungenügender Bezahlung hingewiesen.

Bei den EDV-Problemen werden einerseits allgemein bewusste Probleme genannt wie die Informationsschwemme per Email, unzureichende Ablagesystematik, Viren und mangelnde Kompatibilität der Systeme untereinander. Andererseits werde aber häufig auch der Fehler gemacht, die EDV basierend auf bestehende Geschäftsprozesse einzusetzen, anstatt die Prozesse zuerst zu überprüfen, zu verbessern und dann die dazu passenden EDV-Strukturen einzuführen.

Unter dem Bereich der nicht effektiven Kommunikation muss man sich mangelnde Kommunikation der Unternehmensziele, fehlende oder ungenügende Arbeitsplatzbeschreibungen und Beurteilungssysteme sowie das häufige Fehlen standardisierter Prozesse hinsichtlich notwendiger Feedbacks vorstellen.

Nicht ausreichend geschultes Personal schließlich steht u.a. für verringerte Flexibilität durch einseitige Kombination von Fähigkeiten und Kenntnissen, Einsatz von Beschäftigten für Aufgaben, für die sie unzureichend geschult sind und suboptimale Ausnutzung der Talente des Einzelnen.^[39]

Die Untersuchungen von Czipin & Proudfoot lassen sicher keine Aussagen zum Einzelbetrieb zu. Doch sie zeigen die Bereiche auf, in denen der größte Engpass bzgl. der Steuerung des Erfolges und damit das größte Potential zur Sicherung des wirtschaftlichen Fortbestehens eines Unternehmens steckt. Nicht umsonst wird engpassorientiertes Denken und Handeln auch als Leitbild für die Aktivierung immaterieller Faktoren für eine langfristige Existenzsicherung gesehen.^[40] Hier sind die Ansatzpunkte für ein ganzheitliches System zur Erfolgssteuerung zu finden. Hier gilt es, die stetige Verbesserung im Unternehmen zu leben.

2.2 Spezifische Probleme des Projektgeschäfts von Planungsbüros

Angesichts der wirtschaftlichen Lage sowie der gegenwärtigen Entwicklung im Baugewerbe ist die Notwendigkeit zur kontinuierlichen Optimierung evident. Richtet man das Augenmerk insbesondere auf Büros mit dem Tätigkeitsbereich der Objektplanung, so ist die spezifische Problematik der Projektleistungstätigkeit zu berücksichtigen, welche dem Projektmanagement besondere Qualitäten abverlangt. Zudem nehmen Architektur- und Ingenieurbüros im Hinblick auf das viel zitierte Vertrauensverhältnis zum Bauherrn auch auf der Ebene der Projektleistungsunternehmen eine besondere Stellung ein.

2.2.1 Wesensbestimmung der Projektleistungstätigkeit

Unternehmen lassen sich hinsichtlich der Leistungen, die sie produzieren, in zwei grundsätzlich unterschiedliche Gruppen einteilen. Im Falle der Massen-, Sorten- und Großserienfertigung werden Leistungen mit hoher Wiederholungshäufigkeit und relativ homogenem Zuschnitt erstellt. Gleiches gilt auch für den Bereich der Wiederholungsdienstleistung. Bei der auftragsbezogenen Einzel- und Kleinserienfertigung oder bei Großaufträgen im Dienstleistungssektor bzw. kunden- oder problemspezifischen Dienstleistungen handelt es sich hingegen um Leistungen mit komplexer Struktur und geringer Wiederholungshäufigkeit. Betriebstypologisch wird im zweiten Fall von Projektleistungstätigkeit gesprochen. Da die Objektplanung dem Leistungstyp der Projektleistungstätigkeit zuzuordnen ist, soll an dieser Stelle besonders auf die Spezifika dieser Art der Leistungserstellung eingegangen werden. Kennzeichnend sind neben dem diskontinuierlichen Auftragseingang die hohe Komplexität der Aufgaben sowie hohe Wertigkeit des Einzelauftrages, verbunden mit einer Vielzahl von Risiken.^[41]

2.2.2 Besonderheiten des Projektmanagements

Zur zielorientierten Führung verlangen Projekte ein spezielles Projektmanagement. Dieses umfasst dabei die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projektes. Die Aufgaben des Projektmanagements setzen sich analog zur Unternehmensführung aus Planung, Kontrolle, Organisation, Information und Personalführung im Projekt zusammen.^[42] Projektmanagement ist angesichts der Tätigkeiten, welche es umfasst, faktisch Unternehmensführung auf Projektebene. Auch an die tatsächliche Unternehmensführung werden unter Projektgegebenheiten besondere Anforderungen gestellt. So muss das Führungskonzept projektbezogene, projektübergreifende und projektunabhängige Systemteile enthalten, um eine integrierte Erfolgs- und Finanzlenkung sowohl auf Projektebene als auch auf Ebene des Gesamtunternehmens umsetzen zu können.

