Projektleiterlaufbahnen und projektorientierte Führungskräfteentwicklungsprogramme in multinationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Grundsätzliche Aspekte des Projektmanagements
2.1.1 Begriffsdefinitionen
2.1.2 Grundgedanken des Projektmanagements auf Basis seiner historischen Entwicklung
2.1.3 Die Projektorganisation: Aufgabenträger und Organisationsstruktur
2.1.4 Grundsätzlicher Projektablauf – Die einzelnen Phasen
2.2 Internationale Ausrichtung von Projektmanagement in multinationalen Unternehmen
2.2.1 Begriffsdefinition und Entwicklungsgründe von multinationalen Unternehmen
2.2.2 Unterschiedlichkeit internationaler Kulturen: Die Hofstede-Studie
2.2.3 Erschwernisse bei der Abwicklung internationaler Projekte

3 Karriere im Projektmanagement – Die Projektleiterlaufbahn
3.1 Karrierewege in Unternehmen
3.1.1 Die traditionellen Karrierewege: Die Linie und der Experte
3.1.2 Projektlaufbahn als alternativer Karrierepfad –
Gründe für deren Einführung
3.1.3 Aktuelle Situation für eine Karriere im Projektmanagement
3.2 Systematischer Einführungsprozess der Projektlaufbahn in das Unternehmen
3.2.1 Klärung der Ausgestaltung der Projektlaufbahn innerhalb
des Top Management
3.2.2 Implementierung in das Unternehmen und Überwindung
von Widerständen
3.3 Karrierewege innerhalb der Projektlaufbahn
3.4 Problemfelder der Projektlaufbahn
3.4.1 Schwierigkeiten beim internationalen Einsatz –
die Expatriate- Problematik
3.4.2 Vergütungsproblematik beim internationalen Einsatz
3.4.3 Qualifikationsprobleme der Projektleiter

4 Führungskräfteentwicklung im Rahmen der Projektlaufbahn
4.1 Konkretisierung der Projektleiterstelle
4.1.1 Aufgaben eines Projektleiters
4.1.2 Notwendige Kompetenzen des Projektleiters
4.1.3 Grundlegende Qualifikationsanforderungen
4.2 Konzeption einer projektorientierten Führungskräfteentwicklung
4.2.1 Grundlegendes zur Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung
4.2.2 Methoden zur Auswahl von potenziellen Projektmanagern
4.2.3 Vermittlung von Fach- und Methodenwissen
4.2.4 Vermittlung von sozialer Kompetenz
4.2.5 Möglichkeiten der ergebnisorientierten Kontrolle
4.3 Zertifizierung von Projektpersonal durch das Project Management Institute

5 Projektlaufbahnen und projektorientierte Führungskräfteentwicklung in der Praxis
5.1 Voith AG
5.1.1 Kurzprofil des Unternehmens
5.1.2 Die Entwicklung des Projektmanagements bei Voith
5.1.3 Die Projektlaufbahn bei Voith
5.1.4 Projektorientierte Führungskräfteentwicklung bei Voith
5.2 Hoffmann-La Roche Ltd
5.2.1 Kurzprofil des Unternehmens
5.2.2 Das Projektmanagement bei Roche Diagnostics
5.2.3 Die Projektleiterlaufbahn bei Roche Diagnostics
5.2.4 Projektorientierte Führungskräfteentwicklung bei Roche Diagnostics
5.3 Kritische Würdigung der Praxisbeispiele

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Erklärung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Matrix Projektmanagement

Abb. 2 Reines Projektmanagement

Abb. 3 Stufen der Fachlaufbahn

Abb. 4 Alternative Laufbahnstrukturen

Abb. 5 Top-down-Ansatz

Abb. 6 Arten von Widerstand

Abb. 7 Karrierepfade der Projektlaufbahn

Abb. 8 Balance Sheet Approach

Abb. 9 Beziehungsfelder des Projektleiters

Abb. 10 Aufgaben des Projektleiters

Abb. 11 Aufgaben des Projektleiters

Abb. 12 Auswahlverfahren

Abb. 13 Vorbereitungsmaßnahmen für Auslandseinsätze

Abb. 14 Methoden der Erfolgskontrolle

Abb. 15 Konzernstruktur der Voith AG

Abb. 16 Standorte der Voith AG

Abb. 17 Inhalte des Workshops „Projektmanagement bei Voith“

Abb. 18 Einführungsgründe der Projektlaufbahn bei Voith

Abb. 19 Inhalte der Informationsbroschüre zur Projektmanagement Akademie bei Voith

Abb. 20 Projektlaufbahnstufen bei Voith

Abb. 21 Der Projektmanager bei Voith

Abb. 22 Beispiel für die Ausgestaltung des Basismoduls „Projektmanagement bei Voith“

Abb. 23 Der Ausbildungsprozess bei Voith

Abb. 24 Organisationsstruktur von Hoffmann-La Roche Diagnostics

Abb. 25 Konzernstruktur von Hoffmann-La Roche Ltd.

Abb. 26 Problemfelder des Projektmanagements bei Roche Diagnostics

Abb. 27 Qualifikationsfelder eines Projektmanagers bei Roche
Diagnostics

Abb. 28 Modell der Projektlaufbahn und zugehöriger Entwicklungsprogramme bei Roche Diagnostics

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Das Manhattan-Projekt zum Bau der Atombombe um 1940, das Apollo-Programm der NASA ab 1960 oder der Bau des Eurotunnels zwischen England und Frankreich um 1990 – all dies sind Beispiele für bedeutende und erfolgreich abgeschlossene Projekte in den letzten Jahrzehnten. In den vergangenen Jahren erfuhr das Management von Projekten, kurz Projektmanagement, einen enormen Bedeutungszuwachs - auch und gerade in privaten Unternehmen:^[1] Projekte werden als wesentlicher Erfolgsfaktor gesehen, dem die Manager hohe Aufmerksamkeit schenken.^[2] Es wird geschätzt, dass der Markt für Projektmanagement im zweistelligen Bereich pro Jahr anwächst.^[3] Jedoch ist die erfolgreiche Durchführung von Projekten – also das Erreichen des Projektziels im vorgesehenen Zeitrahmen mit den kalkulierten Kosten – oftmals nicht unproblematisch. Denn der Grad der Komplexität der Projekte ist stark angestiegen, wodurch immer höhere Anforderungen an die Qualifikation der Projektbeteiligten gestellt werden müssen.^[4] Meist sind es die fachlich Begabten, die zur Durchführung von Projekten herangezogen werden. Doch Fachwissen allein reicht nicht aus: So wurde ein 300-Millionen-Euro-Projekt von einem großen Unternehmen zu einem Fehlschlag, da angenommen wurde, dass allein schon die Bereitstellung des Know-Hows für einen erfolgreichen Projektabschluss ausreichend wäre.^[5] Mindestens genauso wichtig wie das Fachwissen ist für den Projektleiter – bzw. synonym Projektmanager – jedoch Erfahrung in der Führung eines Teams. Diese Befähigung wird bislang kaum im Rahmen einer projektorientierten Führungskräfteentwicklung geschult.

Verstärkt wird diese Problematik durch das Phänomen der Globalisierung und der damit einhergehenden Internationalisierung der Geschäftstätigkeit: „Etwa 70% internationaler Fusionen gehen schief, weil das Projektmanagement nicht funktioniert“ meint Till Balser, Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH.^[6] Den Weg der Internationalisierung muss die Mehrheit der Unternehmen beschreiten, wenn sie weiter erfolgreich am Markt bestehen wollen – nicht nur die großen Konzerne. Die steigende geografische Streuung der Wertaktivitäten eines Unternehmens erfordern nicht nur einen Export von Gütern und Dienstleistungen, sondern auch deren Produktion im Ausland, womit es auch zu einem globalen Wissens- und Technologietransfer kommt.^[7] Die von Unternehmen durchgeführten Projekte werden somit ebenfalls internationaler und die Projektbeteiligten müssen im Ausland mit Menschen aus anderem kulturellen Hintergrund zusammenarbeiten.^[8] Dies kann zu Missverständnissen bzw. allgemein chaotischen Zuständen und kulturellen Schwierigkeiten führen, wodurch der Erfolg des Projekts gefährdet wird. Die für Projektleiter notwendige Qualifikation der interkulturellen Kompetenz zur Überwindung dieser Probleme wird allerdings nur selten an Universitäten oder später im Berufsalltag vermittelt.^[9]

Die zu untersuchende Fragestellung wird sein, ob die Einführung einer speziellen Projektleiterlaufbahn, bzw. einfacher: Projektlaufbahn, für projektorientiert arbeitende Unternehmen sinnvoll ist und wie dieser Karrierepfad ausgestaltet werden soll. Damit einher geht die Frage nach einer projektorientierten Führungskräfteentwicklung für Projektmanager, um diese adäquat auf die hohen Anforderungen nationaler und internationaler Projektarbeit vorzubereiten.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, den relativ neuen Karrierepfad der Projekt(leiter)laufbahn in multinational agierenden Unternehmen theoretisch darzustellen und anhand von Praxisbeispielen mit dessen Umsetzung in der Realität zu vergleichen. Wenn ein solches Laufbahnmodell erfolgreich integriert wird, wäre damit sichergestellt, dass Mitarbeiter im Unternehmen vorhanden wären, die sich ausschließlich mit Projekten beschäftigen und somit durch ihre Erfahrung zu einer höheren Projekterfolgswahrscheinlichkeit beitragen können. Außerdem soll untersucht werden, wie durch projektorientierte Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung die Qualifikationen der Projektmitarbeiter weiter trainiert und ausgebaut werden können.

Hierzu beginnt das zweite Kapitel mit der Klärung der begrifflichen Grundlagen, die als Einführung in die später zu behandelnde Thematik der Projektlaufbahn zu deren Verständnis notwendig ist. Dem generellen Überblick über die Konzeption des Projektmanagements in Unternehmen unabhängig von seinem räumlichen Einsatzgebiet folgt dessen Erweiterung auf die internationalen Aspekte von Projektmanagement in multinationalen Unternehmen (MNU).

