Potentieller Mehrwert einer Business Service Management Strategie für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung und Zieldefinition
1.1 Bedeutung des Themas – Einordnung in die Wirtschaftsinformatik
1.2 Ziel und Abgrenzung der Diplomarbeit
1.3 Aufbau der Diplomarbeit
1.4 Verwandte Themen

2 Paradigmenwandel in der Informationstechnologie
2.1 Prozessorientierung als neues IT-organisatorisches Paradigma
2.2 Trend zur Wirtschaftlichkeit und Transparenz
2.3 Die Ausrichtung der IT auf das Geschäft

3 Kosten- und Effizienzbetrachtung in der IT – Branche
3.1 Informationstechnologie: Kosten und Effizienz
3.2 Stimmen von Analysten und Wirtschaftsexperten
3.3 Entwicklungstendenzen

4 BMC Software
4.1 Unternehmensvorstellung
4.2 Historie
4.3 Softwareprodukte
4.4 Kundenstruktur & Partnerschaften

5 Business Service Management
5.1 Definition von Business Service Management von BMC Software
5.2 Strategische Ausrichtung und Ziele von BSM
5.3 Wertschöpfung durch Zusammenführung von Geschäft und IT
5.4 Lösungsportfolio für BSM
5.5 BSM und IT Infrastructure Library (ITIL)

6 Mehrwert der Business Service Management Strategie
6.1 Messbare Kostenreduktion und Effizienzsteigerung durch BSM Integration
6.2 Beispiele zur konkreten Kostenreduktion und Effizienzsteigerung
6.2.1 Geschäftsprozesse
6.2.2 Service Impact Management
6.2.3 IT-Service- und Anwendungsmanagement
6.2.4 IT-Betriebs- und Infrastruktur-Management
6.2.5 Betrachtung eines Beispielprozesses und dessen Optimierung
6.2.6 Beispiel zur Geschäftsprozessoptimierung
6.3 Strategische Wertschöpfung – Nicht-kalkulierbarer Nutzen
6.4 Unternehmenserfolg durch Business Service Management
6.5 Ergebnisanalyse

7 Schlussbemerkung und Ausblick

Anhang 1: Grundlegende BSM Elemente

Anhang 2: Service Impact Manager

Anhang 3: Szenario eines Serverausfalles

Anhang 4: BSM Evolution und Vision

Anhang 5: Glossar

Literatur- und Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[1]

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kennzeichen von Unternehmen mit auf das Geschäft ausgerichteter und nicht ausgerichteter IT

Tabelle 2: Verfügbarkeit von IT-Services

Tabelle 3: Annahmen der Service Impact Management Lösung

Tabelle 4: TCO Kosten und Einsparungen

Tabelle 5: Gesamteinsparungen durch Service Impact Management

Tabelle 6: Investitionskosten

Tabelle 7: Übersicht eingesparter Kosten und direkte Einsparungen durch Service Management Prozesse

Tabelle 8: Einsparungen Recovery

Tabelle 9: Zeitliche Einsparungen ungeplanter Downtime

Tabelle 10: Zeitliche Einsparungen geplanter Downtime

Tabelle 11: Gesamte Einsparungen durch SmartDBA

Tabelle 12: Einsparungen durch Reduzierung des Call-Volumens

Tabelle 13: Einsparungen durch Reduktion der Ticket-Lösungszeit

Tabelle 14: Nicht-kalkulierbare und kalkulierbare Nutzenpotentiale

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gartner Hype Curve – Dot-com und E-Business

Abbildung 2: Aufwand/Nutzen Modell

Abbildung 3: IT-Bereiche und deren Potentiale

Abbildung 4: Typisches IT-Budget

Abbildung 5: Zusammensetzung IT-Budget

Abbildung 6: Größenordnungen von Downtime-Kosten in US-Dollar

Abbildung 7: Unterschiedliche Ausfallkosten pro Stunde, nach Branchen

Abbildung 8: Anteile am IT-Budget: Maintenance (Unterhaltung) und Development (Entwicklung)

Abbildung 9: Kostenoptimierungspotentiale im IT-Service Management durch Automation

Abbildung 10: Ausgabenerwartung von US-Unternehmen nach Größe

Abbildung 11: BMC Software Firmenlogo

Abbildung 12: Geschäft & Technologie

Abbildung 13: BSM Aufbau

Abbildung 14: IT-Infrastruktur Sicht – Früher

Abbildung 15: Prozessbetrachtung durch BSM – Heute

Abbildung 16: BSM – Würfel: 1. Ebene (orange)

Abbildung 17: BSM – Würfel: 2. Ebene (hellgrün)

Abbildung 18: BSM – Würfel: 3. Ebene (dunkelgrün)

Abbildung 19: BSM – Würfel: 4. Ebene (blau)

Abbildung 20: ITIL Abdeckung durch BSM

Abbildung 21: BSM Mehrwert durch Evolution

Abbildung 23: SLA Klassen nach Helbling Consulting

Abbildung 24: Business Service Management Würfel und SLAs

Abbildung 25: Vertikale und horizontale Sichtweisen auf den BSM-Würfel

Abbildung 26: Ausschnitt aus ARIS Toolset

Abbildung 27: Ausschnitt 1 der Giga Studie – Gesamt-Implementierungskosten über 3 Jahre

Abbildung 28: Ausschnitt 2 der Giga Studie - Gesamtbenefits und Einsparungen über 3 Jahre

Abbildung 29: Ausschnitt 3 der Giga Studie - Kosten und Benefits grafisch dargestellt

Abbildung 30: Ausschnitt 4 der Giga Studie - Ergebnisse der Studie aus Finanzsicht

Abbildung 31: Der IT-Business Alignment Cycle

Abbildung 32: Integrierte BSM Lösung

Abbildung 33: Planungsphase: Definition von Servicezielen

Abbildung 34: Modellierungsphase: Einrichtung eines Servicemanagementprozesses

Abbildung 35: Modell, wie IT Komponenten zu Business Services in Bezug stehen und sie unterstützen

Abbildung 36: Management Phase: Verknüpfung Service Model mit Infrastrukturmanagement

Abbildung 37: Leistungsmessung, -analyse und -prognose Phase

Abbildung 38: Einsparung von Prozessschritten

Abbildung 39: Integrierte Lösung

Abbildung 40: Mehrwertkategorien

Abbildung 41: Portfolio-Matrix (BSM Lösungen)

1 Einführung und Zieldefinition

Das erste einführende Kapitel gibt einen Überblick über die vorliegende Arbeit und definiert deren Ziele und Themen.

1.1 Bedeutung des Themas – Einordnung in die Wirtschaftsinformatik

Die moderne Geschäftswelt entwickelt sich in einem rasanten Tempo. Unternehmen müssen schnell und effizient auf neue Anforderungen reagieren^[2]. Heute mehr denn je hängt die gesamte Unternehmung von der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Technologie ab.

Die Informationstechnologie (IT) ist aus der Geschäftswelt nicht mehr wegzudenken. Grundlegende Dienstleistungen, aber vor allem kritische Geschäftsprozesse, vom Verkauf über den Kundendienst bis zur Lieferung, sind von mehreren Komponenten der IT-Infrastruktur abhängig. Um Erfolg zu haben, muss ein Unternehmen die IT-Umgebung über die einfache Verwaltung der Infrastruktur und die Wartung der Systeme hinaus auf ihre Geschäftsziele abstimmen. In einer immer komplexeren und globaler werdenden Geschäftswelt wird versucht mit immer weniger mehr zu erreichen und den strategischen Wert der gesamten IT-Investitionen voll auszuschöpfen.

BMC Software versucht diese Kluft, die zwischen IT- und Geschäftswelt existent ist, mit ihrer Strategie Business Service Management, kurz BSM, zu überbrücken. BSM soll dem Anwender gleichzeitig einen Überblick über die geschäftlichen und informations-technischen Aspekte von Dienstleistungen bieten. Dadurch wird besser verständlich, wie IT-Prozesse das Geschäft beeinflussen und wie sich Änderungen im Geschäft auf die IT-Infrastruktur auswirken.

IT-Systeme haben erheblichen Einfluss auf die Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen^[3].

So kann der Ablauf von wichtigen Dienstleistungen gesteuert, insgesamt bessere Entscheidungen getroffen und Geschäftsprozesse optimiert werden.

Das Beschreiben, Erklären und Gestalten^[4] dieser Verbindung, die zwischen Leistung und Einsatz der IT und den Geschäftsprozessen besteht, stellt eine der Hauptaufgaben der Disziplin Wirtschaftsinformatik^[5] dar.

1.2 Ziel und Abgrenzung der Diplomarbeit

Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, einen Überblick über die aktuellen Betrachtungsweisen der Bereiche Kosten und Effizienz in der IT-Geschäftswelt zu geben, die sich aus den Paradigmenwandel in der Informationstechnologie und der derzeitigen konjunkturellen Lage ergeben haben.

