Erstellung eines Konzeptes zur Einführung eines Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft nach dem EFQM-Modell für Excellence
©2004
Diplomarbeit
117 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Anzahl der bei der Steuerberaterkammer Berlin geführten Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften hat sich bundesweit von 71.198 im Jahre 2002 auf aktuell 73.955 im Januar 2003 erhöht. Dies entspricht einer Erhöhung von 3,9 %. Wählt man für den Index das Basisjahr 1998, so entspricht dies einer Steigerung von 17,4%. Diese Zahlen zeigen auf, dass die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Steuerberatern in den letzten fünf Jahren besonders gestiegen ist. Man darf von einem dynamischen Wachstum sprechen. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks müssen die Steuerberater und respektive auch die Steuerberatungsgesellschaften neue Wege in der Akquirierung und Betreuung von Mandanten suchen - insbesondere bei ihrer betriebswirtschaftlich-beratenden Tätigkeit.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier im neuen Verständnis von Qualität: Gegenwärtig stehen Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften permanent unter dem Druck der notwendigen Weiterbildung, um einerseits bei steuergesetzlichen Fragen auf dem aktuellen Stand bleiben zu können und andererseits den gestiegenen Erwartungen ihrer Mandanten gerecht werden zu können. Umfragen haben ergeben, dass bereits 68 % der Mandanten einmal ihren Steuerberater gewechselt haben und von diesen 68 % haben wiederum 92 % ihren Wechsel nicht begründet.
Im Allgemeinen wird die Leistung des Steuerberaters und der Steuerberatungsgesellschaft von einem Viertel mit ausreichend bis ungenügend attestiert. Als häufiger Grund wird eine schlechte Beratung genannt sowie fehlerhafte oder unverständliche Honorarabrechnungen. Dies wird von der Ires-Studie aufgezeigt. Ca. zwei Drittel der Mandanten wollen ihren Steuerberater oder ihre Steuerberatungsgesellschaft als aktiveren und qualitativ hochwertigen Partner wissen. Da sowohl die Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen sowie die Globalisierung der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen, müssen Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und Marktchancen bemüht sein. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im Wettbewerb erfolgen, welche permanente Innovationen und Verbesserungen in allen Bereichen der betroffenen Organisationen erfordern.
Um einen anhaltenden Geschäftserfolg erzielen zu können, muss auf allen betrieblichen Ebenen ein Verständnis und Bewusstsein für Spitzenleistungen geschaffen werden. Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Integration […]
Die Anzahl der bei der Steuerberaterkammer Berlin geführten Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften hat sich bundesweit von 71.198 im Jahre 2002 auf aktuell 73.955 im Januar 2003 erhöht. Dies entspricht einer Erhöhung von 3,9 %. Wählt man für den Index das Basisjahr 1998, so entspricht dies einer Steigerung von 17,4%. Diese Zahlen zeigen auf, dass die Nachfrage nach den Dienstleistungen von Steuerberatern in den letzten fünf Jahren besonders gestiegen ist. Man darf von einem dynamischen Wachstum sprechen. Vor dem Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks müssen die Steuerberater und respektive auch die Steuerberatungsgesellschaften neue Wege in der Akquirierung und Betreuung von Mandanten suchen - insbesondere bei ihrer betriebswirtschaftlich-beratenden Tätigkeit.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier im neuen Verständnis von Qualität: Gegenwärtig stehen Steuerberater und Steuerberatungsgesellschaften permanent unter dem Druck der notwendigen Weiterbildung, um einerseits bei steuergesetzlichen Fragen auf dem aktuellen Stand bleiben zu können und andererseits den gestiegenen Erwartungen ihrer Mandanten gerecht werden zu können. Umfragen haben ergeben, dass bereits 68 % der Mandanten einmal ihren Steuerberater gewechselt haben und von diesen 68 % haben wiederum 92 % ihren Wechsel nicht begründet.
Im Allgemeinen wird die Leistung des Steuerberaters und der Steuerberatungsgesellschaft von einem Viertel mit ausreichend bis ungenügend attestiert. Als häufiger Grund wird eine schlechte Beratung genannt sowie fehlerhafte oder unverständliche Honorarabrechnungen. Dies wird von der Ires-Studie aufgezeigt. Ca. zwei Drittel der Mandanten wollen ihren Steuerberater oder ihre Steuerberatungsgesellschaft als aktiveren und qualitativ hochwertigen Partner wissen. Da sowohl die Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen sowie die Globalisierung der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen, müssen Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und Marktchancen bemüht sein. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im Wettbewerb erfolgen, welche permanente Innovationen und Verbesserungen in allen Bereichen der betroffenen Organisationen erfordern.
