Betriebliche Sozialpolitik in Deutschland

Schultz, Peter

Betriebliche Sozialpolitik in Deutschland

Entwicklung der betrieblichen Sozialleistungen im Allgemeinen und Untersuchung des aktuellen Status sowie der künftigen Ausrichtung am Beispiel der Pharmazeutischen Industrie

von Peter Schultz (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die zeitliche und inhaltliche Entwicklung der Sozialleistungen in Deutschland von ihren Anfängen bis heute aufzuzeigen und mögliche Perspektiven für die Zukunft herauszuarbeiten. Mittels einer arbeitgeber- und arbeitnehmerseitigen Umfrage wird darüber hinaus nicht nur ein Blick auf die derzeitige betriebliche Sozialpolitik, sondern auch ein Ausblick auf deren zukünftige Ausrichtung im Bereich der pharmazeutischen Industrie gewährt. Das Thema wird im Wesentlichen in drei Hauptkapiteln behandelt:
Kapitel 1 liefert einen umfassenden Überblick über die Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen vom Zeitalter der Industrialisierung bis zum 21. Jahrhundert. Dabei werden u. a. anhand von historischen Beispielen die Intentionen und die sich ändernden Rahmenbedingungen der Arbeitgeber dargestellt. Definitionen der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen, eine aktuelle demographische Bevölkerungsanalyse sowie die Beschreibung und Wirkung der wesentlichen Sozialleistungen runden das Kapitel ab.
Kapitel 2 geht differenziert auf das Motivationsinstrument Compensation & Benefits ein. Es unterscheidet monetäre und nicht-monetäre Anreize, erläutert sonstige betriebliche Sozialleistungen und geht auch auf das Sozialleistungsmarketing ein. Die Arbeit setzt sich u. a. mit Verkaufsprämien, Erfolgsbeteiligungen und Long-Term Incentives auseinander und zeigt detailliert die verschiedenen Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung auf. Darüber hinaus werden Stock Option Programme, Deferred Compensation und das Cafeteria Modell, Incentives, Firmenwagen und Zeitsouveränität behandelt.
Trotz der in letzter Zeit geringer gewordenen (finanziellen und gesetzlichen) Spielräume bieten sich den Unternehmen vielfältige Möglichkeiten, ihre Sozialleistungssysteme entsprechend der Unternehmenslage ertragsorientiert, aber auch leistungssteigernd und motivierend zu gestalten.
In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der Unternehmensumfrage in der pharmazeutischen Industrie verbal und mit Hilfe zahlreicher Grafiken dargestellt. Dabei wurden nicht nur die bei den 18 teilnehmenden Unternehmen eingesetzten freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen im einzelnen betrachtet, sondern auch ihre Wirkung auf die Arbeitnehmer untersucht. Die Umfrage ergab u. a., dass viele Sozialleistungen im Bewußtsein der Arbeitnehmer offenbar Selbstverständlichkeiten darstellen und das gesamte, umfangreiche Sozialleistungsspektrum […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 8100

Schultz, Peter: Betriebliche Sozialpolitik in Deutschland - Entwicklung der betrieblichen

Sozialleistungen im Allgemeinen und Untersuchung des aktuellen Status sowie der

künftigen Ausrichtung am Beispiel der Pharmazeutischen Industrie

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Bad Homburger Akademie für Internationales Management, BA-Thesis / Bachelor,

2004

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Seite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Arbeitsmarktsituation

Deutschland

1.2 Problemstellung

und

Begriffsdefinition

1.3 Vorgehensweise

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

2.1

Zeitalter der Industrialisierung

2.2

Das 20. und 21. Jahrhundert

2.3

Definition und Ziele der betrieblichen Sozialpolitik

2.4 Sozialleistungen

als

Kostenfaktor

2.5 Demographische

Entwicklung

3 Motivationsinstrument

Compensation

Benefits

3.1 Monetäre

Anreize

3.1.1 Vergütungsmanagement

3.1.2 Variable

Vergütungsinstrumente

3.1.2.1 Verkaufsprovisionen und -prämien

3.1.2.2 Erfolgsbeteiligungen

3.1.3 Long-Term

Incentives

3.1.3.1 Stock Options

3.1.3.2 Belegschaftsaktien

3.1.4 Betriebliche

Altersversorgung

3.1.5 Deferred

Compensation

3.1.6 Cafeteria-Modelle

3.1.7 Betriebliches

Vorschlagswesen

3.2 Nicht-monetäre

Anreize

3.2.1 Incentives

3.2.2 Zeitsouveränität

3.2.3 Status

und

Statussymbole

3.2.4 Firmenwagen

Seite

3.3 Sonstige

betriebliche

Sozialleistungen

3.3.1 Kantine

3.3.2 Fort-

und

Weiterbildung

3.3.3

Gesundheitsvorsorge und -fürsorge

3.4 Unterstützung

durch

Beratungsunternehmen

3.5 Sozialleistungsmarketing

Empirische Untersuchung in der Pharmabranche

4.1

Grundlagen und allgemeine Informationen

4.2 Arbeitgeberbefragung

4.2.1

Alters-, Hinterbliebenen- und Invaliditätsleistungen

4.2.2

Finanzielle Zuwendungen und gesundheitliche Absicherung

4.2.3

Variable Vergütungen und Long-Term Incentives

4.2.4 Sonstige

betriebliche

Sozialleistungen

4.2.5 Worklifebalance

4.2.6

Aktuelle und zukünftige C & B-Strategien

4.3 Arbeitnehmerbefragung

4.3.1 Personenkreis

4.3.2

Leistungen zur Absicherung, Vorsorge und Hilfe

4.3.3 Einkommenswirksame

Sozialleistungen

4.3.4 Erstattungsleistungen

4.3.5

Materielle und immaterielle Klimaleistungen

4.4 Systementwicklung

und

-einführung

5 Schlussbetrachtung

und

Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

AG Aktiengesellschaft

Arbeitg. Arbeitgeber

AT außertarifliche/r

AVmG Altersvermögensgesetz

BAG Bundesarbeitsgericht

BAV Betriebliche

Altersversorgung

BBG Beitragsbemessungsgrenze

BetrAVG

Gesetz zur Verbesserung der betrieblichen Altersversorgung

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

C & B

Compensation & Benefits

ca. circa

c.p. ceteris

paribus

d. h.

das heißt

diesbzgl. diesbezüglich

Dr. Doktor

EDV Elektronische

Datenverarbeitung

EStG Einkommensteuergesetz

etc. et

cetera

e. V.

eingetragener Verein

ff. folgende

(Seiten)

gem. gemäß

ggf. gegebenenfalls

GHH Gutehoffnungshütte

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GV Gruppenvertrag

Hrsg. Herausgeber

http

Hypertext Transfer Protocol

iwd

Institut der deutschen Wirtschaft Köln

i. d. R.

in der Regel

lt. laut

LV Lebensversicherung

Mio. Million

Mrd. Milliarde

m. E.

meines Erachtens

Nr. Nummer

o. ä.

oder ähnliches

PC Personal

Computer

PKW Personenkraftwagen

Prof. Professor

PSV Pensionssicherungsverein

pwc PriceWaterhouseCoopers

p. a.

per anno

RVO Reichsversicherungsordnung

sog. so

genannt

S. Seite

u. a.

unter anderem, und andere, und anderes

U-Kasse Unterstützungskasse

vgl. vergleiche

VWL Vermögenswirksame

Leistung

www.

world wide web

Ziff. Ziffer

zzgl. zuzüglich

z. B.

zum Beispiel

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Seite

Abb. 1 Altenquotient

Abb. 2

Mögliche Zusammensetzung der Gesamtvergütung

Abb. 3

Ziele und Anforderungen an Verkaufsprämien

Abb. 4

Das Drei-Säulen-Prinzip der Altersversorgung

Abb.

Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung 1996

Abb.

Faktoren der Attraktivität von Optionen

Abb.

Arbeitszeit Die zweite Wohlstandsdimension

Tabelle 1

Verbreitung von Zusatzleistungen nach Entgeltquintilen 1998

Einleitung

Seite 6

1 Einleitung

1.1 Arbeitsmarktsituation

Deutschland

Neben der Qualifikation der Erwerbstätigen und der Demographie spielt auch die

Innovationsfähigkeit einer Volkswirtschaft eine entscheidende Rolle, wenn es um

ihre Wettbewerbsfähigkeit geht: ,,Nicht mehr die Steigerung der Mengenleistung

alleine entscheidet heute über das Überleben des Unternehmens in einer dynami-

schen multinationalen Industriegesellschaft, sondern die Kreativität und Innovati-

onsfreudigkeit der Mitarbeiter sowie die strategischen Fähigkeiten und die Füh-

rungseigenschaften der Manager. Vor allem diese Aspekte müssen in einem zeit-

gemäßen Anreizsystem Berücksichtigung finden."

Die finanziellen Möglichkeiten der Unternehmen, ein diese Gesichtspunkte berück-

sichtigendes Sozialleistungssystem auf- und auszubauen, werden im Zuge der Glo-

balisierung und des Konkurrenzdrucks allerdings immer geringer. Die Quartals- und

Geschäftsjahresergebnisse der internationalen Konzerne weisen bei steigendem

Shareholder Value zwar wieder positive Zuwachsraten aus, aber gleichzeitig ist

festzustellen, dass dieser Aufschwung offensichtlich auf Produktivitätserhöhungen,

technischen Fortschritt und Umstrukturierungen zurückzuführen ist. So betrug die

Arbeitslosenquote bezogen auf abhängig zivile Erwerbspersonen lt. Statistischem

Bundesamt im Dezember 2003 noch 11,5 % und bei allen zivilen Erwerbspersonen

10,4 %.