Damit soll aufgezeigt werden, wo Ansatzpunkte für qualitative und quantitative Nutzenpotentiale in einem Unternehmen durch eine Einführung der Business Service Management Strategie liegen. Schwerpunkte werden, neben der Betrachtung der BSM Strategie, konkrete Fall- und Rechenbeispiele sein, die aufzeigen sollen wie sich anhand von BSM konkret Kosten in einem Unternehmen einsparen lassen und sich eine Effizienzsteigerung im Bereich der IT- und Geschäftsprozesse erzielen lässt.

Dabei werden Beispiele aus den vier BSM Bereichen, IT-Betriebs- und Infrastrukturmanagement, IT-Service- und Anwendungsmanagement, Service Impact Management und Geschäftsprozesse betrachtet. Dies geschieht zum Teil an Beispielen von BMC Produkten, die in den entsprechenden Disziplinen des BSM eingesetzt werden, bzw. übergreifend die Disziplinen zusammenführen.

Kurz, es soll konkret aufgezeigt werden, wo der Mehrwert der Strategie BSM für ein Unternehmen liegen kann.

Ziel dieser Arbeit ist nicht eine komplette Wirtschaftlichkeits-, Return on Investment (ROI)- oder Strategieanalyse der BSM Strategie durchzuführen, da hierzu erheblich mehr zu untersuchende Faktoren notwendig wären.

Zudem wird die Geschäftsprozesssicht der BSM Strategie hier nur soweit betrachtet, wie sie für die Ziele der Diplomarbeit, in Bezug auf Business Service Management, erforderlich ist.

Auch wird die strategische Wertschöpfung der BSM Strategie nur in einem Unterpunkt in Kapitel 6 behandelt, man sollte sich jedoch vor Augen führen, dass dieses nur die Spitze des Eisberges beschreiben kann.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Weitere einführende Kapitel nach dieser kurzen Einleitung sind Kapitel 2, das sich mit dem Paradigmenwandel in der IT-Branche und die daraus resultierenden Konsequenzen in der IT-Organisation beschäftigt sowie Kapitel 3, welches die Kosten- und Effizienzbetrachtung in der IT näher beleuchtet.

Verschiedene Meinungen von Analysten und Wirtschaftsexperten werden einer Betrachtung unterzogen und abschließend ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungstendenzen gegeben.

Bevor Kapitel 5 einen Einstieg und detaillierten Einblick in die Strategie BSM gibt, folgt in Kapitel 4 zuvor eine kurze Unternehmensvorstellung von BMC Software. BMC Software hat die Notwendigkeit zwischen Verbindung von IT- und Geschäftsprozessen erkannt und in diesem Zuge die BSM Strategie Mitte des Jahres 2003 auf dem Markt lanciert.

Die Schwerpunkte dieser Arbeit liegen dann in Kapitel 6. Hier wird anhand von Rechenbeispielen gezeigt, wie sich eine Kostenreduktion sowie Effizienzsteigerungen, sprich Mehrwert durch BSM, realisieren lassen.

Eingegangen wird auch auf den strategischen Mehrwert, der sich selten rein in Zahlen ausdrücken lässt, der nicht-kalkulierbare Benefit. Ein Beispiel aus der Wirtschaft über die erfolgreiche Anwendung der BSM Strategie und eine Ergebnisbewertung schließen Kapitel 6 ab.

Am Ende dieser Arbeit folgt in Kapitel 7 eine zusammenfassende Schlussbemerkung mit einem Ausblick auf künftige Entwicklungen.

Im darauf folgenden Anhang befinden sich Literatur- und Quellangaben, die für diese Arbeit benötigt wurden. Ebenso wie einige Grafiken zu BSM und die neusten Entwicklungen bzgl. BSM, die wegen ihres Umfanges und der Aufgabenstellung nicht mit in den Hauptteil der Arbeit aufgenommen wurden.

Sie sollen als zusätzliches Ergänzungsmaterial angesehen werden.

1.4 Verwandte Themen

Die hier betrachtete Business Service Management Strategie ist eine von BMC interpretierte integrierte Lösung von Business Service Management.

Die Auseinandersetzung mit der Business Service Management Strategie in dieser Diplomarbeit bedeutet also BSM im Sinne der Realisierung von BMC Software. Der Begriff Business Service Management findet jedoch immer mehr Allgemeingültigkeit in der IT-Begriffswelt in Bezug auf die Zusammenführung von Geschäft und IT.

Ein Bestandteil der BSM Strategie, das IT-Service- und Anwendungsmanagement (vgl. Kapitel 4.1 Business Service Management Strategie) deckt auch die IT Infrastructure Library ^[6] (ITIL) ab. BSM geht jedoch noch weiter über den ITIL Standard hinaus.

ITIL gilt als De-facto-Standard zur Abbildung von Prozessen in IT-Organisationen, um Geschäftsprozesse im Unternehmen zu stützen. Kapitel 5.5 geht auf diese Verbindung und Abdeckung von ITIL und BSM ein und weist auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin.

Ähnlichkeiten zeigt ebenfalls das „IT Process Model“ (ITPM) von IBM^[7], eine Prozesslandkarte, die sich ebenfalls mit den Geschäftsprozessen in der IT auseinandersetzt. Allerdings geht der zugrunde liegende Fokus über den Betrachtungsgegenstand von ITIL hinaus. Es soll hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt werden.

Während sich ITIL mit einer standardisierten Bereitstellung der als taktisch und/oder operativ einzuordnende IT-Prozesse beschäftigt, bezieht sich ITPM auf das ganzheitliche Management der Informationstechnologie im Unternehmen.^[8]

2 Paradigmenwandel in der Informationstechnologie

Einführend befasst sich dieses Kapitel mit der geschäftsprozessorientierten Ausrichtung der Informationstechnologie und den wieder in den Mittelpunkt gerückten Trend zur Wirtschaftlichkeit und Transparenz. ^[9]

So geht es nicht mehr darum IT allein als Mittel für Rationalisierungen anzusehen, sondern Potentiale der IT bewusst für Markt- und Wettbewerbchancen zu nutzen sowie die IT in die Prozesse des Unternehmens zu integrieren.

„Es gibt nichts unnötigeres, als der Versuch, sinnlose und ineffiziente Arbeitsschritte bzw. –abläufe mit Hilfe der Informatik effizient gestalten zu wollen“ ^[10]

Das gilt für alle Unternehmensprozesse, aber insbesondere für die IT-Prozesse.^[11]

2.1 Prozessorientierung als neues IT-organisatorisches Paradigma

Ebenso wie sich das organisatorische Denken in Unternehmen aus dem stark funktionsorientierten Denken des Taylorismus in Richtung Prozess^[12] denken bewegt hat, geht die IT den gleichen Weg aus den gleichen Gründen.

Schnittstellenprobleme, Medienbrüche, mangelnde Abstimmung, Doppelarbeiten, fehlende Datenintegration und Insellösungen sind nur einige Beispiele für etwaige Probleme, die durch eine Prozessorientierung beseitigt oder minimiert werden können.

Funktionale und abteilungsorientierte Richtlinien verbergen oft die Rollen und Verantwortlichkeiten von Gruppen und Individuen, die für die Lieferung des direkten Infrastrukturservice zuständig sind. Ohne das Gesamtbild der Prozesssichtweise ist es aber schwierig Verbesserungen vorzunehmen, die beiden, der IT-Infrastruktur Organisation und dem Geschäft (und damit dem Kunden) längerfristige Vorteile einbringt.

So wurde nach dem Taylorprinzip stets eine Optimierung der Einzelleistungen verfolgt, was nicht unbedingt ein Gesamtoptimum zur Folge hat (ein oftmals geschlossener Trugschluss).

So müssen laut Schwarzer/Krcmar^[13] unter Umständen Suboptima einzelner Prozessschritte in Kauf genommen werden, um grundlegende Leistungsverbesserungen erreichen zu können.

Dabei erweißt es sich als vorteilhaft, IT und Organisation gemeinsam einem Prozessdenken zu unterziehen, da eine intensive wechselseitige Beeinflussung stattfindet.^[14] Damit rückt auch der Geschäftsprozess in den Mittelpunkt. In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffes „Geschäftsprozess“^[15], die wesentlichen Kennzeichen eines Geschäftsprozesses und Bestandteil jeder Begriffsdefinition sind wie folgt:

- Ein Geschäftsprozess beschreibt die zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten bzw. Funktionen.
- Die Aktivitäten bzw. Funktionen werden über sie auslösende bzw. von ihnen erzeugte Ereignisse miteinander verknüpft.
- Geschäftsprozesse erstrecken sich in der Regel über mehrere Organisationseinheiten.
- Die einzelnen Aktivitäten können, müssen aber nicht durch IT unterstützt werden.
- Durch Geschäftsprozesse werden strategische Unternehmensziele in das operative Geschäft der Unternehmung transferiert.
- Ausgehend von den strategischen Unternehmenszielen werden Prozessziele definiert, deren Erreichung und Bewertung mit Hilfe der Input- und Output-Faktoren eines Geschäftsprozesses überprüft werden können.
- Geschäftsprozesse können auf verschiedenen Ebenen und aus verschiedenen Sichten heraus detailliert werden, die jeweilige Detaillierung ist abhängig von den zu erreichenden Zielen der Prozessbeschreibung.