Um einen anhaltenden Geschäftserfolg erzielen zu können, muss auf allen betrieblichen Ebenen ein Verständnis und Bewusstsein für Spitzenleistungen geschaffen werden. Ziel dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Integration […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 8070
Baumgärtner, Armin: Erstellung eines Konzeptes zur Einführung eines
Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft nach dem EFQM-Modell für
Excellence
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: AKAD Lahr; Hochschule für Berufstätige, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
_____________________________________________________________________
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... VI
Abkürzungsverzeichnis ... IX
Tabellenverzeichnis ...X
1
Einleitung...1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ...1
1.2
Aufbau der Arbeit...2
1.3 Methode ...3
2
Das EFQM Modell für Excellence...4
2.1
Allgemeines Total Quality Management...5
2.1.1
Der Begriff Qualität im TQM...8
2.1.1.1 Transzendenter
Ansatz ...9
2.1.1.2 Produktbezogener
Ansatz ...10
2.1.1.3 Benutzerbezogener
Ansatz ...10
2.1.1.4 Wertbezogener
Ansatz...10
2.1.1.5 Herstellungsbezogener
Ansatz ...10
2.2
Die Entstehung des EFQM-Modells...11
2.3 Zielsetzung
des
EFQM-Modells...12
2.4
Grundkonzepte der Excellence...12
2.4.1 Ergebnisorientierung ...13
II
_____________________________________________________________________
2.4.2
Ausrichtung auf den Kunden...14
2.4.3
Führung und Zielkonsequenz ...15
2.4.4
Management mittels Prozessen und Fakten...16
2.4.5 Mitarbeiterorientierung und beteiligung...16
2.4.6 Kontinuierliches
Lernen, Innovation und Verbesserung...17
2.4.7
Entwicklung von Partnerschaften...18
2.4.8 Soziale
Verantwortung ...18
2.5
Aufbau und Kriterien des EFQM-Modells...19
2.5.1 Befähiger ...22
2.5.1.1 Führung...22
2.5.1.2 Politik & Strategie ...23
2.5.1.3 Mitarbeiter ...24
2.5.1.4 Partnerschaften und Ressourcen...25
2.5.1.5 Prozesse ...25
2.5.2 Ergebnisse...26
2.5.2.1 Kundenbezogene
Ergebnisse...26
2.5.2.2 Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse...27
2.5.2.3 Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse ...27
2.5.2.4 Schlüsselergebnisse ...28
2.6
Das RADAR-Konzept als Kern des EFQM-Modells...29
2.7 Kritik
am
EFQM-Modell...33
III
_____________________________________________________________________
3
Analyse der untersuchten
Steuerberatungsgesellschaften nach den Anforderungen
des EFQM-Modells für Excellence...34
3.1
Vision des Unternehmens XY ...34
3.2
Ausgangssituation im Jahr 2003...35
3.2.1 Markt
und
Wettbewerbsumfeld ...35
3.2.2
Positionierung und Schlüsselfaktoren für den Erfolg...37
3.3
Auswertung der Umfrage und der Selbstbewertung der
Steuerberatungsgesellschaft XY anhand der Kriterien des
EFQM-Modells für Excellence ...38
3.3.1 Führung...39
3.3.2
Politik & Strategie ...40
3.3.3 Mitarbeiter ...41
3.3.4
Partnerschaften und Ressourcen...43
3.3.5 Prozesse ...44
3.3.6 Kundenbezogene
Ergebnisse...46
3.3.7 Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse...47
3.3.8 Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse ...48
3.3.9 Schlüsselergebnisse ...49
3.4
Auswertung der Umfrage und der Selbstbewertung anderer
Steuerberatungsgesellschaften anhand der Kriterien des
EFQM-Modells für Excellence ...51
3.4.1 Führung...51
IV
_____________________________________________________________________
3.4.2
Politik & Strategie ...52
3.4.3 Mitarbeiter ...53
3.4.4
Partnerschaften und Ressourcen...54
3.4.5 Prozesse ...55
3.4.6 Kundenbezogene
Ergebnisse...56
3.4.7 Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse...57
3.4.8 Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse ...58
3.4.9 Schlüsselergebnisse ...59
3.5
Soll-/Ist-Vergleich anhand der Befragungen und
Auswertungen...60
4
Verbesserungsvorschläge anhand der Kriterien des
EFQM-Modells für die untersuchte
Steuerberatungsgesellschaft XY...62
4.1 Führung...62
4.2
Politik & Strategie ...62
4.3 Mitarbeiter ...63
4.4
Partnerschaften und Ressourcen...63
4.5 Prozesse ...64
4.6 Kundenbezogene
Ergebnisse...65
4.7 Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse...65
4.8 Gesellschaftsbezogene
Ergebnisse ...66
V
_____________________________________________________________________
4.9 Schlüsselergebnisse ...67
4.10 Die
Ursache-Wirkungskette ...67
5
Anwendung in weiteren Unternehmen ...69
5.1
Vorteile des EFQM Modells...69
5.2
Grenzen der Implementierung ...70
6
Zusammenfassung und Ausblick...70
Anhang ...73
Literaturverzeichnis ...97
VI
_____________________________________________________________________
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit...3
Abb. 2: C - S - Q - N - QM - Modell...6
Abb. 3: Partialanalytische Qualitätsunterscheidungen von D. Garvin ...9
Abb. 4: Die Grundkonzepte der Excellence ...13
Abb. 5: Das Grundprinzip des EFQM-Modells nach Conti ...20
Abb. 6: Das EFQM-Modell...21
Abb. 7: RADAR - Begriffe - Englisch - Deutsch...29
Abb. 8: Das RADAR-Konzept ...30
Abb. 9: Kennzahlen der Selbstbewertung ...32
Abb. 10: Positionierung in der Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteile Matrix
nach Mc Kinsey...38
Abb. 11: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Führung ...40
Abb. 12: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Politik & Strategie...41