2.2.3 Problematik der Projektabwicklung in der Objektplanung

Das Projektgeschäft im Bereich der Objektplanung zeichnet sich durch einige besondere Eigenheiten aus. Es fängt damit an, dass der Leistungsumfang eines Architekten in den seltensten Fällen exakt im Planungsvertrag definiert ist. Die Aufgaben gehen längst über die reine Planungsleistung hinaus. Es wird mehr denn je fachkundiger Rat in Fragen der Finanzierung, Steuerentlastung sowie der Rechtsbetreuung gegenüber Unternehmern erwartet. Es geht um die wirtschaftliche Bewältigung der Bauaufgabe überhaupt, was auch Beratung im Bereich öffentlicher Fördermöglichkeiten einschließt. Der Bundesgerichtshof bezeichnet den Architekten demnach auch als Sachwalter, Treuhänder und Bauanwalt des Bauherrn. Zudem stellte der BGH klar, dass die von dem Architekten geschuldete Beratungs- und Betreuungspflicht zum Kernbereich seines Architektenwerks gehöre.^[43] Was bleibt, ist die Frage nach der Beratungstiefe, die der Architekt ohne eine gesonderte vertragliche Vereinbarung zu leisten hat. Ab wann kann während der Projektabwicklung von einer Änderung der beauftragten Leistung gesprochen werden, welche dann eine gesonderte Vergütung rechtfertigt?

Unzureichende Vertrags- und Planungssicherheit

In der Phase der Vertragsanbahnung werden durch Architektur- und Ingenieurbüros häufig bereits Planungs- und Beratungsleistungen erbracht. Fragt man den potentiellen Auftraggeber, so entspreche dies auch im Falle der Beauftragung meist reinem Akquisitionsaufwand, der nicht zu vergüten sei. Wie weit dieser Aufwand reichen kann ist i.d.R. nicht abschätzbar. Zwar ist es anerkannt, dass jeder, der die Dienste eines Architekten in Anspruch nimmt, regelmäßig einen Vertrag abschließt und damit zur Zahlung einer Vergütung verpflichtet ist, auch wenn dieser Architektenvertrag nur stillschweigend geschlossen wurde. Doch dass es sich ausnahmsweise tatsächlich auch nur um Akquisition handeln kann, wurde durch das OLG Celle in seinem Urteil vom 20.02.2003 festgestellt.^[44] Nach einer Beauftragung gibt es dann keinerlei Sicherheiten über den zeitlichen Ablauf des Projektes. In Abhängigkeit von der Entscheidungsfreude des Auftraggebers, eventueller Bürgerbeteiligung oder der Sicherstellung der Finanzierung des Projektes kann der Planungsvorlauf bis zum Beginn der Ausführung eines Bauprojektes genauso gut ein Jahr wie auch fünf Jahre dauern. Sind alle Fragen geklärt, so wird in aller Regel die sofortige Ausschreibung und ein umgehender Baubeginn angestrebt. Eine Ressourcen- und Finanzplanung ist angesichts dessen nur sehr eingeschränkt möglich.

Konflikte der Honorarabrechnung nach HOAI

Eine weitere Unsicherheit birgt die Abhängigkeit des Honorars von der Bausumme gemäß der gültigen Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Diese Regelung bedeutet nur scheinbare Sicherheit für den Planenden. Was geschieht, wenn der Bauherr sich diverse technische oder gestalterische Finessen wünscht, diese geplant und ausgeschrieben werden, jedoch im Laufe der Ausführung entfallen? Durch detaillierte Besprechung im Rahmen der Objektüberwachung hilft der Architekt dem Bauherrn, Kosten zu sparen. Gleichzeitig sinken für den Architekten jedoch auch die anrechenbaren Kosten zur Ermittlung seines Honorars für Leistungen, die er abgesehen von der Abrechnung komplett erbracht hat. Der Interessenkonflikt, in dem sich der Architekt befindet, ist unvermeidbar. Hinzu kommt, dass relativ kontinuierlichen Ausgaben zur Leistungserstellung nur unregelmäßige Projekterlöse in Form von Honorarzahlungen gegenüberstehen, die gemäß §8 Abs. 2 HOAI auch nur für nachgewiesene Leistungen möglich sind. Das bedeutet, der Planer muss immer erst in Vorleistung gehen, was erhebliche Auswirkungen auf die Liquidität mit sich bringt. Diese Situation wird an anderer Stelle noch näher betrachtet (vgl. Kap. 4.3.2.1).