Geschäftsprozesse sind effizient, wenn die Kundenleistungen mit möglichst geringem Ressourceneinsatz, d.h. wirtschaftlich, erzeugt werden („die Dinge richtig tun“). Von der Prozesseffizienz hängt es ab, wie hoch die Kosten der Leistungserstellung sind und ob die von den Kunden akzeptierten Preise ausreichen, den angestrebten Gewinn zu erzielen. Ferner bestimmt die Effizienz eines Geschäftsprozesses, wie anforderungsgerecht und schnell Leistungen den Kunden bereitgestellt werden.^[16]

Die optimale Gestaltung und die optimale Unterstützung der IT in Bezug auf den Geschäftsprozess hat Priorität. So wird der Ansatz der Geschäftsprozessoptimierung verfolgt, welcher als generelle Zielsetzung die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an die Kundenanforderungen hat.^[17]

Hinzu kommt ein Geschäftsprozessmanagement mit integriertem Service Level Management (SLM).

Daraus resultieren nach Ellis/Kauferstein^[18] folgende Nutzenpotentiale:

- Verankerung des Dienstleistungsgedankens und der Prozessorientierung innerhalb des Unternehmens
- Kennzahlenbasierte Sicherstellung hoher Qualität der Leistungserstellungsprozesse
- Optimale Einbeziehung und Realisierung der Bedürfnisse interner und externer Kunden
- Schaffung der Grundlage von SLM basierten Zielsystemen im Unternehmen

Messbare Kenngrößen in diesem Bereich zur Feststellung eines effektiven und effizienten Geschäftsprozessmanagement bieten Service Level Agreements (SLAs).

2.2 Trend zur Wirtschaftlichkeit und Transparenz

Nach der Boom-Phase in der IT-Branche und die damit verbundene Beflügelung der Hightech-Börsenwerte hat sich der Trend, Kostensenkungen im IT-Kostenbereich zu realisieren, ohne dabei einen Effektivitätsverlust in Kauf nehmen zu müssen, eingestellt. Eine Ernüchterung hat sich nach dieser Hype-Phase^[19], die zwischen 1998 und 2000 entstanden (vgl. Gartner Hype-Curve) war, ebenfalls eingestellt. Es wird nicht mehr in IT investiert, ohne sich über den tatsächlichen Wert der IT für das eigentliche Geschäft bewusst zu sein.

Die Wirtschaftlichkeit der IT im Unternehmen steht im Vordergrund. Es erfolgt eine Ressourcenanpassung, ein „Rightsizing“ oder „Downsizing“.

Rightsizing bedeutet, die Ressourcen qualitativ und quantitativ auf die Geschäftsziele, Geschäftsfelder, Geschäftsvolumina und Unternehmensstruktur abzustimmen. Da in Unternehmen oftmals Überkapazitäten vorhanden sind, wird in der Praxis oftmals auch von einem Downsizing gesprochen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gartner Research, 2002

Abbildung 1: Gartner Hype Curve – Dot-com und E-Business

Auch die aktuelle verhaltene Konjunkturlage führt dazu, dass Kostensenkung und Wirtschaftlichkeit wieder im Mittelpunkt stehen. Abhängig von den Vorgaben der Unternehmensstrategie sind die IT-Führungskräfte, die Chief Information Officer (CIO) gefordert, Einsparungen sowohl in den Geschäftsprozessen als auch in der IT zu realisieren. Ein CIO wird dadurch immer mehr zum Kostenmanager.

Es gilt diejenigen Bereiche zu identifizieren, in denen Kosten schnell, reibungslos und ohne Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit eingespart werden können. Der Druck auf CIOs und IT-Leiter, aktiv Einsparungen vorzunehmen, ist merklich angestiegen^[21].

Eine reine Kostenbetrachtung reicht bei weitem nicht mehr aus. Transparenz der Kosten wird gefordert. Um die Leistungsfähigkeit der IT zu beurteilen, müssen die IT-Kosten in Relation zur Abdeckung der Geschäftsanforderungen betrachtet werden.

Laut Helbling Consulting^[22] sind Unternehmen bei genauerer Betrachtung mit hohen IT-Kosten leistungsfähiger als ihre Wettbewerber mit einer kostengünstigen IT.

So ist bei einer Kostenreduktion Vorsicht geboten, warnt Helbling Consulting, denn durch ein pauschales „Rasenmäher“ Prinzip können schnell gefährliche Qualitätsprobleme, unlösbare Engpässe oder zumindest Abstriche bei der produzierten Leistung resultieren.

Die Implementierung von IT-Controlling wird so immer mehr zum Schlagwort^[23], da die IT-Ausgaben einen immer größeren Teil der Investitionen einnehmen. Funktionalität und Kosten der IT müssen in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen.

„Die Bereitstellung einer 100%-Funktionalität bringt keinen Vorteil, wenn der Anwender nur eine 30%-Funktionalität wünscht. Keine ,Cartier-Lösung’, wenn die ,Swatch-Lösung’ ausreicht“ ^[24]

Zum IT-Controlling können verschiedene Daten und Kennzahlen herangezogen werden, wie z.B.:

- Auslastungsgrad und Häufigkeit der Nutzung einer Komponente (z.B. Hard- oder Software)
- Nutzungsgrade nach Anwendern
- Performance und Häufigkeit einer Anwendung
- Verfügbarkeit eines Systems
- Häufigkeit von Systemausfällen bzw. Fehlern
- Durchschnittliche Zeit einer Fehlerbehebung
- Akzeptanz der Anwendungen
- Wartungsaufwand und Nutzungsgrad
- Zufriedenheitsgrad mit der Anwenderbetreuung
- Zufriedenheitsgrad mit der Benutzerführung^[25]

Analysten der Gartner Group erwarten bis 2010 bereits IT-Kosten in einer Dimension, die bis zu 50 Prozent des Gesamtinvestitionsvolumens erreichen können.^[26] Gleichzeitig bescheinigen neuere Untersuchungen, dass Unternehmen unnötig viel Geld für IT ausgeben. Für Großbritannien summierte sich das IT-Over-Investment, basierend einer Untersuchung von Gartner im Jahr 2002, beispielsweise auf 27 Mrd. Euro.^[27]

Auch die Verrechnungsart der IT-Leistungen rückt mehr in den Mittelpunkt. IT-Pauschalen verlieren an Bedeutung^[28], eine IT-Kostenberechnung nach dem Verursacherprinzip wird angestrebt.

Jedoch führten nur 36 Prozent der Mitte 2002 in einer IDC Studie^[29] befragten Großunternehmen in Deutschland eine verursachergerechte Verrechnung von IT-Leistungen durch. Stattdessen werden in den Unternehmen vorwiegend herkömmliche Methoden der Kostenverteilung eingesetzt:

So nutzen 49 Prozent Gemeinkostenschlüssel, 13 Prozent verrechnen nach der Anzahl der Geschäftsvorfälle. Als Basis dienen in über der Hälfte der Fälle einfache Excel-Tabellen, nur 14 Prozent arbeiten mit einer ganzheitlichen IT-Asset Management Lösung.

Bei Einführung einer IT-Leistungsverrechnung garantieren Vereinbarungen über Service Levels (sog. Service Level Agreements, SLAs), dass Kosteneinsparungsmaßnahmen nicht auf Kosten der Qualität und Quantität der IT-Services gehen, aber trotzdem jederzeit korrekt und verursachergerecht Leistungen zugeordnet und abgerechnet werden können. Typische Leistungsgegenstände für SLAs sind z.B. Themen wie Systemverfügbarkeit, Ausfallsicherheit oder das Vorhalten von Server-Ressourcen.

2.3 Die Ausrichtung der IT auf das Geschäft

Ziel eines (IT-)Unternehmens und des jeweiligen CIOs sollte die Ausrichtung der IT auf das Geschäft sein, um somit eine Zusammenführung von IT und Geschäft zu erreichen. Das fehlen einer solchen Ausrichtung führt oftmals dazu, dass die Schuld an schlechten Geschäftsergebnissen auf die IT zurück fällt.

„Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen allerdings die Prozesse des Geschäftsbereiches und seine Produkte. Der Einsatz der IT erfolgt in den Geschäftsprozessen mit dem Ziel die Produktherstellung optimal zu unterstützen.“ ^[30]

Dazu eine Gegenüberstellung der Giga Research, die eine auf das Geschäft ausgerichtete und nicht ausgerichtete IT und deren typischen Unternehmenskennzeichen (basierend auf Unternehmensumfragen) zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Leganza G. [GIGA, 2003a]

Tabelle 1: Kennzeichen von Unternehmen mit auf das Geschäft ausgerichteter und nicht ausgerichteter IT^[31]

Was sind die abgeleiteten Voraussetzungen und Notwendigkeiten, um die IT auf das Geschäft ausrichten zu können, damit ein Mehrwert durch die Zusammenführung der IT mit dem Geschäft erreicht wird?

Abgeleitet aus der rechten Spalte der vorherigen Tabelle lauten diese wie folgt:

- IT in Bezug auf Unternehmensstrategie aufstellen und abstimmen
- Den konkreten Beitrag und die Auswirkungen der IT auf die Unternehmensprozesse und -ziele erkennen zu können
- Mit IT kommunizieren und IT-Verantwortliche in strategische Unternehmens- und Geschäftszielentscheidungen involvieren
- IT-Führung muss Geschäftsverständnis aufweisen, sich mit den Geschäftsleuten verstehen und es dementsprechend auch kommunizieren können (keine „Tekkis“)
- Entscheidender Erfolgsfaktor liegt bei der Kompetenz der IT-Führungskraft (z.B. CIO) und dem Wissen über die gesamte IT und deren strategischer Bedeutung.

Gerade der letzte Punkt ist nur zu erfüllen, wenn diese Führungskraft über ausreichende Kenntnisse ihres IT-Betriebes und dessen Infrastruktur, seinen IT-Services und Anwendungen und deren Auswirkungen auf das Geschäft, genau kennt. Ein wesentliches Ziel, welches durch Business Service Management verfolgt wird.

Weitere Fragen die gestellt werden müssen, um den IT-Einsatz zur Aufgabenerfüllung des Geschäftsbereiches zu gewährleisten und ggf. die Geschäftsprozesse in qualitativer und quantitativer Hinsicht verbessern zu können, sind:

- Wo ist IT notwendig, um unternehmerische Ziele zu erfüllen?
- Wie können Potentiale der IT gewinnbringend genutzt werden?
- Was soll durch die Verwendung der IT verändert werden?
- Warum soll es verändert werden?
- Welche Problemfelder werden dadurch gelöst?
- Welche strategischen Defizite werden dadurch abgebaut?
- In welchen Prozessstufen macht die Verwendung von IT einen Sinn?
- Wie können Prozesse so gestaltet werden, dass die Möglichkeiten der IT genutzt werden?
- Welche Ziele sollen konkret in der nächsten Zeit umgesetzt werden?

Gegenstand der Untersuchung werden dabei alle Geschäftprozesse, gleichgültig ob sie schon eine IT-Unterstützung erfahren oder noch ohne IT-Unterstützung ablaufen.^[32]

3 Kosten- und Effizienzbetrachtung in der IT – Branche

Um dem Titel dieser Arbeit gerecht zu werden: „Potentieller Mehrwert einer Business Service Management (BSM) Strategie für Unternehmen “ muss einleitend zuerst geklärt werden, an welchen konkreten Tatsachen sich dieser Mehrwert bestimmen lassen soll.

Der Mehrwert soll aus Sicht von Kostenreduktionen und Effizienzsteigerungen eine Betrachtung erfahren. Ergänzend kommen hierzu die strategischen Nutzenpotentiale, ein nicht exakt berechenbarer und kalkulierbarer Mehrwert.

Deshalb geht dieses Kapitel auf die Betrachtung von Kosten und Effizienz in der IT-Branche ein. Es soll aufgezeigt werden, wo Kostenreduktionen vorgenommen werden können und Einsparungspotentiale liegen, um die Effizienz, z.B. von Geschäftsprozessen, zu erhöhen.

Es werden Stimmen und Untersuchungsergebnisse von Analysten und Wirtschaftsexperten betrachtet, um deren Sicht auf Potentiale in den Bereichen Kostenreduktion und Effizienzsteigerung in der IT-Branche darzustellen sowie deren Entwicklungstendenzen in naher Zukunft, auch in Bezug auf Business Service Management.

3.1 Informationstechnologie: Kosten und Effizienz

Kosten- und Effizienzbetrachtungen in der IT sollten das vorrangige Ziel haben, sowohl die zunehmende Komplexität beherrschbar zu halten und die Aufwände für die IT kontinuierlich zu optimieren. Die Herausforderung bei der Kosten- und Effizienzsteigerung für die IT lautet somit eine Reduzierung der Aufwände bei gleichzeitiger Sicherung des Wertbeitrages für das Unternehmen zu erreichen.

Wertschöpfung die durch IT geschaffen wird, bzw. geschaffen werden soll, kann zwischen quantitativer Wertschöpfung, welche Faktoren wie Prozesseffizienz, Stückkosten-verbesserung, „Time-to-Market“ beinhaltet und qualitativer Wertschöpfung, wie Wissensverfügbarkeit, Kunden-Lieferantenbeziehungen, Entscheidungseffizienz und –qualität differenziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Harbeke A. [IBM, 2002], S. 4

Abbildung 2: Aufwand/Nutzen Modell

Um die zunehmende IT-Komplexität in Unternehmen beherrschbar zu machen, müssen Maßnahmen im Architekturbereich ergriffen, Konsolidierung und Standardisierung erreicht, Qualitätssicherung betrieben werden sowie ein ausgereiftes Portfoliomanagement zum Zuge kommen.

Aufwände lassen sich reduzieren durch Reengineering- und Sourcing-Prozesse, ausgereiftes Vertragsmanagement sowie dem bereits oben genannten Portfolio-management.

Der mögliche Betrachtungsumfang wird bestimmt durch die voneinander abhängigen IT-Bereiche. Es gilt, die Potentiale eines jeden Bereichs zu erkennen und zu nutzen, um die Effizienz und Effektivität der gesamten IT zu erhöhen. Die Bereiche

- Infrastruktur
- Systeme und Daten
- Prozesse
- Organisation
- Finanzen
- Umwelt

und deren Potentiale werden in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Harbeke A. [IBM, 2002], S. 6

Abbildung 3: IT-Bereiche und deren Potentiale

Um Geschäftserfolge erzielen zu können und einen Mehrwert durch IT zu erreichen, muss dem Zusammenspiel dieser Kernbereiche eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Wesentlicher Ausgangsfaktor zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung ist eine umfassende Kenntnis darüber, wie sich die anfallenden IT-Kosten in einem Unternehmen verteilen, bzw. zusammensetzen. Nur dann ist eine Messbarkeit gegeben und effizienzsteigernde Maßnahmen lassen sich realisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Garbani J.-P.; Mendel, T. [FORRESTER, 2004], S. 8

Abbildung 4: Typisches IT-Budget

Dazu die obige Darstellung, welche eine typische Verteilung der IT-Kosten in einem Unternehmen zeigt. Es wird deutlich, dass ein Großteil der IT-Kosten auf das benötigte Personal fällt (Interner Support sowie externer Support). Zweitgrößter Kostenblock ist die Hardware.

Zusammensetzungen von IT-Budgets^[33] bestätigen diese Tatsache. So wurden 2002 über 1/3 des IT-Budgets in Hardware investiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bittner O.; Zimmermann, L. [CGEY-FOLIEN, 2002], S. 1

Abbildung 5: Zusammensetzung IT-Budget

Laut Boston Consulting Group^[34] (BCG) setzt sich die IT-Kostenstruktur aus 50-60% für den Betrieb (Rechenzentrum, Netzwerke und Infrastruktur), 30-40% für Anwendungsentwicklung (Neu- und Weiterentwicklung, Maintenance) und 10% für Hoheitsfunktionen (Management, Controlling, Architektur) zusammen.

Dabei verteilen sich die Einsparungspotentiale zu 65% auf das Rechenzentrum, zu 20% auf IT-Services und 15% auf IT-Beschaffung.

Einsparungspotentiale (in Prozent, bezogen auf das IT-Budget der jeweiligen Bereiche) weisen laut Cap Gemini Ernst & Young^[35] vor allem auf:

- IT-Organisation 10-20%
- IT-Architektur und –Infrastruktur 15-25%
- IT-Projektportfolio Management 10-20%
- IT-Operations und –Services 25-35%
- IT-Sourcing und –Partnerschaften 15-25%

Fast man nun alle obigen Erkenntnisse zusammen, so liegen besonders hohe Kosteneinsparungspotentiale und Freiräume zu Effizienzverbesserungen auf

1.) der IT-Betriebsseite, bes. im Bereich IT-Architektur und –Infrastruktur sowie
2.) im Bereich IT-Operations und -Services.

Zu 1.) gilt es eine Effizienzsteigerung durch eine Erhöhung des Harmonisierungsgrades der Applikations-, Infrastruktur- und Datenlandschaft zu erreichen und den mittel- und langfristigen Umbau der IT Architektur voranzutreiben.