Abb. 13: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Mitarbeiter...42
Abb. 14: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen...44
Abb. 15: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Prozesse...45
VII
_____________________________________________________________________
Abb. 16: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse ...46
Abb. 17: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse...48
Abb. 18: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse...49
Abb. 19: Auswertung der Steuerberatungsgesellschaft XY bezüglich des
Kriteriums Schlüsselergebnisse...50
Abb. 20: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Führung ...52
Abb. 21: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Politik & Strategie...53
Abb. 22: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Mitarbeiter...54
Abb. 23: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen...55
Abb. 24: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Prozesse...56
Abb. 25: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse ...57
Abb. 26: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse...58
Abb. 27: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse...59
VIII
_____________________________________________________________________
Abb. 28: Auswertung anderer Steuerberatungsgesellschaften bezüglich des
Kriteriums Schlüsselergebnisse...60
Abb. 29: Soll-Ist-Vergleich der Steuerberatungsgesellschaft XY mit anderen
Steuerberatungsgesellschaften...61
Abb. 30: Klassische Kostenplanung...74
Abb. 31: Selbstbewertungsfragebogen Seite 1...75
Abb. 32: Selbstbewertungsfragebogen Seite 2...76
Abb. 33: Selbstbewertungsfragebogen Seite 3...77
Abb. 34: Selbstbewertungsfragebogen Seite 4...78
Abb. 35: Mandantenfragebogen Seite 1 ...79
Abb. 36: Mandantenfragebogen Seite 2 ...80
Abb. 37: Mandantenfragebogen Seite 3 ...81
Abb. 38: Vorteile eine QM für Steuerberatungsgesellschaften...96
Abb. 39: Servicepyramide ...96
IX
_____________________________________________________________________
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BCG
Boston
Consulting
Group
Bzgl.
Bezüglich
Bzw.
Beziehungsweise
Ca.
Circa
CI
Corporate
Identity
EFQM
European Foundation for Quality Management
EOQ
European Organization for Quality
EQA
European Quality Award
EG
Europäische
Gemeinschaft
GmbH
Gesellschaft
mit beschränkter Haftung
HBR
Harvard
Business
Review
HK
Herstellkosten
KMU
Kleine
und
mittelständische
Unternehmen
KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MBNQA
Malcom Baldridge National Quality Award
O.V.
Ohne
Verfasser
QM
Qualitätsmanagement
ROI
Return
on
Investment
SA
Strategische
Aktion
SGE
Strategische
Geschäftseinheit
TQM
Total
Quality
Management
U.a.
Unter
anderem
USA
United States of America
Vgl.
Vergleiche
Wörtl.
Wörtlich
X
_____________________________________________________________________
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Unterkriterien der Führung...23
Tab. 2: Unterkriterien der Kriterien Politik & Strategie...24
Tab. 3: Unterkriterien des Kriteriums Mitarbeiter...24
Tab. 4: Unterkriterien des Kriteriums Partnerschaften und Ressourcen...25
Tab. 5: Unterkriterien des Kriteriums Prozesse...26
Tab. 6: Unterkriterien des Kriteriums kundenbezogene Ergebnisse ...27
Tab. 7: Unterkriterien des Kriteriums mitarbeiterbezogene Ergebnisse...27
Tab. 8: Unterkriterien des Kriteriums gesellschaftsbezogene Ergebnisse...28
Tab. 9: Unterkriterien des Kriteriums Schlüsselergebnisse...28
Tab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse ...31
Tab. 11: Berufsqualifikation der Steuerberater...36
Tab. 12: Aufgliederung der Mitglieder in Steuerberaterkammern bundesweit ...36
Tab. 13: Aufgliederung der Mitglieder in Steuerberaterkammern im
Wettbewerbsumfeld...37
Tab. 14: Gegenüberstellung der Bewertungen nach dem RADAR-Konzept ...61
Tab. 15: Statistikübersicht der Mandantenbefragungen ...82
Tab. 16: Ergebnisse des Kriteriums Führung der Mandantenbefragungen ...83
Tab. 17: Ergebnisse des Kriteriums Politik & Strategie der
Mandantenbefragungen ...84
Tab. 18: Ergebnisse des Kriteriums Mitarbeiter der Mandantenbefragungen...85
XI
_____________________________________________________________________
Tab. 19: Ergebnisse des Kriteriums Partnerschaften & Ressourcen Teil 1 der
Mandantenbefragungen ...86
Tab. 20: Ergebnisse des Kriteriums Partnerschaften & Ressourcen Teil 2 der
Mandantenbefragungen ...87
Tab. 21: Ergebnisse des Kriteriums Prozesse der Mandantenbefragungen...88
Tab. 22: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 1 der Mandantenbefragungen..89
Tab. 23: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 2 der Mandantenbefragungen..90
Tab. 24: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 3 der Mandantenbefragungen..91
Tab. 25: Ergebnisse des Kriteriums Kunden Teil 4 der Mandantenbefragungen..92
Tab. 26: Ergebnisse des Kriteriums Gesellschaft der Mandantenbefragungen ...93
Tab. 27: Ergebnisse des Kriteriums Schlüsselergebnisse der
Mandantenbefragungen ...94
1
_____________________________________________________________________
1
Einleitung
1.1
Problemstellung und Zielsetzung
Die Anzahl der bei der Steuerberaterkammer Berlin geführten Steuerberater und
Steuerberatungsgesellschaften hat sich bundesweit von 71.198 im Jahre 2002 auf
aktuell 73.955 im Januar 2003 erhöht.