Vor diesem Hintergrund ist es m. E. erstaunlich, dass eine 1998 durchgeführte

repräsentative Umfrage bei rund 6.000 Bundesbürgern ergeben hat, dass ,,zwar

rund 72 % der Westdeutschen der Auffassung [sind], die ,zu hohen' Lohnneben-

kosten stellten eine Gefahr für den Wirtschaftsstandort Deutschland dar. Gleich-

zeitig aber sind nur 10 % bereit, eine Streichung des Urlaubs- oder Weihnachts-

geldes zu akzeptieren, wenn davon der Erhalt ihres Arbeitsplatzes abhängt und gar

nur 5 % der Befragten glauben, eine Reduktion gesetzlicher, tarifvertraglicher

und/oder freiwilliger Sozialleistungen sei ein geeignetes Instrument zur Bekämpfung

der Arbeitslosigkeit."

Wagner/Grawert 1993, S. 109

Vgl. www.destatis.de/indicators/d/arb210ad.htm (2004-01-11)

Frick u. a. 1999, S. 27ff.

Einleitung

Seite 7

1.2

Problemstellung und Begriffsdefinition

In den letzten Jahrhunderten wurde die Gewährung von betrieblichen Sozialleistun-

gen vielfach religiös, karitativ oder politisch begründet. Heute stehen betriebs- und

sozialwirtschaftliche Ziele, die z. B. der Eindämmung der Fluktuation dienen oder als

personalpolitisches Mittel des betrieblichen Qualitätsmanagements eingesetzt wer-

den, im Vordergrund. Die Wettbewerbsfähigkeit wird nicht nur durch Material- und

Energiekosten, Steuern oder die Produktivität beeinflusst, sondern insbesondere

durch Personalkosten und betriebliche Sozialleistungen. Daher hat die Beschäfti-

gung mit Fragen aktueller betrieblicher Sozialpolitik zunehmend an Bedeutung

gewonnen. Zum einen zwingt die allgemeine Kosten- und Wirtschaftssituation die

Unternehmen zu hinterfragen, ob die Gründe, die in der Vergangenheit zur Gewäh-

rung bestimmter Sozialleistungen geführt haben, heute noch relevant sind und von

den Mitarbeitern noch in demselben Maße wie damals geschätzt werden. Zum

anderen müssen die Unternehmen den gesellschaftspolitischen und demographi-

schen Veränderungen verstärkt Rechnung tragen.

Was versteht man unter betrieblichen Sozialleistungen? Hemmer definiert sie als

Leistungen, ,,die den Arbeitnehmern über den vereinbarten Lohn oder das verein-

barte Gehalt hinaus aus Aufwendungen des Arbeitgebers zugute kommen. Dabei

können die Leistungen sowohl während des aktiven Arbeitslebens wie auch nach

dem Ausscheiden aus dem Betriebsprozeß gewährt werden. Die Leistungen können

dabei direkt als Geld gezahlt werden oder indirekt auf Vorteilen beruhen. Für den

Arbeitnehmer bedeuten sie eine Verbesserung und Sicherung seines Lebensstan-

dards oder des Lebensunterhaltes."

In der Regel werden auch Leistungen an

Angehörige des Arbeitnehmers und in letzter Zeit auch verstärkt erfolgsabhängige

Entgeltkomponenten mit einbezogen. So definiert Engel betriebliche Sozialleistun-

gen als ,,Summe aller Leistungen, die der Betrieb seinen Mitarbeitern und

deren Familienangehörigen über das Arbeitsentgelt hinaus in Geld- und

Sachwerten sowie in der Form von Dienstleistungen und Nutzungsmöglich-

keiten gewährt."

Die Historie zeigt jedoch, dass der Freiraum unternehmerischer Tätigkeit im Hinblick

auf betriebliche Sozialleistungen im Laufe der Jahrhunderte mehr und mehr redu-

ziert wurde. Durch die Festschreibung von ehemals freiwilligen Leistungen durch

Gesetze und Tarifverträge sowie durch die Grundsätze der Gleichbehandlung oder

Hemmer 1983, S. 4

Engel 1977, S. 15

Einleitung

Seite 8

das Verbot der willkürlichen Differenzierung und Diskriminierung ist der Handlungs-

spielraum der Unternehmen, insbesondere der tarifvertraglich gebundenen, deutlich

eingeschränkt.

Ein zeitgemäßes betriebliches Sozialleistungssystem muss daher als eine Art Paket

verstanden werden, das die gesetzlichen, tarifvertraglichen und teilweise darauf

aufbauenden

freiwilligen Leistungen gleichermaßen berücksichtigt.

Zwischenzeit-

lich hat sich auch das Bundesarbeitsgericht (BAG) mit dieser Thematik beschäftigt:

Es definiert in einem 2002 veröffentlichten Urteil (BAG GS AP Nr. 17 zu § 77

BetrVG) freiwillige Leistungen in Abgrenzung zu den gesetzlichen und

tarifvertraglich begründeten und bedingten Sozialleistungen als solche, die der

Arbeitgeber aus freiem Entschluss gewährt und auf die der Arbeitnehmer dem

Grunde nach keinen Rechtsanspruch hat.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit soll die Entwicklung der betrieblichen Sozialpolitik in

Deutschland von ihren Anfängen bis heute sowie mögliche Perspektiven für die Zu-

kunft aufzeigen; die finanztechnische Betrachtung einzelner Sozialleistungen ist

nicht Gegenstand dieser Ausarbeitung. Neben der Verwendung der einschlägigen

Fachliteratur und Umfrageergebnissen von Personalberatungen wurde darüber

hinaus eine empirische Erhebung bei Personalleitern in 40

Unternehmen der phar-

mazeutischen Industrie durchgeführt. Ziel der Befragung war, den derzeitigen Stand

sowie die mittel- bis langfristigen Strategien dieser Unternehmen im Hinblick auf ihre

betrieblichen Sozialleistungen zu ermitteln. 18 Firmen haben den Fragebogen zu-

rückgesandt; dies entspricht einer Rücklaufquote von 45 %.

Zur Einschätzung der freiwilligen Arbeitgeberleistungen seitens der Arbeitnehmer

wurde ein weiterer Fragebogen entwickelt, der jeweils 10 Mitarbeitern der befragten

Firmen, d. h. insgesamt 400 Beschäftigten vorgelegt wurde. 110 Fragebögen wur-

den zurückgeschickt, was einer Teilnahmequote von 28 % entspricht. Eine

repräsentativere Umfrage war aufgrund der kritischen wirtschaftlichen Situation, in

der sich die pharmazeutische Industrie vor dem Hintergrund einer zunehmend

instabilen Wirtschafts- und Gesundheitspolitik befindet und der damit verbundenen

Zurückhaltung der Personalverantwortlichen, nicht realisierbar. Einen Einblick in die

Vgl. Anhang 1, Schaubild 1

Vgl. Schmitz-Jansen 2002, S. 328

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 9

Wertschätzung der angebotenen Sozialleistungen der Unternehmen seitens der

Arbeitnehmer ermöglicht die Auswertung der Rückmeldungen dennoch.

Bei der Auswertung der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbögen ist die Bezugsgröße

jeweils die Anzahl der Rückläufe, nicht der versandten Fragebögen. Demzufolge

beziehen sich die Werte und errechneten Prozentsätze auf 18 Unternehmen (im

Text Teilnehmer, befragte oder untersuchte Unternehmen genannt) sowie auf

110 Arbeitnehmer (in der Arbeit als Befragte oder befragte Mitarbeiter bezeichnet).

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

2.1

Zeitalter der Industrialisierung

Sozialeinrichtungen sind weder eine Erfindung des 19. Jahrhunderts noch der

Industriegesellschaft von heute. Die Anfänge sozialen Denkens im Sinne einer Ver-

besserung der sozialen Verhältnisse liegen bereits in der Antike, als beispielsweise

die Römer und Griechen für die medizinische Versorgung ihrer Sklaven sorgten

oder Begräbniskosten übernahmen. Auch im Mittelalter, als noch nicht zwischen

Familienhaushalt und Erwerbswirtschaft unterschieden wurde, erbrachten Groß-

familien, das Handwerk, Gewerbetreibende und teilweise auch der Handel ,,beacht-

liche Sozialleistungen in Form von Verpflegung, Kleidung, Unterkunft, Kranken-

fürsorge, Alterssicherung, Freizeitgestaltung etc."

So hatte Jakob Fugger im

16. Jahrhundert in Augsburg mehrere Häuser und Wohnungen als Siedlung für

Arbeiter (Fuggerei) errichten lassen, was einem Vorläufer des Werkswohnungsbaus

gleichkommt.

Die Trennung zwischen Arbeit und Familie und die mit der

erwerbswirtschaftlichen Denkweise verknüpfte Arbeitsteilung brachte eine Auflösung

der sozialen Bindungen und familiären Absicherungen mit sich. Wenn man im

17. und 18. Jahrhundert vom sog. Pöbel oder der neuen Sozialschicht, dem Proleta-

riat, sprach, war dies eine der Folgen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und

kulturellen Wandels. Manufakturen, die z. B. über Zucht-, Waisen- und Armen-

häuser verfügten, führten ihre Fürsorgeeinrichtungen nicht nur unter dem Gesichts-

punkt der Erziehung des Pöbels, also der sozial entwurzelten Gesellschaftsschich-

ten, zum ,,Industriefleiß" durch, sondern vor allen Dingen auch als Maßnahme zur

Erhöhung der Produktion und ihres Gewinns.