Im darauffolgenden Kapitel wird das Konzept der Projektlaufbahn in der Theorie beschrieben. Hierzu werden zunächst die traditionellen Karrierewege in Unternehmen erläutert und der Projektlaufbahn gegenübergestellt. Anschließend wird der Einführungsprozess der Projektlaufbahn in ein Unternehmen beispielhaft dargestellt. Zunächst muss über die Einführung und die Ausgestaltung der Projektlaufbahn durch das Top Management entschieden werden. Darauf folgen Vorschläge für eine systematische Vorgehensweise bei der Implementierung der Projektlaufbahn, so dass hierbei auftretende Widerstände der Mitarbeiter überwunden werden können. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, ob es nur einen oder mehrere Karrierepfade innerhalb der Projektlaufbahn gibt bevor das Kapitel mit der Darstellung einiger Problemfelder der Projektlaufbahn endet.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der projektorientierten Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Grundlage hierfür ist eine detaillierte Darstellung der Aufgaben, Kompetenzen und notwendigen Qualifikationen eines Projektmanagers. Im folgenden Abschnitt wird untersucht, welche Instrumente sich für die jeweiligen Phasen der Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung eignen. Abschließend wird mit der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektleitern durch das Project Management Institute ein Praxisbeispiel für projektorientierte Führungskräfteentwicklung gegeben.

Das fünfte Kapitel enthält zwei Fallstudien über multinationale Unternehmen, die sich bereits mit der Thematik der Projektlaufbahn und projektorientierten Führungskräfteentwicklung beschäftigen. Zu diesem Zweck wurden ausführliche Interviews mit kompetenten Ansprechpartnern beider Unternehmen geführt, deren Verlaufsprotokolle im Anhang dieser Arbeit zu finden sind. An dieser Stelle möchte ich Herrn Jürgen Stadelmann von Voith und Herrn Klaus Schewe von Hoffmann-La Roche für ihre Auskunfts- und Kooperationsbereitschaft danken. Gleichzeitig gilt mein Dank auch Herrn Till Balser von der Tiba Managementberatung, der die Kontaktaufnahme mit diesen beiden Firmen erst ermöglicht hat.

Die Ergebnisse der beiden Fallstudien werden am Ende des fünften Kapitels dem im Vorfeld entwickelten theoretischen Bezugsrahmen gegenübergestellt.

Den Abschluss der Arbeit bildet in Kapitel sechs eine Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse und ein Ausblick über die weitere Entwicklung der Projektlaufbahn bzw. der damit verbundenen projektorientierten Führungskräfteentwicklung in der Praxis.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Grundsätzliche Aspekte des Projektmanagements

2.1.1 Begriffsdefinitionen

Der Begriff „Projekt“ wird in der Literatur in vielerlei Hinsicht definiert. Zum Verständnis tragen Begriffsbestimmungen wie „Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt“^[10] jedoch nicht unbedingt bei, auch wenn mit ihr sehr gut der enormen Vielfalt an Projekten Rechnung getragen wird: So lassen sich in der Literatur Beispiele für Forschungsprojekte, Entwicklungsprojekte, Rationalisierungsprojekte, Vertriebsprojekte, Dienstleistungsprojekte usw. finden.^[11] Die Definition nach DIN 69901 wird da bereits etwas konkreter: Ein Projekt ist demnach ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe;
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen;
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben;
- projektspezifische Organisation.^[12]

Als Grundlage für diese Arbeit soll der Begriff „Projekt“ wie folgt definiert werden – dabei wird DIN 69901 etwas erweitert: Ein Vorhaben wird als ein Projekt bezeichnet, wenn es diese Merkmale aufweist:^[13]

- Zielorientierung: Projekte sind stets auf ein bestimmtes Ziel gerichtet.
- Neuartigkeit: Die Projektaufgabe liegt außerhalb der Routinetätigkeit.
- Begrenzung: in zeitlicher, sachlicher, personeller oder sonstiger Hinsicht.
- Komplexität: Projekte haben einen hohen Schwierigkeitsgrad, weshalb es erforderlich sein kann, sie in überschaubarere Teilprojekte aufzuteilen.
- Interdisziplinäre Zusammenarbeit: Projekte erfordern das Fachwissen verschiedener Bereiche.

Nachdem der Begriff des Projekts deutlich gemacht wurde, soll nun der Terminus „Projektmanagement“ definiert werden: „Simply put, it is the process of administering a project from its initiation to it’s completion by offering and soliciting personal commitments“^[14]

Nach DIN 66901 bedeutet Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
-organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.^[15] Nun ist diese Definition beim ersten Durchlesen nicht unbedingt selbsterklärend. Hier mag eine andere Sichtweise hilfreich sein, die an die Definition von Zielasek angelehnt ist: Projektmanagement ist eine Führungskonzeption für direkte, fachübergreifende Koordination von Planung, Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung bei der Abwicklung von Projekten.^[16]

Internationales Projektmanagement liegt dann vor, wenn das Operationsgebiet der Unternehmung oder vergleichbarer Institutionen bei der Durchführung von Projekten über die Grenze des eigenen Landes – des Stammlandes – hinausgeht.^[17] Die Thematik des internationalen Projektmanagement wird im Abschnitt 2.2 näher behandelt.

2.1.2 Grundgedanken des Projektmanagements auf Basis seiner historischen Entwicklung

Projekte und damit auch das Projektmanagement sind keine „Erfindung“ der Neuzeit.^[18] Bereits im Altertum mussten Probleme gelöst werden, die alle Merkmale eines Projektes aufwiesen. Doch so weit wollen wir nicht zurück gehen. Als Anfang des modernen Projektmanagements gilt das Manhattan Engineering District Project von 1941, mit dem in den USA die Atombombe entwickelt werden sollte. Erstmals mussten hierbei unter enormem Zeitdruck Aktivitäten koordiniert werden, die mit den bisherigen Organisationsmethoden als undurchführbar galten. Zeit war der wichtigste Aspekt. Außerdem musste die stark gestiegene Komplexität und Interdisziplinarität der Aufgabenstellung bewältigt werden. Nachfolgend wurde das Projektmanagement weiter hauptsächlich bei Forschungsprojekten eingesetzt, wie z.B. dem Apollo-Programm der NASA ab etwa 1960, das 400.000 Mitarbeiter erforderte und in mehrere tausend Teilprojekte untergliedert war. Der Erfolg dieser Großprojekte trug dazu bei, dass Projektmanagement mehr und mehr auch in der Wirtschaft Anwendung fand.^[19] Ab etwa 1970 wurde Projektmanagement in Europa als Berufsfeld hoffähig und es wurden die ersten Fachbegriffe – wie Projekt, Phaseneinteilung etc. – institutionalisiert.^[20]

Die Zielsetzung des Projektmanagement ist es, eine ganzheitliche Projektsicht gegenüber der Projektorganisation zu vertreten und damit für eine effiziente Projektdurchführung zu sorgen.^[21] Es soll sichergestellt werden, dass die Handlungen aller direkt und indirekt am Projekt Beteiligten auf die wesentlichen Projektparameter ausgerichtet werden: Kosten, Termine (bzw. Zeit) und Qualität. Diese Parameter werden in Anlehnung an das Magische Viereck aus der Wirtschaftspolitik (Inflation, Beschäftigung, Wachstum, Außenhandel) in der Literatur auch als Magisches Dreieck bezeichnet.^[22] Es soll deutlich machen, dass Kosten und Qualität in widersprüchlichem Zusammenhang stehen, ebenso Kosten und Termine, aber auch Termine und Qualität. Im Idealfall sollen alle drei Hauptkomponenten erreicht werden – obwohl sie sich im Magischen Dreieck teilweise diametral gegenüberstehen. Um Termine einzuhalten oder gar zu beschleunigen, sind meist höhere Kosten aufzuwenden und auch die Qualität kann unter dem gestiegenen Zeitdruck leiden.^[23]

Bereits in der Definition von Projektmanagement wurde deutlich, dass es zu den Führungskonzeptionen zu zählen ist. Innerhalb dieser Konzeptionen hebt es sich jedoch durch die folgenden Merkmale von den anderen ab:^[24]

- Projektadäquate Organisation (vgl. hierzu den nächsten Abschnitt).
- Exakte Entwicklungsvorgaben hinsichtlich Leistungsmerkmalen, eingesetztem Personal und Ressourcen.
- Projektbezogene Planung.
- Laufender Soll-Ist-Vergleich: personen- und sachbezogen.
- Definiertes Entwicklungsende.

Projekte lassen sich heutzutage kaum noch ohne Projektmanagement zum Erfolg führen. Drei Entwicklungstrends tragen zur weiter ansteigenden Bedeutung von Projektmanagement bei.^[25] Erstens steigt die Nachfrage nach komplexen, individuell gefertigten Gütern und Dienstleistungen. Zweitens wächst das menschliche Wissen exponentiell an. Und schließlich kommt es durch die andauernde Globalisierung zu einer Intensivierung des Wettbewerbsdrucks für die Erstellung und den Konsum von Gütern und Dienstleistungen. Diese drei Kräfte tragen dazu bei, dass Probleme, die früher von einem Einzelnen lösbar waren, nunmehr nur durch ein Team gelöst werden können.

2.1.3 Die Projektorganisation: Aufgabenträger und Organisationsstruktur

Bereits im vorigen Abschnitt wurde die projektadäquate Organisation des Projektmanagement hervorgehoben. Warum sollte man aber neben der bereits in jedem Unternehmen vorhandenen Organisationsstruktur für die Bearbeitung von Projekten eine spezielle benötigen?

Die Antwort liegt in der Tatsache begründet, dass sich Projekte wegen ihrer zeitlichen Befristung und Interdisziplinarität nur schwer in die Primärorganisation integrieren lassen.^[26] Die Einführung von Projektmanagement bedingt daher automatisch auch den Aufbau einer Projektorganisation.^[27] Dabei ist zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation zu unterscheiden. Hier wird nur die erste diskutiert, während die zweite Gegenstand des folgenden Abschnitts sein wird.