Fehlen eines integrierten Ansatzes zur Steuerung der Unikatfertigung

Allein die oben beispielhaft genannten Punkte verdeutlichen, mit welchen Schwierigkeiten das Projektmanagement im Planungsbüro bei der Erstellung von Leistungs-, Zeit-, Kapazitäten- und Kostenplänen umzugehen hat. Zusätzlich wird die Kalkulierbarkeit dadurch erschwert, dass jedes Projekt in seiner Zusammensetzung einzigartig ist. Der sog. Boston-Effekt, wonach die Stückkosten einer hyperbelförmigen Erfahrungskurve folgend mit der Ausbringmenge sinken, kommt im Architektur- und Ingenieurbüro kaum zum Tragen. Ein geringer Effekt kann lediglich bei langfristigen Kundenbeziehungen festgestellt werden (vgl. Kap. 4.1.1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Erfahrungskurve (Boston-Effekt)^[45]

Ein integriertes Projektmanagement kann auch beschrieben werden als ganzheitliche Systematisierung der Zielerreichung. Modelle für ein integriertes Controlling-Gesamtsystem, das sowohl Planung, Steuerung und Kontrolle der einzigartigen Projekte als auch gesamtunternehmensbezogene Erfolgs- und Finanzlenkung abdeckt, fehlen aber bisher weitgehend.

Erfolgssteuerung bedeutet im Sinne des systemorientierten Ansatzes, ein Konzept zusammenzustellen, welches das Unternehmen als ganzheitliches dynamisches System begreift. Eine detailgenaue Beschreibung ist dabei weder möglich noch sinnvoll. Einzelbetriebliche Gegebenheiten verlangen eine Entwicklung des Systems als kontinuierlicher Prozess, basierend auf einem Grundkonzept. Dieses soll im weiteren Fortgang der Studie erarbeitet werden.

3. Erfolgssteuerung als ganzheitliches Führungskonzept

Ein Konzept zur Erfolgssteuerung kann nur funktionieren, wenn alle Faktoren, die den Erfolg beeinflussen könnten, auch berücksichtigt werden. Eine Beherrschung aller Einflüsse ist jedoch schlichtweg ausgeschlossen. Allein die Fähigkeiten der Selbstlenkung, Selbstorganisation und der Selbstentwicklung können die langfristige Lebensfähigkeit eines Unternehmens gewährleisten. Folglich ist einzig ein ganzheitliches Führungskonzept erfolgversprechend, welches diese Fähigkeiten durch Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen fördert.

3.1 Biokybernetischer Regelkreis als Vorbild der Erfolgssteuerung

Das traditionelle Wirkungskettendenken muss mit einem Wirkungsnetzdenken kombiniert werden. Denn das Zusammenwirken der Elemente eines Systems kann „... aus dynamischer Sicht nicht als eine Folge von Aktivitäten in linearen Kausalketten mit bestimmbarem Anfang und Ende verstanden werden. Grundphänomen des Geschehens in einem solchen System ist die Wechselwirkung zwischen zwei oder mehreren Elementen, was zu Rückwirkungen von Aktivitäten eines Elementes auf sich selbst und zu so genannten positiven und negativen Regelkreisen führen kann, welche das Verhalten des Gesamtsystems wesentlich beeinflussen.“^[46] ULRICH beschreibt mit dieser Feststellung die Notwendigkeit des Aufbaus von Organisationen als Regelungssysteme. Die Struktur dieser Systeme entscheidet maßgeblich über die Erreichbarkeit von Zielen trotz einer Vielfalt von Störungen.^[47]

Als Vorbild der Erfolgssteuerung soll der biokybernetische Regelkreis dienen. Ein solcher biokybernetischer Regelkreis existiert z.B. im Menschen. Durch Selbstrückkopplung sorgt er nach Unterkühlung oder Fieber dafür, dass sich die Körpertemperatur ständig auf 37° C einpendelt. D.h. der biokybernetische Regelkreis arbeitet mit positiver und negativer Rückkopplung, um den Sollwert zu erreichen. Ein positiver Regler dagegen, wie er im Heizungsthermostat zu finden ist, schaltet ab, wenn der Sollwert der eingestellten Raumtemperatur erreicht ist. Übertragen auf eine wirtschaftliche Unternehmung betrifft die Selbstrückkopplung im Regelkreis den Komplex der Zielformulierung, der Zielsteuerung und der Zielerfüllung.^[48]