Pohl 1978, S. 8

Vgl. Uhle 1987, S. 26

Vgl. Fischer 1978, S. 36

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 10

Spätestens im Zeitalter der Industrialisierung, beginnend Mitte der 30er Jahre des

19. Jahrhunderts, änderte sich nicht zuletzt auch aufgrund der drängenden

Massenarmut der Arbeiterschaft der Fokus der betrieblichen Sozialpolitik. Neue

Technologien, die Entwicklung von Spinn- und Webmaschinen sowie der Dampf-

maschine, erforderten zukünftig nicht nur den dienstlichen Gehorsam, sondern auch

qualitativ gut ausgebildete Arbeitnehmer, die diese Maschinen bauen und bedienen

konnten. Die ,,betriebliche Personalführung und damit auch die betriebliche Sozial-

politik gewinnen daher (...) eine neue Qualität."

Der ursprüngliche Gedanke der

betrieblichen Sozialpolitik, die zum Wegbereiter der staatlichen Sozialpolitik wurde,

war also die humanitäre und karitative Hilfe sowie die Untermauerung der patriar-

chalischen Führung.

Die Gutehoffnungshütte (GHH) hatte beispielsweise bereits 1809 begonnen, ein-

zelne Not leidende Arbeitnehmer zu unterstützen und gründete 1832 schon eine

eigene Unterstützungskasse. ,,Die [1848 mit anderen Unterstützungskassen zu-

sammengelegte] Kasse zahlte neben Krankengeld, Medizin und ärztlicher Behand-

lung auch Schulgeld für die Kinder der Tagelöhner in niedrigen Lohngruppen und

Prämien für die Arbeiter, die 100 Taler ihres Lohnes in die seit 1842 bestehende

Werkssparkasse einlegten."

Auch Alfred Krupp sei in diesem Zusammenhang namentlich erwähnt. ,,Nur wenige

Unternehmer haben so deutlich wie Krupp ausgesprochen, 'daß ich in meinem

Hause, wie auf meinem Boden Herr sein und bleiben will.'"

Trotz dieses

patriarchalischen Anspruchs zählte Krupp zu denjenigen, die bereits damals er-

kannten, dass das Humankapital ein wesentlicher Produktionsfaktor war und sich

nicht ganz uneigennützig der Bedürfnisse der Belegschaft durch die Zurverfü-

gungstellung von Werkswohnungen, Verpflegung oder Krankenpflege annahm.

Werner Siemens, ebenfalls ein Vorreiter der betrieblichen Sozialpolitik im

19. Jahrhundert, versuchte über die Gewährung von Sozialleistungen seine Arbeiter

und Angestellten fester an das Unternehmen zu binden. Die Einrichtung von Pen-

sions-, Witwen- und Waisenkassen für langjährige und loyale Mitarbeiter sollte von

der Arbeitnehmerschaft als Geschenk der Firma gesehen werden. Nur diejenigen,

die mindestens zehn Jahre Betriebszugehörigkeit aufzuweisen hatten, waren an-

spruchsberechtigt. Außerdem verloren Mitarbeiter den Anspruch auf Pension, wenn

Fischer 1978, S. 37

Fischer 1978, S. 42

Fischer 1978, S. 44

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 11

sie aus der Firma ausgeschieden waren, wenn sie durch eigenes Verschulden er-

werbsunfähig wurden oder absichtlich gegen die Interessen des Unternehmens

gehandelt hatten.

Neben der Verbesserung der sozialen Verhältnisse der Belegschaft im Rahmen der

Vor- und Fürsorge wurden jetzt auch Gesundheits- und Qualifizierungsmaßnahmen

ein wesentlicher Bestandteil der betrieblichen Sozialleistungen. Nicht nur bei

Siemens, Krupp oder der GHH wurden betriebliche Unterstützungssysteme wie

Betriebskrankenkassen und andere Unterstützungskassen eingerichtet. Allein

zwischen 1860 und 1874 stieg die Zahl der Kassen in den alten Provinzen

Preußens von 779 auf 1.654 und die Zahl ihrer Mitglieder von 170.847 auf

420.191.

Die Beiträge wurden wie im Krankenversicherungsgesetz von 1883

geregelt meistens zu zwei Dritteln von den Versicherten und lediglich zu einem

Drittel von den Arbeitgebern gezahlt. ,,Als Mindestleistung waren vor allem ärztliche

Behandlungskosten, Arzneimittel, Heilmittel und Krankengeld vom 3. Tag bis zur

13. Woche von der Versicherung zu tragen."

Darüber hinaus errichteten größere Unternehmen firmeneigene Konsumanstalten, in

denen die Arbeitnehmer Lebensmittel, Haushaltswaren oder Kleidung verbilligt er-

werben konnten. Betriebliche Aus- und Fortbildungseinrichtungen wurden gegrün-

det, Kantinen eingerichtet und Werkswohnungen gebaut. Eine 1876 veröffentlichte

Untersuchung des preußischen Ministeriums für Handel, Gewerbe und öffentliche

Arbeiten, die in 4.850 größeren Gewerbebetrieben durchgeführt wurde, ermittelte

insgesamt 11.771 Wohlfahrtseinrichtungen (ohne die unter staatlicher Aufsicht

stehenden Hilfskassen und die besonderen Einrichtungen für die Bergleute

Preußens).

Das Untersuchungsergebnis zeigt, dass im letzten Drittel des

19. Jahrhunderts nicht dem Staat, sondern dem im freien Wettbewerb stehenden

Unternehmer die Aufgabe zufiel, im Falle von Unfall oder Krankheit für die

Arbeitnehmer zu sorgen. Neben der sozialen Komponente gewannen

Gesichtspunkte wie die Erhaltung und Steigerung der Arbeitsleistung durch

Anreizsysteme immer stärker an Bedeutung. So bescherte der Leistungs- und

Akkordlohn den Arbeitern nicht nur leistungsabhängige Zusatzverdienste, sondern

bei sinkender Leistung auch eine entsprechende Lohnkürzung.

Vgl. Fischer 1978, S. 46

Vgl. Fischer 1978, S. 40

Uhle 1987, S. 64

Vgl. Fischer 1978, S. 41 und Anhang 1, Tabelle 1

Vgl. Schmitz-Jansen 2002, S. 74

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 12

Daneben rückten Loyalität und Betriebstreue sowie das An- und Abwerben von qua-

lifizierten Arbeitskräften immer mehr in den Blickpunkt. Schmitz-Jansen verweist auf

Geck, demzufolge die jährliche Fluktuationsrate damals zwischen 70 % und 80 %

der Belegschaft betrug.

Diesem Missstand versuchte man mit der Gewährung von

Darlehen, der Einrichtung von Pensionskassen oder der Vermietung von Werks-

wohnungen entgegenzuwirken. Durch diese von den Arbeitnehmern durchaus ge-

schätzten Sozialleistungen wurde gleichzeitig eine gewisse Abhängigkeit zwischen

Arbeitnehmern und Unternehmen hergestellt.

Gegen Ende des 19. Jahrhunderts, als die Arbeiterbewegung an Einfluss gewann,

galt das Augenmerk der Unternehmer in erster Linie der Sicherung des Betriebes

gegen äußere, politische Einflüsse. Sie versuchten zunehmend, über den Aufbau

eines neuen ,,Wir-Gefühls" und dem Gedanken einer Werksgemeinschaft den

Arbeitskampfmaßnahmen der Gewerkschaften entgegenzutreten und ihre Mitarbei-

ter durch Zugeständnisse bei den Arbeitsbedingungen davon abzuhalten, sich die-

ser Bewegung anzuschließen.

Allerdings gelang ihnen dies nur teilweise. ,,Zur

historischen Relevanz des Ansatzes einer Erklärung der Gewährung betrieblicher

Sozialleistungen aus sozialethischer Sicht läßt sich feststellen, daß bis zum Ende

des 19. Jahrhunderts die ethisch motivierte Fürsorge das vorherrschende Motiv

war."

Der preußische Staat begann erst Mitte des 19. Jahrhunderts bis dahin von den

Unternehmen gewährte Sozialleistungen zu übernehmen. So wurde am

6. April 1839 das preußische Kinderschutzgesetz erlassen und 6 Jahre später, am

17. Januar 1845, der Grundsatz zur Schaffung von Krankenkassen für Fabrik-

arbeiter in der allgemeinen Preußischen Gewerbeordnung verankert. Aus sozialpoli-

tischen Gründen vor allen Dingen zur Eindämmung der aufgrund der schlechten

Beschäftigungsverhältnisse radikalisierten Arbeiterschaft griff der deutsche Staat

mit Otto von Bismarck verstärkt in das Geschehen ein. Mit seiner Ankündigung von

gesetzlichen Regelungen für eine Sozialversicherung in der ,,Kaiserlichen Botschaft"

vom 17. November 1881 legte er den Grundstein zur Kranken-, Unfall- sowie Invali-

den- und Altersversicherung. Die entsprechenden Maßnahmen fanden in der Zeit

von 1883 bis 1889 dann auch Eingang in die Sozialgesetzgebung.

Vgl. Schmitz-Jansen 2002, S. 78

Vgl. Schmitz-Jansen 2002, S. 76

Uhle 1987, S. 137

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 13

So legte beispielsweise das Alters- und Invalidenversicherungsgesetz vom

22. November 1889 fest, dass ,,mit der Vollendung des 70. Lebensjahres oder mit

dem Eintritt der Erwerbsunfähigkeit"

eine Rentenzahlung durch den öffentlich-

rechtlichen Versicherungsträger erfolgen sollte.

Auch die Änderung der Gewerbeordnung im Jahre 1891 durch Kaiser Wilhelm II.

führte zu einem erheblichen Wandel in der staatlichen und betrieblichen Sozial-

politik. Insbesondere die Einführung der Mitbestimmung bei betrieblichen Sozial-

leistungen bedeutete für die Arbeitgeber eine starke Einschränkung ihres bis dahin

gewohnten Freiraums.