1
Dies entspricht einer Erhöhung von 3,9 %.
Wählt man für den Index das Basisjahr 1998, so entspricht dies einer Steigerung
von 17,4%.
2
Diese Zahlen zeigen auf, dass die Nachfrage nach den
Dienstleistungen von Steuerberatern in den letzten fünf Jahren besonders
gestiegen ist. Man darf von einem dynamischen Wachstum sprechen. Vor dem
Hintergrund des gestiegenen Wettbewerbsdrucks müssen die Steuerberater und
respektive auch die Steuerberatungsgesellschaften neue Wege in der Akquirierung
und Betreuung von Mandanten suchen insbesondere bei ihrer
betriebswirtschaftlich-beratenden Tätigkeit. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier
im neuen Verständnis von Qualität.
3
Gegenwärtig stehen Steuerberater und
Steuerberatungsgesellschaften permanent unter dem Druck der notwendigen
Weiterbildung, um einerseits bei steuergesetzlichen Fragen auf dem aktuellen
Stand bleiben zu können und andererseits den gestiegenen Erwartungen ihrer
Mandanten gerecht werden zu können. Umfragen haben ergeben, dass bereits 68
% der Mandanten einmal ihren Steuerberater gewechselt haben und von diesen 68
% haben wiederum 92 % ihren Wechsel nicht begründet.
4
,
5
Im Allgemeinen wird
die Leistung des Steuerberaters und der Steuerberatungsgesellschaft von einem
Viertel mit ausreichend bis ungenügend attestiert.
6
Als häufiger Grund wird eine
schlechte Beratung genannt sowie fehlerhafte oder unverständliche
Honorarabrechnungen. Dies wird von der Ires-Studie aufgezeigt.
7
Ca. zwei Drittel
1
Vgl. Statistik Bundessteuerberaterkammer, Berlin , http://www.bstbk.de (Stand 06.02.2004)
2
Vgl. Consultant 03/2003
3
Vgl. Fasolt, V., StB/WP, Präsident der Bundessteuerberaterkammer (2003)
4
Hier ist auch die Steuerberatungsgesellschaft gemeint.
5
Vgl. Straßenberger Konsenstraining, Studie, Consultant 11/2002
6
Vgl. Capital 22/2002 in Consultant 11/2002
7
Vgl. Düsseldorfer Marktforschungsinstitut Ires, Umfrage 12/2002
2
_____________________________________________________________________
der Mandanten wollen ihren Steuerberater oder ihre Steuerberatungsgesellschaft
als aktiveren und qualitativ hochwertigen Partner wissen. Da sowohl die
Veränderungsgeschwindigkeit von Technik und Wissen sowie die Globalisierung
der Märkte eine Wettbewerbsverschärfung nach sich ziehen, müssen
Unternehmen und Organisationen intensiver um Marktanteile und Marktchancen
bemüht sein. Der Weg zum Erfolg kann nur über Spitzenleistungen im
Wettbewerb erfolgen, welche permanente Innovationen und Verbesserungen in
allen Bereichen der betroffenen Organisationen erfordern.
8
Um einen anhaltenden
Geschäftserfolg erzielen zu können, muss auf allen betrieblichen Ebenen ein
Verständnis und Bewusstsein für Spitzenleistungen geschaffen werden. Ziel
dieser Diplomarbeit ist die Entwicklung eines Konzeptes zur Integration eines
Qualitätsmanagements für eine Steuerberatungsgesellschaft. Dieses Konzept soll
den Anforderungen des EFQM-Modell
9
gerecht werden. So sollen durch eine
Führung excellente Ergebnisse bezüglich Leistung, Kunden, Mitarbeiter und
Gesellschaft erzielt werden, welche die Politik und Strategie mit Hilfe der
Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.
10
1.2
Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Im
ersten Part wird das EFQM-Modell für Excellence anhand bestehender Literatur
dargestellt. Darauf folgt die Analyse der untersuchten Steuerberatungsgesellschaft
XY und weiterer Steuerberatungsgesellschaften auf der Basis theoretischer
Grundlagen. Im Anschluss daran werden Verbesserungsvorschläge auf der
Grundlage des EFQM-Modells und der befragten Mandanten der
Steuerberatungsgesellschaft XY und anderer Steuerberatungsgesellschaften
erarbeitet. Darauf aufbauend werden Anwendungsmöglichkeiten des EFQM-
Modells in anderen Unternehmen erläutert. Im letzten Kapitel werden die
Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und abschließend beurteilt. Darüber
8
Vgl. O.V. Online: URL:http://www.ludwig erhard-preis.org (Stand 02/2004)
9
Im Rahmen dieser Arbeit ist das EFQM-Modell mit dem EFQM-Modell 2000 gleichgesetzt
10
Vgl. EFQM, Excellence einführen, Broschüre (2003)
3
_____________________________________________________________________
hinaus wird ein kurzer Ausblick auf die Möglichkeiten und Grenzen des EFQM-
Modells gegeben.