3.1.1 Das Funktionsprinzip der Steuerung

Man spricht von Steuerung, wenn die Korrekturmaßnahme durch die Störung selbst ausgelöst wird. Indem die Steuerung dem Strukturprinzip der Vorwärtskopplung folgt, können Störungen abgewehrt werden, bevor sie sich verändernd auf den Output eines Systems auswirken können. Dies wird als Inputorientierung bezeichnet. Eine vollständige zielkonforme Outputstabilisierung gelingt jedoch nur unter folgenden Voraussetzungen:^[49] Es müssen alle Störungen bzgl. ihrer Auswirkungen bekannt sein und jeder Störung muss eine in ihrer Wirkung vollständig bekannte Steuerungsmaßnahme zugeordnet werden.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Grundstruktur der Steuerung^[51]

Die vorgenannten Voraussetzungen sind jedoch nur in einfachen Systemen erfüllt. Der notwendigen Bewältigung unvorhersehbarer Störungen in wirtschaftlichen Unternehmungen kann das Strukturprinzip der Steuerung allein nicht genügen.

3.1.2 Das Funktionsprinzip der Regelung

Von Regelung spricht man, wenn die Reaktion im System erst durch die Abweichung der Zielvariablen vom vorgegebenen Sollwert ausgelöst wird. Da die Regelung dem Strukturprinzip der negativen oder kompensierenden Rückkopplung folgt, beruht jede Regelung auf einer Wechselwirkung zwischen Eingang (Input) und Ausgang (Output) eines Systems. Man spricht hier auch von Outputorientierung, da tatsächlich auftretende Outputveränderungen die Regelung auslösen. Zwar können Regelungen aufgrund der negativen Rückkopplung niemals absolut präzise sein, dafür kann im Gegensatz zur Steuerung jedoch auch Störungen unbekannter Ursache entgegengewirkt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Der Regelkreis – Grundstruktur der Regelung^[52]

Mit Hilfe eines komplizierten Systems von Rückkopplungskreisen ist es möglich, die Organisation von Unternehmen zu beherrschen.^[53] Entscheidend für den Erfolg ist die Schaffung der notwendigen Strukturen im Unternehmen, damit diese Regelkreise selbständig funktionieren können.

3.1.3 Die Entwicklung systeminhärenter Fähigkeiten

Aufgabe der operativen Unternehmensführung ist die Gewinn- und Liquiditätssicherung. Es darf dabei jedoch keine isolierte Betrachtung von Einzelfaktoren und Einzelbereichen erfolgen. Es geht darum, den gesamten Bereich der Projektabwicklung durch einen spezifischen Aufbau des Systems aus Elementen und Beziehungen in eine Ordnung zu bringen, die den Nährboden zur Entwicklung systeminhärenter Fähigkeiten bildet. Es wird so eine Komplexität erzielt, die dem System durch unterschiedliche Zustände eine hohe Verhaltensvarietät ermöglicht.^[54]

„Aus einer systemischen Perspektive können wir „Unternehmungsführung“ als Inbegriff aller Aktivitäten auffassen, die auf sinnvolle Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Unternehmung gerichtet sind.“^[55] ULRICH weist darüber hinaus darauf hin, dass es von wesentlicher Bedeutung ist, dass es sich dabei nicht um Handlungen von einzelnen Personen handeln muss, die das Unternehmen steuern, sondern um Ausübung von Funktionen, die zum zweckgerichteten Verhalten der Unternehmung notwendig sind. Anzustreben ist die Etablierung zielgerichteter Verhaltensweisen des Systems als Ganzes, wie sie beispielsweise in Ökosystemen zu beobachten sind. Das Verhalten der Selbstlenkung bezeichnet dabei die Fähigkeit, bestimmte Zustände oder Verhaltensweisen zu bevorzugen und sich somit veränderlichen Anforderungen selbst anzupassen – sich also selbst zu kontrollieren. Die Selbstorganisation beschreibt die Fähigkeit, Ordnung und Verhaltensmuster zu ändern, ohne die Identität als Ganzheit zu verlieren. Die Selbstentwicklung schließlich betrifft die Lernfähigkeit eines Systems. Dies bedeutet, Zustand und Verhaltensweisen entsprechend geänderten Anforderungen im Hinblick auf eine zielgerichtete Zweckerfüllung zu verändern.^[56]