Im 2.) Bereich ist eine Kostenreduktion durch vollständiges oder partielles Outsourcing der IT zu erreichen, ein Erhöhung der Prozesseffizienz anzustreben, Kostensenkung durch Personalkostenreduktion zu betreiben und eine Reduktion der Support Organisation durch erhöhte Harmonisierung voranzutreiben.

Um ein Scheitern solcher Maßnahmen zu minimieren, darf das prozessunterstützende Potential der IT, in allen Geschäftsbereichen Kosten zu senken, nicht missachtet werden^[36].

3.2 Stimmen von Analysten und Wirtschaftsexperten

Wo sehen Analysten und Experten nun konkret Potential zu Kostensenkung und Prozessoptimierung und welchen Faktoren sollten Beachtung geschenkt werden?

Einer der am meisten unterschätzten Faktoren, die in der Informationstechnologie Kosten verursachen, ist die Downtime, also jene Zeit, wo das System nicht funktionsfähig oder in Betrieb ist.

Man unterscheidet zwischen der geplanten (z.B. wartungsbedingt) und der ungeplanten Downtime (verursacht durch Fehler, externe Einflüsse usw.).

Eine aktuelle Studie^[37] zeigt, dass Kosten, verursacht durch Downtime, ca. 3,6% des gesamten jährlichen Unternehmensumsatzes ausmachen können, bei im Durchschnitt 500 Downtimestunden im Jahr. Downtime-Kosten können bei Großunternehmen bei bis zu 100´000 US-Dollar pro Stunde^[38] liegen.

Dabei verursachen ungeplante Downtime-Kosten 58% der Einbußen, geplante 42%. Die größten Kostentreiber sind Softwarefehler (36% der Downtime-Kosten) und menschliches Versagen (22%).

Nachfolgend zwei Abbildungen die zum einen die prozentuale Verteilung der Downtime-Kosten nach ihrer Größenordung (in US-Dollar) zeigen und zum anderen, die Höhe der Downtime-Kosten pro Stunde, unterschieden nach Branchen. Hier liegen erhebliche Einsparungs- und Optimierungspotentiale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Infonetics Research, www.infonetics.com

Abbildung 6: Größenordnungen von Downtime-Kosten in US-Dollar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Computer Zeitung (Hrsg.) [COMPU-ZEITUNG, 2004c]

Abbildung 7: Unterschiedliche Ausfallkosten pro Stunde, nach Branchen

Laut META Group rechnen die Global-2000-Player damit, dass 2007 für Projekte im Business-Continuity Bereich^[39] sieben Prozent des IT-Budgets aufgewendet werden müssen. Derzeit liegen diese Aufwände bei nur vier Prozent.^[40]

Auch nutzen Unternehmen verstärkt Netzwerk- und Systemmanagement-Lösungen als Mittel, um Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern.^[41]

Wie META Group schon 2001 anmerkte, stellen bei Software Infrastruktur Services (SIS) oder Software Infrastruktur Management (SIM) Lösungen, die Ausgaben für Software Maintenance den weitaus größten Teil der SIS und SIM Kosten dar.

Dies beläuft sich bei den Global-2000-Unternehmen auf durchschnittlich 23% des IT-Budgets.

Damit erreichen sie ungefähr dasselbe Niveau wie die Software-Entwicklung. Dieses große Budget wird aber häufig nicht für die Wartung und Verbesserung der Qualität der bestehenden Software genutzt, sondern anderweitig verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Huber, M. [META, 2001]

Abbildung 8 : Anteile am IT-Budget: Maintenance (Unterhaltung) und Development (Entwicklung)

SIS umfassen alle Dienstleistungen, die erbracht werden, um installierte Software anzupassen, zu warten oder zu erweitern. Darunter fallen Anwendungen und Informationssysteme, Middleware und Datenbanken, Server Suites und Betriebssysteme. Die Services werden auf der Grundlage von Projekten oder mittelfristigen Betriebsdienstvereinbarungen erbracht.

Eine Möglichkeit, den Wert von SIS zu steigern, liegt laut META Group in einer proaktiven Ausrichtung und Organisation der Services. Um die Effizienz zu erhöhen, sollten unter anderen folgenden Bedingungen erfüllt werden:

- Klare und eindeutige Prozesse und Verfahren für die Beschaffung und Einführung von Software und Plattformen
- Regelmäßige Abstimmung mit den Geschäftseinheiten über deren zukünftige Entwicklung und ihren Bedarf an Applikationen
- Abgleich der Maintenance-Anforderungen einer einzuführenden Software mit den Anforderungen an vorhandene Software- und Plattform-Fähigkeiten
- Betrachtung der Support-Aufwendungen eines Systems über die gesamte Lebensdauer einer Software
- Formulierung und Aktualisierung eines Services-Portfolios einer SIS-Einheit und Entwicklung einer transparenten Preisstrategie
- Erhöhter Einsatz von Automatisierungstechnologien^[42]

Mögliche Kostenoptimierungspotentiale die durch die Automatisierung, z.B. der IT-Service Management Prozesse erreicht werden können, zeigt die folgende Abbildung, ebenfalls aus Marktanalysen der META Group.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Computer Zeitung (Hrsg.) [COMPU-ZEITUNG, 2004a]

Abbildung 9: Kostenoptimierungspotentiale im IT-Service Management durch Automation

3.3 Entwicklungstendenzen

Die Entwicklungstendenzen in der IT-Branche gehen deutlich in Richtung der Zusammenführung von Geschäftsprozessen und IT-Applikationen und den damit verbundenen Kostenoptimierungspotentiale in den Bereichen des IT-Service Managements.

Kosten für Hardware und Infrastrukturkomponenten werden relativ an Bedeutung verlieren, da laut Forrester die Preise für diese immer weiter fallen und immer mehr Standardapplikationen die Eigenentwicklungen ersetzen.^[43]

Ebenfalls bewegen sich die IT-Budgets nur moderat nach oben, signifikante Erhöhungen werden nicht erwartet^[44].

Eine im Februar 2004 veröffentlichte Umfrage des CIO Magazine^[45] ergab eine etwas positivere Aussicht, nämlich dass mit einem durchschnittlichen Anstieg der IT-Budgets von ca. 8,2% in den nächsten 12 Monaten gerechnet werden kann. In den davor liegenden 12 Monaten lag der Anstieg nur bei 4,4%.

Das wäre in diesem Jahr der deutlichste Anstieg der IT-Ausgaben seit März 2001.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zeller, T. [CIO, 2004c],

Ergebnisse beziehen sich auf die Umfrage des Schwestermagazins CIO Magazine Tech Poll™

Abbildung 10: Ausgabenerwartung von US-Unternehmen nach Größe

Besonders deutlich sind die Erwartungen bei mittelgroßen Firmen und Großunternehmen gestiegen. Schwerpunkt der Investitionen sind bei den Managern die Ausgabenerhöhung im Bereich Hardware (51,3%) sowie Infrastruktursoftware (36,9%).

Eine Entwicklungstendenz völlig andere Art sieht ein Autor^[46] der renommierten Harvard Business School. Er geht davon aus, dass die IT in naher Zukunft vor einer tiefgreifenden Änderung in ihrer unternehmensweiten Betrachtungsweise steht.

Es wird die These aufgestellt, dass IT keinen Geschäftsvorteil mehr bietet: „Why IT doesn´t matter anymore“ ^[47] .

Dabei stößt der Autor auf zum Teil heftige Kritik aus den entsprechenden Fachkreisen. Helbling Management Consulting z. Bsp. teilt seine Meinung weniger

„...Angewandter gesunder Menschenverstand sagt uns, dass IT zwar helfen kann, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu optimieren, ihr aber durchaus irgendwo ökonomische Grenzen gesetzt sind ...“ ^[48]

und glaubt, dass bei der zukünftigen Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch IT, die Kopplung des Geschäftsverständnisses mit der Technologieverständnis im Vordergrund stehen wird.

Auch die Berlecon Research GmbH sieht in ihrem IT-Markt 2004 Bericht^[49] den Trend zu Produkten und Lösungen die beim Kunden (tatsächlich) Kosten sparen.

„...In Wirklichkeit können besonders solche Unternehmen ihren Vorsprung gegenüber Mitbewerbern ausbauen, die das Zusammenspiel zwischen Prozessen und IT besonders gut beherrschen. Unternehmen also, die wissen, welche Prozesse sich durch welche IT-Lösungen besonders gut unterstützen lassen und die auch wissen, mit welchen Managementmethoden die Mitarbeiter dazu gebracht werden können, die Veränderungen durch zunehmenden IT-Einsatz zu akzeptieren und deren neuen Möglichkeiten bestmöglich auszunutzen. Oder, wie es ein Beobachter der Diskussion formulierte: "It’s the P [Prozess - Anm. d. Verf.] in IT that matters." ^[50]

Und auch Gartner unterstützt die oben aufgeführten Aussagen betreffend den Entwicklungstendenzen.

