Regionale Kartensysteme im Tourismus
Ein bundesweiter Vergleich von City- und Regiocards
©2004
Diplomarbeit
149 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In den letzen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Urlaubsdestinationen tendenziell geändert. Ein verstärkter Verdrängungswettbewerb untereinander und steigender Kosten- und Ertragsdruck aufgrund austauschbarer Leistungen und Produkte sowie der Wertewandel der Gesellschaft machen es den Urlaubsregionen immer schwerer sich am Markt zu etablieren. Um dem zu begegnen, ist eine strategische Neuausrichtung hin zu einer individuellen Gästeorientierung erforderlich.
Die Kundenkarte soll dabei Touristen an eine bestimmte Destination mit seinen Dienstleistungen binden. Zu diesem Zwecke werden ihm Anreize in Form von Rabatten, Boni oder Serviceleistungen angeboten. Im Gegenzug erhält der touristische Anbieter Informationen über das Kauf- und Konsumverhalten der Touristen, mit denen er zukünftig sein Angebot entsprechend anpassen kann.
Als Zielsetzung dieser Arbeit soll ein fachlicher Überblick über die verschiedenen touristischen Kartensysteme und deren plurale Anwendung zwischen Kundenzufriedenheit und Marketinginstrument gegeben werden.
Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst das Kundenbindungsmanagement touristischer Destinationen erläutert. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Maßnahmen aufgeführt und beschrieben, die seitens der Tourismusorganisationen zur Kundenbindung angewendet werden. Im folgenden Kapitel wird explizit die Kundenkarte als Instrument der Kundenbindung im Tourismus analysiert. Es werden verschiedene Erscheinungsformen, Vor- und Nachteile, sowie Chancen und Risiken die in Verbindung mit der Kundenkarte stehen, aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Im Anschluss daran folgt im vierten Teil dieser Arbeit die Auswertung einer durchgeführten empirischen Untersuchung deutscher Kundenkartenmodelle. Diese empirische Untersuchung stellt einen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit dar. Die Ergebnisse werden in einem detaillierten Überblick veranschaulicht und analysiert. Um zu einer qualitativen Beurteilung der einzelnen Kundenkarten zu gelangen, wird eine Bewertung der einzelnen touristischen Kundenkarten anhand eines selbst entwickelten Scoring-Modells durchgeführt. Der fünfte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit einem Vergleich ausgewählter Kundenkartenkonzepte, bevor zum Abschluss ein Ausblick auf das Potential der Kundenkarte der Region Bonn gegeben […]
In den letzen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Urlaubsdestinationen tendenziell geändert. Ein verstärkter Verdrängungswettbewerb untereinander und steigender Kosten- und Ertragsdruck aufgrund austauschbarer Leistungen und Produkte sowie der Wertewandel der Gesellschaft machen es den Urlaubsregionen immer schwerer sich am Markt zu etablieren. Um dem zu begegnen, ist eine strategische Neuausrichtung hin zu einer individuellen Gästeorientierung erforderlich.
Die Kundenkarte soll dabei Touristen an eine bestimmte Destination mit seinen Dienstleistungen binden. Zu diesem Zwecke werden ihm Anreize in Form von Rabatten, Boni oder Serviceleistungen angeboten. Im Gegenzug erhält der touristische Anbieter Informationen über das Kauf- und Konsumverhalten der Touristen, mit denen er zukünftig sein Angebot entsprechend anpassen kann.
Als Zielsetzung dieser Arbeit soll ein fachlicher Überblick über die verschiedenen touristischen Kartensysteme und deren plurale Anwendung zwischen Kundenzufriedenheit und Marketinginstrument gegeben werden.
Im Rahmen dieser Arbeit wird zunächst das Kundenbindungsmanagement touristischer Destinationen erläutert. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Maßnahmen aufgeführt und beschrieben, die seitens der Tourismusorganisationen zur Kundenbindung angewendet werden. Im folgenden Kapitel wird explizit die Kundenkarte als Instrument der Kundenbindung im Tourismus analysiert. Es werden verschiedene Erscheinungsformen, Vor- und Nachteile, sowie Chancen und Risiken die in Verbindung mit der Kundenkarte stehen, aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet. Im Anschluss daran folgt im vierten Teil dieser Arbeit die Auswertung einer durchgeführten empirischen Untersuchung deutscher Kundenkartenmodelle. Diese empirische Untersuchung stellt einen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit dar. Die Ergebnisse werden in einem detaillierten Überblick veranschaulicht und analysiert. Um zu einer qualitativen Beurteilung der einzelnen Kundenkarten zu gelangen, wird eine Bewertung der einzelnen touristischen Kundenkarten anhand eines selbst entwickelten Scoring-Modells durchgeführt. Der fünfte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit einem Vergleich ausgewählter Kundenkartenkonzepte, bevor zum Abschluss ein Ausblick auf das Potential der Kundenkarte der Region Bonn gegeben […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8071
Schwärmer, Tim: Regionale Kartensysteme im Tourismus
Ein bundesweiter Vergleich von City- und Regiocards
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Standort Sankt Augustin, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis
IV
Tabellenverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
VIII
1. Kundenkarten Ein Marketing- und Kundenbindungsinstrument für
die Tourismusbranche
1
2. Kundenbindungsmanagement zur Steigerung der regionalen Wettbe-
werbsfähigkeit von Destinationen
4
2.1. Begriff des Destinationsmanagements
6
2.2. Begriffsklärung: Kundenbeziehung Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
7
2.3. Kundenbindungsmanagement
9
2.4. Kundenbindungsmaßnahmen im Tourismus
10
2.4.1. Kundenzeitschriften
11
2.4.2. Kundenclubs
13
2.4.3. Electronic Marketing
15
2.4.4. Telefonmarketing
16
2.4.5. Direct-Mailing
18
2.4.6. Beschwerdemanagement
19
2.4.7. Kundenkarten
21
3. Touristische Kundenkarten als Möglichkeit der Kundenbindung im
Tourismus
23
3.1. Vorteile von touristischen Kundenkarten für den Karteninhaber
25
3.2. Ziele der Destinationen in Verbindung mit dem Einsatz touri-
stischer Kundenkarten
27
3.3. Formen touristischer Kundenkarten
29
3.3.1. City Card
31
3.3.2. All-Inclusive Card
31
3.3.3. Rabattkarte/Bonuskarte
32
3.3.4. Miles and More
33
III
3.4. Entwicklungsstufen bei der Einführung eines touristischen Kunden-
kartensystems
34
3.5. Möglichkeiten der inhaltlichen Gestaltung von touristischen Kunden-
karten
37
3.6. Funktionsweise von touristischen Kundenkartensystemen
40
3.7. Gesetzliche Rahmenbedingungen
41
3.8. Chancen und Risiken beim Einsatz touristischer Kundenkarten
42
3.8.1. Chancen und Potenziale für Urlaubsdestinationen
43
3.8.2. Risiken bei der Anwendung touristischer Kundenkarten
47
4. Untersuchung verschiedener regionaler Kundenkartensysteme tourist-
ischer Destinationen
48
4.1. Kriterien zur Bewertung der ausgewählten Kundenkarten
49
4.2. Stichprobenauswahl und Untersuchungsdesign
50
4.3. Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung
52