3.2 Mindestbausteine eines Konzeptes ganzheitlicher Erfolgssteuerung

Wie bereits dargelegt, folgt ein Führungskonzept mit der Zielvorgabe der ganzheitlichen Erfolgssteuerung dem Vorbild des biokybernetischen Regelkreises. Will man die Grundstruktur für den Einsatz in der Objektplanung skizzieren, so sind jedoch nicht allein die Elemente des Regelkreises zu berücksichtigen. Von grundlegender Bedeutung sind die externen und unternehmensinternen Rahmenbedingungen. Unter den Stichworten Marktbearbeitung, Organisationsstruktur und Projektmanagement soll deren Bedeutung kurz aufgezeigt werden. Eine Aufarbeitung der Ansatzpunkte und Synthese einzelner Systemfaktoren einer ganzheitlichen Erfolgssteuerung erfolgt gesondert (vgl. Kap. 4).

3.2.1 Erschließung von Auftragspotential durch aktive Marktbearbeitung

Marktorientierte Unternehmensführung verlangt nach einer professionellen Marktbearbeitung. Dies gilt ganz besonders bei der gegenwärtig sehr hohen Wettbewerbsintensität. Auch Planungsbüros mit dem Tätigkeitsbereich der Objektplanung kommen nicht umhin, sich durch konsequente und systematische Kundenorientierung und gezieltes Marketing zu profilieren. Zwar unterliegen Architekten gewissen Einschränkungen hinsichtlich der Werbemöglichkeiten. Dennoch gibt es eine Vielzahl von Marketinginstrumenten, die nicht der sog. „berufswidrigen Werbung“ (Art. 1 Abs. 6 Nr. 4 BayArchG, i.d.F. vom 10. Februar 2000) anzurechnen sind und im Rahmen eines operativen Dienstleistungsmarketings zweckgerichtet eingesetzt werden können (vgl. Kap. 4.1).

Bei den Leistungen eines Architektur- oder Ingenieurbüros, seien es Planungs- oder Beratungsleistungen, handelt es sich um Dienstleistungen hoher Individualität mit vergleichsweise langer Erstellungsperiode. Es dreht sich überwiegend um Dienstleistungen geistiger und sensorischer Art. Deren fähigkeitsintensive Leistungen bzw. profilierende Leistungselemente sind im Rahmen des Marketings herauszustellen, besonders dann, wenn sie einzigartige, herausragende Vorteile bieten.^[57]

Gerade bei der Bauausführung ist der Nachfrager während des Erstellungsprozesses präsent, was für den Dienstleistungsanbieter eine marketingorientierte Ausrichtung des Dienstleistungsprozesses impliziert.^[58] D.h. während des gesamten Erstellungsprozesses der Leistungen sind die Bedürfnisse des Nachfragers zu berücksichtigen. Dass dies bei Architekten häufig nicht der Fall ist, hat jüngst eine Studie zur Marktorientierung der Architekten gezeigt. Es wurde dabei sogar festgestellt, dass Architekten in keiner der abgefragten Kategorien dem Idealbild der Auftraggeber gerecht werden, wenngleich sie sich in der Selbsteinschätzung gute Noten geben.^[59] Daneben ist die Qualität der Ausführung bei direktem Kontakt mit dem Auftraggeber von herausragender Bedeutung, was vor allem dem Projektmanagement besondere Sorgfalt abverlangt (vgl. Kap.4.3).

3.2.2 Ganzheitliche Ausrichtung der Werte und Strukturen der Organisation

Philosophisch bedeutet Synthese die Aufhebung des sich in These und Antithese Widersprechenden in eine höhere Einheit. Die im Rahmen dieser Untersuchung angestrebte höhere Einheit ist die ganzheitliche Erfolgssteuerung. Der Forderung nach der Synthese der potentiell erfolgswirksamen Faktoren trägt der Ansatz des systemorientierten Managements Rechnung. Von grundlegender Bedeutung ist dabei die Systemorientierung der Unternehmensorganisation. Gemeint sind sowohl die Aufbauorganisation als auch die Ablauforganisation. Auch ohne auf eine detaillierte Beschreibung einzugehen, ist offensichtlich, dass die Unternehmensstrukturen unter den heutigen Anforderungen des Marktes flexibler werden müssen. Zur Ermöglichung von professionellem Prozessmanagement sind Netzwerkstrukturen erforderlich, deren Beschreibung die klassischen hierarchiegeprägten Organigramme nicht leisten können. Die Neuausrichtung der Unternehmensstruktur erfordert eine lebendige Unternehmenskultur, deren systemorientierter Wertewandel aktiv kommuniziert und umgesetzt wird.^[60] Die Erfolgspotentiale, die es so zu erschließen gilt, reichen von einer Steigerung der Leistungsmotivation der Mitarbeiter über eine höhere Funktionssicherheit des Unternehmens bis zur Förderung von Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation. Zielkriterien sind Leistung und Effektivität der Gesamtorganisation im Hinblick auf die Sicherung des Erfolges.