Man erwartet anhand der Tatsache, dass bei ca. 10% aller großen Unternehmen die Reife der IT-Betriebsprozesse für Business Service Management (also die Zusammenführung von IT und Geschäft) gegeben ist, einen Wachstumsmarkt von bis zu 30% bis Ende 2006. Bei einer Einführung von BSM für die jeweiligen Unternehmen wird eine signifikante Wert- und Effizienzsteigerungen in den einzelnen Geschäftseinheiten erwartet^[51].

Auch der Bereich Netzwerk- und Systemmanagement (NSM), welcher ca. 8% der IT-Gesamtausgaben ausmacht (für NSM-Lizenzen, -Services und internes Personal) scheint in naher Zukunft ein Wachstumsmarkt zu bleiben.

Sicherheit, Netzperformance, Stabilität sowie die Erfüllung der Service Levels sind die wichtigsten Herausforderungen für die IT im Unternehmen in den nächsten drei Jahren.

„Die Investitionsbereitschaft in NSM-Technologien und -Services ist hoch, Netzwerk- und System-Management sollten zentraler Bestandteil der IT-Strategie eines Unternehmens sein.

Softwareverteilung, Netzwerkmanagement, Change Management sowie Service Level Management sind dabei die größten Wachstumsfelder. Bei den prozessorientierten Disziplinen Change Management und Service Level Management herrscht bei den Unternehmen derzeit noch erheblicher Nachholbedarf.

Die Unternehmen sind eher bereit, in NSM zu investieren als ihr derzeitiges IT-Budget zu erhöhen. Dabei werden Netzwerk- und System-Management-Lösungen als wichtige Schlüssel-Technologien angesehen. Service Level Management, als Basis für transparente IT-Dienstleistungen, gewinnt weiter stark an Bedeutung.“ ^[52]

Letztendlich werden die Verbindung und der Wertebeitrag der Verbindung von IT und Geschäft ein großes Wachstumspotential generieren, denn der Druck auf die IT ihren wahren Geschäftswert auszuzeigen intensiviert sich. Verstärkt wird dies unter anderem auch durch die (IT-) Kostenkonsolidierung in den einzelnen Unternehmen^[53].

Giga Information Group teilt diese Meinung und sieht in ihrem IT Trend 2004: Enterprise Infrastructure Management Bericht^[54] Business Service Management als einen der Schwerpunkte, die auf Unternehmen 2004 und 2005 zukommen werden.

Eine Untersuchung^[55] zeigt, dass insgesamt 74% der IT-Professionals BSM als extrem wichtig (30%) oder wichtig (44%) einstufen, um den Geschäftsanforderungen in den nächsten 12 Monaten gewachsen zu sein.

Dabei ist für 94% der befragten Unternehmen die „24 Stunden - 7 Tage die Woche“ Verfügbarkeit der IT-Services ein „Muss“ in ihren Organisationen.

Die wichtigsten BSM Strategie Schwerpunkte^[56] sind für diese Unternehmen das Management der Geschäfts-Services mit der dazugehörigen und benötigten Technologie (>60%), die Einhaltung der Service Levels der Geschäfts-Services (56%), IT-Infrastruktur Management (52%) und Service Level Einhaltung der IT-Infrastruktur (48%).

Sehr kritisch zu bewerten ist ein Ergebnis bzgl. der finanziellen Auswirkungen bei einem Ausfall von einem geschäftskritischen Prozess:

30% der Unternehmen wissen nicht wie hoch diese sein könnten, weitere 30% schätzen unter $ 100´000/Stunde, nur wenige (4%) schätzen diese Kosten auf über eine Millionen US-Dollar (vgl. Kapitel 3.2 bzgl. Downtime-Kosten in Unternehmen). Entsprechend stellt diese Tatsache ebenfalls erhebliches Potential für BSM dar.

Weitere Indizien für eine wachsende Bedeutung von BSM sind der META Trends 2004/5 Bericht^[57] der META Group für den Bereich „ Enterprise Planning and Architecure Strategies “ sowie der Gartner Bericht^[58] über die geplanten IT Ausgabenschwerpunkte der CIOs in 2004.

Und schließlich spielt auch die wachsende Rolle von ITIL in Unternehmen eine wichtige Rolle für BSM. Mit der Implementierung von ITIL Komponenten werden gleichzeitig ebenfalls BSM Komponenten in Unternehmen realisiert.

Vor allem Change Management (71%), Problem Management (64%), Configuration Management (61%), Incident Management (60%) und Service Level Management (56%) spielen die wichtigsten Rollen.

Gartner^[59] geht davon aus, das bis zum Jahre 2006 rund 80% aller Effizienzsteigerungen der IT-Infrastruktur auf entsprechende Maßnahmen des IT-Managements zurückzuführen sein werden und nur 20% auf technische Verbesserungen.

4 BMC Software

Um den Hintergrund der BSM Strategie näher beleuchten zu können, sollen die kommenden Abschnitte in diesem Kapitel sowie im Nächsten einen Einblick in das Unternehmen BMC Software und deren BSM Strategie gewähren.

Hintergründe, Ziele und Konzepte der BSM Strategie werden erläutert. Ebenfalls wird in einem weiteren Teil auf den Zusammenhang zwischen der BSM Konzeption und der IT Infrastructure Library, kurz ITIL, eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMC Software, www.bmc.com

Abbildung 11: BMC Software Firmenlogo

4.1 Unternehmensvorstellung

BMC Software wurde 1980 mit Hauptsitz in Houston, Texas unter anderem von John J. Moores, gegründet. Heute ist das Unternehmen mit Niederlassungen und Vertriebsbüros in rund 50 Ländern präsent und beschäftigt weltweit mehr als 6´500 Mitarbeiter. BMC Software gehört zu den S&P 500 und hat über 13´000 Kunden weltweit. Im Geschäftsjahr 2003 erzielte das seit 1988 börsennotierte Unternehmen weltweit rund 1,3 Milliarden US-Dollar Umsatz. Präsident und CEO ist seit Januar 2001 Robert E. Beauchamp. In Deutschland ist das Softwarehaus seit 1984 vertreten: Die BMC Software GmbH hat ihren Hauptsitz in Frankfurt am Main und beschäftigt deutschlandweit zurzeit rund 250 Mitarbeiter.

Unternehmenszweck ist die Entwicklung und der Vertrieb von Komplettlösungen für unternehmensweites System- und Datenmanagement. Die Business Service Management Strategie von BMC Software verknüpft IT-Ressourcen mit Geschäftszielen und erlaubt IT-Management nach geschäftlichen Prioritäten.

Zu den Einzeldisziplinen gehören unter anderem: Service Management, Application Management, Performance Management, Network Management und Security Management. Die Lösungen bieten eine vorausschauende Optimierung von IT-Services, verwalten geschäftskritische Anwendungen und Datenbanken, reduzieren Kosten und steigern die Leistung komplexer IT-Architekturen.

4.2 Historie

BMC Software ist ein Unternehmen, welches nicht rein organisch, d.h. aus eigener Kraft gewachsen, sondern hauptsächlich durch zielgerichtete Akquisitionen.

Seit 1994 hat BMC Software mehrere Anbieter übernommen, die über technologisch führende Software-Lösungen für das System Management verfügen:

Magic Solutions (12/2003), DGI (06/2003), IT-Masters (3/2003), Remedy (11/2002), Perform SA (3/2001), OptiSystems Solutions (8/2000), Evity Inc. (4/2000), New Dimension (4/1999), Boole and Babbage Inc. (3/1999), BGS Systems (3/1998) und PATROL Software (1/1994).

4.3 Softwareprodukte

Eine kleine Auswahl eingetragener Software Marken aus dem einige 100 Produkte umfassenden Produktportfolio:

BMC® Service Impact Manager, CONTROL-M™, CONTROL-SA™, MAINVIEW™, OnSite™, PATROL™, Remedy™, SiteAngel™, SmartDBA™.

4.4 Kundenstruktur & Partnerschaften

Zur Kundenstruktur zählen hauptsächlich Industrieunternehmen, Unternehmens aus dem Finanz- und Versicherungswesen, Fluggesellschaften, die Öffentliche Verwaltung, der Handel und die Logistikbranche. Dort sind es oftmals die (Groß-)Rechenzentren, die mit Software von BMC ausgestattet sind.

BMC pflegt unter anderem globale Partnerschaften mit:

Accenture, Bearing Point, Capgemini, Dell, Deloitte, EMC, IBM, Intel, Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle, PriceWaterhouseCoopers, SAP, Siebel Systems, Sun Microsystems, Sybase, Symantec uvm.

5 Business Service Management

1999 führte IDC^[60] das Konzept von Business Service Management (BSM) auf der European Enterprise Management Conference ein.