Generell unterscheidet man vier mögliche Organisationsformen innerhalb des Projektmanagements, die nachfolgend kurz umrissen werden.^[28]

Der Projektausschuss bildet die „schwächste“ Organisationsform. Er wird mit Vertretern der an einem Projekt beteiligten Organisationseinheiten besetzt und übernimmt die Aufgabe der Projektkoordination. Die Ausschussmitglieder sind meist nur nebenamtlich tätig und werden daher den Projekterfolg stets ihrem jeweiligen Abteilungserfolg unterordnen.^[29]

In der Stab-Projektorganisation werden unabhängig von der bestehenden Organisationsstruktur Projekt-Stabstellen eingerichtet. Die Projektleiter haben hier formal keine Weisungsbefugnis, doch können sie aufgrund ihres Fachwissens und ihres Informationsstandes einen starken Einfluss auf alle Projektbeteiligten nehmen. Dem Vorteil der unveränderten Primärorganisation steht somit der Nachteil der fehlenden formalen Kompetenzen des Projektleiters gegenüber, ohne die eine erfolgreiche Projektdurchführung nicht gewährleistet werden kann.

Beim Matrix-Projektmanagement werden die vertikalen funktions- oder objektorientierten Bereiche der Primärorganisation von der horizontalen Projektstruktur überlagert. Die eindeutige Zuweisung der Projektverantwortung an den Projektleiter ist ein wesentlicher Vorteil dieser Organisationsform. Die Projektmitarbeiter sind dem Projekt zugeordnet, aber sie werden nicht vollständig aus ihrer funktionalen Organisationseinheit herausgelöst. Somit können sie ihr Spezialwissen in das Projekt einbringen und dennoch weiterhin in ihrer „normalen“ Funktion eingesetzt werden. Das wesentliche Problem dieser Ausprägung des Projektmanagements liegt an der Teilung der Weisungsbefugnisse. Der Projektmitarbeiter wird zum „Diener zweier Herren“: Dem Projektmanager einerseits und dem Vorgesetzten aus der Primärorganisation andererseits.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Matrix-Projektmanagement (Quelle: Vahs (2003), S. 190)

Die stärkste Organisationsform ist die des reinen Projektmanagements. Der Projektleiter hat hier die vollen funktionalen und disziplinarischen Weisungsrechte.^[30] Sämtliche Projektmitarbeiter werden aus ihren Linientätigkeiten völlig herausgelöst – das Projekt ist eine Art „Unternehmen auf Zeit“^[31]. Das reine Projektmanagement ist eine eigenständige Parallelorganisation zur normalen Primärorganisation eines Unternehmens. Vorteilhaft ist hierbei die uneingeschränkte Linienautorität des Projektmanagers, die es ihm ermöglicht, schnell auf Störungen im Projektablauf zu reagieren. Als nachteilig erweist sich hierbei die Gefahr der Abkapselung des Projektteams und die Versetzungsproblematik der Projektmitarbeiter am Projektende.

Abb. 2 Reines Projektmanagement (Quelle: Vahs (2003), S.190)

Es sei darauf hingewiesen, dass sich grundsätzlich kein optimales Organisationskonzept für Projekte bestimmen lässt, da die Struktur von Projekten immer durch die jeweilige Situation, die Komplexität und die individuellen Erfordernisse geprägt und damit immer unterschiedlich zu bewerten ist.^[32]

Unabhängig von der Art der Projektorganisation bringt diese dennoch viele Vorteile mit sich. So wird

- die Komplexität von Projekten strukturiert und damit vermindert,
- eine Abstimmung der unterschiedlichen Funktionsbereiche erreicht und
- der Umfang der Projektaufgaben gegliedert und somit überschaubar.

Innerhalb des Projektmanagements müssen zum Festlegen der Entscheidungs- und Kommunikationswege Projektgremien installiert werden. Auch hier gibt es sehr viele unterschiedliche Ausprägungen, deren komplette Darstellung für die weitere Arbeit aber nicht erforderlich ist. Daher beschränkt sich dieser Text auf die Vorstellung der wichtigsten – weil in fast jedem Projekt vorkommenden – Aufgabenträger.^[33] Drei Rollen kommen in jedem Projekt vor: Ein Auftraggeber bzw. Kunde, ein Projektleiter und das Projektteam. Der Kunde vergibt den Auftrag nach seinen Vorstellungen. Doch ist er auch nach Auftragserteilung unbedingt in das Projekt einzubeziehen, schließlich muss er mit dem Projektergebnis – sei es eine Dienstleistung oder ein Produkt – zufrieden sein und problemlos damit arbeiten können.^[34]

Der Projektleiter ist für die zielgerichtete und ordnungsgemäße Abwicklung des Projektes und die laufende Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber bzw. Kunden verantwortlich. Außerdem benötigt er ein umfassendes Informationsrecht in allen Belangen seines Projektes und die Verfügungsgewalt über die finanziellen Projektmittel. Zu diesem bereits weit gefassten Aufgabengebiet kommt noch die Führung und Motivation seines Projektteams hinzu. Bei größeren Projekten besteht dieses Team nicht nur aus normalen Mitarbeitern, sondern zusätzlich aus Teilprojektleitern, die Unterprojekte leiten und dem Projektmanager so Arbeit abnehmen können. Beispiele für Teilprojektleiter wären ein Projektleiter Technik oder ein Projektleiter Abwicklung.^[35] Oftmals gibt es bei Projekten auch einen sog. Lenkungsausschuss. Dieser ist ein projektbegleitendes Gremium, das die vorgesetzte Instanz von Projektleiter und Projektteam darstellt. In ihm wird u.a. das Projektziel definiert, die Phasenergebnisse des Projekts geprüft und genehmigt sowie Entscheidungen gefällt, welche die Kompetenzen des Projektleiters übersteigen. Der Lenkungsausschuss hat allgemein den Charakter eines Kollegiums mit kollegialer Verantwortung.^[36]

2.1.4 Grundsätzlicher Projektablauf – Die einzelnen Phasen

Neben den bereits angesprochenen ist der phasenweise Projektablauf ein weiterer Kernpunkt des Projektmanagements.^[37] Hier geht es um die zeitlich-logische Gliederung bzw. um die Ablauforganisation. Bei den Projektphasen handelt es sich um bewusste Zäsuren, die dazu dienen, die Weiterführung des Projekts anhand der Phasenergebnisse kritisch zu reflektieren. Außerdem soll die jeweilige Folgephase auf einer genehmigten Zwischenbasis erfolgen. Damit eine Genehmigung erfolgen kann, müssen nach jeder Phase die bereits erarbeiteten Ergebnisse in Form von Abschlussberichten durch den Projektleiter dokumentiert und vom Lenkungsausschuss beurteilt werden.^[38]

So vielfältig die Projekte sein können, so vielfältig sind auch die einzelnen Projektphasen. Nicht jede in der Praxis vorhandene Phase kommt auch bei jedem Projekt vor. Um dem Leser dennoch einen Überblick zu geben, werden hier nur die vier Hauptphasen vorgestellt, wie sie in jedem Projekt in der einen oder anderen Form vorkommen. Hierbei handelt es sich um die Phasen der Projektdefinition, der Projektplanung, der Projektdurchführung bzw. –kontrolle und dem Projektabschluss.^[39] Aufgrund der Phaseneinteilung wird auch oft vom Lebenszyklus eines Projektes gesprochen.^[40]

Jedes Projekt beginnt mit der überaus wichtigen Projektdefinition bzw. mit der Erteilung des Projektauftrages zu einem bestimmten Zeitpunkt. Nun geht es vor allem um das Setzen von Zielen. Sie sollten dem – ebenfalls in dieser Phase zu bestimmenden - Projektteam bzw. dem Projektleiter möglichst nicht einfach vorgegeben, sondern mit ihm zusammen erarbeitet werden. Sonst besteht die Gefahr einer mangelnden Motivation.^[41] Das Ergebnis der Zielsetzung und des Beschlusses über die Aufgaben des Projektleiters wird in einem Anforderungskatalog bzw. Pflichtenheft festgehalten. Eingebettet werden sollten diese Überlegungen in eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und eine Problemfeldanalyse, damit das Projekt bereits im Vorfeld fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich abgesichert ist.

Der unterschriebene Projektauftrag eröffnet den nächsten Projektabschnitt, die Projektplanung. Mit ihr werden die Rahmendaten des Projekts vorgegeben. Mittels einer Strukturplanung wird das Entwicklungsvorhaben technisch und aufgabenmäßig strukturiert. Darauf basieren alle weiteren Planungsschritte.^[42] Aus dem Projektstrukturplan werden Aufgabenpakete abgeleitet, für die eine Aufwandsschätzung durchzuführen ist. Wurden die einzelnen Aufgabenpakete definiert, können durch eine Einsatzmittelplanung die notwendigen Ressourcen bestimmt und die zugehörigen Kosten ermittelt werden. Schließlich wird noch ein Projektplan erstellt, in den alle Ergebnisse der einzelnen Pläne münden. Er enthält auch einen Zeitplan für die einzelnen Meilensteine im Projekt.^[43]

Nach Erstellung aller Planungsunterlagen beginnt die eigentliche Durchführung des Projekts, die von der Projektkontrolle begleitet wird. Hier steht der laufende Plan/Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektparameter im Mittelpunkt. Abweichungen von Planvorgaben können so frühzeitig erkannt und entweder entsprechende Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet oder aber die Pläne geändert werden. Eine zeitschnelle und elementare Kontrolle umfasst folgende Aufgabenbereiche:^[44]

- Terminkontrolle
- Aufwands- und Kostenkontrolle
- Sachfortschrittskontrolle
- Qualitätssicherung und Projektdokumentation

Der letzte Projektabschnitt, der Projektabschluss, beinhaltet eine Projektabschlussanalyse, bei der im Rahmen einer Abweichungsanalyse die Ursachen von Differenzen der Soll/Ist-Werte bezüglich Kosten, Termine etc. untersucht werden. Eine Erfahrungssicherung empfiehlt sich ebenfalls vor Abschluss des Projektes. Aufgetretene Fehler bei der Projektabwicklung werden so zusammenfassend dokumentiert und tragen damit zur künftigen Vermeidung derselben Fehler bei. Darüber hinaus muss ein Projekt neben einem definierten Beginn auch ein eindeutiges Ende haben. Mit der Projektauflösung bzw. der Übergabe an den Auftraggeber werden gebundene Ressourcen wieder freigegeben und können so neuen Projekten zugeführt werden.