2.2

Das 20. und 21. Jahrhundert

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts, im Jahre 1911, erließ der Staat die Reichsver-

sicherungsordnung (RVO) und das Angestelltenversicherungsgesetz; das Gesetz

über die Arbeitsvermittlung und Arbeitslosenversicherung wurde am 16. Juni 1927

erlassen. Der Staat entließ damit in zunehmender Weise die Unternehmer aus der

Verantwortung und übernahm selbst die Sicherung der heute bekannten Versiche-

rungszweige. ,,Die betrieblichen Sozialleistungen erhielten mit der Errichtung der

Sozialversicherung die ihnen ,bis heute verbliebene Funktion, die durch die staat-

liche Sozialpolitik geschaffene Grundsicherung zu ergänzen...'."

,,Die Sozialgesetzgebung machte die begriffliche Unterscheidung zwischen freiwilli-

gen betrieblichen Sozialleistungen und gesetzlichen betrieblichen Sozialleistungen

erforderlich. Die freiwilligen Leistungen wurden nun in der Regel vom Arbeitgeber

alleine bezahlt."

Abgesehen von den gesetzlich oder tarifvertraglich vorgeschriebenen Leistungen

erschließt sich dem Arbeitgeber auch weiterhin ein weites Feld an Möglichkeiten,

das gleichzeitig aber auch einen großen Kostenfaktor darstellt. Zwar wurden die

Spielräume der Arbeitgeber beispielsweise durch das Betriebsrätegesetz von 1946,

das Montanmitbestimmungsgesetz aus dem Jahre 1951 oder das Betriebsver-

fassungsgesetz 1952 stark eingeschränkt, dennoch sind der Kreativität und dem

Einfallsreichtum nahezu keine Grenzen gesetzt, wenn es um die Ausgestaltung

Uhle 1987, S. 66

Vgl. Uhle 1987, S. 71

Uhle 1987, S. 68

Uhle 1987, S. 69

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 14

freiwilliger sozialer Leistungen geht.

Festhalten lässt sich, dass insbesondere in

Notzeiten, also beispielsweise in Kriegs- oder Nachkriegsjahren, die betrieblichen

Sozialleistungen oft zur Minderung sozialer Probleme beitragen konnten.

2.3

Definition und Ziele der betrieblichen Sozialpolitik

Im Hinblick auf eine Definition von betrieblicher Sozialpolitik gibt es verschiedene

Ansätze. Pohl wählt folgenden:

,,Art oder Form der Leistungsgewährung, also Geld-, Sach-, Dienstleis-

tung oder Nutzungsgewährung;

Häufigkeit des Leistungsempfanges (Dauerleistungen, periodische

Leistungen, einmalige Leistungen);

Bemessungsgrundlage (nach Lohn bzw. Gehalt, persönlichen Daten des

Empfängers, Ertragslage des Unternehmens);

Empfängerkreis (Aktive oder ehemalige Mitarbeiter, Angehörige; alle Mit-

arbeiter, Mitarbeitergruppen, einzelne Mitarbeiter; Betriebsfremde;

außerbetriebliche Einrichtungen wie Krankenhäuser, Kindergärten

etc.)."

Fischer definiert betriebliche Sozialpolitik ,,als Summe der freien bzw. widerrufbaren

Entscheidungen einer Unternehmensleitung"

und untergliedert sie grob entspre-

chend ihren Funktionen:

,,Versicherung gegen Krankheit, Unfall und Invalidität, Alter. Hierzu kann

man auch die Witwen- und Waisenversorgung sowie die Werksspar-

kassen zählen.

Beiträge zur Verbilligung der Lebenshaltung. Das sind besonders Werks-

wohnungen oder Siedlungen, Werkskantinen oder Konsumanstalten,

aber auch Einrichtungen zur Gesundheitspflege von Duschen bis zu

Krankenhäusern.

Vgl. Anhang 1, Schaubild 2

Vgl. Uhle 1987, S. 68

Pohl 1978, S. 11

Fischer 1978, S. 34

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 15

Ausbildungsmöglichkeiten (Fabrikschulen, Lehrwerkstätten etc.)

Direkte Einkommensverbesserung wie Prämien, Gratifikationen, Gewinn-

und Ertragsbeteiligungen etc.

Ob auch die Fragen der Beteiligung an unternehmerischen Entscheidun-

gen, also die Mitbestimmung, dazu gehören, mag umstritten sein.

Immerhin sind die Arbeiterausschüsse, wie sie im 19. Jahrhundert oft

freiwillig und im Bergbau dann auch gesetzlich gegründet wurden, vor

allem mit der Verwaltung der betrieblichen Sozialeinrichtungen befaßt

worden. Zumindest insofern gehören auch sie zur betrieblichen Sozial-

politik."

Aber unabhängig davon, wie man die betrieblichen Sozialleistungen versucht zu

kategorisieren, müssen sie jederzeit dahingehend überprüft werden, ob sie noch

zeitgemäß und für die Mitarbeiter attraktiv sind bzw. ihren Bedürfnissen noch ge-

recht werden.

Nach dem zweiten Weltkrieg konnte man insbesondere in den 40er und 50er Jahren

einen starken Anstieg der Personalnebenkosten verzeichnen, und dies; obwohl der

Staat eine immer stärkere Rolle bei der sozialen Absicherung übernahm und somit

die Arbeitgeber in dieser Hinsicht entlastete. Die Unternehmen waren jedoch ge-

zwungen, aufgrund des akuten Arbeitskräftemangels Mitarbeiter auch über neue,

attraktive betriebliche Sozialleistungen zu rekrutieren und langfristig zu binden. Erst

in den 80er und 90er Jahren haben neben diesen Schwerpunkten Leistungssteige-

rungs-, Belohnungs- und Werbefunktionen eine vorrangige Stellung eingenommen,

so dass man von einer zunehmend immateriellen Leistungsgestaltung sprechen

kann. Diese Entwicklung, die u. a. kulturelle Veranstaltungen, Sport- und Freizeit-

programme sowie Sozialberatungen einschloss, berücksichtigte die veränderten

Arbeitszeitgegebenheiten, ging auf die neuen Bedürfnisse der Arbeitnehmerschaft

ein und wandte sich auch den persönlichen Problemen der Beschäftigen zu.

Mit den sog. Sozialbilanzen, die die Unternehmen im Zuge des Wertenormen-

wandels erstellten, wurde in den 60er Jahren der Versuch unternommen, unter-

nehmensseitig die gesellschafts- und mitarbeiterorientierten Interessen darzustellen,

um eine gewisse Transparenz des Firmenengagements zu erreichen. ,,Sehr global

Fischer 1978, S. 34ff.

Vgl. Heymann 1989, S. 39

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 16

kann man die Sozial-Bilanz definieren als Inbegriff sämtlicher Versuche und Vor-

schläge zur zielrelevanten Darstellung der gesellschaftlichen Umweltbeziehungen

eines Unternehmens für verschiedene Interessengruppen wie Mitarbeiter, Aktionäre,

Kunden, Öffentlichkeit."

Man könnte die Sozialbilanz auch eine Form gesell-

schaftsbezogener Rechnungslegung nennen. Neben der periodischen und vergan-

genheitsbezogenen Darstellung der gesellschaftspolitischen Aktivitäten stellt sie ein

internes Kontroll- und Führungsinstrument dar, welches die mengen- und wert-

mäßige Erfassung der Leistungsströme der betrieblichen Sozialleistungen aufzeigen

kann.

In der Regel bestehen die Sozialbilanzen der Unternehmen aus dem Sozialbericht

und der Wertschöpfungsrechnung. Während der Sozialbericht ,,Ziele, Maßnahmen,

Leistungen und Wirkungen sozialer Aktivitäten sowie umfangreiche Statistiken über

Personalstruktur und -entwicklung, Verdienste, Personalkosten, Arbeitszeit etc. ent-

hält (...), [wird in der Wertschöpfungsrechnung der] ,,periodische Beitrag des Unter-

nehmens zum Volkseinkommen ermittelt."

Dennoch sind sie aufgrund uneinheit-

licher Grundsätze sowie unterschiedlicher Darstellungsweisen schwer vergleichbar.

Der Nutzen für die Gesellschaft im Allgemeinen und den Einzelnen im Besonderen

ist umstritten. So messen Wagner/Grawert den Sozialbilanzen im Hinblick auf den

Informationswert für externe Bezugsgruppen und Eigentümer einen hohen Stellen-

wert zu

, während Pohl den Nutzen lediglich für begrenzt hält.

Da Anfang der

90er Jahre nur noch 200 Unternehmen eine Sozialbilanz erstellten, soll hier auf eine

weitergehende Behandlung verzichtet werden.

Unabhängig von der Darstellungsweise betrieblicher Sozialleistungen lassen sich

unter dem Gesichtspunkt der Förderung des Individuums bei Berücksichtigung öko-

nomischer Gegebenheiten folgende übergreifende Ziele definieren

Erhaltung und Steigerung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit durch

bestimmte Sozialmaßnahmen, wie Erhöhung des allgemeinen Informa-

tions- und Bildungsstandes oder eine entsprechende Arbeitsplatzgestal-

tung,

Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter,

Zitiert nach: Domsch 1979, S. 103

Wagner/Grawert 1993, S. 50

Vgl. Wagner/Grawert 1993, S. 50

Vgl. Pohl 1978, S. 10

Vgl. Anhang 1, Schaubild 3

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 17

Verbesserung des Betriebsklimas, indem u. a. Maßnahmen zur Ver-

besserung der internen Kommunikation ergriffen werden,

Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter untereinan-

der und der Verbundenheit zum Unternehmen durch die Einführung

eines innerbetrieblichen Vorschlagswesens, die Ehrung von Jubilaren

oder Durchführung von Betriebsveranstaltungen etc.,

Verbesserung der Wettbewerbsposition auf dem Arbeitsmarkt und des

öffentlichen Ansehens des Unternehmens (Imagepflege),

Mitarbeiterbindung und Fluktuationsrückgang durch Zahlung von

Gratifikationen und die Einführung von Prämiensystemen,

Senkung der Fehlzeiten durch geeignete Maßnahmen gesundheitlicher

oder hygienischer Art oder durch zweckmäßige und ergonomische

Gestaltung der Arbeitsplätze oder -abläufe,

Ergreifung von Maßnahmen zur Vermeidung von Betriebsunfällen,

Kostensenkung und Ausnutzung steuerlicher Möglichkeiten.