Im Überblick lässt sich der Inhalt der Arbeit folgendermaßen darstellen:
Kapitel 1
Kapitel 1
Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit, sowie Methodik der
Vorgehensweise
Kapitel 2
Kapitel 2
Grundgedanken und Konzepte des EFQM-Modells für Excellence. Erläuterung des TQM
allgemein
Kapitel 3
Kapitel 3
Anhang
Anhang
Fragebögen, Ergebnisse der
Befragungen, Gedächtnisprotokolle
Kapitel 4
Kapitel 4
Verbesserungsvorschläge anhand der Kriterien des EFQM-Modells für die untersuchte
Steuerberatungsgesellschaft XY
Kapitel 5
Kapitel 5
Anwendungen in weiteren Unternehmen
Kapitel 6
Kapitel 6
Zusammenfassung und Ausblick
Analyse der untersuchten
Steuerberatungsgesellschaften nach den
Anforderungen des EFQM-Modells
Abb. 1: Aufbau der Arbeit
1.3
Methode
Das Primärziel dieser Arbeit liegt darin, der untersuchten
Steuerberatungsgesellschaft XY ein Qualitätsmanagement zu ermöglichen,
welches den Anforderungen des EFQM-Modells gerecht wird. In der deutschen
Literatur ist derzeit keine Untersuchung des EFQM-Modells hinsichtlich seiner
Anwendung in Steuerberatungsgesellschaften zu finden. Dies gilt insbesondere
für die Fassung des EFQM-Modells 2000. Als Ausgangspunkt für die
4
_____________________________________________________________________
Entwicklung des Konzeptes werden daher in dieser Arbeit die Grundlagen des
EFQM-Modells anhand bestehender themenbezogener Literatur erklärt. Neben
den immer zahlreicher erscheinenden Publikationen zum Thema Qualität und
EFQM, von denen die wichtigsten im Literaturverzeichnis zu finden sind, ist das
Internet eine Quelle, in der zahlreiche Informationen zu diesen Themen
veröffentlicht werden. Zur Vertiefung, Ergänzung und Lückenschließung der
Literaturrecherchen wurden gezielte Internetrecherchen durchgeführt. Um eine
möglichst wettbewerbsfähige Konzeption zu erstellen, hat der Autor dieser Arbeit
in Zusammenarbeit mit der Steuerberatungsgesellschaft XY die zur Untersuchung
von Steuerberatungsgesellschaften und deren Mandanten notwendigen
Fragebögen im Hinblick auf ein durchzuführendes Benchmarking
11
erarbeitet.
Insgesamt wurden 51 Steuerberatungsgesellschaften kontaktiert, deren
Befragungsergebnisse in die Auswertungen aufgenommen wurden. Darüber
hinaus wurde zur Analyse der kundenbezogenen Kriterien eine
Mandantenbefragung der Steuerberatungsgesellschaft XY, sowie fünfzig weiterer
Mandanten anderer Steuerberatungsgesellschaften durchgeführt. Aufbauend auf
diesem Benchmarking werden Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Um den
Gedanken des Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell für Excellence
fortzuführen, werden weitere Anwendungen in anderen Unternehmen als
Möglichkeit aufgezeigt. Die abschließende Zusammenfassung und Ausblick
runden die Thematik ab.
2
Das EFQM Modell für Excellence
Es werden die Grundgedanken des Total Quality Management sowie der Begriff
Qualität im Kontext zu TQM erläutert. Nach der Entstehungsgeschichte des
EFQM-Modells werden die Zielsetzung und die Grundkonzepte sowie die
11
Vgl: O.V. Online: URL:http://www.pi-motzko.de/motzko/downloads/pdf/0101.pdf, (Stand
02/2004) Benchmarking ist die Eigeninitiative, regelmässige und systematische Suche nach
der besten Praxis der Erledigung von Arbeitsprozessen in der gesamten Branche und
darüber hinaus mit dem Ziel der systematischen Verbesserung der eigenen Arbeitsprozesse und
Ergebnisse.
5
_____________________________________________________________________
Kriterien der Excellence beschrieben. Neben diesen inhaltlichen Strukturen wird
das RADAR-Konzept als Kern des EFQM-Modells dargestellt.
2.1
Allgemeines Total Quality Management
,,Sollte es zutreffen, dass das 21. Jahrhundert zum Jahrhundert der Qualität wird
im Gegensatz zum 20. Jahrhundert, als dem der Produktivität , dann gilt es vor
allem die existenzsichernden Möglichkeiten eines (modernen)
Qualitätsmanagements für den internationalen Wettbewerb auszubauen ."