2.2 Internationale Ausrichtung von Projektmanagement in multinationalen Unternehmen

2.2.1 Begriffsdefinition und Entwicklungsgründe von multinationalen Unternehmen

„Multinationales Unternehmen“ – im Jahr 1970 erscheint dieser Begriff erstmalig im Wörterbuch. Seitdem wurden zu diesem Begriff nahezu so viele Definitionen vorgelegt, wie sich Wissenschaftler mit diesem Unternehmenstypus beschäftigt haben. Und das sind sehr viele. Es gibt sehr einfache und weit gefasste Definitionen, wie z.B. von Barsauskas/Schafir: „[...] das multinationale Unternehmen [wird] als eine Unternehmung betrachtet, die große Teile ihrer Aktivitäten in mehr als einem Land unterhält.“^[45] Doch bereits aus dieser Definition ergibt sich ein Problem: wie operationalisiert man „große Teile“?

Andere Begriffsbestimmungen identifizieren mehrere Merkmalskategorien, die zur Abgrenzung von MNU herangezogen werden:^[46]

- Leistungsbezogene Merkmale
- Strukturelle Merkmale
- Verhaltensbezogene Merkmale

Zu den leistungsbezogenen Merkmalen werden vor allem FTO-Ratios (Foreign-to-Total) gerechnet. Sie geben das Verhältnis von unternehmensinternen Kenngrößen wie Umsatz, Gewinn, Beschäftigte etc. in den Auslandsstandorten im Verhältnis zum Inland an.

Unter den strukturellen Merkmalen werden z.B. die Anzahl der Tochtergesellschaften im Ausland, die Zusammensetzung des Top-Managements oder die Streuung des Aktienkapitals subsumiert.

Bei den verhaltensbezogenen Merkmalen schließlich geht es um die Denk- und Verhaltensweise des Top-Managements und inwiefern die Unternehmenskultur auslandsorientiert ist.

Doch bei allen Merkmalskategorien wird deutlich, dass sie sich nur bedingt als wirkliche Merkmale zur Abgrenzung eignen: ab welchem Verhältnis von Umsatz im Aus- bzw. Inland gilt ein Unternehmen als multinational, wie viele Standorte und Tochtergesellschaften muss es haben, ab wann ist eine Unternehmenskultur auslandsorientiert?^[47]

Für die Entwicklung einer Projektlaufbahn und der zugehörigen Führungskräfteentwicklung ist es jedoch nicht von wirklicher Bedeutung, wo diese Grenzen genau anzusiedeln sind. Daher wird für diesen Text ein MNU als ein Unternehmen definiert, das in mehreren – auch nicht-europäischen – Ländern wertschöpfende Aktivitäten durchführt.

Beantwortet werden soll jedoch die Frage, warum es eigentlich MNU gibt bzw. welche Vorteile sie aus ihrem Unternehmenstyp ziehen können.

Die Begriffe „Globalisierung“ und „Internationalisierung“ als Zunahme grenzüberschreitender ökonomischer Verflechtungen werden in der Literatur oftmals synonym verwendet.^[48] Welge unterscheidet mehrere Dimensionen der Globalisierung, die die internationale Unternehmenstätigkeit in vielfältiger Weise prägen.^[49] Durch technologische Entwicklungen im Bereich der Telekommunikation und Mikroelektronik wurden die Kommunikationskosten drastisch gesenkt. Gleichzeitig führte der Fortschritt innerhalb der Transporttechnik zu einer Erhöhung der weltweiten Mobilität (Technologische Dimension). Durch diese technologische Entwicklung werden traditionelle kulturelle und soziale Bindungen zunehmend durch länderübergreifende Bindungen abgelöst (Kulturelle Dimension). Begleitet werden diese Entwicklungen von der Deregulierung der Kapital- und Gütermärkte und der Liberalisierung des Welthandels im Rahmen des GATT. Hierdurch wurde eine Konvergenz der Märkte bewirkt, die es Unternehmen erleichtert, Massenproduktionsvorteile zu realisieren und ihre Wertschöpfungsaktivitäten in dem Land anzusiedeln, wo der größte ökonomische Nutzen erzielt werden kann (Ökonomische Dimension). Als generelle Folge nimmt die grenzüberschreitende Tätigkeit von Unternehmen stark zu. Die Unternehmen hoffen durch die Internationalisierung Kostenvorteile zu erzielen, eine Risikostreuung zu erreichen und durch die Nutzung von Fertigungskapazitäten neue Märkte erschließen zu können. Auch der Zugang zu Ressourcen oder Technologien kann ein Grund für ein Unternehmen darstellen, seine Geschäftstätigkeit zu internationalisieren.^[50] Diese Internationalisierungsgründe stellen auch gleichzeitig die Vorteile von MNU dar, die sie gegenüber nur lokal bzw. national agierenden Unternehmen nutzen können. Doch es gibt auch problematische Aspekte:

Im Ausland herrschen teils völlig andere Umfeldbedingungen und es können enorme kulturelle Unterschiede vorhanden sein, mit denen sich ein Unternehmen und auch seine Manager bzw. Mitarbeiter auseinandersetzen und darauf vorbereiten müssen.

2.2.2 Unterschiedlichkeit internationaler Kulturen: Die Hofstede-Studie

Als Elemente zur Beschreibung einer Kultur können verschiedene Aspekte herangezogen werden – die vorherrschende Technologie, Institutionen des Wirtschaftssystems, Sprache sowie ethische Werte.^[51] Da es für international tätige Manager relativ einfach ist, sich über Sprache, Technologie oder Institutionen im jeweiligen Ausland ausreichend zu informieren, liegt hier nicht der Hauptproblempunkt. Wichtiger, weil viel schwieriger zu durchschauen, sind die Wertvorstellungen der Menschen verschiedener Kulturen, denn durch sie werden Verhaltensabläufe stark geprägt. Zu diesem Themenkomplex wird eine Studie beispielhaft vorgestellt: Die Studie der vier Kulturdimensionen von Geert Hofstede, die zu den am häufigsten besprochenen Beiträgen zur vorliegenden Thematik gehört.^[52]

Hofstede beschreibt in seiner Studie Landeskulturen anhand von vier Dimensionen: Individualismus (1), Maskulinität (2), Unsicherheitsvermeidung (3) und Machttoleranz (4).^[53]

(1) Individualismus: Diese Dimension spannt das Spektrum zwischen Kollektivismus und Individualismus auf. Als kollektivistisch gelten Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene „Wir-Gruppen“ integriert ist, die ihn schützen, dafür aber auch bedingungslose Loyalität erwarten (z.B. südamerikanische und asiatische Staaten). Individualistische Gesellschaften (z.B. Kanada, USA) dagegen zeichnen sich durch lockere Bindungen zwischen den Individuen aus und es wird erwartet, dass jeder für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Für das Management bedeutet eine individualistische Ausrichtung, dass der Einzelne eine nur geringe Loyalität gegenüber seinem Arbeitgeber hat und es somit zu häufigen Stellenwechseln kommt. Der einzelne hat Vorrang vor der Gruppe – beispielsweise dürften Teamprämien hier nur begrenzten Erfolg aufweisen.^[54]

(2) Maskulinität: Bei diesen Gesellschaften (z.B. Japan, Mexiko, Deutschland) werden im Gegensatz zu femininen Gesellschaften (z.B. Skandinavische Länder) Werte wie Selbstbehauptung, Leistung, Ehrgeiz und Wettbewerb gewichtet. Für das Management bedeutet dies, dass materielle Aspekte gegenüber immateriellen stets im Vordergrund stehen. Führungspositionen haben Männer inne, während Frauen die einfacheren Aufgaben ausführen. Konflikte werden durch Positionen der Stärke und nicht durch sachliche Auseinandersetzung gelöst.^[55] Hierarchie, Leistungsmotivation und Wettbewerb müssen im Unternehmen besonders betont werden.

(3) Unsicherheitsvermeidung: Hierunter versteht Hofstede den Grad, in dem sich die Mitglieder einer Gesellschaft durch unbekannte oder ungewisse Situationen bedroht fühlen. Eine schwache Unsicherheitsvermeidung zeigt sich an einer Reihe recht unterschiedlicher Merkmale: „People in such societies will tend to accept each day as it comes. They will take risks rather easily. They will not work as hard. They will be relatively tolerant of behaviour and opinions different from their own […]^[56] Während die ersten beiden Dimensionen für ganze Regionen ähnlich ausgeprägt waren, gibt es bei der Unsicherheitsvermeidung selbst innerhalb von Regionen deutliche Unterschiede. Z.B. weisen in Europa Griechenland und Portugal hier die höchsten Werte auf, während sich Deutschland oder Dänemark am Ende der Skala befinden.^[57] Für das Management bedeutet eine starke Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung, dass Entscheidungen in Unternehmen eindeutig und präzise sein müssen. Konflikte und abweichende Verhaltensmuster sind zu vermeiden, während Prozesse und Strukturen formalisiert und standardisiert werden. Es besteht die Gefahr, dass für Innovationen und kreative Problemlösungen wenig Platz bleibt.^[58]

(4) Machttoleranz: Dies ist das Ausmaß, in dem die Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Als Länder mit großer Machttoleranz gelten nach Hofstede vor allem südamerikanische, asiatische und arabische Länder während nord- und mitteleuropäische Länder dagegen eine nur geringe Machttoleranz aufweisen.^[59] Als Folge für das Management in Ländern mit niedriger Machttoleranz zeigt sich: Der Abbau von Hierarchiestufen kommt hier nicht in Frage, Entscheidungen werden meist stark zentralisiert. Bei der Delegation von Aufgaben zeigt sich, das vor allem unangenehme Tätigkeiten von „oben nach unten“ delegiert werden, während wichtige Entscheidungen an der Spitze getroffen werden. Statussymbole und Privilegien verdeutlichen eine hohe Machttoleranz nach außen hin.^[60]