3.2.3 Systemorientierung des Projektmanagements

Im Projektmanagement kommt es darauf an, den Projektablauf so zu gestalten, dass sich die kritischen Erfolgsvariablen Arbeit, Zeit und Ressourcen in einem dynamischen Gleichgewicht befinden. Die erforderlichen Steuerungs- und Regelungsmechanismen sind dabei von hoher Komplexität geprägt. Stafford BEER, einer der Pioniere der Kybernetik, hat schon vor über 30 Jahren erkannt, dass diese Mechanismen grundsätzlich nicht beherrschbar sind. „... the control function is spread through the architecture of the system. It is not an identifiable thing at all, but its existence in some form is inferred from the system’s behavior.”^[61] Demnach ist es für eine erfolgreiche Projektabwicklung in erster Linie entscheidend, das System des Projektmanagements so zu gestalten, dass die in Kap. 3.1.3 beschriebenen systeminhärenten Fähigkeiten entstehen können und gefördert werden.

In der Wissenschaft besteht Einigkeit darüber, dass der Ablauf des Projektmanagements auf dem Funktionsprinzip der Regelung beruht. Zur Gestaltung der Rahmenbedingungen kann der Versuch unternommen werden, möglichst alle Größen im Detail zu bestimmen und entsprechend dem Gesamtziel zu organisieren. Dies widerspricht jedoch den Forschungsresultaten, nach deren Erkenntnis eine Bestimmung der einzelnen Vernetzungsbeziehungen, deren konkrete Verläufe und quantitative Interdependenzen über alle kombinatorischen Möglichkeiten selbst in relativ einfachen Unternehmungen die Grenzen des prinzipiell Möglichen übersteigt.^[62] Erfolgversprechend ist allein der Ansatz, durch entsprechende Konstellation des Netzwerkgefüges Selbstorganisation und Lernfähigkeit zu ermöglichen. Die Vorgehensweise systemorientierter Gestaltung der Organisation beschreibt MALIK wie folgt: „Man nimmt die systemisch als wirklich entscheidend erkannten Variablen – und dies sind offensichtlich relativ wenige –, führt diese in eine günstige Bedingungskonstellation und „zwingt“ damit Hunderte oder Tausende anderer Faktoren, im Rahmen dieser Konstellation in eine günstige Richtung zu driften.“^[63] Es geht damit um die Entwicklung eines grundsätzlichen unternehmensspezifischen (Führungs)Konzeptes, nicht um die detailgenaue Bestimmung aller Beziehungen und Abläufe.

Weiterhin darf bei der Systemorientierung des Projektmanagements nicht der Fehler gemacht werden, eine isolierte Betrachtung des Unternehmens unabhängig von seiner Umwelt vorzunehmen. Tatsächlich ist jede reale Unternehmung Teil eines dichten und für ihre Existenz entscheidenden Netzwerks materieller, immaterieller, wirtschaftlicher, juristischer und gesellschaftlicher Austauschbeziehungen und –prozesse.^[64] Betroffen sind damit auf jeden Fall die Beschäftigten als zentrale Ressource eines Architektur- oder Ingenieurbüros. Daneben geht es auch um Vertrags- und Finanzbeziehungen, die ein erhebliches Erfolgspotential bergen. Im Sinne einer langfristig erfolgreichen operativen Unternehmensführung ist allgemein eine Integration des Projektmanagements im Kontext der Systemorientierung anzustreben. Eine schematische Darstellung integrierten Projektmanagements als Regelkreisstruktur zeigt die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Regelkreis des integrierten Projektmanagements

4. Synthese der Systemfaktoren ganzheitlicher Erfolgssteuerung in der operativen Unternehmensführung des Planungsbüros

Ganzheitliche Erfolgssteuerung zeichnet sich durch das Zusammenspiel einer Vielzahl verschiedener Faktoren aus. Das Projektmanagement regelt den erfolgsorientierten Einsatz der Ressourcen des Unternehmens. Jegliche Art betrieblicher Prozesse funktioniert im Wirkungsgefüge unternehmensspezifischer organisatorischer Gegebenheiten und Zusammenhänge. Es soll im Folgenden eine Zuordnung der verschiedenen Aspekte der Erfolgssteuerung auf die Themenbereiche der operativen Unternehmensführung erfolgen. Neben den grundsätzlichen organisatorischen Anforderungen an Werte und Strukturen soll die Integration des Projektmanagements untersucht werden. Als Erstes aber gilt das Interesse der Marktbearbeitung.