(Pfundtner 2001)
12
Qualitätsmanagement ist nicht als eine eindeutig definierte Verständlichkeit zu
verstehen. Vielmehr werden die Vorstellungen durch individuelle Vorurteile
geprägt.
13
Bevor näher auf das TQM eingegangen wird, soll zunächst ein
,,Qualitätsmanagement-Urmodell" als Bedingungsmodell dargestellt werden, ohne
welches kein Qualitätsmanagement Bestand hätte. Es wird deshalb auch als
Conditio - Sine - Qua - Non QM - Modell bezeichnet und beinhaltet die
folgenden QM-Elemente :
14
Prozesse
Die Kernprozesse bzgl. Führung und Support müssen identifiziert werden
und die Qualitätsfähigkeit dieser ist zu bestimmen.
Management
Das Management hat die Qualitätspolitik zu formulieren, die Ressourcen
bereitzustellen und eine langfristige Planung auf Grundlage gesicherter
Daten vorzunehmen. Ein Vorleben des QM ist Pflicht.
Ressourcen
Das Management hat materielle und immaterielle Ressourcen
bereitzustellen.
12
Vgl. Zollondz H.D., Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 189
13
Ebenda
14
Vgl. Witte, A., Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, 1993, S. 90 ff.
6
_____________________________________________________________________
Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind zu einem Qualitätsbewusstsein zu führen , dies kann
durch Training geschehen.
Kunden
15
Aus deren Anforderungen sind die Qualitätsanforderungen abzuleiten.
Verbesserungen
16
KVP ist als fester Bestandteil des QM zu verankern.
Wer in der Lage sein will, Qualität zu managen, muss sich mit diesen sechs
Elementen auseinandersetzen.
17
C - S - Q - N - QM - Modell
Quelle :In Anlehnung an Zollondz , Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 189
Kunden
Kunden
Verbesserung
Verbesserung
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Prozesse
Prozesse
Interne
Externe
Re
ssour
cen
Interne
R
essou
rcen
Externe
Management
Management
Abb. 2: C - S - Q - N - QM - Modell
Die Bezeichnung Total Quality Management veranschaulicht die Kernpunkte des
Konzeptes eines umfassenden Qualitätsmanagements.
15
Vgl. Schildknecht R., Total Quality Management, Konzeption und state of the art,1992 ,
S.125 ff.
16
Vgl. Seghezzi H.D. , Integriertes Qualitätsmanagement : das St. Galler Konzept, 1996, S. 213
17
Vgl. Zollondz H.D, Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 191.
7
_____________________________________________________________________
Total verdeutlicht die Beteiligung aller Mitarbeiter und Bereiche in der
Organisation an Prozessen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des
Erfolges. TQM ist somit als ganzheitlicher Ansatz zu verstehen.
Quality stellt die gesamte Organisationsqualität hinsichtlich der Mitarbeiter,
Prozesse, Produkte (Dienstleistungen), Kreditoren, Debitoren, Ablauf- und
Aufbauorganisation und auch der Organisationskultur dar.
18
Der Begriff Management verkörpert die Umsetzung von Organisationszielen
anhand einer vorbildlichen und kooperativen Führungsqualität.
19
Diese drei
angelsächsischen Begriffe werden gleich gewichtet und sind die Säulen eines
umfassenden QM.
20
Im Brennpunkt der Betrachtung des umfassenden
Qualitätsmanagements ist das Erreichen von Qualität und Kundenzufriedenheit
das oberste Ziel einer ganzheitlichen Organisationsstrategie. Es gilt, dieses Ziel
durch den nachhaltigen und konsequenten Einsatz bekannter Strukturen,
Strategien, Methoden und Werkzeuge auf Basis des KVP zu erreichen. Hier ist in
erster Linie der Einsatz von zielgerichteten und effizienten Methoden und
Werkzeugen entscheidend.
21
Als TQM-Werte können genannt werden :
Kundenorientierung
Teamwork auf allen Ebenen
Qualität vom Lieferant bis hin zum Kunden
Partizipativer Führungsstil
22
Mitarbeiterverantwortung
Vereinfachung und Transparenz
Zielsetzung, Abstimmung und Konsequenz
Integrierte Information und Kommunikation
23
18
Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe; 1992, 2. Auflage, S.45
19
Vgl. Seiling, H., Der neue Führungsstil (Firmenqualität durch ISO 9000ff. und TQM) 1994, S.22
20
Vgl. Kamiske, G. / Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement von A-Z. 1995. S.245
21
Vgl. Walder, F.P. / Patzak, G., Qualitätsmanagement und Projektmanagement, 1997, S.178
22
Vgl. Schmalzl, B. / Schröder, J., Managementkonzepte im Wettstreit, Total-quality-
Management vs. business process reengineering,1999, S.97
23
Vgl. Zsifkovits H.E., Markterfolg durch Qualität: Wegweiser zur praktischen Umsetzung 1992,
S.29
8
_____________________________________________________________________
2.1.1
Der Begriff Qualität im TQM
Der Begriff Qualität ist im täglichen Sprachgebrauch unterschiedlichen
Bedeutungen zugeordnet. Abgeleitet aus dem lateinischen "qualitas" bedeutet
Qualität Eigenschaft oder Beschaffenheit.