4.4. Benchmarking und Portfolio-Darstellung der untersuchten tourist-
ischen Kundenkarten
65
5. Praxisvergleich ausgewählter touristischer Kundenkarten
76
5.1. Gästestruktur der einzelnen Regionen
76
5.2. Produktpolitik der untersuchten Kundenkarten
77
5.3. Preispolitische Strategien
80
5.4. Kommunikationsmix der ausgewählten Kundenkarten
82
5.5. Distributionskanäle der untersuchten Kundenkarten
85
5.6. Kritische Gegenüberstellung: Rabattkarte und All.Inclusive Card
88
6. Zusammenfassung und Ausblick auf das Potenzial der touristischen
Kundenkarten insbesondere für die Region Köln/Bonn
89
Anhang
95
Literaturverzeichnis
135
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Leistungsangebot einer Kundenkarte
39
Abb. 2: Jahr der Karteneinführung
53
Abb. 3: Kartentypen
54
Abb. 4: Technische Ausführung der Kundenkarten
55
Abb. 5: Argumente gegen eine chipbasierte Kundenkarte
56
Abb. 6: Sichtbare Angaben auf der Kundenkarte
57
Abb. 7: Anzahl der Akzeptanzstellen pro Kundenkarte
58
Abb. 8: Durchschnittliche Anzahl der Branchen pro Kundenkarte
60
Abb. 9: Verkaufte Kundenkarten 2002 und 2003
62
Abb. 10: Marketingaktivitäten für die Kundenkarte
65
Abb. 11: Schema Punktbewertungsmodell
67
Abb. 12: Benchmarking Rabatt-/Kombinationskarten
68
Abb. 13: Portfolio-Darstellung Verhältnis Drei-Tages-Karte zur Anzahl der
Attraktionen
71
Abb. 14: Benchmarking All-Inclusive Cards
73
Abb. 15: Portfolio-Darstellung Verhältnis Drei-Tages-Karte zur Anzahl der
Attraktionen
74
V
Abb. 16: Inhaltliche Strukturmerkmale touristischer Kundenkarten
95
Abb. 17: Funktionsweise eines chipbasierten Kartensystems
96
VI
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Von der Kundenbeziehung zur Kundenbindung
9
Tab. 2: Rabattkarten im Überblick Teil 1
99
Tab. 3: Rabattkarten im Überblick Teil 2
100
Tab. 4: Rabattkarten im Überblick Teil 3
101
Tab. 5: Rabattkarten im Überblick Teil 4
102
Tab. 6: Rabattkarten im Überblick Teil 5
103
Tab. 7: Rabattkarten im Überblick Teil 6
104
Tab. 8: Rabattkarten im Überblick Teil 7
105
Tab. 9: Rabattkarten im Überblick Teil 8
106
Tab. 10: Rabattkarten im Überblick Teil 9
107
Tab. 11: All-Inclusive Cards im Überblick Teil 1
108
Tab. 12: All-Inclusive Cards im Überblick Teil 2
109
Tab. 13: All-Inclusive Cards im Überblick Teil 3
110
Tab. 14: Punktbewertung Rabattkarten Teil 1
111
Tab. 15: Punktbewertung Rabattkarten Teil 2
112
VII
Tab. 16: Punktbewertung Rabattkarten Teil 3
113
Tab. 17: Punktbewertung Rabattkarten Teil 4
114
Tab. 18: Punktbewertung Rabattkarten Teil 5
115
Tab. 19: Punktbewertung Rabattkarten Teil 6
116
Tab. 20: Punktbewertung All-Inclusive Cards Teil 1
117
Tab. 21: Punktbewertung All-Inclusive Cards Teil 2
118
VIII
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenen Ort
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
bspw.
beispielsweise
bzgl.
Bezüglich
CRM
Customer Relationship Management
ebd.
ebenda
erw.
erweiterte
f.
folgende
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GWB
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung
HLX
Hapag Lloyd Express
Hrsg.
Herausgeber
IBT
Internationale Bodensee Tourismus GmbH
Mio.
Millionen
KartellG
Kartellgesetz
ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
o.g.
oben genannte
o.J.
ohne Jahr
o.Jg.
ohne Jahrgang
o.V.
ohne Verfasser
RabattG
Rabattgesetz
S.
Seite
überarb.
überarbeitete
UWG
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
v.a.
vor allem
verb.
Verbesserte
vgl.
vergleich
ZugabeVO
Zugabeverordnung
1
1. Kundenkarten: Ein Marketing- und Kundenbindungsinstrument für die
Tourismusbranche
In den letzen Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Urlaubsdestinati-
onen tendenziell geändert. Ein verstärkter Verdrängungswettbewerb unterein-
ander und steigender Kosten- und Ertragsdruck aufgrund austauschbarer Leis-
tungen und Produkte sowie der Wertewandel der Gesellschaft machen es den
Urlaubsregionen immer schwerer sich am Markt zu etablieren. Um dem zu be-
gegnen, ist eine strategische Neuausrichtung hin zu einer individuellen Gäste-
orientierung erforderlich.
1
Auf diese Weise sollen neue Gäste in die Region ge-
lockt und bestehende Gäste zu Stammgästen werden. In diesem Rahmen wird
zunehmend das Kundenbindungsinstrument Kundenkarte eingesetzt.
,,Erlebniskarte, Gäste-Card, Tourist-Card: Namen und Inhalte von Gästekarten
im Tourismus entwickeln sich in deutschen Tourismusdestinationen rasant."
2
Der Städtetourismus erlebte in den vergangenen Jahren einen regelrechten
Boom. Auch in Deutschland erfreuen sich Städte als Reiseziel einer konstant
wachsenden Beliebtheit. Dabei wird es für mittlere und kleinere Städte immer
schwieriger, sich im Wettbewerb mit großen Metropolen wie Berlin, München
oder Hamburg zu behaupten. Eine attraktive, zielgruppengerechte Angebots-
gestaltung ist neben der Durchsetzung einer eigenständigen Positionierung und
einer klaren Differenzierung gegenüber anderen Regionen das vorrangige Ziel.
Eine qualitäts- und serviceorientierte Differenzierung ist schon über eine kreati-
ve Angebotsgestaltung mit relativ einfachen Mitteln möglich. So verleiht die
Kundenkarte dem Angebot einer Region den im Marketing oft beschworenen
Zusatznutzen.
Die sich wandelnden Freizeit- und Konsumgewohnheiten haben zu neuen An-
sprüchen an den Tourismus geführt. Durch den Trend zur Verkürzung der Rei-
sedauer und zur steigenden Reisehäufigkeit, machen Kurzurlaube bereits ein
Viertel aller Urlaubsreisen aus. Von diesem Kurzreiseboom profitieren vor allem
1
Vgl. Baas 1999, S. 47
2
Zitiert nach: Diehl 2003, S. 52
2
die Ferienregionen. Die veränderten Urlaubswünsche haben neue, an die ver-
schiedenen Lebensstilgruppen angepasste touristische Urlaubsangebote ent-
stehen lassen.
3
Die Notwendigkeit struktureller Veränderungen mit dem Ziel einer nachhaltigen
Qualitätsverbesserung des touristischen Produkts wird vielerorts erkannt. Im
Bereich der infrastrukturellen Ausstattung z.B. Verkehrserschließung, Hotelle-
rie und Gastronomie, Kultur-, Freizeit- und Sporteinrichtungen haben die
deutschen Ferienregionen ein sehr hohes Niveau erreicht. Um die Qualität ihres
touristischen Angebots zu verbessern, haben viele Orte und Regionen Touris-
musentwicklungskonzepte erarbeitet, die dem Tourismusmanagement bei der
Bestimmung und Verwirklichung konkreter Ziele als Maßstab dienen.
4
Nicht zuletzt durch den Fall des Rabattgesetzes und dem damit einhergehen-
den Boom der Kundenkarten bei vielen Einzelhandelsketten und Unternehmen
anderer Branchen, ist die Kundenkarte auch für den Tourismus als Marketingin-
strument sehr interessant geworden. Viele Unternehmen in der Tourismusbran-
che wollen durch gezielte Kundenbindungsmaßnahmen die Loyalität ihrer Kun-
den steigern. Die Kundenkarte soll dabei Touristen an eine bestimmte Destina-
tion mit seinen Dienstleistungen binden. Zu diesem Zwecke werden ihm Anrei-
ze in Form von Rabatten, Boni oder Serviceleistungen angeboten. Im Gegen-
zug erhält der touristische Anbieter Informationen über das Kauf- und Konsum-
verhalten der Touristen, mit denen er zukünftig sein Angebot entsprechend an-
passen kann.