4.1 Grundlagen und Ansatzpunkte zum integrierten Marketing

„Das moderne Architekturbüro kommt ohne Werbung und Marketing nicht mehr aus.“^[65] MORELL verleiht mit dieser Feststellung der Erkenntnis Ausdruck, dass Erfahrung und höchste Kompetenzen nichts nützen, werden sie nicht kommuniziert und von potentiellen Auftraggebern wahrgenommen. Im Rahmen zweckgerichteten Marketings werden Maßnahmen hinsichtlich einer Vermarktung der eigenen Leistungen ergriffen. „Marketing ist die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse des Marktes.“^[66] Damit ist Marketing weit mehr als Werbung. Es ist vielmehr ein marktorientiertes Führungskonzept, dessen duale Ausrichtung sich in der Darstellung eines Leitkonzeptes des Managements sowie in der praktischen Unternehmensfunktion zeigt.^[67] Nachfolgend sollen Ziele und Ansatzpunkte operativen Dienstleistungsmarketings sowie für Architekten mögliche Instrumente der Marktgestaltung aufgezeigt werden.

[...]

^[1] ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 85.

^[2] Vgl. ebenda, S. 85 und S. 99.

^[3] Vgl. LIESSMANN, K. (2001): Strategisches Controlling – Konzept, Werkzeuge, Umsetzung, S 90.

^[4] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 60.

^[5] Vgl. MAYER, E. (2001): Leitbildcontrolling als Denk- und Steuerungskonzept in der Informations- und BIONIK-Wirtschaft, S. 119.

^[6] O.V. (2002): Stichwort „Erfolg“. In: Der Brockhaus. Band IV, S. 148.

^[7] Vgl. MAYER, E. (2001): Leitbildcontrolling als Denk- und Steuerungskonzept in der Informations- und BIONIK-Wirtschaft, S. 126.

^[8] Vgl. ebenda, S. 121.

^[9] Vgl. KEIL, W. et al. (2001): Einführung in die Kostenrechnung für Bauingenieure, S. 3-5.

^[10] Vgl. ebenda, S. 14.

^[11] Vgl. Müller, K. (1993): Management für Ingenieure: Grundlagen, Techniken, Instrumente, S. 45-47.

^[12] Vgl. ENGELMANN, W. (2001A): Unternehmensplanung, S. 142-143.

^[13] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 43 und S. 52.

^[14] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 37.

^[15] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 74.

^[16] Vgl. ebenda, S. 74.

^[17] Wiener, N. (1948): Cybernetics – Communication and Control in the Animal and the Machine, S. 20.

^[18] Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 27.

^[19] Ulrich, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 11.

^[20] Vgl. ebenda, S. 11-12.

^[21] Vgl. ebenda, S. 13.

^[22] Vgl. ebenda, S. 22.

^[23] Vgl. MALIK, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S.274.

^[24] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 44.

^[25] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 45.

^[26] Vgl. ebenda, S. 509-510.

^[27] Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2003): WWW-Dokument http://www.destatis.de, Abfragedatum: 04.06.2003.

^[28] Vgl. KROSTA, A. et al. (2003): Bundesbank erwartet Nullwachstum. In: Financial Times Deutschland, 10.06.03, S. 1.

^[29] Vgl. DULLIEN, S. (2004): Deutsche Wirtschaft 2003 leicht geschrumpft. In: Financial Times Deutschland, 15.01.04, S. 9.

^[30] Vgl. O.V. (2004): Firmenpleiten auf Rekordniveau : Creditreform erwartet weiteren Anstieg der Insolvenzen. In: Süddeutsche Zeitung, Deutschland-Ausgabe, Nr. 28, 60. Jahrgang, 6. Woche, München, 04.02.2004, S. 18.

^[31] Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2003): a.a.O.

^[32] Vgl. GASSMANN, M. (2003): Talfahrt der Baubranche nimmt dramatisch an Tempo zu. In: Financial Times Deutschland, 05.06.2003, S. 8.