Die Frage nach einer sinnvollen Eingliederung betrieblicher Sozialpolitik in das ge-

samtgesellschaftliche System gewinnt zunehmend an Bedeutung, insbesondere im

Hinblick auf die Entwicklung der Personalnebenkosten. Zwar sichert die staatliche

Sozialpolitik Fälle wie Alter, Krankheit oder Tod grundsätzlich weitestgehend ab,

dennoch sind aber Ergänzungen und Verbesserungen durch die Betriebe durchaus

erwünscht. Daraus ergeben sich eine Reihe von Wechselwirkungen, insbesondere

bei der Altersversorgung. Jüngstes Beispiel ist die Anhebung der Beitragsbemes-

sungsgrenze (BBG) die in vielen betrieblichen Versorgungsordnungen eine der

Schlüsselgrößen bei der Bemessung der Firmenrente ist um mehr als 13 % zum

1. Januar 2003, von monatlich 4.500 Euro auf 5.100 Euro. Die Pensionsordnungen

enthalten oftmals eine gesplittete Rentenformel, bei der die BBG die Grenze

zwischen einem prozentual niedrigeren und einem prozentual höheren Anteil des

pensionsfähigen Einkommens darstellt. Die Anhebung der BBG bedeutete daher

eine Reduzierung der zu erwartenden Firmenrenten.

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 18

2.4 Sozialleistungen

als

Kostenfaktor

Die durchschnittlichen Gesamtarbeitskosten pro Jahr je vollzeitbeschäftigtem Arbeit-

nehmer (branchenübergreifend) sind in der Zeit von 1996 bis 2000 von 40.750 Euro

auf 43.330 Euro, also um 6,3 % gestiegen. Das darin enthaltene Entgelt für die ge-

leistete Arbeitszeit stieg dabei um 8,5 % auf 24.557 Euro, während die Personal-

nebenkosten mit einem 43,3 %igen Anteil an den Gesamtkosten um 3,6 % auf

18.773 Euro zugenommen haben.

Selbst bei einer Unterscheidung nach produzie-

rendem Gewerbe und Dienstleistung ändern sich die Prozentsätze kaum: Die vom

Unternehmen aufzubringenden Mittel für gesetzliche (z. B. Sozialversicherung),

tarifvertragliche (z. B. Gratifikationen) und freiwillige Zusatzleistungen (z. B. betrieb-

liche Altersversorgung) betrugen im Kalenderjahr 2000 durchschnittlich 76,3 % bzw.

76,8 % des Entgelts für die geleistete Arbeitszeit und sind damit gegenüber dem

Jahr 1992 im produzierenden Gewerbe um 3 % gesunken und im Dienstleistungs-

sektor lediglich um 0,4 % gestiegen.

Die Höhe der Sozialaufwendungen im Verhältnis zum Direktentgelt wurde 1990 im

produzierenden Gewerbe mit 82,9 % ermittelt.

Der Anteil schwankt dabei nicht nur

von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen, sondern ist auch

abhängig von der jeweiligen Hierarchiestufe der Mitarbeiter. So ist der Anteil der

freiwilligen Leistungen bei außertariflichen (AT-)Mitarbeitern und Führungskräften

absolut wie prozentual im Verhältnis zum Direktentgelt höher als bei Tarifmit-

arbeitern.

2.5 Demographische

Entwicklung

Neben ständig steigenden Personal- und Personalnebenkosten sowie Ausgaben für

betriebliche Sozialleistungen stellt die demographische Entwicklung in Deutschland,

aber auch in den anderen europäischen Ländern eine neue Herausforderung für die

Unternehmen dar. Das Statistische Bundesamt hat in einer Pressekonferenz am

6. Juni 2003 Zahlen veröffentlicht, denen zufolge im Jahr 2050 ,,jeder Dritte in

Deutschland 60 Jahre oder älter sein [wird]."

Rund 50 % der Bevölkerung werden

älter als 48 Jahre und rund 33 % mindestens 60 Jahre alt sein. Aufgrund der anhal-

tend geringen Geburtenrate die Geburten werden bis 2050 voraussichtlich um

170.000 zurückgehen und damit nur noch 560.000 pro Jahr betragen wird die

Vgl. Anhang 1, Tabelle 2

Vgl. Anhang 1, Tabelle 3

Vgl. Anhang 1, Tabelle 4

www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm (2004-01-07) und Anhang 1, Schaubild 4

Entwicklung der freiwilligen Sozialleistungen

Seite 19

100

Personen

2001

2010

2020

2030

2040

2050

Jahr

Personen im Rentenalter (60 Jahre)

Personen im Erwerbsalter (20-59 Jahre)

Personen

deutsche Bevölkerung in diesem Zeitraum auf das Niveau von 1963 zurückfallen

und nur noch etwas mehr als 75 Millionen betragen.

Der 1939 geborene

Sozialforscher Prof. Dr. Meinhard Miegel kommentiert diese Entwicklung wie folgt:

,,Zu dem verhängnisvollen Trend, dem die Bevölkerungsentwicklung Deutschlands

und anderer früh industrialisierter Länder seit einer Generation folgt, hat die Politik

maßgeblich beigetragen. Sie hat nicht nur die frühzeitigen Warnungen der Experten

in den Wind geschlagen, sondern, schlimmer noch, die Bevölkerung jahrelang in

trügerischen Illusionen gewiegt. Bis in jüngste Zeit glaubte die Mehrheit, mit der

Demographie sei alles in Ordnung."

Sich häufende Zeitungsartikel mit Überschriften wie ,,Kritische Beschleunigung:

Nach der neuesten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes

wird sich das zahlenmäßige Verhältnis zwischen älteren und jüngeren Menschen in

den nächsten Jahrzehnten in Deutschland noch stärker verschieben als bisher vor-

ausberechnet (...)."

oder ,,Auch in den USA tickt die demografische Zeitbombe"

nehmen Bezug auf den Altenquotienten, der das Verhältnis zwischen Erwerbsfähi-

gen und Personen im Rentenalter ausdrückt. Das Statistische Bundesamt ermittelte

folgende Angaben:

Abb. 1: Altenquotient

Im Jahr 2001 kamen demzufolge 44 Rentner auf 100 Erwerbstätige. Laut Statistik

werden 50 Jahre später 78 Rentnern 100 Erwerbstätige gegenüberstehen.

Vgl. www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm (2004-01-07)

Miegel 2002, S. 84

PM/Preusker 2003, S. 22

Backfisch 2003, S. 5

Eigene Darstellung nach www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm (2004-01-07)

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 20

Miegel sowie andere namhafte Sozialforscher beschäftigen sich bereits seit Jahren

mit den Themen Bevölkerungsentwicklung und Sozialsysteme. In seinem Buch ,,Die

deformierte Gesellschaft" befasst sich Miegel ausführlich mit den gesetzlichen und

betrieblichen Sozialleistungen angesichts der demographischen Entwicklung in

Deutschland sowie den sich daraus ergebenden Erfordernissen der privaten Vor-

sorge. Seiner Prognose zufolge wird Deutschland bis zum Jahre 2040 knapp

18 Millionen Einwohner trotz Berücksichtigung einer steigenden Lebenserwartung

verlieren.

Als Grund für den Bevölkerungsrückgang gibt er in erster Linie den

zunehmenden Egoismus der Gesellschaft an. ,,Nüchtern betrachtet, ist die niedrige

Geburtenrate (..) darauf zurückzuführen, dass Kinder in wohlstands- und erwerbs-

arbeitsorientierten, kollektiv rundum abgesicherten und hochgradig individualisti-

schen Gesellschaften oft weniger attraktiv sind als andere Lebensoptionen. Mögen

Kinder für viele eine große Bereicherung sein für die meisten hat ihre Attraktivität

spürbar abgenommen."

Des Weiteren führt er aus: ,,Bevölkerungsschwund und -

alterung sowie multikulturelle Durchdringung erfordern grundlegende Verhaltens-

änderungen, wenn sie nicht zur existenziellen Bedrohung werden sollen."

Dies ist eine Herausforderung, der sich alle gesellschaftlichen Gruppen, insbeson-

dere aber Politiker und Arbeitgeber, zu stellen haben und deren Bewältigung Jahr-

zehnte dauern wird. Die Bundesregierung versucht, dieser Situation zu begegnen,

indem sie das Renteneintrittsalter nach Arbeitslosigkeit und Altersteilzeit von derzeit

60 Jahre auf 63 Jahre angehoben hat und eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit

auf 67 Jahre einzuführen beabsichtigt.

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seit Anfang der 90er Jahre kommt den Leistungsanreizen und Sozialleistungen, die

zusätzlich zur eigentlichen Vergütung gewährt werden, eine immer stärkere Bedeu-

tung zu. Dabei stehen den Betrieben grundsätzlich nur jene Sozialleistungen als

Motivationsinstrument zur Verfügung, die sie direkt beeinflussen können. Es gehört

zu den Hauptaufgaben der Personalverantwortlichen, ein integratives, flexibles

System zu entwickeln, das einerseits die personalpolitischen Ziele des Unterneh-

mens unterstützt und andererseits die Bedürfnisse der Arbeitnehmer berücksichtigt.