Die Idee, touristische Leistungen zu bündeln, um sie für Urlaubsgäste attrakti-
ver zu machen, ist nicht neu. Beachtenswert ist jedoch, dass dieser Fakt immer
mehr an Bedeutung gewinnt, denn die Reisegewohnheiten ändern sich. Die
Urlauber werden immer mobiler und entscheiden sich kurzfristig und spontan
für ein Reiseziel. Aufgrund der zunehmenden Homogenität der touristischen
Produkte, veränderte Gästebedürfnisse, sowie eine Vielzahl weiterer Faktoren,
3
Vgl. Großmann 1997, S. 351
4
Vgl. ebd., S. 348
3
wurden die Marketingabteilungen lokaler wie regionaler Tourismusverbände
gezwungen, einen Umdenkungsprozess einzuleiten
.
Die Urlaubsreise als eine Art ,,Einheitsprodukt" wird in Zukunft nicht mehr be-
stehen können. Dem Trend zur Individualisierung folgend wird sich der
Wunschurlaub nach dem Baukastenprinzip, bei dem sich persönliche Reise-
wünsche zu einem individualisierten Pauschalurlaub zusammenfügen lassen,
entwickeln. Daher sehen eine immer größer werdende Zahl an lokalen und re-
gionalen Tourismusorganisationen die Notwendigkeit, neue Wege zu finden, mit
denen Besucher für die jeweilige Urlaubsregion interessiert werden können.
5
Ausgehend davon wird die Frage bearbeitet, inwieweit Kundenkarten ein adä-
quates Instrument zur Gästegewinnung und Bindung an die Urlaubsregion dar-
stellen.
Als Zielsetzung dieser Arbeit soll ein fachlicher Überblick über die verschiede-
nen touristischen Kartensysteme und deren plurale Anwendung zwischen Kun-
denzufriedenheit und Marketinginstrument gegeben werden. Im Rahmen dieser
Arbeit wird zunächst das Kundenbindungsmanagement touristischer Destinati-
onen erläutert. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Maßnahmen
aufgeführt und beschrieben, die seitens der Tourismusorganisationen zur Kun-
denbindung angewendet werden. Im folgenden Kapitel wird explizit die Kun-
denkarte als Instrument der Kundenbindung im Tourismus analysiert. Es wer-
den verschiedene Erscheinungsformen, Vor- und Nachteile, sowie Chancen
und Risiken die in Verbindung mit der Kundenkarte stehen, aus unterschiedli-
chen Perspektiven beleuchtet. Im Anschluss daran folgt im vierten Teil dieser
Arbeit die Auswertung einer durchgeführten empirischen Untersuchung deut-
scher Kundenkartenmodelle. Die Ergebnisse werden im Überblick veranschau-
licht und analysiert. Um zu einer qualitativen Beurteilung der einzelnen Kunden-
karten zu gelangen, wird eine Bewertung der einzelnen touristischen Kunden-
karten anhand eines selbst entwickelten Scoring-Modells durchgeführt. Der
fünfte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit einem Vergleich ausgewählter Kun-
5
Vgl. Ploss 2001, S. 18
4
denkartenkonzepte, bevor zum Abschluss ein Ausblick auf das Potential der
Kundenkarte der Region Bonn gegeben wird.
Nicht eingegangen wird im Rahmen dieser Arbeit auf das weite Feld der soge-
nannten CityCards. Die CityCard als Multipartnerkarte für den Bereich des Ein-
zelhandels erlebte im Jahr 2002 ebenfalls einen ungeahnten Boom durch die
Liberalisierung des Rabattgesetzes.
6
Obwohl die Kaufkraftbindung und Kun-
denbindung ebenfalls Ziele dieser CityCards darstellen, werden sie im weiteren
Verlauf dieser Arbeit nicht weiter behandelt, da sie sich hauptsächlich an die
Bewohner einer Region mit dem Ziel der Stärkung des Einzelhandels beschäfti-
gen und nicht die Zielgruppe der Touristen anvisieren. Touristische Anwendun-
gen sind auf den genannten CityCards zumeist nicht enthalten, und gehören
somit nicht zum Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit.
2. Kundenbindungsmanagement zur Steigerung der regionalen Wettbe-
werbsfähigkeit von Destinationen
Die Bundesrepublik Deutschland ist weiterhin das beliebteste Reiseziel der
deutschen Urlauber. Der Deutsche Tourismusverband weist für den Tourismus
ein Bruttoinlandsprodukt von 140,6 Milliarden Euro aus. Das entspricht einem
Anteil von acht Prozent am Bruttoinlandsprodukt. Bei den Übernachtungsgästen
(in Betrieben mit mehr als acht Gästen, sowie im Touristik-Camping) wurde in
Deutschland ein Bruttoumsatz von 36,5 Milliarden Euro erzielt.
7
Die touristische Nachfrage weist der Destination eine zentrale Bedeutung zu.
Die Tourismusorte und verbände stellen keine konkrete Leistung her, sondern
ihre Leistungen bestehen vielmehr aus der Steuerung und Kombination der
vorhandenen touristischen Faktoren zu einem harmonischen Gesamtbild. Dabei
bilden die natürlichen Ressourcen eines Urlaubsortes die Hauptbestandteile
von touristischen Anziehungsfaktoren.
6
Vgl. Boluminski 2003, S. 58
7
Vgl. Roth/Schrand 2003, S.34
5
Aufgrund eines ständig härter werdenden (Verdrängungs-)Wettbewerbs zwi-
schen den Anbietern touristischer Dienstleistungen und den weitgehend gesät-
tigten Märkten sind die Tourismusorganisationen um im heutigen Wettbewerb
weiterhin bestehen zu können mehr und mehr gefordert, ihre produkt- und
verkaufsorientierten Grundeinstellungen zu überdenken und zu einer markt-
und vor allem kundenorientierten Denkhaltung überzugehen. Märkte und
Verbrauchergewohnheiten wandeln sich immer schneller. Um diese Prozesse
zeitnah zu verstehen und sich darauf vorzubereiten, muss man seine Kunden
kennen und binden. Nur so kann man den Wandel mit vollziehen und profitabel
bleiben. Der Boom der Kundenkarten verbunden mit der technischen und preis-
lichen Entwicklung bei Datenbanken, hat das Medium Karte als Kundenbin-
dungsinstrument in den Vordergrund geschoben. Damit die verschiedenen Des-
tinationen ihre regionale Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. steigern können,
bedarf es entsprechend den lokalen Bedingungen angepasster Kundenbin-
dungsmaßnahmen.
Bei
landschaftlich
und
klimatisch
anziehenden
Tourismusorten, z.B. Kur- oder Badeorten, liegt der Schwerpunkt naturgemäß
auf den natürlichen Ressourcen der Region. Destinationen, die ohne diese
Eigenschaften auskommen müssen, sollten Kundenbindungsmaßnahmen
wählen, die auf die künstliche Angebotsfaktoren (z.B. kulturelle Institutionen,
Freizeit-, Sport- oder Tagungsmöglichkeiten) zielen. Um die mit diesen
veränderten Rahmenbedingungen verbundenen Anforderungen bestmöglich
erfüllen zu können, ist ein effizientes Kundenbindungsmanagement
unabdingbare Voraussetzung.
8
Für das weitere Verständnis erscheint zunächst eine diesbezügliche Definition
bzw. Eingrenzung des Begriffs Kundenbindungsmanagement notwendig: ,,Kun-
denbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchfüh-
rung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten
Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäfts-
beziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen."
9
8
Vgl. Wiesner 2001, S. 35
9
Zitiert nach Bruhn/Homburg 1999, S. 52
6
Gerade im Bereich des Tourismus, in dem die einzelnen Destinationen in einem
immer stärkeren Wettbewerb zueinander stehen, ist die Kundenbindung größer
denn je.
10
Guter Service und die dadurch erreichte Kundenbindung muss zum
eigentlichen USP (Unique Selling Proposition) einer jeden touristischen Region
werden, damit diese sich dem Wettbewerb erfolgreich stellen kann.