^[33] Vgl. GASSMANN, M. (2003): Talfahrt der Baubranche nimmt dramatisch an Tempo zu. In: Financial Times Deutschland, 05.06.03, S. 8.

^[34] Vgl. Bauzentrale (2004): Baugewerbe: 2005 Stabilisierung der Bautätigkeit erwartet. 2004 noch leichter Rückgang. WWW-Dokument http://www.bauzentrale.com/news/2004/0024.php4, Abfragedatum: 27.01.04.

^[35] MARSCHALL, B. (2003): Clement macht Freiberuflern Druck. In: Financial Times Deutschland, 04.06.03, S. 9.

^[36] Vgl. Czipin & Proudfoot consulting (HRSG.; 2002): Unausgeschöpftes Potential : Eine weltweite Untersuchung der Hindernisse auf dem Weg zu einer optimalen Produktivität in Unternehmen, S. 3.

^[37] Vgl. Czipin & Proudfoot consulting (HRSG.; 2002): Unausgeschöpftes Potential : Eine weltweite Untersuchung der Hindernisse auf dem Weg zu einer optimalen Produktivität in Unternehmen, S. 8-15.

^[38] Vgl. ebenda, S. 13.

^[39] Vgl. Czipin & Proudfoot consulting (HRSG.; 2002): Unausgeschöpftes Potential : Eine weltweite Untersuchung der Hindernisse auf dem Weg zu einer optimalen Produktivität in Unternehmen, S. 14-15.

^[40] Vgl. MAYER, E. (2001): Leitbildcontrolling als Denk- und Steuerungskonzept in der Informations- und BIONIK-Wirtschaft, S. 116.

^[41] Vgl. LACHNIT (1994): Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit : Modell zur systemgestützten Einzelfertigung, Großanlagenbau und Dienstleistungsgroßaufträgen, S. 19.

^[42] Vgl. LACHNIT (1994): Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit : Modell zur systemgestützten Einzelfertigung, Großanlagenbau und Dienstleistungsgroßaufträgen, S. 22.

^[43] Vgl. KRAUSE-ALLENSTEIN, F. (2001): Die Haftung des Architekten für Bausummenüberschreitung und sein Versicherungsschutz, S. 31 und S. 33.

^[44] BAUZENTRALE (2003): WWW-Dokument http://www.bauzentrale.com/news/2003/0203.php4, Abfragedatum: 31.12.03.

^[45] Vgl. LIESSMANN, K. (2001): Strategisches Controlling – Konzept, Werkzeuge, Umsetzung, S. 35.

^[46] ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 508, 509.

^[47] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 142.

^[48] Vgl. MAYER, E. (2001): Leitbildcontrolling als Denk- und Steuerungskonzept in der Informations- und BIONIK-Wirtschaft, S. 106.

^[49] Vgl. Mirow, H. M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 93f.

^[50] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 73f.

^[51] Vgl. ebenda, S. 73.

^[52] Vgl. Krieg, W. (1971): Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung, S. 75.

^[53] Vgl. Mirow, H.M. (1969): Kybernetik : Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation, S. 98-99.

^[54] Vgl. ULRICH, H. (2001): Systemorientiertes Management : das Werk von Hans Ulrich, S. 508-509.

^[55] Ebenda, S. 510.

^[56] Vgl. ebenda, S. 509-510.

^[57] Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing : Grundlagen, Konzepte, Methoden, S. 55.

^[58] Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing : Grundlagen, Konzepte, Methoden, S. 57.

^[59] Vgl. Voet, M. et al. (2003): Zur Marktorientierung von Architekten : Ergebnisse einer empirischen Studie, S. 14-15.

^[60] Vgl. Engelmann, W. (2001): Marktveränderungen und organisatorischer Wandel, S. 106-108.

^[61] BEER, S. (1972): Brain of the Firm – The Managerial Cybernetics of Organization.

^[62] Vgl. MALIK, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S. 56.

^[63] Ebenda, S. 56-57.

^[64] Vgl. MALIK, F. (2000): Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation : Grundprobleme, Funktionsmechanismen und Lösungsansätze für komplexe Systeme, S.274.

^[65] MORELL, U. (2002): Werbung des Architekten: Was heißt Werbestrategie, was ist Marketing. In: Deutsches Architektenblatt Niedersachsen, 7/02, S. 9.

^[66] WENG, E. R. (2003): Marketing – Die Zeiten ändern sich!, S. 13.

^[67] Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000): Dienstleistungsmarketing : Grundlagen, Konzepte, Methoden, S. 17.