Traditionelle Vergütungsstrukturen sehen i. d. R. bis zu vier Bausteine vor: (seniori-

tätsorientiertes) Grundgehalt, variable Vergütungsbestandteile, betriebliche Alters-

Vgl. Miegel 2002, S. 23

Miegel 2002, S. 21

Miegel 2002, S. 67

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 21

versorgung und Nebenleistungen. Insbesondere im Hinblick auf Führungskräfte

lässt sich inzwischen feststellen, dass diese Struktur nicht mehr zeitgerecht ist.

Haussmann erkennt z. B. Defizite sowohl bei fehlenden Long-Term Incentives

, die

auf den langfristigen Unternehmenserfolg zielen, als auch in der Art und Weise, wie

die variablen Vergütungsbestandteile ausgestaltet sind.

Das Konzept der ,,Total

Compensation", das seit einigen Jahren von Beratungsunternehmen propagiert und

von vielen Unternehmen bereits praktiziert wird, ist eine Möglichkeit, den veränder-

ten Ansprüchen und Bedürfnissen der Arbeitnehmer Rechnung zu tragen. Wesent-

liche Merkmale dieses Ansatzes sind folgende Maßnahmen

überlappende Grundgehaltsbänder bei Funktionsgruppen unter

Berücksichtigung bestehender Vergütungsstrukturen und aktueller

Marktdaten,

Positionierung der Mitarbeiter nach individuellem Potential und langfristi-

ger Leistung,

Erhöhung des variablen Vergütungsbestandteils auf bis zu 30 %,

Koppelung der Gesamtvergütung an Unternehmenserfolg und persönli-

che Leistung,

beitragsorientierte Altersversorgung statt endgehaltsbezogene Versor-

gungszusagen,

Einführung von Deferred Compensation,

Reduzierung der sonstigen betrieblichen Sozialleistungen bei gleichzeiti-

ger Wahlmöglichkeit im Rahmen des Cafeteria-Modells.

Long-Term Incentives [engl., ,,langfristige Anreize"]: Mitarbeiter-Beteiligungsmodelle zur langfris-

tigen Bindung an das Unternehmen (siehe Abschnitt 3.1.3)

Vgl. Haussmann 2002, S. 42ff.

Vgl. Antoni 2002, S. 42ff. und Anhang 1, Schaubild 5

Deferred Compensation [engl., ,,aufgeschobene Entschädigung, Belohnung"]: in Bezug auf be-

triebliche Altersversorgung Bezeichnung für aufgeschobene Vergütung zugunsten einer späteren

Versorgungsleistung (siehe Abschnitt 3.1.5)

Cafeteria-Modell/System: Konzept zur Auswahl von variablen freiwilligen Zusatzleistungen

entsprechend der persönlichen Mitarbeiterbedürfnisse (siehe Abschnitt 3.1.6)

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 22

Wie die vorstehenden Ausführungen zeigen, ist das Sozialleistungsmanagement

vielschichtig und beinhaltet alle Aufgaben, die in Zusammenhang mit der Planung,

Konzeption und Organisation von Sozialleistungen sowie deren Umsetzung ste-

hen.

Uhle formulierte bereits 1987: ,,Die personalwirtschaftlichen Ansätze einer Erklärung

der Bereitstellung betrieblicher Sozialleistungen sehen die Schaffung einer hohen

Mitarbeitermotivation sowie die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, die ihrerseits mit

der Zielsetzung der Verringerung von Fluktuation und Fehlzeiten verbunden ist, als

wichtigste Ziele der betrieblichen Sozialpolitik an."

Jirjahn/Stephan unterstützen

diese Auffassung und verweisen in ihren Ausführungen auf Knoll und Raasche, die

in ihrer Unternehmensbefragung 1996 zu dem Ergebnis gekommen sind, dass ,,das

wichtigste Ziel bei der Vergabe von Sozialleistungen deren vermeintliche Bindungs-

wirkung ist."

Eine flexiblere Gestaltung der Arbeitsinhalte, der Arbeitszeit und der

Vergütung kann sowohl zur Verbesserung der Arbeitsatmosphäre beitragen als

auch der Mitarbeiterbindung dienen. Als zweitwichtigstes Ziel ermittelten Knoll und

Raasche die Leistungsbeeinflussung durch die Gewährung von Sozialleistungen.

Insgesamt ist festzustellen, dass es derzeit nur wenige konkrete Instrumente gibt,

mittels derer Unternehmen ihre Sozialpolitik und die Wirkung ihrer Sozialleistungen

überprüfen und optimieren können. Einer der wesentlichen Gründe dafür ist die indi-

viduelle und damit zum Teil stark voneinander abweichende Wertschätzung der

angebotenen Leistungen seitens der Arbeitnehmer.

In der Motivationsforschung, insbesondere im Bereich der Lernmotivation, wird zwi-

schen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation unterschieden. Erstere

beinhaltet die Gesamtheit der inneren Motive, verknüpft mit den Anreizen der Lern-

inhalte und Aufgaben selbst, letztere wird durch äußere Reize und Einflüsse be-

stimmt. Frederic Herzberg untersuchte 1959, welche Anreize auf die Motive einwir-

ken und entwickelte darauf aufbauend seine Zwei-Faktoren-Theorie. Diese unter-

scheidet zwischen Hygiene- und Motivationsfaktoren. Als wichtigste Hygienefak-

toren werden das Gehalt, interpersonelle Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Vor-

gesetzten und Kollegen, individueller Status, Arbeitsplatzsicherheit und Firmenpolitik

genannt. Als Motivationsfaktoren bezeichnet er Verantwortung und Attraktivität der

Tätigkeit in Verbindung mit den Ergebnissen sowie Entfaltungs- und Entwicklungs-

möglichkeiten. Nach Herzberg führen unerfüllte Hygienefaktoren zu Unzufriedenheit

Vgl. Wagner/Grawert 1993, S. 7

Uhle 1987, S. 179

Jirjahn/Stephan 1999, S. 40

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 23

am Arbeitsplatz; das Maß an Zufriedenheit wird in erster Linie von den Motivations-

faktoren bestimmt.

Herzberg gelangt zu der Schlussfolgerung, dass das gleichzeitige Vorliegen von

Zufriedenheit und Unzufriedenheit am Arbeitsplatz durchaus möglich ist. Maßnah-

men, die bei den Hygienefaktoren zwar keine Zufriedenheit schaffen (z. B. Arbeits-

bedingungen), die ursprüngliche Unzufriedenheit aber beseitigen, müssen klar von

Maßnahmen differenziert werden, die im Bereich der Motivationsfaktoren sehr wohl

Zufriedenheit schaffen (z. B. Anerkennung der Leistung).

1954 erkannte Abraham Maslow, ,,daß es nicht ein einziger Faktor ist, der den Mit-

arbeiter zu leistungsbezogenem Arbeitsverhalten motiviert, sondern daß mehrere

Faktoren gleichzeitig wirksam sind."

Er entwickelte die Theorie, dass die maßgeb-

lichen Motive menschlichen Handelns in Form einer Bedürfnishierarchie dargestellt

werden können, die in Defizit- und Wachstumsmotive unterteilbar ist.

Diese sog.

Bedürfnispyramide setzt sich zusammen aus physiologischen Bedürfnissen,

Sicherheits- und sozialen Motiven sowie Anerkennung und Selbstverwirklichung.

Maslow geht davon aus, dass zunächst die Bedürfnisse einer niedrigeren, ,,primitive-

ren" Hierarchieebene befriedigt werden müssen, bevor sich Aufmerksamkeit und

Handeln der nächsten, ,,anspruchsvolleren" Stufe zuwenden können.

Anfang der 70er Jahre führte Clayton Alderfer Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie mit

der fünfstufigen Bedürfnispyramide Maslows in seiner dreistufigen und bis heute

Anwendung findenden E.R.G.-Theorie zusammen. Die untere, sog. E-xistence-

Stufe

stellt auf die Erwartungshaltung hinsichtlich physiologischer Bedürfnisse ab,

die mittlere, sog. R-elatedness-Stufe

auf die sozialen Kontakte und Beziehungen

und die obere, die sog. G-rowth-Stufe

auf Wachstum und der Selbstverwirk-

lichung, womit sie Maslows obersten beiden Hierarchiestufen entspricht. Im Gegen-

satz zu Maslow, der von einer starren Abfolge bei der Befriedigung der Bedürfnis-

klassen spricht, vertritt Alderfer die Meinung, dass nicht erst die Bedürfnisse auf

einer Stufe befriedigt sein müssen, bevor jene auf der nächsthöheren in Angriff

genommen werden können. Mit seiner Frustrations-Regressions-Hypothese zeigt

Alderfer, dass es durchaus ein Zurück gibt: Sofern Bedürfnisse einer höheren

Ebene nicht befriedigt werden können, strebt der Mensch danach, eine höhere

Vgl. Albach/Gabelin 1977, S. 249ff. und Anhang 1, Schaubild 6

Albach/Gabelin 1977, S. 251

Vgl. Anhang 1, Schaubild 7

Existence [engl., ,,Existenz"]

Relatedness [engl., ,,Beziehung, Verbundenheit"]

Growth [engl., ,,Wachstum, Entwicklung"]

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 24

Zufriedenheit auf einer niedrigeren Stufe zu erreichen.

Alderfers Modell verdeut-

licht, dass Menschen situationsbedingt unterschiedliche Bedürfnisse haben und sie

demzufolge auch die Attraktivität von Sozialleistungen durchaus unterschiedlich

bewerten.