2.1. Begriff des Destinationsmanagements
Für das weitere Verständnis erscheint zunächst eine diesbezügliche Definition
bzw. Eingrenzung des Begriffes Destination notwendig. Aufgrund vieler unter-
schiedlicher Definitionen dieses Begriffes in der Literatur, ist für die vorliegende
Arbeit die Definition von Bieger am besten geeignet: ,,Unter Destination versteht
man den geographischen Raum (Ort, Region), den der jeweilige Gast als Rei-
seziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Einrich-
tungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung. Sie ist
damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die
als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss."
11
Der Begriff ,,Destinationsmanagement" umschreibt die unterschiedlichsten Auf-
gabenfelder, die von den einzelnen Destinationen durchzuführen sind. Im Kern
geht es darum, das touristische Spektrum einer Region professionell zu organi-
sieren, zu optimieren und erfolgsorientiert zu vermarkten.
Das Konzept des Destinationsmanagement geht davon aus, dass Destinationen
von Tourismusorganisationen wie Produkte von Unternehmen vermarktet wer-
den können und sollen. Durch die Etablierung neuer Destinationen als potentiel-
les Urlaubsgebiet, gepaart mit differenzierten Bedürfnissen der Nachfrager,
werden die einzelnen Tourismusorganisationen dazu gezwungen, ihr Produkt
(die Urlaubsregion) eindeutig zu positionieren. Dies erfordert ein professionelles
Destinationsmanagement, welches prozess- und kundenorientiert ist. Damit die
10
Vgl. Wittbrodt 1995, S. 19
11
Zitiert nach: Bieger 2002, S. 74
7
Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Betriebe erhalten, bzw. verbessert werden
kann, bedarf es somit eines einheitlichen Auftretens der betreffenden Region
durch ein funktionierendes Destinationsmanagement. Kundenkartensysteme
sind in diesem Zusammenhang herausragende Beispiele wie diesem Trend
entsprochen werden kann.
Die besonderen Eigenschaften der touristischen Dienstleistung erfordern im
Rahmen des Destinationsmanagements einer besonderen Handhabung. Da
das touristische Produkt eine Dienstleistung und als solches nicht greifbar ist,
kann es vor dem Kauf nicht betrachtet und ausprobiert werden. Daher entfällt
zwar das Problem der physischen Distribution, allerdings bedarf es einer Über-
windung der Nachteile die sich durch das immaterielle Produkt ergeben. Diese
Eigenschaft der Immaterialität der Destination stellt somit hohe Anforderungen
hinsichtlich der Kommunikation im Rahmen des Destinationsmanagement. Eine
weitere Besonderheit liegt in der Heterogenität der touristischen Dienstleistung.
Im Gegensatz zu standardisierten Produkten setzt sich die Destination aus ei-
ner Vielzahl von Elementen zusammen, die der Anbieter nur schwer kontrollie-
ren kann.
12
2.2. Begriffsklärung: Kundenbeziehung Kundenzufriedenheit Kunden-
bindung
Kundenbeziehung:
Von einer Kundenbeziehung wird dann gesprochen, wenn sich ein potenzieller
Käufer von einem Angebot ein für ihn positives Kosten-Nutzen-Verhältnis ver-
spricht und er das Angebot annimmt. Wenn sich während der Nutzung des Pro-
duktes bzw. im Laufe der Inanspruchnahme der Dienstleistung ein für ihn tat-
sächlich positives Kosten-Nutzen-Verhältnis herausstellt, spricht man von Kun-
denzufriedenheit.
13
12
Vgl. Roth/Schrand 2003, S. 54
13
Vgl. Herrmann 2000, S. 34
8
Kundenzufriedenheit:
Unter dem Begriff Kundenzufriedenheit versteht man das Ergebnis eines Ver-
gleichsprozesses des Kunden zwischen seinen eigenen, individuellen Erwar-
tungen und den wahrgenommenen Leistungen. Kundenzufriedenheit stellt eine
unumgängliche aber nicht ausreichende Bedingung für die Entstehung von
Kundenbindung dar.
Wenn ein Kunde ein bestimmtes Produkt erwirbt bzw. eine Dienstleistung in
Anspruch nimmt, so knüpft er daran gewisse Erwartungen. Diese Erwartungen
werden durch Werbung, Mund-zu-Mund-Propaganda, eigene Erfahrungen oder
Veröffentlichungen in der Presse geweckt. Es findet somit eine Art ,,Kosten-
Nutzen-Abgleich" statt.
14
Kundenbindung:
Unter Kundenbindung werden sämtliche Maßnahmen zusammengefasst, die
zum Ziel haben, die bisherigen Verhaltensweisen sowie die künftigen Hand-
lungsabsichten eines Kunden gegenüber einem Leistungsanbieter positiv zu
beeinflussen. Kundenbindung wird dann erreicht, wenn Kundenzufriedenheit
durch sogenannte Wechselbarrieren, die psychologischer, ökonomischer, recht-
licher oder sozialer Natur sein können und einen Kunden daran hindern, die
bestehende Geschäftsbeziehung zugunsten einer anderen zu beenden, ver-
stärkt wird.
Zu den ökonomischen Wechselbarrieren zählen finanzielle Vorteile, wie sie bei
Rabattsystemen (z.B. Frequent Flyer Programme), Treueprämien oder Preisre-
duzierungen im Zeitablauf (z.B. BahnCard mit hohen fixen Eintrittskosten und
Ermäßigungen der Folgekosten) erkennbar sind. Die psychologischen Wech-
selbarrieren entstehen durch persönliche Kontakte (z.B. mit dem Reiseveran-
stalter), bevorzugte Behandlung oder durch den Aufbau eines Vertrauensver-
hältnisses. Die Wünsche der Familie oder des Reisepartners, sowie Meinungen
14
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 6f.
9
von Freunden oder Verwandten gehören zu der Kategorie der sozialen Wech-
selbarrieren.
15
Zielsetzung der Kundenbindung ist, die Bereitschaft zum Anbieter- bzw.
Markenwechsel zu verringern, damit die Wiederkaufrate erhöht wird. Demnach
kann das Ziel der Kundenbindung über verschiedene Strategien verfolgt
werden: Vertragliche, technisch-funktionale, ökonomische und emotionale
Strategien. Aber nur zufriedene Kunden fühlen sich mit dem Unternehmen oder
einer Urlaubsregion verbunden, empfehlen das Urlaubsgebiet an Freunde und
Bekannte weiter und bleiben auch dann als Kunden erhalten, wenn die
faktischen Barrieren fallen.
Tab. 1: Von der Kundenbeziehung zur Kundenbindung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kopatz/Ploss 2001, S. 7
2.3. Kundenbindungsmanagement
Kundenbindungsmanagement oft auch Stammkundenmarketing, Loyalty Mar-
keting oder Retention Marketing umfasst den gezielten Einsatz von Instru-
menten zur nachhaltigen Bindung ausgewählter Kunden an die jeweilige ,,Mar-
ke". Damit beinhaltet es die systematische Analyse, Planung, Durchführung
sowie Kontrolle sämtlicher Kundenbindungsmaßnahmen mit dem Ziel die Be-
ziehungen mit dem Kunden auch in Zukunft aufrecht zu erhalten. Die Zielset-
15
Vgl. Dreyer 1999, S. 35f.
Kundenbeziehung
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Wech
Erfüllte
Erwartu
Kauf
Wiederkauf
Wiederkauf
+ Effizienz-
steigerung
10
zung des Kundenbindungsmanagement ist somit weniger das Einmalgeschäft
(Hit- and-Run-Geschäft) bzw. die einmalige Nutzung einer Dienstleistung, son-
dern im Gegensatz dazu, die dauerhafte Kundenbeziehung (Win-Win-Ansatz).
16
Zum Aufbau von erfolgreichen Kundenbindungsprogrammen im Rahmen eines
effizienten Kundenbindungsmanagement sind folgende Punkte zu beachten:
Gewonnene Kundendaten sind nicht für den einmaligen Einsatz in Projekten
gedacht, sondern sollten darüber hinaus im laufenden Tagesgeschäft zielsi-
cher und effizient eingesetzt werden.