Es fand jedoch zu dieser Zeit wenig Anklang, da der Großteil der Unternehmen darauf fokussiert war, die neuen IT-Technologien im Unternehmen schnell und erfolgreich integrieren zu wollen. Dies erschien zu dieser Zeit vielversprechender für das Geschäft.

Mittlerweile stehen IT-Organisationen unter hohem Druck der Geschäftseinheiten, die End-to-end Service Level Agreements (SLAs) fordern und eine geschäftsorientierte Darstellung, wie die IT die kritischen unternehmerischen Geschäftsprozesse konkret unterstützt, verlangen.

Man benötigt Werkzeuge („ Tools “), die IT-Komponenten bzgl. Geschäftsservices dokumentieren und korrelieren können. Es muss möglich sein, die Auswirkungen von Fehlern der IT auf kritische Geschäftsservices sowie die Auswirkungen von neuen Geschäftsplänen auf den IT-Betrieb erkennen zu können.

Weiteres Ziel im Unternehmen ist ebenfalls die Etablierung einer verbesserten und produktiveren Kommunikation zwischen den IT-Organisationen, welche die Services liefern und den Geschäftseinheiten, die diesen Service konsumieren.

Der allgemein in der Industrie gebrauchte Begriff für diese dynamische IT-Management Disziplin ist Business Service Management, welches Unternehmen erlaubt ihren IT-Betrieb mit den Geschäftszielen zu verknüpfen.

Anbieter auf diesem Markt sind neben BMC Software^[61] mit ihrem Kernprodukt BMC® Service Impact Manager, Hewlett-Packard^[62] mit dem HP OpenView Operations Service Navigator, IBM^[63] mit IBM Tivoli Business Systems Manager, Managed Objects^[64] mit dem Produkt Formula, Micromuse^[65] mit Netcool Service Level Agreement Manager und Proxima Technology^[66] mit dem Centauri Business Service Manager.

Bei den jeweiligen Anbietern muss jedoch differenziert werden, ob nur ein BSM Software Produkt angeboten wird oder wie z.B. bei BMC Software, dahinter eine gesamte BSM Strategie steht, die sich durch verschiedene Einzelprodukte formt und ergänzt.

5.1 Definition von Business Service Management von BMC Software

„Business Service Management versetzt Unternehmen in die Lage, Geschäftsprozesse und die zu Grunde liegende technologische Infrastruktur - Anwendungen, Daten, Systeme und Netzwerke - simultan zu überwachen, zu verwalten und zu verbinden.“ ^[67]

Es ist eine dynamische Methode um wichtige IT-Komponenten mit den Geschäftszielen zu koppeln. Das bedeutet, zu wissen und zu erkennen, welche Auswirkungen die Technologie auf die Geschäftsprozesse hat und umgekehrt, mit dem Ergebnis künftige Entwicklungen voraussagen zu können. Ein erhöhter Mehrwert für das Unternehmen und weniger Kosten und Komplexität im Rechenzentrum sind einige der Resultate.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMC Software, www.bmc.com

Abbildung 12: Geschäft & Technologie

Management aus BSM-Perspektive ermöglicht:

- IT-Komponenten mit den Geschäftszielen zu koppeln und umgekehrt
- Überwachung der langfristigen Gesundheit^[68] der Geschäftsprozesse
- Einblick in die geschäftliche Relevanz aller Veränderungen von zu Grunde liegenden Serviceelementen
- Sicheren Zugriff auf die erfolgskritischen Geschäftsprozesse
- Wertmaximierung für das Geschäft durch die richtigen Maßnahmen zur richtigen Zeit
- Proaktive Verwaltung von IT-Veränderungen, basierend auf geschäftlichen Prioritäten und damit effektivere Ressourcenverteilung und klügere Investitionen

Mit BSM wird IT zum wertschöpfenden Faktor eines Geschäfts. BSM verändert das Unternehmensumfeld und bietet Geschäfts- und IT-Experten eine gemeinsame Sprache. Probleme können zusammen angegangen werden, die übergreifenden Auswirkungen neuer Initiativen werden schneller ersichtlich.

Die IT-Verantwortlichen können sich voll und ganz auf die Bereiche konzentrieren, die für das Geschäft von größter Bedeutung sind.

Durch effizienteres Incident („Ereignis/Störfall“) Management werden IT-Mitarbeiter für proaktive IT-Projekte wie Ressourcen- und Kapazitätsplanung, Notfall-Planungsprojekte oder Serviceverbesserungen freigestellt.

Darüber hinaus erhält das Unternehmen insgesamt besseren Einblick in die Auswirkungen von IT-Störfällen auf Geschäftsprozesse und kann so effektivere Geschäftsentscheidungen treffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMC Software, www.bmc.com

Abbildung 13: BSM Aufbau

Dabei differenziert BMC Software in vier Ebenen, die mittels BSM integriert werden: IT-Betriebs- und Infrastrukturmanagement, IT-Service- und Anwendungsmanagement, Service Impact Management sowie unternehmerische Geschäftsprozesse (Abbildung oben).

5.2 Strategische Ausrichtung und Ziele von BSM

Einer der Zielsetzungen der BSM Strategie ist es dem IT-Management Wandel der letzten Jahre gerecht zu werden.

Vergleichbar mit dem Wandel in den Organisationsformen der Unternehmen: Weg von der funktionalen bereichsorientierten, hin zur prozessorientierten Unternehmensorganisation und damit zur einer ganzheitlichen und transparenten Sicht auf die im Unternehmen ablaufenden Prozesse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMC Software, www.bmc.com

Abbildung 14: IT-Infrastruktur Sicht – Früher

So ist aus der streng funktionalen IT-Infrastrukturmanagement Sicht (Abbildung oben) mit einer zentralen Konsole und silohaft-isolierten Bereichen, wie Server, Betriebssysteme (Operating Systems), Datenbanken usw. ebenfalls die Erkenntnis gewachsen, dass im IT-Infrastrukturmanagement Prozesse (Abbildung nächste Seite) viel besser und effektiver den Geschäftsanforderungen gerecht werden können.

Der Vorteil ist, dass benötigte Informationen nicht mehr einzeln aus diesen „Silos“ herausgezogen werden müssen, sondern dem Prozess entsprechend über die Grenzen der Silos hinaus abgerufen (in ihrem konkreten Zusammenhang, wie benötigt) werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BMC Software, www.bmc.com

Abbildung 15: Prozessbetrachtung durch BSM – Heute

Die Kundensicht dominiert jetzt die IT-Infrastruktursicht, mit der Konsequenz, dass die physikalische Betrachtungsweise von Schichten, Systemen und Komponenten immer mehr zu Gunsten einer logischen Betrachtungsweise in den Hintergrund rückt, welche sich mit Anwendungen, Lösungen und Geschäftsprozessen befasst.

„Das bedeutet, dass die Infrastruktur anders verstanden und gesteuert werden muss - und zwar aus der Perspektive des Geschäftsprozesses - und nicht aus der Annahme, dass eine funktionierende Infrastruktur automatisch einen gesunden Geschäftsprozess nach sich zieht.”^[69]

Die strategische Ausrichtung ist somit stets auf das Geschäft des Unternehmens gerichtet, alles andere sind nur Hilfsmittel/Werkzeuge, die das Geschäft des Unternehmens unterstützen.

Richtig angewandt können diese Hilfsmittel oder Werkzeuge jedoch einen signifikanten Mehrwert für das unternehmerische Geschäft bedeuten.

Ziel ist eine gesteigerte Geschäftsperformance und -flexibilität, die eine Gesamtsicht des Unternehmens berücksichtigt, Service Level Agreements einhält oder übertrifft und eine daraus resultierende höhere Kundenzufriedenheit erreicht.

Zu weiteren Zielen gehören geringere Kostenverursachung, Reduzierung der Komplexität sowie Gewährleitung eines reibungslosen IT-Betriebes, sodass vorhandene Investitionen optimiert und gewahrt werden.

Ziel ist nicht, IT-Systeme bzw. in IT getätigte Investitionen zu ersetzen. Sicherung der Ressourcen und eine Optimierung dieser sowie der Geschäftsprozesse stehen im Vordergrund.

[...]