Als vom Arbeitgeber kalkulierbare, zu beeinflussende Größen erweisen sich dem-

gegenüber die physische Konstitution der Mitarbeiter und die situativen Faktoren,

die auf die Leistungserhaltung bzw. -steigerung zielen.

Frick ermittelte 1999, dass

im Durchschnitt nahezu 90 % der Beschäftigten Zusatzleistungen erhalten:

Tabelle 1: Verbreitung von Zusatzleistungen nach Entgeltquintilen 1998

Quintil

Erhalt von

Zusatzleistungen

Anspruch auf

Betriebsrente

81,9 %

5,4 %

2 86,3

% 15,9

3 91,1

% 25,3

4 95,0

% 41,8

5 91,0

% 53,6

Insgesamt

89,1 %

28,5 %

Jirjahn/Stephan verweisen in diesem Zusammenhang auf eine Analyse von Backes-

Gellner und Pull aus dem Jahre 1998: in Unternehmen, die über einen Betriebsrat

verfügen, werden betriebliche Sozialleistungen auf einen größeren Teil der Beleg-

schaft verteilt.

Dabei haben die Humankapitalvariablen Betriebszugehörigkeit und

Alter einen erheblichen Einfluss auf die Höhe der betrieblichen Zusatzleistungen.

Frick/Frick/Schwarze bezeichnen diese Form als Senioritätsentlohnung, die dazu

dient, die Betriebsbindung zu erhöhen und das erworbene Wissen im Sinne des

Unternehmens zu erweitern und dafür einzusetzen.

Vgl. Robbins 2000, S. 409ff. und Wagner/Grawert 1993, S. 31ff.

Vgl. Uhle 1987, S. 180

Frick u. a. 1999, S. 11

Vgl. Jirjahn/Stephan 1999, S. 35

Vgl. Frick u. a. 1999, S. 22

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 25

Grundsätzlich muss man bei der Gestaltung von Compensation & Benefits darauf

achten, dass ,,Entgeltsysteme (..) zur bestehenden Arbeitsorganisation und Organi-

sationskultur passen und sich zusammen mit ihr und den Menschen entwickeln

[müssen]."

Bei der Einführung, Änderung und Abschaffung von Sozialleistungen ist

darüber hinaus zu beachten, dass der Betriebsrat sofern eine Arbeitnehmer-

vertretung im Unternehmen besteht erheblichen Einfluss ausüben kann. Gemäß

§ 87 BetrVG

hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei der Lohngestaltung

sowie bei der Ausgestaltung, Form und Verwaltung von Sozialeinrichtungen.

3.1 Monetäre

Anreize

vielen Branchen und Unternehmen ist heute ein faires und leistungsgerechtes

Entgelt in seiner Grundstruktur durch Tarifverträge abgesichert. Eine gewisse zu-

sätzliche Mitarbeiterbindung wird durch Prämien- und Beteiligungsmodelle, Gewinn-

ausschüttungen oder Tantiemen erreicht, alles Vergütungsbestandteile, die insbe-

sondere in vertriebsorientierten Unternehmen Verwendung finden.

Abb. 2: Mögliche Zusammensetzung der Gesamtvergütung

,,Ein innovatives strategisches Vergütungssystem muß den Wertewandel und

die individuellen Unterschiede der Bedürfnisse berücksichtigen."

Darüber hinaus

muss auch der heute bereits deutlich erkennbare Mangel an qualifizierten Arbeits-

Antoni 2002, S. 19

Vgl. BetrVG 2002, S.595ff

Wagner/Grawert 1993, S. 2

Grundentgelt

Leistungs-

bezogenes

Entgelt

· Tarifgehalt/-lohn

· Tarifliche Zulagen

· Weihnachtsgeld

· Urlaubsgeld

· Vermögenswirksame Leistungen

· ...

· individuelle Leistungszulagen

· Gruppenzulage

· Erfolgsbeteiligung

· Tantieme

· Prämien, Provisionen

· Stock Options

· ...

Gesamtvergütung

Grundentgelt

Leistungs-

bezogenes

Entgelt

· Tarifgehalt/-lohn

· Tarifliche Zulagen

· Weihnachtsgeld

· Urlaubsgeld

· Vermögenswirksame Leistungen

· ...

· individuelle Leistungszulagen

· Gruppenzulage

· Erfolgsbeteiligung

· Tantieme

· Prämien, Provisionen

· Stock Options

· ...

Gesamtvergütung

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 26

kräften, der sich in den nächsten Jahren noch verstärken wird, in die Vergütungs-

strategien einbezogen werden. Dieses Statement wird in einem Gespräch, das Mit-

arbeiter von PricewaterhouseCoopers im Jahre 2002 mit Hartmut Veit, Rechts-

experte bei Schindhelm Rechtsanwaltsgesellschaft, führten, speziell für den Mit-

telstand bekräftigt. Veit führt weiter aus, dass es für den Unternehmer von entschei-

dender Bedeutung ist, nicht nur betriebswirtschaftliche Zusammenhänge, steuer-

liche Optimierungsmöglichkeiten und arbeitsrechtliche Bedingungen zu kennen,

sondern auch über ein effizientes Leistungs- und Vergütungsmanagement als Be-

standteil einer modernen Personalführung zu verfügen.

Für größere Unternehmen bieten sich hierfür beispielsweise Stock Option-Pro-

gramme

und Aktienbeteiligungen an, Instrumente, die in den letzten Jahren ver-

stärkt eingesetzt wurden. Der Niedergang der sog. New Economy, verbunden mit

dem Absturz und Konkurs vieler Internetfirmen Anfang dieses Jahrtausends, hat

den Ruf dieses Motivations- und Vergütungsinstruments allerdings stark negativ

beeinflusst.

Ziel dieser Vergütungsprogramme ist es, nicht nur Führungskräfte durch ihre Betei-

ligung am Unternehmen zu einer langfristigen, wertsteigernden Unternehmens-

führung zu motivieren. Auch die übrigen Mitarbeiter sollen als Shareholder am

Unternehmenserfolg partizipieren, und gleichzeitig soll auf diese Weise die persön-

liche Identifikation mit ihrem Arbeitgeber gesteigert werden.

3.1.1 Vergütungsmanagement

Eine gleichmäßige Verteilung monetärer Zusatzleistungen auf alle Mitarbeiter des

Unternehmens liegt so gut wie nie vor. So stellt Frick heraus, ,,daß sich hinter den

von der amtlichen Statistik ausgewiesenen Durchschnittswerten erhebliche inter-

individuelle Unterschiede verbergen (...) [und] daß der Umfang an zusätzlichen

monetären Gratifikationen überproportional mit dem Direktentgelt zunimmt."

Frick

führt weiterhin aus, dass ,,Arbeitnehmer, die ihre Tätigkeit als ,,abwechslungsreich"

bezeichnen und über mehr oder weniger große Entscheidungsspielräume verfügen,

(..) c.p. mehr [verdienen] und solche, deren Tätigkeit körperlich schwer ist, die

Schwierigkeiten mit ihrem Vorgesetzten haben bzw. die permanent kontrolliert wer-

Vgl. www.pwcglobal.com/extweb/indissue.nsf/DocID/2AB60BDB5BCD17A980256C330038605D

(2004-01-07)

Stock Option: [engl., ,,Anrecht auf Belegschaftsaktien"]: verbriefte Möglichkeit, Unternehmens-

aktien zu einem festgelegten Kaufpreis innerhalb einer bestimmten Frist zu erwerben (siehe

Abschnitt 3.1.3.1)

Frick u. a. 1999, S. 13ff.

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 27

den, (..) weniger als ansonsten gleiche Arbeitnehmer [verdienen], auf deren Tätig-

keit die genannten Charakteristika nicht zutreffen."

Des Weiteren kann man fest-

stellen, dass die Anreizstärke, die von Gehalt, Zulagen und sonstigen Entgelt-

bestandteilen ausgeht, wesentlich von der subjektiven Beurteilung des einzelnen

Mitarbeiters abhängt.

Das Verhältnis zwischen direkten und indirekten Personalkosten sowie objektiver

und subjektiver Einschätzung macht deutlich, wie wichtig eine zielgerichtete, mit

dem Arbeitsverhalten und der Arbeitsleistung verknüpfte Vergütungspolitik ist.

3.1.2 Variable

Vergütungsinstrumente

Gratifikationen und Sonderzahlungen

, insbesondere in Form von Weihnachts-

oder Urlaubsgeld, haben heute ihre motivierende Wirkung weitgehend verloren, da

diese Zahlungen bereits in den Tarifverträgen verankert sind. Selbst darüber hinaus

gehende Zuwendungen werden i. d. R. nicht mehr als zusätzliche betriebliche Sozi-

alleistung aufgefasst. Anders verhält es sich mit Verkaufsprämien und sog. Erfolgs-

und Gewinnbeteiligungen, Bonus- und Tantiemezahlungen. Dem Mitarbeiter wird

bewusst, dass diese variablen Vergütungen durch seine Handlungsweise beein-

flussbar sind. Dieses Instrument setzt allerdings eine möglichst objektive Messbar-

keit die insbesondere bei qualitativen Kriterien schwierig ist , eine sehr hohe

Transparenz der Anreizsysteme sowie eine breite Akzeptanz auf Seiten der Mit-

arbeiter voraus. ,,Die subjektiv wahrgenommene Beeinflussbarkeit eines Leistungs-

oder Erfolgskriteriums sinkt [dabei] in der Regel je breiter dessen Bezugsbasis wird,

etwa durch eine steigende Gruppengröße, und je mehr Einflussgrössen auftreten,

wie z.B. bei unternehmensbezogenen Gewinnbeteiligungen."