Bei der Wahl der zur Verfügung stehenden Kundenbindungsinstrumente soll-
te eine genaue inhaltliche Analyse erfolgen, welches Instrument für die eige-
nen Ansprüche und Erwartungen am sinnvollsten erscheint.
Das Kundenbindungsmanagement muss abteilungsübergreifend auf hoher
Unternehmensebene angesiedelt werden
Eine dynamische Weiterentwicklung der Kundenbindungsprogramme ist un-
abdingbar.
17
2.4. Kundenbindungsmaßnahmen im Tourismus
Der zunehmende Konkurrenzdruck, die Angebotsvielfalt sowie eine zunehmen-
de Informationsüberlastung und Reizüberflutung lassen den Gedanken der
Kundenbindung heute mehr denn je in den Vordergrund der Marketingaktivitä-
ten von touristischen Anbietern treten. Die Bandbreite möglicher Maßnahmen
im Bereich des Kundenbindungsmanagement im Tourismus ist dabei sehr vari-
antenreich und berührt alle Aspekte des Marketing-Mix. Die moderne Form der
Kundenbindung wendet sich zuerst an den Kunden. Ein vernetztes System, das
den Kunden in den Mittelpunkt stellt und zum Dialog auffordert, ermöglicht die-
se Kundenkonzentration.
16
Vgl. Rittweger 2000, S. 21
17
Vgl. Dreyer 1999, S.36
11
Um erfolgreiche Kundenbindungsmaßnahmen im Tourismus zu etablieren, ist
es primär notwendig, mittels einer Gästewertanalyse, möglichst viele relevante
Daten von Besuchern bzw. wichtigen Zielgruppen zu gewinnen. Diese Daten
können daraufhin im Rahmen eines Customer Relationship Management
(CRM) sinnvoll eingesetzt und weiterentwickelt werden.
18
Damit die Kundenbin-
dungsmaßnahmen entsprechend gestaltet werden können, muss die Zielgruppe
im Vorfeld möglichst genau definiert worden sein. Für die Urlaubsregion ist so-
mit eine klare Marketing-Zielsetzung notwendig, damit aus dieser integrierten
Marketing-Kommunikation relevante Kundenbindungsmaßnahmen entwickelt
werden können.
Eingesetzt werden zum Zweck der Kundenbindung im Tourismus insbesondere
die folgenden Instrumente, die nachfolgend grundlegend beschrieben und mit
Beispielen aus der Tourismusbranche unterlegt werden. Innerhalb der ver-
schiedenen Kundenbindungsmaßnahmen im Tourismus wird zwischen offenen
und geschlossenen Systemen unterschieden. Während die offenen Systeme für
jedermann zugänglich sind, geht die geschlossene Variante von einer bewusst
begrenzten Benutzergruppe aus. Bei den aufgeführten Maßnahmen handelt es
sich mit Ausnahme des Electronic Marketing um geschlossene Systeme, bei
denen das Unternehmen die Voraussetzungen für einen Dialog mit dem Kun-
den schafft.
19
2.4.1. Kundenzeitschriften
Als ein Kundenbindungsinstrument im Tourismus kann die Kundenzeitschrift
angesehen werden. Die Kundenzeitschrift oder zeitung wird in regelmäßigen
Abständen an den Konsumenten versendet. Voraussetzung hierfür ist, dass die
Postanschrift des Kunden dem Herausgeber der Zeitschrift, i.d.R. die Touris-
musorganisation, bekannt ist. Dieses Kommunikationsmedium bietet aufgrund
seines sowohl informativen als auch unterhaltenden Charakters ein gutes In-
18
Vgl. Hofmeier 2003, S. 48
19
Vgl. Wittbrodt 1995, s. 28f.
12
strument zur Kundeninformation als auch zur Kundenbindung. Um auf Dauer für
den Kunden attraktiv zu bleiben, müssen Kundenzeitschriften an das marketing-
und markenspezifische Profil der Ferienregion angepasst werden. Dies bedeu-
tet, dass der aus den Inhalten und Bildern der Kundenzeitschrift wahrgenom-
mene Erlebniswert das Image der Ferienregion widerspiegelt. Die Kundenzeit-
schrift muss mit ihren Inhalten an die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden
angepasst sein, um auf lange Sicht hinaus für den Kunden attraktiv zu sein.
Kundenzeitschriften gestalten die Beziehung zum Kunden, indem sie drei
grundsätzliche Ziele verfolgen:
20
Informationen über die Ferienregion geben (Saisonspecials, Sonderpreise)
Unterhaltung der Leser und Sympathieerzeugung
Interaktion zwischen den Lesern fördern, Feedbackmöglichkeiten einräumen
Kundenzeitschriften verbreiten darüber hinaus umfassende Informationen aus
dem Umfeld der herausgebenden Tourismusorganisation, wobei Teile des Me-
diums auch durch konkrete Produktangebote als Mittel zur Verkaufsförderung
eingesetzt werden. Zur Kostenentlastung der Zeitschrift tragen Einnahmen aus
dem Verkauf von Anzeigen an Unternehmen mit ähnlichen Zielgruppen bei. Ei-
ne große Herausforderung bei der Konzeption der Zeitschrift stellt die Herstel-
lung einer sinnvollen redaktionellen Balance der Inhalte dar
.
21
Zu den bekanntesten Kundenzeitschriften zählen die Inflight-Magazine der
Fluggesellschaften, sowie Stadt- und Regionalmagazine, die sich mit Hilfe von
Anzeigen von Unternehmen der Region finanzieren. Dabei sind Anzeigenschal-
tungen für Drittfirmen dann von besonderem Interesse, wenn die Zielgruppen
der beiden Unternehmen übereinstimmen. Aber auch das Leseverhalten deutet
auf relativ gute Kontaktchancen und qualität hin.
20
Vgl. Brinkmann 1999, S. 34
21
Vgl. Dreyer 1999, S. 47
13
2.4.2. Kundenclubs
In der Literatur existiert keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Kun-
denclub, noch ein Einverständnis über seine wesentlichen konstituierenden
Merkmale. Zusammenfassend sind es fünf Merkmale und Eigenschaften, die
den Charakter eines Kundenclubs am besten beschreiben. Demnach ist ein
Kundenclub ein Marketinginstrument, dass von einem Unternehmen initiiert und
organisiert wird, welches eine Zielgruppe die nur eine Teilmenge aller Kunden
darstellt ein Bündel exklusiver Leistungen auf Basis einer intensiven dialog-
orientierten Kommunikation anbietet.
22
Ein Kundenclub ist also grundsätzlich zu
unterscheiden von anderen Kundenbindungsinstrumenten, insbesondere von
Kundenkarte und Bonus- oder Rabattprogrammen. Dabei kann jedes Instru-
ment aber durch Elemente anderer Instrumente sinnvoll ergänzt werden.
Unter einem Kundenclub versteht man somit die Vereinigung von tatsächlichen
und potentiellen Kunden bestimmter Produkte bzw. Marken, denen durch die
Mitgliedschaft im Kundenclub der Zugang zu einem Bündel exklusiver Leistun-
gen eröffnet wird. Zu diesen exklusiven Leistungen gehören zeitsparende, in-
formationsselektive und geldwerte Vorteile wie beispielsweise Hotlines, Daten-
banken und Sonderkonditionen. Ein weiteres Charakteristikum eines Kunden-
clubs liegt in der Erzeugung eines besonderen ,,Wir-Gefühls" bzw. ,,Gefühls der
Zusammengehörigkeit und Sicherheit" unter den Mitgliedern.
23
Dieses Gefühl
wird nach außen transportiert, signalisiert Verbundenheit und wird von anderen
potentiellen Kunden als Zufriedenheit mit Produkt und Marke wahrgenommen.