2.2.3 Erschwernisse bei der Abwicklung internationaler Projekte

Die in den vorigen Abschnitten beschriebene Globalisierung und Internationalisierung betrifft auch das Projektmanagement, das in zunehmendem Maße international und interkulturell betrieben wird.^[61] Nun werden Projekte nicht in einem Vakuum ausgeführt. Das jeweilige Projektumfeld hat einen direkten Einfluss auf die Projektabwicklung. Kundenbedürfnisse, die Organisationsstruktur, Markterfordernisse, Technologien, Konkurrenten und rechtliche und kulturelle Rahmenbedingungen spielen eine große Rolle.^[62] Nun haben bereits verschiedene Industriezweige verschiedenartige Kulturen und Umfeldgegebenheiten. Das Gleiche gilt für unterschiedliche Regionen eines Landes genauso wie für unterschiedliche Divisionen innerhalb eines Unternehmens. Somit ist es wahrscheinlich, dass ein Projekt bereits mehrere Kulturen umfasst, die durch das Projektmanagement alle koordiniert werden müssen. Dies ist bereits dann problematisch, wenn alle Projektbeteiligten aus einem Land kommen.^[63] Werden Projekte jedoch auf internationaler Ebene durchgeführt, steigt die Komplexität der Auftragserfüllung stark an und vervielfacht damit auch die Anforderungen an das Projektmanagement bzw. an den Projektmanager als Verantwortungsträger, da er sich zusätzlichen Problemfeldern gegenübersieht: z.B. höherem Koordinationsaufwand, Währungsrisiken, höheren Transaktionskosten etc. In der Literatur werden vier wesentliche Kategorien von Elementen identifiziert, die das Projektumfeld prägen:

- die ökonomischen,
- die technologischen,
- die politischen und
- die kulturellen Gegebenheiten.^[64]

Beispiele für ökonomische Aspekte, die es zu beachten gilt, sind beispielsweise die allgemeine wirtschaftliche Situation eines Landes, seine wirtschaftlichen Strukturen und seine Arbeitsmarktsituation. Zu den technologischen Gesichtspunkten gehören technische Normen, Infrastruktur oder die Energieversorgung. Bei den politischen Gegebenheiten sollten das politische System und seine Stabilität, die politischen Interessen sowie die Parteien und deren Macht analysiert werden.^[65]

Während die ersten drei Dimensionen relativ leicht zu untersuchen und die Projektmanager darauf einzustellen sind, ist die kulturelle Dimension schwieriger zu bewältigen, da sie nicht ohne weiteres operationalisierbar ist. Oftmals wird sie auch einfach vernachlässigt, was aufgrund der starken kulturellen Unterschiede in einzelnen Ländern (vgl. die Hofstede-Studie) zu großen Problemen führen kann. Bei ungenügender Vorbereitung auf die Gegebenheiten einer anderen Kultur besteht für die Projektmitarbeiter die Gefahr eines Kulturschocks, der zu einer Leistungsminderung führen kann.^[66] Durch eine entsprechende Vorbereitung und Qualifikation des Projektmanagers bzw. der Projektmitarbeiter verfügen diese über ausreichend Erfahrung, um sich in einem andersartigen kulturellen Umfeld zurechtzufinden und so die drohenden Reibungsverluste bei der Projektarbeit zu vermindern oder ganz abzubauen.^[67]

3 Karriere im Projektmanagement – Die Projektleiterlaufbahn

3.1 Karrierewege in Unternehmen

3.1.1 Die traditionellen Karrierewege: Die Linie und der Experte

Versetzungen innerhalb der Linienorganisation – der Hierarchie – ist eine der traditionellen Karriereformen. Ihre Abfolge wird auch Führungslaufbahn genannt. Sie zielt auf eine Ausweitung der Kompetenzen einer Führungskraft ab, insbesondere im Hinblick auf die Leitung einer großen Mitarbeiterzahl.^[68] Die Linie hat die Aufgabe, das Unternehmen in seinem Bestand zu erhalten, zu entwickeln und im stetig wechselnden Umfeld immer wieder neu zu verankern und zu stabilisieren.^[69] Nach traditionellem Verständnis bietet die Führungslaufbahn dem Mitarbeiter, der „Karriere machen“ will, die Möglichkeit, hierarchisch immer höhere Stellen mit entsprechend ansteigender Personal- und Führungsverantwortung zu übernehmen. Dem Mitarbeiter werden entsprechende Fach- und Sozialkompetenz abverlangt.^[70] Ein typischer Karriereverlauf innerhalb der Führungslaufbahn könnte wie folgt aussehen: Ein neuer Mitarbeiter kommt in ein Unternehmen, übernimmt zunächst aber keine Führungsverantwortung. Nach einiger Zeit wird er zum Gruppenleiter ernannt, woraufhin er die Leitung einer Abteilung übernimmt. Je nach Anzahl der Hierarchiestufen im jeweiligen Unternehmen folgt darauf die Position des Hauptabteilungsleiters und des Bereichsleiters bevor der Mitarbeiter in die Geschäftsführung bzw. den Vorstand des Unternehmens aufrücken kann. Diese Position ist als höchste Linienhierarchie, die allen nachfolgenden Weisungsbefugnisse erteilen kann, die obere Begrenzung für den Karriereverlauf eines Mitarbeiters.^[71] Neben dem Zuwachs der Personalverantwortung ist mit dem Erklimmen der Karriereleiter auch noch der Zuwachs an Macht, Status, Entgelt und Kompetenz verbunden. Ein typisches Beispiel für den Umgang mit dem traditionellen Pfadverständnis ist der Öffentliche Dienst, bei dem starre Führungslaufbahnmuster seit Jahrzehnten ungeachtet von Veränderungen des Umfeldes weitergeführt werden. Voraussetzung für die Führungslaufbahn ist eine hierarchische Unternehmensstruktur mit möglichst vielen Ebenen. Doch genau hieraus resultiert ein Problem der Führungslaufbahn. Denn ihre Karriereangebote werden tendenziell mit Verlangsamung des Wirtschaftswachstums, organisatorischem Wandel und der Schaffung flacherer Hierarchien geringer.^[72] Das Dilemma für Unternehmen besteht darin, dass gerade karriereorientierte Nachwuchs-Führungskräfte eine zunehmende professionale Orientierung aufweisen und eine Karriere auch über Unternehmensgrenzen hinweg in Betracht ziehen. Diese Orientierung trifft nun auf die abnehmenden Karriereoptionen in hierarchisch flach organisierten Unternehmen. Soll dennoch eine hohe Mitarbeiterbindung erreicht werden, muss ein Unternehmen auch andere Karrierewege anbieten.^[73]

Die Fachlaufbahn – auch Experten- bzw. Spezialistenlaufbahn genannt – ist ein alternativer Karriereweg, der – auch wenn er neuer ist als die Führungslaufbahn – doch auch schon zu den traditionellen gehört. Sie hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung hinzugewonnen.^[74] Hier überwiegen Fachaufgaben gegenüber Führungs- und Verwaltungsaufgaben.^[75] Ziel der Fachlaufbahn ist die Entwicklung und der Erhalt von Spezialisten im Unternehmen, die in der Führungslaufbahn keine Karriere machen können oder wollen. Daneben dient sie der Förderung und Belohnung besonderer fachlicher Leistungen, der Übertragung eines höheren Freiheitsgrades, der Verringerung der Fluktuation und der Erhaltung bzw. Steigerung der fachlichen Leistung.^[76] Anfangs wurde die Fachlaufbahn skeptisch als „verkrüppelte Karriere“^[77] bezeichnet, da in ihr die Aufstiegsmöglichkeiten geringer sind und keine Führungsverantwortung vorgesehen ist. Damit sie nun als echte Alternative akzeptiert wird, muss sie unternehmensintern und auch unternehmensextern als gleichwertig mit der Führungslaufbahn gesehen werden. Dazu gehört auch die Einrichtung von Fachlaufbahnstufen analog den Leitungsebenen der Führungslaufbahn. Grundsätzlich wird zwischen einer relativen und einer absoluten Parallelhierarchie unterschieden. Von einer absoluten Parallelhierarchie spricht man dann, wenn für jede Stufe der Leitungsebene eine entsprechende Fachlaufbahnstufe existiert.

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Abb. 3 Stufen der Fachlaufbahn (Quelle: Domsch (1991), S. 65)

Außerdem müssen die Positionen jeder Laufbahn hinsichtlich formeller und informeller Gewichtung in der Organisation, der Anerkennung und auch der Distanz zwischen den einzelnen Karriereschritten gleich ausgerichtet werden. Die Ernennung und Beförderung der Fachmitarbeiter muss sich streng an den fachlichen Leistungen des Einzelnen orientieren, um den Anreizwert der Fachpositionen und die Transparenz der gesamten Fachhierarchie zu erhalten.^[78] Häufigste Einsatzbereiche der Fachlaufbahn in der Praxis sind bisher der F&E-Bereich, der Vertrieb und der Organisations- bzw. EDV-Bereich.^[79] Neben den Möglichkeiten, die die Fachlaufbahn bietet, gibt es jedoch auch einige kritische Aspekte, die genannt werden müssen. Es besteht die Gefahr einer einseitigen Spezialisierung der Fachmitarbeiter, wodurch ein inner- und zwischenbetrieblicher Wechsel des Arbeitplatzes erheblich erschwert wird. Schließlich hat ein Mitarbeiter ja gerade deshalb die Fachlaufbahn eingeschlagen, weil er in der Führungslaufbahn keine oder nur geringe Erfolgschancen hätte. Ein Wechsel in die Führungslaufbahn ist somit eher schwierig und das Beschreiten der Fachlaufbahn kann zur Einbahnstraße werden. Ein anderer kritischer Aspekt ist der starke Konkurrenzkampf innerhalb der Fachlaufbahn, da hier Beförderungen ausschließlich aufgrund individueller Leistungen erfolgen bzw. erfolgen sollten.^[80]