24
Der Begriff Qualität ist facettenreich
und subsummiert eine Vielzahl von Themen; in der Literatur wird der
Qualitätsbegriff weder exakt dargestellt, noch von einer allgemein anerkannten
Lehrmeinung manifestiert. Durch Bemühungen diverser nationaler und
internationaler Organisationen, einheitliche Normen zu erreichen, wurde Qualität
"als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung,
festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen" definiert .
25
Wie bereits unter 2.1 dargestellt, zielt Qualität auf Mitarbeiter, Prozesse, Produkte
(Dienstleistungen), Kreditoren, Debitoren, Ablauf- und Aufbauorganisation und
die Organisationskultur ab, jedoch mit Fokus auf die 100-prozentige
Kundenzufriedenheit unter Einbezug aller Mitarbeiter.
26
Somit soll Qualität als
Erfüllung der geforderten oder vereinbarten Eigenschaften betrachtet werden.
27
Das Ziel der nachhaltigen Kundenzufriedenheit ist somit unmittelbar mit dem
Begriff Qualität verbunden. Die Qualität eines Produktes oder einer
Dienstleistung kann daran ermittelt werden, inwieweit der gewünschte Nutzen
oder Verwendungszweck erfüllt wird. Hierbei darf die zeitliche Dimension nicht
unberücksichtigt bleiben, denn die Zuverlässigkeit eines Erzeugnisses oder einer
Dienstleistung steht im Hauptinteresse eines jeden Kunden. Der Kunde fragt sich
inwieweit ein Erzeugnis über einen gewissen Zeitraum seinen Zweck erfüllt.
28
Qualität entsteht so aus den unterschiedlichen Erwartungen oder Bewertungen der
Verbraucher bzw. der Kunden. Garvin hat den Begriff Qualität aus fünf
24
Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 12
25
Vgl. Kamiske G.F./ Brauer J.P, Qualitätsmanagement von A bis Z : Erläuterung moderner
Begriffe des Qualitätsmanagements, 1993, S.72
26
Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.45
27
Vgl. Zink, K.J. Qualität als Managementaufgabe :1992, 2. Auflage S.18
28
Vgl. Linnert P., Grössere Markterfolge durch Total-Quality-Management, 1992, S. 13
9
_____________________________________________________________________
unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, aus denen sich fünf Ansätze ableiten
lassen :
29
Qualität nach Garvin
Quelle :In Anlehnung an Zollondz , Grundlagen Qualitätsmanagement, S. 145
Manufactoring
Manufactoring
-
-
based
based
Value
Value
-
-
based
based
User
User
-
-
based
based
Transcendent
Transcendent
Product
Product
-
-
based
based
Qualität
Qualität
Abb. 3: Partialanalytische Qualitätsunterscheidungen von D. Garvin
2.1.1.1
Transzendenter Ansatz
Qualität wird als die absolut höchstmögliche Vortrefflichkeit bzw. die absolute
Güte eines Produktes oder einer Dienstleistung beschrieben.
30
Sie ist ein Maß für
Standards und sehr hohe Anforderungen, welche ohne Kompromisse zu verstehen
ist.
31
29
Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001,
S. 589-598
30
Ebenda
31
Vgl. Fischer R., 2003, Definitionen zum Begriff Qualität
10
_____________________________________________________________________
2.1.1.2
Produktbezogener Ansatz
Es werden definierte Eigenschaftsbündel in genau messbaren Variablen fixiert,
deren Unterscheidung attributiv und spezifisch vorgenommen werden kann.
32
Qualität soll somit eine messbare und präzise Größe werden.
2.1.1.3
Benutzerbezogener Ansatz
Qualität geht aus der Betrachtung des Anwenders hervor. Es sind aus der Sicht
des Kunden dessen individuell, nachgefragte und wahrgenommenen Bedürfnisse
als Basis zur Qualitätsausrichtung heranzuziehen. Dieser rein kundensubjektive
Bewertungszusammenhang erzeugt die höchste Qualität.
33
2.1.1.4
Wertbezogener Ansatz
Qualität wird auf Grundlage einer Preis-Leistungs-Relation bewertet.
34
Sie wird zu
einer relativen Größe, welche in Abhängigkeit zu der wahrgenommenen Qualität
und Kosten steht. Das Produkt oder die Dienstleistung wird zu einem bestimmten
Maß und einem akzeptablen Preis erfüllt.
2.1.1.5
Herstellungsbezogener Ansatz
Es wird ein vorgegebener Qualitätsstandard erfüllt. Die Sollwerte können
entweder durch Produktbezug oder über Einstellungs- und Zufriedenheitswerte als
Standards festgelegt werden. Jegliche Abweichung ist sodann eine
Qualitätsabweichung.