Von Unternehmensseite aus ist das Ziel von Kundenclubs, auf Basis dieser
emotionalen Bindung, ein integratives Konzept verschiedener Kundenbin-
dungsmaßnahmen sowie eine regelmäßige und dauerhafte Kommunikation
aufzubauen. Die Clubziele liegen in erster Linie darin, die ,,richtigen" Kunden zur
Mitgliedschaft zu bewegen, eine langfristige und stabile Beziehung aufzubauen
und die Mitglieder dann länger an den Club zu binden. Von diesem Oberziel
22
Vgl. Holz 1998, S. 15
23
Vgl. Breinlinger 1999, S. 26
14
lässt sich dann das monetäre Ziel bezüglich einer positiven Umsatzwirkung
herunter brechen. Weitere wichtige Effekte neben der direkten und persönlichen
Ansprache sind eine deutliche Emotionalisierung der Marke, Kunden-Feedback,
zusätzlicher Umsatz durch die Vermarktung von Sonder- oder Spezialangebo-
ten und Virales Marketing durch die Generierung von Mund-zu-Mund-
Propaganda zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern. Darüber hinaus soll
eine Affinität zum Unternehmen aufgebaut und ein Imageeffekt erzielt werden.
Die Clubleistungen sollen sowohl den Kundenbedürfnissen als auch den Unter-
nehmens- und Clubzielsetzungen angepasst werden. Die Clubangebote müs-
sen in enger Beziehung zu den Grundleistungen des Unternehmens stehen.
Dies garantiert den Clubmitgliedern Sicherheit und konstant hohe Angebotsqua-
lität. Aktuelle Leistungen mit Aktionscharakter wirken aktivierend auf die Kun-
denbeziehung und verleihen der Attraktivität des Clubs laufend neue positive
Impulse. Eine kontinuierliche Angebots- und Akzeptanzüberprüfung der Club-
leistungen ist unumgänglich, um Präferenzen und Bedürfnisse der Mitglieder zu
analysieren und die eigenen Leistungen zu optimieren. Unterschiedliche Analy-
se- und Bewertungsinstrumente im Rahmen eines CRM-Systems sind in die-
sem Fall einzusetzen.
24
Die Strategie und Qualität des Clubkonzepts ist im hohen Masse für den Erfolg
eines Kundenclubs verantwortlich. Dabei sind insbesondere die Bestandteile
wie etwa Serviceleistungen, Clubkarten, regelmäßige Kommunikation oder die
Mitgliederbetreuung durch ein Service Center zu berücksichtigen. Häufig ist die
Mitgliedschaft an die Entrichtung eines einmaligen oder jährlichen Mitgliedsbei-
trages gebunden. Aus Kundensicht muss der Beitrag durch den Zugang zu Bo-
nusleistungen wieder kompensiert werden. Als solche können beispielsweise
Begrüßungsgeschenke, Geburtstagsüberraschungen, Clubzeitschriften bzw.
regelmäßige Informationen, Warenproben sowie unentgeltliche Zusatzleistun-
gen wie z.B. kostenlose Transportversicherung sowie ein Servicetelefon zum
Nulltarif sein. Darüber hinaus erhalten oft nur Clubmitglieder die Möglichkeit,
bestimmte Produkte zu günstigeren Preisen zu kaufen. Aus dieser Vielzahl von
24
Vgl. Holz 1998, S. 54f.
15
Gestaltungsmöglichkeiten der Leistungen für Clubmitglieder ergibt sich aller-
dings ein enormer finanzieller Aufwand (Vorlaufkosten, Servicecenter, Aufbau
und Wartung der Datenbanken, Vertriebskosten, Kommunikationskosten), der
durch die erhobenen Mitgliedsbeiträge jedoch nur in seltenen Fällen kostende-
ckend finanziert werden kann. Daher sind Kundenclubs nur dann zu rechtferti-
gen, wenn sie zielgruppenspezifisch konzipiert sind und den Erwartungen hin-
sichtlich der Kundenbindungswirkung gerecht werden. Ein Kundenclub lebt von
der wahrgenommenen Exklusivität. Man fühlt sich als Mitglied zu einem hoch-
wertigen, eingeschränkten Zirkel zugehörig, weil man Leistungen in Anspruch
nehmen kann, die anderen nicht zur Verfügung stehen.
25
Mögliche Einnahme-
quellen sind neben der Erhebung von Mitgliedsbeiträgen aber auch der Verkauf
von Sondereditionen und angeboten, die Finanzierung durch Partner sowie
Annoncen im Clubmagazin.
Für die Gestaltung des Kundenclubs ist es wichtig, nicht alle Leistungen auf
einmal einzuführen. Das Konzept des Kundenclubs muss langfristig geplant
sein. Um die Attraktivität des Clubs beizubehalten, ist es notwendig, die Leis-
tungen und Angebote von Zeit zu Zeit zu erneuern und den veränderten Rah-
menbedingungen (z.B. Einführung eines Kundenclubs in einem anderen Unter-
nehmen) anzupassen.
2.4.3. Electronic Marketing
Im Tourismusbereich besitzen elektronische Medien als kommunikationspoliti-
sches Instrument des Marketings einen hohen Stellenwert. Grundsätzlich ist
hierbei zwischen Offline-Medien und Online-Medien zu unterscheiden.
26
Zu den
Offline-Medien gehören Datenträger mit hoher Speicherkapazität, wie bei-
spielsweise die CD-ROM, die aufgrund ihrer multimedialen Fähigkeiten von
großer Bedeutung ist. Online-Dienste und Netzwerke sind Angebote im Bereich
der Online-Medien, die einer Vielzahl von Anwendern weltweit Zugang zu In-
25
Vgl. ebd., S.56f.
26
Vgl. Braun 2000, S. 217
16
formationsquellen bieten. Nachfolgend werden einige Beispiele für Einsatzmög-
lichkeiten des Electronic Marketing im Tourismusbereich aufgezeigt:
27
Offline-Medium CD-ROM
Die CD-ROM eignet sich hervorragend als Werbemedium bzw. elektronischer
Katalog für die entsprechende Ferienregion. Durch interaktive Benutzerführung,
Visualisierung von Sehenswürdigkeiten oder Animationen der landschaftlichen
Vorzüge, kann die CD-ROM dem Besucher einen lebhaften Eindruck über die
Ferienregion verschaffen.
Interaktives Fernsehen
Unter interaktivem Fernsehen versteht man die Rückkopplungsmöglichkeit zwi-
schen Sender und Empfänger. Mittlerweile umfasst das Sendeschema der
deutschsprachigen TV-Sendeanstalten eine Vielzahl von Reisemagazinen.
Schwerpunktmäßig werden in diesen Sendungen eine oder mehrere Urlaubs-
destinationen vorgestellt. Eine Besonderheit stellt das Teleshopping dar. Hier-
bei hat der Zuschauer die Möglichkeit, Urlaubsreisen, die live im Fernsehen
individuell und interaktiv präsentiert werden, auszuwählen und zu buchen.
Online-Shopping
Das Online-Shopping betrifft insbesondere das Internet-Shopping, wobei Rei-
seangebote von unterschiedlichen Anbietern auf bestimmten Reiseportalen
präsentiert werden, und vom Nutzer rund um die Uhr abgerufen und gebucht
werden können.
2.4.4. Telefonmarketing
Das Telefonmarketing zählt zu den meistverbreitetsten Methoden des Direkt-
marketing. Es stellt für viele touristische Dienstleister ein sehr bedeutsames
Kundenbindungsinstrument dar.
28
Bei Anfragen und Reservierungen kommt in
27
Vgl. ebd., S.218ff.
28
Vgl. Scharf/Schubert 2001, S. 42
17
der Tourismusbranche der erste Kontakt mit dem Gast häufig über das Telefon
zustande. Man unterscheidet dabei zwischen aktivem Telefonmarketing, in des-
sen Verlauf die Unternehmen insbesondere Kundenbetreuungen und Marktbe-
fragungen vornehmen, und passivem Telefonmarketing. Kennzeichen des pas-
siven Telefonmarketing ist, dass die erste Aktivität seitens des Kunden ausgeht.