^[1] Nach Auslaufen der Namensrechte an Ernst & Young seit 15. April 2004 Namensänderung in Capgemini

^[2] Govekar, M.; Schulte R. [GARTNER, 2002a]: „Ein fortschrittliches Unternehmen zeichnet sich durch Tempo und Beweglichkeit aus und schätzt die Leistung seines Geschäfts schnell und präzise ein, um mit den geeigneten Entscheidungen und Strategien zu reagieren.“

^[3] Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann W. [GESCHÄFTSPROZESS, 2001], Seite 20

^[4] Vgl. Schwarzer B.; Krcmar H. [WK, 1999], S. 7, vgl. dazu auch Hohmann, P. [GESCHÄFTSPROZESS, 1999] S. 13

^[5] „ Wirtschaftsinformatik ist als wissenschaftliche Disziplin zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik angesiedelt. Die Wirtschaftsinformatik befasst sich mit 1.) dem Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik in Wirtschafts- und Verwaltungsbetrieben, insbes. mit der Entwicklung und Betrieb von computergestützten Administrationssystemen, computergestützten Dispositionssystemen, Informations- und Planungssystemen (Führungsinformationssystem (FIS)) und 2.) mit den Wirkungen der Informations- und Kommunikationstechnik auf die Betriebe, 3.) Mit den für Anwendungen in Wirtschaft und Verwaltung relevanten Grundlagen aus der angewandten Informatik. Synonym zu Wirtschaftsinformatik wurden früher auch die Begriffe Betriebsinformatik und betriebliche Datenverarbeitung verwendet.“, Thorsten H.; Arentzen U. [LEXIKON, 2000]

^[6] ITIL ist die Abkürzung für den durch die CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, heute OGC) in Norwich (England) im Auftrage der britischen Regierung entwickelte Leitfaden IT Infrastructure Library. ITIL ist heute der weltweite De-facto-Standard im Bereich Service Management und beinhaltet eine umfassende und öffentlich verfügbare fachliche Dokumentation zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Service Leistungen. ITIL bietet die Grundlage zur Verbesserung von Einsatz und Wirkung einer operationell eingesetzten IT-Infrastruktur. Vgl. Office of Government Commerce (Hrsg.) [ITIL, 2003]

^[7] Vgl. IBM Global Services (Hrsg.) [IBM, 2001]

^[8] Vgl. Ellis A.; Kauferstein M. [SLM, 2004], S. 23

^[9] „Paradigmenwandel ist ein Modell der technischen und wissenschaftlichen Revolution, beschrieben von Thomas Kuhn in seinem Buch „The structure of scientific revolution“. Es definiert, wie ein „etabliertes Modell“, das durch die meisten Experten in einem Bereich akzeptiert ist, von Paradigmen oder „anderen Weisen“ umgeben ist, die zu denselben Schlüssen führen. Fast über Nacht wird das etablierte Modell durch ein Paradigma abgelöst, was bis dahin von der Mehrheit der Experten abgelehnt worden ist. Ein neueres Beispiel aus dem Computerbereich ist der Übergang von prozeduralen Sprachen zu objektorientierten Sprachen in der kommerziellen Softwareentwicklung“, Varughese, Roy T. [IT-MGT, 1998], S. 738

^[10] [ DV-CONTROLLING, 1996], S. 3 in: [IT-MGT, 2001], S. 215

^[11] Vgl. [ IT-MGT, 2001], S.215

^[12] Prozess: „A continuous and regular action or succession of actions, taking place or carried out in a definite manner (dt.: Eine andauernde und regelmäßige Aktion oder Abfolge von Aktionen, die auf eine bestimmte Art stattfinden oder ausgeführt werden)“, The Shorter Oxford English Dictionary (Hrsg.) [OX-LEXIKON, 2002]

^[13] Vgl. Schwarzer B.; Krcmar H. [WK, 1999], S. 90

^[14] Vgl. Schwarzer B.; Krcmar H. [WK, 1999], S. 92

^[15] Vgl . Scheer, A.-W.; Jost W. [GESCHÄFTSPROZESS, 1996], vgl. auch Gadatsch A. [MANAGEMENT, 2002]

^[16] Schmelzer, H. J.; Sesselmann W. [GESCHÄFTSPROZESS, 2001], S. 10

^[17] Gadatsch A. [MANAGEMENT, 2002], S. 10

^[18] Ellis A.; Kauferstein M. [SLM, 2004], S. 16

^[19] Vgl. Mason, P. [IDC, 2003], Seite 1

^[20] Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann W. [GESCHÄFTSPROZESS, 2001], Seite 10

^[21] Vgl. Bereszewski M.; Richter J. [INFOWEEK, 2002b ]

^[22] Vgl. Glohr, C. [HELBLING, 2003a]

^[23] Vgl. Santihanser H. [COMPU-WOCHE, 2003], S. 39, vgl. dazu auch Gerick T. [CONTROLLING, 2003]

^[24] [ DV-CONTROLLING, 1996], S. 9 in: [IT-MGT, 2001], S. 53; Die in diesem Zitat verwendeten Begriffe „Cartier“ und „Swatch“ stehen für zwei Armbanduhr – Modelle, die Synonym für „Luxus/edel/teuer/Überfluss“ (Cartier) und „billig/Massenmarkt/zweckmäßig“ (Swatch) bezeichnend sind und hier entsprechend auf die IT zu übertragen wären – Anm. d. Verf.

^[25] Hohmann, P. [GESCHÄFTSPROZESS, 1999], S.193

^[26] Vgl. O’Brien, F. [GARTNER, 2002b]

^[27] Vgl. IDG (Hrsg.) [COMPU-WOCHE, 2001b] (basierend auf einer KPMG Studie), vgl. dazu auch Die Welt (Hrsg.) [WELT, 2002] (basierend auf einer Gartner Studie)

^[28] Vgl. Dieckmann T. [INFOWEEK, 2002c]

^[29] Vgl. getfax (Hrsg.) [GETFAX, 2002] (basierend auf IDC Studie) ebenso IDC (Hrsg.) [STUDIE, 2003] (aktuelle IDC Studie 2003)

^[30] Gernert, C.; Ahrend N. [IT-MGT, 2001], S. 162

^[31] Tabelle aus dem Englischen, sinngemäß übersetzt durch den Autor

^[32] Vgl. C. Gernert; N. Ahrend [IT-MGT, 2001], S.173 - 174

^[33] Vgl. Neubauer, K. [INFOWEEK, 2002a]

^[34] Vgl. Heydorn, S. [BCG, 2002], S. 5

^[35] Vgl. Bittner O.; Zimmermann, L. [CGEY-FOLIEN, 2002], S. 2

^[36] Vgl. Bittner O.; Zimmermann, L. [CGEY, 2002]

^[37] Vgl. Wilson, J. [INFONETICS, 2004]

^[38] Vgl. Wilson, J. [INFONETICS, 2003]

^[39] Business Continuity Bereich: Der Aufwand den Unternehmen betreiben, um die Geschäftsprozesse einer auf IT-Lösungen basierenden Absicherung zu unterziehen.

^[40] Vgl. Computer Zeitung (Hrsg.) [COMPU-ZEITUNG, 2004c], Seite 17

^[41] Vgl. Lüerßen, H. [LÜNENDONK, 2003]

^[42] Vgl. Huber, M. [META, 2001]

^[43] Vgl. Garbani J.-P.; Mendel, T. [FORRESTER, 2004]

^[44] Vgl. Lüerßen, H. [LÜNENDONK, 2003]

^[45] Vgl. CIO Magazine (Hrsg.) [CIO, 2004a] ebenso Fogerty, K. [CIO, 2004b]

^[46] Nicholas G. Carr, Juni 2003

^[47] Vgl. Carr, Nicholas G. [HARVARD REVIEW, 2003] (Auszug) ebenso Carr, Nicholas G. [CIO, 2003]

^[48] Mieze, T. [HELBLING, 2003c], S. 2

^[49] Vgl. Wichmann, T. [BERLECON, 2003b]

^[50] Wichmann, T. [BERLECON, 2003a], S.2

^[51] Vgl. Curtis, D.; Govekar, M. [GARTNER, 2003 a]

^[52] Lüerßen, H. [LÜNENDONK, 2003]

^[53] Vgl. Leganza G. [GIGA, 2003a]

^[54] Vgl. Mendel T.; Garbani, J.-P. [GIGA, 2003c], S. 2

^[55] Vgl. Techrepublic (Hrsg.) [TECHREPUBLIK, 2003]

^[56] Mehrfachantworten waren erlaubt

^[57] Vgl. META Group (Hrsg.) [META, 2004b]

^[58] Vgl. Haines, A. [GARTNER, 2004]

^[59] Vgl. Jäger, M. [COMPU-ZEITUNG, 2004b], S. 20

^[60] Vgl. www.idc.com, Mason, P. [IDC, 2003], S. 1

^[61] www.bmc.com, BMC Software

^[62] www.hp.com, Hewlett-Packard

^[63] www.ibm.com, Industrial Business Machines

^[64] www.managedobjects.com, Managed Objects

^[65] www.micromuse.com, Micromuse

^[66] www.proxima-tech.com, Proxima Technology

^[67] Offizielle Definition von BMC Software

^[68] Die Gesundheit eines Geschäftsprozesses steht für: Stabilität mit ausreichender Flexibilität (wenn benötigt), reibungsloser Ablauf, Gewährleistung von Effektivität und Effizienz bei ständiger Verfolgung des Unternehmensziels.

^[69] Garbani, J.-P. [GIGA, 2001 ]