3.1.2 Projektlaufbahn als alternativer Karrierepfad - Gründe für deren Einführung

Ein alternativer Karrierepfad zu den verbreiteten Fach- und Führungslaufbahnen stellt die Projektlaufbahn dar. Im Verlauf des Textes wurde bereits beschrieben, dass die Anzahl an Projekten zunimmt und damit auch das Projektmanagement eine immer höhere Bedeutung gewinnt. Aufgrund dieser Entwicklung begann man sich auch Gedanken über eine eigenständige Karriere im Projektmanagement zu machen: „Die wachsende Zahl von Personen, die Projekte verantworten und leiten, führte auch zur Frage, ob und wie eine Karriere im Projektmanagement möglich sei und welche Ähnlichkeiten, Unterschiede und Verbindungen der neue Karriereweg mit den traditionellen Karrierewegen der Linienfunktionen und Experten aufweisen könne und müsse.“ so Prof. Dr. Nino Grau von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. im August 2001.^[81] Die zunehmend projekt- und teambezogene Arbeitsweise trägt den Forderungen nach größerer Flexibilität bei der bereichübergreifenden Zusammenarbeit und nach flacheren Hierarchien Rechnung.^[82]

In der spärlichen Literatur zu Projektlaufbahnen werden als Vorteile genannt: Die einzelnen Positionen innerhalb der Projekthierarchie orientieren sich weniger am Stellengefüge der Organisation sondern vielmehr an bestimmten Aufgabenstellungen. Dadurch wird es möglich, auch Karriereorientierungen zu berücksichtigen, die bislang nur unzureichend befriedigt werden konnten – z.B. die Berücksichtigung der Orientierung nach unternehmerischer Kreativität.^[83] Außerdem kann durch die Vielfalt der projektbezogenen Aufgabenstellungen ein Mitarbeiter quasi „testweise“ an neue Aufgaben herangeführt werden.^[84] Des weiteren wird generell die Palette der Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter eines Unternehmens vergrößert.^[85] Einig ist man sich in der Literatur auch über die größte Problematik der Projektlaufbahn: die zeitliche Begrenzung der Projekttätigkeit, woraus die Frage resultiert, ob es sich dann überhaupt lohnt, eine Projektlaufbahn als Alternative zu den anderen Laufbahnen in Unternehmen einzuführen. Insgesamt wird die Problematik der Projektkarrieren in der Literatur zwar erkannt, Lösungen werden hierfür aber keine angeboten.^[86]

Dieser beschriebenen, in der Literatur weit verbreiteten Auffassung wird in diesem Text nicht gefolgt. Zunächst einmal ist es fraglich, ob sich die Leitung von Projekten wirklich dazu eignet, als Testplatz für angehende Manager der Linie oder Experten der Fachlaufbahn verwendet zu werden: „The job [of a Project Manager] is extraordinarily complex and is demanding beyond belief.“^[87] Schon allein aufgrund dieser Aussage liegt die Vermutung nahe, dass man eher als Experte in der Fachlaufbahn oder Mitarbeiter in der Führungslaufbahn Erfahrung sammeln muss, um daraufhin erfolgreich im Projektmanagement agieren zu können – und nicht etwa umgekehrt. Auch sieht der Autor die Gründe für die Einführung der Projektlaufbahn nicht in der Tendenz zu flacheren Hierarchien begründet, sondern vielmehr in der Tatsache, dass die Anzahl der Personen, die in Projekten arbeiten, stetig wächst und man ihnen eine Entwicklungsperspektive geben sollte. Ansonsten besteht die Gefahr der mangelnden Motivation der Mitarbeiter im Projektmanagement.

Im Projektmanagement kommt es darauf an, innerhalb einer begrenzten Zeit mit begrenzten Mitteln bestimmte Ziele zu erreichen, und zwar mit Hilfe entsprechender Experten aus der Fach- bzw. Führungslaufbahn. Diese Fähigkeit des Projektmanagements unterscheidet sich fundamental von den Fähigkeiten, die in den anderen beiden Karrierepfaden ausschlaggebend sind.^[88] In der Vergangenheit waren es meist die fachlich Begabten, die für die Projektleitung herangezogen wurden^[89] – also gerade solche Mitarbeiter, die für die Führungslaufbahn eher weniger geeignet sind. Gerade aber die Führung von Mitarbeitern und die Kommunikation mit allen Projektbeteiligten ist eine Hauptaufgabe des Projektleiters. Experten sind somit nicht erste Wahl für den Posten eines Projektleiters. Doch auch Führungskräfte aus der Linie sind hierfür nicht optimal geeignet, da ihnen evt. die Fach- und Methodenkompetenz fehlt, die für eine erfolgreiche Projektdurchführung unabdingbar ist. Der Projektleiter steht somit zwischen dem Experten und dem Linienmanager – er benötigt die spezifischen Fähigkeiten von beiden. Die Entwicklung dieser Fähigkeiten ist aber nicht kurzfristig möglich – es bedarf eines ausgefeilten Entwicklungsplans, der im Rahmen der Projektleiterlaufbahn gut umgesetzt werden kann.

Das oben angesprochene Argument der zeitlichen Befristung von Projekten darf allerdings nicht außer acht gelassen werden. Viele Projekte sind einfach nicht komplex und arbeitsintensiv genug, als dass sich der Einsatz eines „full-time Projektmanagers“ lohnen würde.^[90] Auch wenn die Zahl der Projekte immer weiter ansteigt, wird es doch stets mehr kleinere als größere geben. Dafür braucht man einen Kreis von Personen, denen man diese kleinen Projekte übertragen kann.^[91] Dieser könnte aus Einsteigern in die Projektlaufbahn bestehen, die ihre erste Projekterfahrung bei der Mitarbeit in kleineren Projekten sammeln, bevor sie dann an größeren beteiligt werden können. Wenn sie die Position eines Projektleiters erreicht haben, wird man ihnen zuerst die Leitung dieser kleineren Projekte übertragen, bevor man sie an die großen und bedeutenden heranlässt.^[92] Die Mitarbeiter der Projektlaufbahn könnten diese Projekte somit tatsächlich als eine Art „Training Ground“ nutzen, wie in der Literatur angeführt wird.^[93] Allerdings nicht im Sinne eines „Assessment Centers“, bei dem mittels der Projektarbeit festgestellt werden soll, ob der Mitarbeiter Führungspotenzial besitzt.^[94] Dies wird der hohen Bedeutung des Projektmanagement nicht gerecht. Einigkeit besteht allerdings darin, dass die Karriereschritte der Projektlaufbahn durch die Übernahme zunehmend komplexer Aufgaben bzw. zusätzlicher Verantwortung gekennzeichnet sind.

Neben den kleinen wird auch die Anzahl der anspruchsvollen Projekte (z.B. multikulturelle bzw. internationale Großprojekte) weiter stark steigen. Deren Abwicklung kann nur erfolgreich verlaufen, wenn sie von einem erfahrenen und entsprechend geschulten Projektmanager geleitet werden. Insgesamt macht die Einführung einer Projektlaufbahn nur dann Sinn, wenn es eine Aufeinanderfolge von mehreren Projekten über längere Zeit hinweg im Unternehmen gibt^[95] – wie beispielsweise in einem Unternehmen wie der Voith AG, die ihre Maschinen überall auf der Welt zusammenbaut und fast jeder Auftrag als Projekt gemanagt wird.^[96] Eine weiterer Problembereich der Projektlaufbahn, der in der Literatur genannt wird, ist in einem solchen Unternehmen nicht gegeben, nämlich dass die Projektlaufbahn als Abstellgleis für nicht erfolgreiche Manager empfunden wird.^[97]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Alternative Laufbahnstrukturen (Quelle: Domsch (1991), S.65)

3.1.3 Aktuelle Situation für eine Karriere im Projektmanagement

Momentan wird mehr über Karrierepfade im Projektmanagement geredet als wirklich daran gearbeitet.^[98] In der Literatur lassen sich bislang kaum Ansätze finden, die sich mit der konkreten Ausgestaltung der Projektlaufbahn bzw. mit der Möglichkeit, im Projektmanagement Karriere zu machen, beschäftigen. Führt man sich nochmals die gestiegene Bedeutung von Projekten bzw. des Projektmanagements vor Augen, stellt sich natürlich die Frage, warum die Karrieremöglichkeiten auf diesem Gebiet bislang so unausgereift sind.

Ein Grund könnte sein, dass es bislang kein anerkanntes Berufsbild des Projektmanagers als Grundlage für eine anerkannte Ausbildung im Projektmanagement gibt.^[99] Von einem Berufsbild kann erst dann gesprochen werden, wenn die allgemeine Öffentlichkeit darüber informiert ist, was jemand kann oder können muss, wenn er sich als Projektmanager bezeichnet. Ein Berufsbild definiert auch Ausbildungs- und Qualifizierungsstufen, die dann ins Verhältnis zu anderen Berufsbildern gesetzt werden. Bislang wird der Begriff „Projektleiter“ allerdings für vieles verwendet.^[100] Mit ihm sind keine bestimmten Vorstellungen über die Qualifikation verbunden, die der Träger dieses Titels mindestens aufweisen sollte. Dies bedeutet, dass es von den persönlichen Vorlieben bzw. Vorstellungen des jeweiligen Trainers abhängt, welche Qualifikationen er bei einem Projektmanager für notwendig erachtet und daher entwickelt. Eine standardisierte Zertifizierung für Projektmanager ist erst am entstehen.^[101]

Auch in der Personalentwicklung gibt es bislang keine durchgängige Systematik: Manche Unternehmen übertragen Nachwuchsführungskräften Lernprojekte, deren Ergebnis aber eigentlich niemand will.^[102] Andere lehren intensiv Methoden für die Steuerung und das Controlling von Projekten, während sich wieder andere im Verhalten im Team üben.^[103]

Stellen im Projektmanagement werden häufig noch ausgeschrieben wie hierarchische Strukturstellen. Was z.B. der Leiter eines Finanzamtes mit 200 Beschäftigten zu tun und zu verantworten hat, kann sich jeder vorstellen; zumindest dann, wenn man selbst in einer Organisationseinheit von ähnlicher Größe beschäftigt ist. Was aber ein „Leiter eines Projektes Einführung von e-business“ in einem Unternehmen mit etwa 1.000 Beschäftigten leisten muss, ist erheblich schwieriger zu assoziieren.^[104] Ein Projektleiter ist aber auch jemand, der mit nur zehn Mitarbeitern ein Projekt von vielleicht einem Monat Dauer und einem Budget von 20.000 Euro durchführt.