Einsatzfelder des passiven Telefonmarketing sind beispielsweise die Adress-
aufnahme (beim Prospektversand) und die Auftragsannahme (beim Verkauf
von Reisearrangements). Ferner gehört das Angebot eines Servicetelefons in
diesen Bereich. Das Servicetelefon wird zur Kundenpflege, zum Angebot von
Informationsdiensten und zur Vereinfachung der Reklamationsbearbeitung ge-
nutzt. Zu beachten sind die rechtlichen Beschränkungen, denen insbesondere
das aktive Telefonmarketing unterliegt.
29
Vor dem Hintergrund einer effektiven und erfolgreichen Kundenbindung, ist der
Einsatz von gebührenfreien oder kostengünstigen Hotlines vielfach empfeh-
lenswert. Mit Servicetelefonen, die mit einer teuren 0190er-Nummer belegt sind,
werden bei den Kunden hingegen nachteilige Empfindungen geweckt. Zur Ver-
besserung der Servicequalität sollte somit eine kundenfreundliche Telefonpolitik
im Unternehmen etabliert werden. Dazu zählen u.a. folgende Grundsätze:
Das Telefon muss stets von einer Person besetzt sein, denn fünf erfolglose
Kontaktversuche gelten als K.O.-Kriterium
Telefonate sollten spätestens nach fünf Klingelzeichen entgegengenommen
werden
Anruf-Weiterleitungen sind zügig vorzunehmen, und die Wartezeit ist kurz-
weilig zu gestalten (zielgruppenadäquate Musik etc.)
Der Gesprächsverlauf muss persönlich, freundlich und höflich bei erkennbar
aktivem Zuhören gestaltet werden.
30
Durch ständig neue Innovationen im technischen Bereich, werden dem Tele-
fonmarketing immer neue Möglichkeiten eröffnet. So werden in den Tourismus-
29
Vgl. Dreyer 1999, S. 38f.
30
Vgl. ebd., S. 39f.
18
zentralen einiger Städte sogenannte ,,Voice-Response-Systeme" eingesetzt.
Dabei kommuniziert der Kunde zunächst nur mit einem Automaten, indem er
durch das Drücken bestimmter Telefontasten zwischen vorgegebenen Wahl-
möglichkeiten selektieren kann. Fraglich ist, wie sinnvoll der Einsatz dieser Sys-
teme in stark serviceorientierten Bereichen der Tourismusbranche ist. Nicht zu-
letzt vor dem Hintergrund einer effektiven Kundenbindung, erscheint der Ein-
satz der unpersönlichen Voice-Response-Systeme weniger sinnvoll.
31
2.4.5. Direct-Mailing
Eine weitere Maßnahme zur Kundenbindung im Tourismusbereich stellen so-
genannte Mailings dar. Mailings sind Werbebriefe oder Werbe-Emails, die zur
Kundengewinnung ebenso eingesetzt werden, wie für Maßnahmen der Kun-
denbindung. Das Direct-Mailing, als gezielte, in Form eines Briefes zugestellte
schriftliche Werbung, stellt sich bei den Printmedien als die geeignetste Form
der Kundenbindung dar. Durch die Simulation eines persönlichen Gesprächs
ermöglicht sein Einsatz eine gezielte Individualkommunikation, wobei die nega-
tiven Merkmale des Telefongesprächs umgangen werden. Grundlegender Er-
folgsfaktor von Direct-Mails ist dabei die Qualität des Adress- und Datenmateri-
als (,,Database"), welches dem Unternehmen zur Verfügung steht. Eine ständi-
ge Aktualisierung und Pflege des unternehmenseigenen Datenbestandes ist
somit unumgänglich. Trotz der Möglichkeit des kostenpflichtigen Adresskaufs
durch spezialisierte Anbieter, bietet der eigene Datenbestand i.d.R. die besten
Kundendaten. Die Inhalte der Mailings erstrecken sich von reiner Produkt- und
Imagewerbung bis zum Versand von Kundenzeitschriften. Darüber hinaus wer-
den aber auch Marktforschungsmaßnahmen zur Kundenzufriedenheit unter-
nommen.
32
In den vergangenen Jahren ist v.a. aufgrund der zunehmenden Nutzung des
Internets als Kommunikations- und Marketingmedium eine sprunghafter Anstieg
31
Vgl. ebd., S. 39f
.
32
Vgl. ebd., S. 45f
.
19
von Werbe-Emails zu verzeichnen. Der Vorteil der Versendung von Werbebot-
schaften durch Email ist sicherlich auf der Kostenseite zu sehen. So entstehen,
abgesehen von den Online-Kosten, keine weiteren Aufwendungen für den Ver-
sand der Nachricht. Stellte die Versendung bzw. der Erhalt solcher Werbebot-
schaften via Email zu Beginn für viele Nutzer eine innovative und interessante
Form des Marketing dar, so ist diese Euphorie zunehmend gedämpft worden.
Aufgrund der Versendung enormer Mengen von Werbe-Emails kam es zum
Problem einer Übersättigung der Konsumenten durch Werbebotschaften.
33
2.4.6. Beschwerdemanagement
Das Beschwerdemanagement ist die zielgerichtete Planung, Organisation und
Kontrolle des unternehmerischen Umgangs mit Kundenproblemen. Es stellt
somit in zweifacher Hinsicht einen Teil des Kundenbindungsmanagements dar.
Zunächst soll eine auf Qualitätsmangel beruhende Kundenunzufriedenheit be-
seitigt werden. Zum anderen können dadurch zukünftig fehlerhafte Produkte
vermieden und Produktverbesserungen angeregt werden.
34
Beschwerden sind
ständiger sowie unbeliebter Bestandteil im Arbeitsablauf von touristischen
Dienstleistern. Bei persönlichen touristischen Dienstleistungen muss ein Null-
Fehler-Ergebnis zwar das Ziel darstellen, dieses lässt sich allerdings in der
Realität trotz umfangreicher Mitarbeiterschulungen, klar definierter Prozesse
und vorgegebener Qualitätsstandards aus folgenden Gründen nicht erreichen:
Durch die Gleichzeitigkeit von Erstellung und Inanspruchnahme von Leistun-
gen können fehlerhafte Produkte nicht im Rahmen einer Qualitätskontrolle
ausgemustert werden
Persönliche Dienstleistungen können in ihrem Ablauf nur bedingt standardi-
siert werden.
Es können Mängel auftreten, deren Ursache außerhalb des Einwirkungsbe-
reichs des Dienstleisters liegen.
33
Vgl. ebd., S.44f.
34
Vgl. Freyer 1997, S. 182
20
Das Beschwerdemanagement muss daher den existenziellen Bestandteil eines
erfolgreichen Kundenbindungsmanagements bilden. Wenn das Thema Be-
schwerdemanagement innerhalb eines Unternehmens tabuisiert wird, sind zu-
nehmende Beschwerden seitens der Kunden die primäre und steigende Kun-
denunzufriedenheit die sekundäre Folge eines solchen Vermeidungsverhaltens.
Ein erfolgreiches Beschwerdemanagement sollte demnach die nachstehenden
Ziele verfolgen:
Unmittelbare Problemlösung
Es muss versucht werden, auftretende Kundenprobleme umgehend zu lösen.
Anders als bei materiellen Gütern, bei denen der Käufer nur das Produktionser-
gebnis erhält, ist bei persönlichen Dienstleistungen der Kunde bei der Leis-
tungserstellung anwesend. Diese Besonderheit eröffnet die Möglichkeit der Zu-
friedenstellung des Kunden noch während der Inanspruchnahme der Leistung
und stellt somit nicht nur die schnellste sondern auch die kostengünstigste Lö-
sung dar. Voraussetzung für solche unmittelbaren Problemlösungen sind Mitar-
beiter die für Gästereaktionen sensibilisiert sind und von sich aus auch nicht
verbalisierte Signale von Kundenunzufriedenheit wahrnehmen.