32
Vgl. Küpers 2001c: Küpers, W.: Modelle der Dienstleistungsqualität, In : Zollondz 2001,
S. 589-598
33
Ebenda
34
Ebenda
11
_____________________________________________________________________
2.2
Die Entstehung des EFQM-Modells
Nachdem in Japan aufgrund turnusmäßiger Überprüfungen und Verbesserungen
der Qualitätsanstrengungen durch das Management der Deming-Preis
35
demgegenüber in den USA der Malcom Baldridge National Quality Award
(MBNQA)
36
erfolgreich angewandt wurden, haben in Europa vierzehn führende
europäische Unternehmen 1988 die European Foundation for Quality
Management (EFQM)
37
mit ihrem Hauptsitz in Brüssel gegründet und den
European Quality Award (EQA) hervorgebracht. Bis Januar 2003 sind bereits ca.
800 Organisationen aus dem europäischen Raum und den unterschiedlichsten
Tätigkeitsbereichen Mitglied geworden.
38
In Deutschland vergibt die Deutsche
Sektion der EFQM den inhaltsgleichen Ludwig-Erhard-Preis.
39
Der EQA hat den
Vorteil, dass er die Erfahrungen der beiden anderen Preise (Deming-Preis,
MBNQA) berücksichtigt und sich so zu dem bis dahin fortschrittlichsten der drei
Preise entwickeln konnte.
40
Das EFQM-Modell dient gleichzeitig als Basis für die
Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements im Sinne eines TQM zur
Erlangung von Business Excellence.
41
Nach einigen Änderungen im Jahre 1999
wurde das Modell im Jahre 2000 einer weiteren Überarbeitung unterzogen. Das
neue EFQMModell stellt keine grundlegende Änderung dar, sondern geht
vielmehr den Weg einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und betont hierbei
den Aspekt der Nachhaltigkeit.
42
35
W.E.Deming ist Berater, Lehrer und Autor zum Thema Qualität mit bereits mehr als 200
Veröffentlichungen. Die Japanese Union of Scientists and Engineers verleiht jährlich einen
Deming Preis für erfolgreiche unternehmensweite Qualitätskonzepte.
36
MBNQA: Der Malcom Baldridge National Award wurde 1987 per Gesetz durch das US-
Wirtschaftsministerium geschaffen. Es sollen unternehmerische Spitzenleistungen
auf dem Sektor des umfassenden Qualitätsmanagements sowie Erklärungen auf dem
Weg dorthin gewürdigt werden.
37
Dies wurde durch die EG und die European Organization for Quality (EOQ) unterstützt.
38
Vgl. EFQM, Excellence einführen , Broschüre (2003), S.V2.1/Ge
39
Vgl. http://www.4managers.de (Stand 02/2004)
40
Vgl. Zink, K.J. TQM als integratives Managementkonzept,1995 S.18
41
Vgl. Töpfer, A., Qualitätsmanagement von Dienstleistungen; In: Corsten, H./Schneider,H.,
Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, 1999, S.202
42
Vgl. Sommerhoff, B.,: URL:http://www.deutsche-efqm.de/inhseiten/387.htm (Stand 03/2004)
12
_____________________________________________________________________
2.3
Zielsetzung des EFQM-Modells
Das Ziel des EFQM-Modells ist es, von den Bestimmungsfaktoren einer
Organisation Branche, Größe, Struktur und Reifegrad unabhängig zu sein und
basiert auf dem Gedanken der periodischen Selbstbewertung (self assessment
43
)
um Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Während das
Excellence-Modell sich an den Besten, z.B. durch Benchmarking misst, dient das
EFQM-Modell beim Aufbau eines Managementsystems als nützliches Werkzeug
und kann überdies für dessen kontinuierliche Weiterentwicklung eingesetzt
werden. Es zeigt auf, wo sich das Unternehmen auf der Fahrt zur Excellence
befindet. Die erklärte Zielsetzung des EFQM-Modells ist es, als TQM-Modell
verstanden zu werden, welches alle Managementbereiche abdeckt und dem
Anwender zu ,,exzellentem" Management verhilft. Es sollen hervorragende
Geschäftsergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und
Gesellschaft durch eine Führung erzielt werden, welche die Politik und Strategie
mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse umsetzt.
44
Selbst wenn die Vergabe des EQA der ursprüngliche Zweck des EFQM-Modells
war, so sehen immer mehr Unternehmen einen tieferen Sinn in der vornehmenden
Selbstbewertung auf Basis des EFQM-Modells.
45
2.4
Grundkonzepte der Excellence
Hohe Leistungen und Erfolge in allen Bereichen einer Organisation können nur
dann erreicht werden, wenn Führungsverantwortliche herkömmliche
betriebswirtschaftliche Konzepte überwinden. Während herkömmliche Konzepte
das Management als Hauptakteur der Organisation begreifen, versucht man mit
dem Konzept der ,,Business Excellence" das Management als wichtigen Akteur,
unter vielen Interessengruppen einer Organisation zu verstehen. ,,Business
43
"self assessment" ist hier zu verstehen als Selbstbewertung
44
Vgl. o.V.: URL:http://www.deutsche-efqm.de/ (EFQM-Modell) (Stand 02/2004)
45
Vgl. Bruhn, M. ; Relationship Marketing: Das Management von Kundenbeziehungen,2001 ,
S.235
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832480707
- ISBN (Paperback)
- 9783838680705
- DOI
- 10.3239/9783832480707
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wissenschaftliche Hochschule Lahr – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Juni)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- efqm steuerberatungsgesellschaft radar qualität