Auch bei der Stellenbeschreibung eines Projektmanagers gibt es in der Praxis Probleme. Meist werden durch Stellenbeschreibungen hierarchische Stellen beschrieben, die mit bestimmten Funktionen und Titeln ausgestattet sind. Die Grundfunktionen des Projektmanagements sind formal fast immer gleich: es geht darum, einmalige Vorhaben mit einem verschieden großen Team in bestimmten Umfeldern zu verwirklichen. Dies erschwert es, in einer Stellenbeschreibung allgemeingültige Anforderungen zu formulieren, die einem bestimmten Qualifikationslevel entsprechen.^[105] Daher dominieren in den Tätigkeitsbeschreibungen von Projektleitern meist die administrativen Tätigkeiten, die beispielsweise im Rahmen von Linienorganisationen an Sekretariate und Stäbe vergeben werden: Planung und Überwachung von Termin- und Kosten. Die fundamentalen Unterschiede hinsichtlich der erforderlichen Qualifikation zwischen derartigen Aufgaben in einem Sekretariat und einem Projekt werden aus den Tätigkeitsbeschreibungen allerdings nicht ersichtlich. Denn die unterschiedlichen und veränderlichen Rahmenbedingungen des Projektmanagements können nicht Gegenstand der Tätigkeitsbeschreibung sein, da sie für jedes Projekt wieder anders ausgeprägt sein können.^[106]

Jede Unternehmung, die sich dennoch entschließt eine Projektlaufbahn einzuführen, wagt sich auf relativ neues Terrain vor. Aufgrund der bislang geringen Verbreitung kann sich kaum ein Unternehmen ein anderes ansehen und dieses dann als Vorbild hinsichtlich der Projektlaufbahn nehmen. Da Projektmanagement in jedem Unternehmen ein wenig anders ausgestaltet sein kann – abhängig von der Art und Größe der durchgeführten Projekte und der Unternehmensbranche – muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, wie die Projektlaufbahn aussehen und implementiert werden soll. Zumindest so lange, bis es länderübgreifend akzeptierte Standards hinsichtlich der Qualifikation der Projektmanager und der Ausgestaltung der Projektlaufbahn gibt.

3.2 Systematischer Einführungsprozess der Projektlaufbahn in das Unternehmen

Anhand seiner spezifischen Situation hinsichtlich Bedeutung von Projekten und Projektmanagement bzw. der Häufigkeit, mit der Projekte durchgeführt werden, muss jedes Unternehmen entscheiden, ob es eine Projektlaufbahn einführen will, oder nicht. Wie bereits in Abschnitt 3.1.2 angesprochen, muss die Durchführung von Projekten auf längere Sicht ein bedeutender Bestandteil der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sein, damit sich die Einführung eines neuen Karrierepfades wie der Projektlaufbahn lohnt. Allerdings ist es schwierig, einen Schwellenwert zu ermitteln, ab dem ein Bestandteil als „bedeutend“ bezeichnet werden kann, weswegen diese Fragestellung in dieser Arbeit ausgeklammert wird. Dieser Abschnitt führt daher nur aus, wie die Projektlaufbahn ausgestaltet und in ein Unternehmen implementiert werden sollte, damit ihr eine möglichst hohe Akzeptanz zuteil wird.

3.2.1 Klärung der Ausgestaltung der Projektlaufbahn innerhalb des Top Management

Mit einer zunehmenden Unternehmensgröße reicht die Kapazität der Unternehmensführung als alleinige Leitungsstelle nicht mehr aus. Es kommt zu einem Delegationsprozess, in dem Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollkompetenzen auf nachgeordnete Leitungsstellen bzw. Einheiten – auch Abteilungen genannt – übertragen werden. Die höchste Instanz des Unternehmens behält die Gesamtverantwortung und ist für die Lösung von umfassenden, das ganze Unternehmen betreffende Probleme und Aufgaben zuständig.^[107] Da die Frage nach Einführung der Projektlaufbahn zweifellos eine für die gesamte Unternehmung relevante ist, sollte über sie daher im Top Management und nicht auf Abteilungsebene entschieden werden.

Allerdings reicht die bloße Entscheidung bezüglich der Einführung einer Projektlaufbahn natürlich nicht aus. Es ist ebenfalls Aufgabe der Geschäftsführung, über die konkrete Ausgestaltung der Projektlaufbahn und die projektorientierte Führungskräfteentwicklung innerhalb der Laufbahn zu beraten und zu entscheiden. Wie bereits angesprochen gibt es kein Standard-Projektmanagement und damit auch keine Standard-Projektlaufbahn, die ohne Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens angewendet werden kann.^[108] Daher können keine allgemeingültigen Ratschläge für eine konkrete Ausgestaltung der Projektlaufbahn gegeben werden, an die sich jedes Unternehmen halten sollte. Doch zumindest die Themenbereiche, mit denen sich die Geschäftsleitung jedes Unternehmens grundsätzlich befassen sollte, lassen sich darstellen.

Zunächst sollte über die organisatorische Ausgestaltung der Projektlaufbahn bzw. des Projektmanagement nachgedacht werden: Wo wird der Bereich des Projektmanagement eingegliedert? Wer ist dafür verantwortlich? Soll es einen Leiter des gesamten Projektmanagements geben, und wenn ja, an wen soll er berichten? Abhängig ist die Klärung dieser Fragen natürlich davon, ob es bereits ein formalisiertes Projektmanagement im Unternehmen gibt. Falls dies nicht der Fall ist, wäre zu überlegen, welche Projektorganisation am besten in das Unternehmen passt. Doch auch, wenn Projektmanagement bereits implementiert wurde, ist zu prüfen, ob die bestehende Organisationsform die Einführung einer Projektlaufbahn überhaupt zulässt. Das Verhältnis der Projektlaufbahn zu den anderen im Unternehmen vorhandenen Laufbahnmodellen ist ebenfalls auszuarbeiten: Sind die Karrierepfade völlig getrennt, oder ist ein Wechsel zwischen ihnen – innerhalb des Unternehmens – möglich oder sogar vorgesehen?

Neben der organisatorischen Ausgestaltung müssen auch die einzelnen Karrierestufen innerhalb der Projektlaufbahn konkretisiert werden. Dabei ist es nicht zwingend nötig, dass die Anzahl der Stufen derer der Fachlaufbahn bzw. der Führungslaufbahn entspricht. Für jede definierte Stufe muss allerdings – wie bei den anderen Karrierepfaden auch – ein Kompetenz- bzw. Verantwortungsprofil erstellt werden,^[109] damit später jeder Mitarbeiter in der Projektlaufbahn von vornherein weiß, wofür er zuständig ist und welche Entscheidungen er allein treffen kann bzw. bei welchen er Rücksprache mit seinem Vorgesetzen halten muss.^[110] Um die jeweiligen Stufen bzw. Stellen in der Projektlaufbahn besetzen zu können, ist die Ausarbeitung eines Anforderungsprofils unabdingbar. Denn es lässt sich nur dann prüfen, ob die Qualifikation eines Bewerbers für die entsprechende Stelle ausreicht, wenn sie mit der Soll-Vorstellung über die Voraussetzungen für eine optimale Aufgabenerfüllung verglichen werden kann.^[111]

Über die Vergütung sollte sich die Geschäftsleitung ebenfalls Gedanken machen:^[112] z.B. ob mit den Projektmitarbeitern nur ein fixes Gehalt vereinbart wird, oder ob auch eine variablen Teil mit einfließen soll. Dazu ist es auch nötig, eine Bemessungsgrundlage für den variablen Teil des Gehalts zu definieren. Generell sollte bedacht werden, dass das erfolgreiche managen von Projekten wichtig für den gesamten Unternehmenserfolg ist. Darüber hinaus können die Kompetenzanforderungen und die zeitliche Belastung eines Projektmanagers weitaus höher sein, als die einer Führungskraft der Linie. Aus diesen Gründen sollte das Gehaltslevel eines Projektmitarbeiters mindestens auf dem gleichen Niveau angesiedelt sein, wie auf der entsprechenden Stufe in der Fach- oder Führungslaufbahn – jedoch keinesfalls darunter.^[113]

Weiterhin ist eine klare Regelung der Versetzungsprinzipien nötig. So könnte der Aufstieg in der Projektlaufbahn über das Senioritätsprinzip erfolgen. Die Zeitspanne der Mitarbeit im Projektmanagement wäre somit ausschlaggebend für die Versetzung. Als sonderlich sinnvoll ist diese Möglichkeit jedoch nicht zu bewerten: nicht jeder erfolgreiche Projektmitarbeiter sammelt im Zeitablauf genug Erfahrung bzw. entwickelt seine Qualifikationen ausreichend weiter, um für die Leitung eines Großprojektes als Projektmanager in Frage zu kommen. Ein den spezifischen Charakteristika des Projektmanagements besser entsprechender Versetzungsgrundsatz ist der des Leistungsprinzips: Nur wer die entsprechende Leistung bringt und das notwenige „Händchen“ beweist, kann vom einfachen Projektmitarbeiter zum Projektmanager aufsteigen. Konkretisiert werden muss bei Festlegung des Leistungsprinzips allerdings noch, woran der Erfolg des Mitarbeiters festgemacht bzw. wie er überhaupt gemessen wird.

Abschließend ist zu klären, wie eine projektorientierte Personal- bzw. Führungskräfteentwicklung auszusehen hat, damit die Mitarbeiter entsprechend den Anforderungsprofilen der Stelle geschult werden können. Konkret bedeutet dies die Beantwortung der Fragen, welche Maßnahmen ergriffen werden, ob sie für alle Projektmitarbeiter verpflichtend oder auch manche freiwillig sind und wie man die bereits vorhandenen Qualifikationen messen kann.