35
Vermeidung von Kundenabwanderungen
Durch ein erfolgreiches Beschwerdemanagement wird das Abwandern von zu-
nächst unzufriedenen Kunden verhindert. Dies lässt sich dadurch erklären, dass
Kunden dann Verständnis für einen Fehler aufbringen, wenn eine in ihren Au-
gen faire Beschwerderegelung den Fehler wieder kompensiert. Das Unterneh-
men zeigt durch seine konsequente Kundenorientierung, dass es seinen Kun-
den als Persönlichkeit respektiert dessen Anliegen ernst genommen werden.
Der Kunde fühlt sich somit individuell angesprochen und baut dadurch eine be-
sondere Beziehung zum Unternehmen auf.
36
Damit die o.g. Ziele erreicht werden können, muss ein Unternehmen im Rah-
men eines aktiven Beschwerdemanagements erreichen, dass sich möglichst
35
Vgl. Krüger-Strohmayer 2000, S. 87
36
Vgl. ebd., S.88f.
21
alle unzufriedenen Kunden beschweren. Dies wird zunächst die Zahl der Be-
schwerden erhöhen, aber es erhöht nicht die Zahl der unzufriedenen Kunden,
sondern lediglich die Chancen auf Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit.
Typische Beispiele, die dem Kunden das Vorbringen von Beschwerden erleich-
tern, sind Beschwerdeboxen, die Auslage von Meinungskarten, Hinweise in
Prospekten oder spezielle Ansprechpartner für Beschwerden.
2.4.7. Kundenkarten
Die Kundenkarte stellt ein sehr populäres und stark genutztes Instrument im
Bereich der Kundenbindungsmaßnahmen im Tourismus dar. Im weiteren Ver-
lauf der vorliegenden Arbeit wird daher der Schwerpunkt auf die Aspekte der
Kundenbindung durch Kundenkarten gelegt. Während Kundenclubs vorwiegend
Zusatzleistungen um das Kernprodukt anbieten, steht bei den Kundenkarten die
Gewährung von Rabatten bzw. das Angebot von All-Inclusive-Leistungen im
Vordergrund. Die touristischen Anbieter von Kundenkarten erhalten soweit
diese Daten erhoben werden aufschlussreiches Datenmaterial über die Besu-
cher der Ferienregion. Die gewonnenen Informationen reichen von Angaben
über die Altersstruktur der Besucher bis zur geographischen Herkunft der Rei-
senden. Durch diese Daten erhalten die Tourismusorganisationen einen guten
Überblick über ihre Besucherstruktur und können anhand dieser Informationen
gezielt absatzpolitische Instrumente einsetzen.
37
In den vergangenen Jahren haben Touristenkarten für Städte und Regionen
zunehmend als Kundenbindungsinstrument an Bedeutung gewonnen. Die Ziel-
setzung liegt dabei stärker auf dem Aspekt der Neukundengewinnung. Diese
touristischen Kundenkarten werden je nach Stadt oder Region in verschiedenen
Formen dargeboten. Neben sogenannten Rabattkarten, bei denen kooperieren-
de Anbieter (Museen, Theater, etc.) Preisnachlässe für die Inanspruchnahme
einer Leistung gewähren, bieten einige Regionen ihren Gästen All-Inclusive
Cards zum Kauf an, welche ein umfangreiches Leistungspaket gegen einmalige
37
Vgl. Braatz/Brinker/Friederich 1999, S. 134
22
Bezahlung des Kartenpreises offerieren. Im folgenden dritten Kapitel werden
die touristischen Kundenkarten eingehend untersucht und erläutert.
Die Kundenkarte bietet dabei den Touristen einen individuellen, möglichst ein-
maligen Mehrwert. Wichtig ist dabei, dass die Leistungen, die die touristische
Kundenkarte bietet, möglichst exakt auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zuge-
schnitten sind. Wenn in der Praxis auch immer wieder Mischformen aus Kun-
denclub und Kundenkarte anzutreffen sind, so liegt der Unterschied zwischen
diesen beiden Kundenbindungsinstrumenten in der jeweiligen, unterschiedli-
chen Schwerpunktlegung. Die Leistungen der touristischen Kundenkarte sind
unmittelbar an die Nutzung von bestimmten Dienstleistungen gebunden und
bieten dazu in erster Linie Zahlungsvorteile (z.B. Rabatte oder Bonuspunkte).
Die Kundenclubs hingegen legen ihren Schwerpunkt in den regelmäßigen Dia-
log mit den Mitgliedern.
38
Zu den bekanntesten Kartenkonzepten gehören die Vielfliegerprogramme der
Fluggesellschaften, die als Kartenkonzepte angesehen werden aber auch Ele-
mente von Kundenclubs beinhalten. Oftmals werden diese Karten im Co-
Branding herausgegeben, d.h. in Kooperation und unter gleichzeitiger Firmie-
rung des touristischen Dienstleisters mit dem Kreditkartenunternehmen (Luft-
hansa Air plus mit Eurocard und Visa). Neben der Gewährung von finanziellen
Vorteilen in Form von Mengenrabatten für Flugmeilen sind auch sonstige, au-
ßerordentliche Serviceleistungen Bestandteil der Gestaltung dieser Kartenkon-
zepte.
39
38
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 17f.
39
Vgl. Dreyer 1999, S. 41f.
23
3. Touristische Kundenkarten als Möglichkeit der Kundenbindung im
Tourismus
Die Einführung von touristischen Kundenkarten als Kundenbindungs- und Mar-
ketinginstrument ist in den vergangenen Jahren zu einem wichtigen Thema im
Deutschlandtourismus geworden. Die Urlaubsregionen sind aufgerufen, die
Highlights der Region zu bündeln und dem Reisenden in attraktiver Form zu
präsentieren. Dabei ist es von absoluter Notwendigkeit über den ,,Tellerrand"
der eigenen Gemeinde oder des einzelnen Highlights hinauszuschauen und als
Gesamtprodukt aufzutreten. Dies ist eine Frage der dauerhaften wirtschaftli-
chen Integration und somit ein hochgestecktes Ziel der jeweiligen Urlaubsregi-
on. Vor dem Hintergrund eines stetig wachsenden Wettbewerbs unter den ver-
schiedenen Urlaubsregionen in Deutschland, muss ein tourismuspolitisches
Gebot, die Orientierung zu mehr Qualitätstourismus sein. Qualitätstourismus
bedeutet den Bedürfnissen der Gäste zu entsprechen bzw. deren individuelle
Kosten-/Nutzenerwartung zu erfüllen. Aufgrund wachsender Ansprüche an Ur-
laub und Reisen, müssen neue Angebote entwickelt werden, mit denen die
Gäste von der Qualität am Urlaubsort subjektiv überzeugt werden.
40
Touristische Kartenmodelle stellen eine ausgezeichnete Möglichkeit dar, High-
lights der entsprechenden Urlaubsregion in gebündelter Form zu präsentieren.
Die Träger und Initiatoren solcher Angebotssysteme haben dabei in der Ver-
gangenheit verschiedene Varianten von touristischen Kartenmodellen etabliert.
Die in der Praxis anzutreffenden Erscheinungsformen reichen dabei von Bonus-
und Rabattsystemen hin zur All-Inclusive Card
.
41
Viele Städte und neu gegründete, privatisierte ,,Destination Management Com-
panies" sind mit dem Management solcher Kartensysteme bereits vertraut. Zu
beachten ist, dass es sich bei den touristischen Kartenmodellen um langfristig
angelegte Vorhaben und nicht um kurzfristige Marketingaktionen handelt.
40
Vgl. Zellmann 1997, S. 6ff.
41
Vgl. Wagner 2001, S. 22
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832480714
- ISBN (Paperback)
- 9783838680712
- DOI
- 10.3239/9783832480714
- Dateigröße
- 1019 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Sankt Augustin – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Juni)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- kundenkarte kundenbindung destination erlebnis card praxisvergleich