Ein leistungsabhän-

giges Vergütungssystem muss daher neben der Anerkennung der Quantität auch

die Qualität berücksichtigen und honorieren. Eine wesentliche Voraussetzung für

den wirksamen und motivierenden Einsatz von erfolgsabhängigen Variablen ist

darüber hinaus, dass neben den Anforderungen und Erreichungskriterien auch der

Zielerreichungsgrad gemeinsam festgelegt und ermittelt wird.

Frick u. a. 1999, S. 19ff.

Sonderzahlungen: Jirjahn/Stephan werteten Daten der niedersächsischen Gehalts- und

Lohnstrukturerhebung aus den Jahren 1990 und 1995 aus und definieren Sonderzahlungen als

,,alle im allgemeinen nur einmal im Jahr erfolgenden Zahlungen, wie Jahresabschlußprämien,

Ergebnisprämien, 13. Gehalt, Weihnachtsgeld, Gewinnbeteiligung, Urlaubsgeld und jährlich

gezahlte vermögenswirksame Leistungen" (Jirjahn/Stephan 1999, S. 42)

Antoni 2002, S. 17

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

Seite 28

3.1.2.1 Verkaufsprovisionen

und

-prämien

Die Entwicklung eines geeigneten Entlohnungssystems für den Vertriebsaußen-

dienst ist eine äußerst schwierige und komplexe Aufgabe, da mehrere, teilweise

diametrale Vorgaben zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, die Vorteile einer vari-

ablen, erfolgsabhängigen Komponente zu nutzen und gleichzeitig nachteilige

Nebenwirkungen wirksam zu unterdrücken. Die nachfolgende Abbildung zeigt auf

einen Blick beispielhaft die unterschiedlichen Anforderungen und Ziele aus Sicht

des Marktes, des Unternehmens und der Mitarbeiter:

Abb. 3: Ziele und Anforderungen an Verkaufsprämien

Provisionen und Prämien werden erfolgsabhängig gewährt und stellen daher ins-

besondere für extrinsisch motivierte Außendienstler eine starke Motivation dar.

,,Wird eine Leistung eng mit einer attraktiven extrinsischen Belohnung verknüpft,

wird das Ziel, sie zu erlangen, zum vorrangigen Handlungsmotiv. (...) Daher sollte

bei Mitarbeitern, die eine hohe intrinsische Motivation aufweisen, sich also stark mit

ihrer Arbeit identifizieren, vorsichtig mit extrinsischen Leistungsanreizen verfahren

werden. So kann hier eine leistungsunabhängige Vergabe bestimmter Ver-

gütungsbestandteile sinnvoll sein."

3.1.2.2 Erfolgsbeteiligungen

Neben Verkaufsprovisionen und -prämien bieten sich auch Erfolgsbeteiligungen (in

Form der Ertrags- oder Gewinnbeteiligung), Boni und Tantiemen insbesondere für

Führungskräfte und Leitende Angestellte als Motivationsanreize an. Dabei können

auch individuelle Zielerreichungsgrade unterschiedlich stark berücksichtigt werden.

Uhle unterscheidet die Ergebnisbeteiligungen in Beteiligungen, ,,die an einzelne An-

gestellte gezahlt werden, um deren Interesse für die Gewinnerzielung zu stärken

Wagner/Grawert 1993, S. 35

Attraktivität

Motivation

Stabilität

Leistung

Einfachheit

Wettbewerb

Leistungsanreiz

Messbarkeit

Fairness

Flexibilität

Marktsituation

Admin-Aufwand

Kundenzufrieden

Kosten/Nutzen

Deckungsbeitrag

-heit

Attraktivität

Motivation

Stabilität

Leistung

Einfachheit

Wettbewerb

Leistungsanreiz

Messbarkeit

Fairness

Flexibilität

Marktsituation

Admin-Aufwand

Kundenzufrieden

Kosten/Nutzen

Deckungsbeitrag

-heit

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

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und in Beteiligungen, die allen Arbeitnehmern gewährt werden, um die Verbunden-

heit mit dem Unternehmen zu stabilisieren bzw. zu stärken. Ergebnisbeteiligungen

können sowohl der Vermögensbeteiligung der Arbeitnehmer als auch dem Ziel, die

Arbeitnehmer zu einem unternehmenszielbezogenen Mitdenken zu motivieren, die-

nen."

Ziel von Beteiligungen (und Long-Term Incentives) ist also die ,,Überwindung der

Interessengegensätze von Arbeitnehmern und Unternehmern, die mit einer eben-

falls leistungssteigernden Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem

Unternehmen verbunden ist. Betont wird in diesem Zusammenhang auch die part-

nerschaftliche Betriebsgestaltung, die, begleitet von entsprechendem Führungs-

verhalten und organisatorischen Maßnahmen, über die Verbesserung des Be-

triebsklimas zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter, vertrauensvollerer Zu-

sammenarbeit und damit zu einer höheren Leistungsbereitschaft, geringerer Fluktu-

ation und zur Verminderung des Absentismus führen soll."

Die Höhe der Zahlungen ist erfahrungsgemäß abhängig von der Unternehmens-

größe, von der regionalen Lage, der Ertragssituation sowie der Branche des Unter-

nehmens. Teilweise wird aber auch das Mitarbeiterverhalten und hier insbesondere

die Betriebstreue in die Bemessungsgrundlage des Beteiligungsprogramms integ-

riert.

Dies unterstreicht auch die Untersuchung von Jirjahn/Stephan: ,,Handelt es

sich bei den Sonderzahlungen um eine Form von Erfolgsbeteiligung, dann hängt

ihre Höhe weniger von der individuellen Leistung der Beschäftigten als vielmehr von

der gesamtbetrieblichen Leistung ab."

Das ideale Verhältnis zwischen Fixgehalt und variabler Vergütung gibt es nicht.

Grundsätzlich lässt sich aber feststellen, dass mit einer hierarchisch höheren Posi-

tion, verbunden mit einem höheren Entscheidungsrisiko ,,auch der erfolgsabhängige

Entgeltanteil und damit das Einkommensrisiko steigen sollte. (...) Von einem

spürbaren Motivationseffekt kann generell nur ausgegangen werden, wenn der vari-

able Anteil eine bestimmte Größenordnung [mindestens 25 % des Jahresfixums]

erreicht."

Bei Tarifmitarbeitern kann der erfolgsabhängige Vergütungsteil aufgrund

einer Tarifbindung nur zusätzlich zum Tarifentgelt gezahlt werden. Angesichts der

zumeist niedrigen Gesamteinkommen von Tarifmitarbeitern kann eine variable Ver-

Uhle 1987, S. 194

Wagner/Grawert 1993, S. 121

Vgl. Wagner/Grawert 1993, S. 122

Jirjahn/Stephan 1999, S. 55

Wagner/Grawert 1993, S. 114

Motivationsinstrument Compensation & Benefits

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gütung, die zumeist prozentual vom Gehalt gezahlt wird, nur bedingt als Motiva-

tionsfaktor dienen. Unabhängig von ihrer Höhe fördert die Erfolgsbeteiligung jedoch

die innerbetriebliche Kooperation und schafft Anreize, arbeitsplatzübergreifende

Produktionszusammenhänge zu erkennen und bei Entscheidungen zu berücksich-

tigen.

Neben den aufgezeigten Vorteilen weisen Erfolgsbeteiligungen aber auch eindeutig

Nachteile auf. Richten sich die Auszahlungsbeträge bei Umsatzbeteiligungen z. B.

in erster Linie nach den Umsätzen, werden die Kosten des Unternehmens gar nicht

oder nur in geringem Maße berücksichtigt. Wählt man statt der Umsatzbeteiligung

die Wertschöpfungsbeteiligung, bereitet die Bewertung von Eigen- und Fremd-

leistungen erhebliche Schwierigkeiten. Bilanzgewinnbeteiligungen und das Profit-

Center-Konzept zwei Modelle, die sich heute in der betrieblichen Praxis überwie-

gend durchgesetzt haben verfügen gleichfalls über Schwachstellen: Korrektur-

faktoren, wie z. B. Risikoprämien, Inflationsausgleich und Substanzerhaltungs-

rücklagen verwässern das ursprünglich handelsrechtlich oder steuerlich ermittelte

Unternehmensergebnis und machen es manipulierbar. Außerdem führt das Profit-

Center-Konzept häufig zu verstärktem Ressortdenken sowie zur Vernachlässigung

langfristiger und strategischer Unternehmensziele.

Neueren Untersuchungen zufolge werden leistungsorientierte Vergütungssysteme

zunehmend durch erfolgsorientierte Programme abgelöst.

Während bisher die

individuelle Leistung im Vordergrund stand und als Basis für Erfolgsbeteiligungen

diente, hat in den letzten Jahren der Unternehmenserfolg immer mehr an Bedeu-

tung gewonnen. Darüber hinaus werden individualorientierte Verfahren weitest-

gehend durch gruppenorientierte ersetzt.

Neben der Schaffung einer zusätzlichen

Wertschöpfungsquelle für das Unternehmen wird somit versucht, die Mitarbeiter zu

mittelfristig orientiertem Denken und Handeln und damit auch für übergreifende

Zielsetzungen zu motivieren.

Vgl. Jirjahn/Stephan 1999, S. 62ff.

Vgl. Wagner/Grawert 1993, S. 124ff.

Vgl. Schneider 2002, S. 121ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2004
ISBN (eBook): 9783832481001
ISBN (Paperback): 9783838681009
DOI: 10.3239/9783832481001
Dateigröße: 1.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: accadis Hochschule Bad Homburg – Betriebswirtschaft/Personalwesen
Erscheinungsdatum: 2004 (Juli)
Note: 1,0
Schlagworte: anreize vergütung sozialleistung alterversorgung deferred compensation
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Peter Schultz (Autor:in)