3.2.2 Implementierung in das Unternehmen und Überwindung von Widerständen

Die Einführung neuer Laufbahnstrukturen stellt einen nachhaltigen Eingriff in die Sozial- und Prozessstruktur eines Unternehmens dar. Es ist illusorisch zu glauben, dass sie von allen Betroffenen vorbehaltlos mitgetragen wird.^[114] Den auftretenden Widerständen kann man durch eine sorgfältige Implementierung der Projektlaufbahn in das Unternehmen entgegenwirken.

Wenn die Entscheidung für die Einführung der Projektlaufbahn durch das Top Management getroffen wurde, sollte von ihm auch die Implementierung ausgehen. Dieser Ansatz zur Einführung von Veränderungen wird in der Literatur als „Top-down-Ansatz“ bezeichnet.^[115]

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Abb. 5 Top-down-Ansatz (Quelle: Vahs (2003), S.324)

Der Top-down-Ansatz setzt auf der obersten Führungsebene an und wird in der Hierarchie „nach unten“ in die Organisation getragen. Dabei sollte es aber keinesfalls eine reine Macht- oder Zwangsstrategie sein, mit der die Einführung der Projektlaufbahn auf dem Verordnungsweg durchgesetzt wird. Dies wäre bei der sogenannten „Strategie des Bombenwurfs“ der Fall, die dem Unternehmen schlagartig, unwiderruflich und ohne Mitwirkung der Beteiligten ein neues Organisationskonzept aufzwingt.^[116] Hiermit würden die Widerstände der betroffenen Mitarbeiter aber eher verstärkt als verringert, weshalb sich diese Strategie für die Einführung der Projektlaufbahn nicht eignet. Beim Top-down-Ansatz wird die initiierte Veränderung von der Führungsspitze aktiv vorgelebt. Das Top Management kann so das Ausmaß und die Grenzen der Veränderung aufzeigen und damit die Rahmenbedingungen für die nachgeordneten Hierarchieebenen festlegen. Vorteilhaft an diesem Vorgehen ist, dass es im Unternehmen keinen Zweifel gibt, dass die Einführung der Projektlaufbahn vom Top Management voll unterstützt wird.^[117]

Doch auch bei dem Top-down-Ansatz ist mit Widerstand gegen die Einführung der Projektlaufbahn zu rechnen. Es empfiehlt sich, den Widerstand nicht zu negieren, zu ignorieren oder zu „brechen“, da die Projektlaufbahn sonst wohl nie von den Mitarbeitern im Unternehmen akzeptiert wird.^[118] Widerstände sind nicht grundsätzlich als etwas Schlechtes zu sehen:^[119] „Veränderungsprozesse sind Widerstandsauslöser“, Widerstand ist in der Natur der Sache und im menschlichen Wesen begründet.^[120] Wird er ernst genommen und in konstruktive Kritik umgeleitet, kann er einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Verbesserung und nutzenorientierten Gestaltung des Veränderungsprozesses – also der Einführung der Projektlaufbahn – leisten. Um dies zu erreichen, muss man sich mit dem Thema „Widerstand“ auseinandersetzen: welche Formen gibt es, wie erkennt man ihn, worin ist er begründet und wie kann man ihn abbauen? Dabei gilt: Es ist einfacher, Widerstand im Vorfeld zu vermeiden bzw. zu minimieren als eingetretene Widerstände zu beseitigen.^[121]

Grundsätzlich unterscheidet man zwei Arten von Widerstand:

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Abb. 6 Arten von Widerstand (Quelle: Hansel/Lomnitz (2003), S.122)

Einerseits den offenen Widerstand, bei dem Mitarbeiter klar zum Ausdruck bringen, was und vor allem warum ihnen eine Veränderung Akzeptanzprobleme bereitet. Diese Art von Widerstand ist die „angenehmere“ Variante, da man ihn ohne weiteres konkret berücksichtigen und so abbauen kann. Schwieriger zu handhaben ist die zweite Variante des Widerstands: der verdeckte Widerstand. Mitarbeiter scheuen sich, ihre Ängste offen zu bekennen, meist weil sie Angst vor Konsequenzen haben oder weil sie ihre Befürchtungen nicht klar ausdrücken oder begründen können.^[122] In der Literatur werden einige allgemeine Symptome genannt, anhand derer sich verdeckter Widerstand erkennen lässt:^[123]

- Bewusstes Verschleppen von Entscheidungen.
- Übermäßige Diskussion über Sinn und Inhalt der initiierten Veränderung.
- Zurückhalten oder unvollständige Weitergabe wichtiger Informationen.
- Permanente Kritik neuer Ansätze mit unterschiedlichsten Argumenten.

Worin liegt dieser Widerstand – egal um welche Art es sich handelt – begründet? Mehrere Ursachen sind hierzu denkbar. Viele Mitarbeiter sehen Projektarbeit als eine Modeerscheinung – daher verstehen sie erst recht nicht, warum dafür auch noch eine eigenständige Laufbahn eingeführt werden soll. Diese Unwissenheit bzw. dieses Informationsdefizit der Mitarbeiter ist häufig die erste Hürde, die bei der Einführung einer Projektlaufbahn überwunden werden muss.^[124]

Außerdem wird die bis dato bestehende starre Hierarchie aufgeweicht, da die Projektlaufbahn nicht auf einzelne Organisationseinheiten beschränkt bleibt. Es ist wahrscheinlich, dass die zukünftigen Projektmitarbeiter aus mehreren Abteilungen kommen werden. Die betroffenen Führungskräfte dieser Abteilungen müssen Mitarbeiter abgeben, was von vielen als drohender oder tatsächlicher Machtverlust interpretiert wird.^[125] Selbst wenn einige Projektmitarbeiter organisatorisch in ihren angestammten Abteilungen verbleiben, müssen sich die Führungskräfte darauf einstellen, mit den Projektleitern zusammenzuarbeiten und diese zu unterstützen. Sie tragen damit auch einen gewissen Teil der Ergebnisverantwortung im Projekt, obwohl sie selbst keinen direkten Einfluss auf das Projekt ausüben können.

Da Projektarbeit bei jedem Projekt ein wenig anders ausgeprägt sein kann, resultiert daraus Unsicherheit hinsichtlich der „richtigen“ Vorgehensweise im Projekt bei den zukünftigen Mitarbeitern. Je problematischer in einem Unternehmen der Umgang mit Fehlern ist (Suche nach Schuldigen, Sanktionen usw.), umso größer wird die Unsicherheit und Angst gegenüber den erforderlichen Lernprozessen sein bzw. die Angst vor der Möglichkeit, etwas falsch zu machen.^[126] Verstärkt werden kann diese Angst, wenn die gesamte Karriere in der Projektlaufbahn von den erarbeiteten Projekterfolgen abhängig ist.

Zusammenfassend lassen sich Widerstände auf zwei Hauptursachen zurückführen, unter die die genannten Aspekte subsumiert werden können: Die Unsicherheit der Betroffenen über die Art und die Auswirkungen der Projektlaufbahneinführung und damit verbunden die Angst vor einer Verschlechterung der persönlichen Arbeitsituation.^[127]

Insgesamt ist eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Einführung der Projektlaufbahn gegeben, wenn durch eine Verbesserung der Akzeptanz den Widerständen der Mitarbeiter im Vorfeld begegnet wird. Wie kann diese Akzeptanz nun erreicht werden? Der Top-down-Ansatz sollte um ein partizipatives Element erweitert werden.^[128] Dies bedeutet, dass das Top Management nicht im „stillen Kämmerlein“^[129] an der Projektlaufbahn arbeiten soll, um die Mitarbeiter schließlich vor vollendete Tatsachen zu stellen. An der Ausgestaltung der Laufbahn sollten diejenigen Mitarbeiter mitwirken, die später leitende Positionen in ihr einnehmen werden. Konkret bedeutet dies, dass man Projektleiter, die bisher nur befristet diesen Titel trugen, an der Entscheidung beteiligen sollte, um ihre Erfahrung nutzen zu können. Auch die Linienmanager des mittleren Managements sollte man nicht außen vor lassen – schließlich müssen sie mit den Projektmanagern zusammenarbeiten und Mitarbeiter aus ihrer Abteilung für die Projektarbeit stellen.

Da es weder möglich noch sinnvoll ist, alle Mitarbeiter eines Unternehmens an der Planung der Projektlaufbahn zu beteiligen, sollten sie dennoch umfassend informiert werden: es muss deutlich gemacht werden, warum die Einführung der Projektlaufbahn für notwendig erachtet wird, welche konkreten Veränderungen durch sie bedingt sind und wer überhaupt betroffen ist. Diese Information der Mitarbeiter kann entweder durch die direkt an der Planung mitwirkenden Linienmanager erfolgen oder aber mittels eines Leitfadens, der vom Top Management unterschrieben wird.^[130] In ihm kann ausführlich dargestellt werden, welche Grundprinzipien für die Projektlaufbahn festgelegt wurden – dies fördert die Transparenz.^[131] Ein weiterer Vorteil eines Leitfadens ist, dass die Mitarbeiter etwas schriftliches in der Hand haben, auf das sie sich jederzeit berufen können.

Partizipation und Information durch klare Kommunikation sind die wichtigsten Aspekte, wenn man den Widerstand gegen umfassende Veränderungen im Unternehmen minimieren möchte. Doch sollte sich das Top Management darüber im klaren sein, dass es nie gelingen wird, wirklich allen Widerständen erfolgreich begegnen zu können – egal, welche Maßnahmen auch ergriffen werden.

3.3 Karrierewege innerhalb der Projektlaufbahn

Die Kompetenz des Projektmanagements kann weitgehend nur in der Praxis erworben werden. Daher werden Neulinge im Projektmanagement anfangs nur mit der selbständigen Erledigung von einmaligen Aufgaben betraut, bis sie zunächst die Leitung kleinerer, später dann größerer und komplexerer Projekte anstreben. Dieser Entwicklungsweg eines Projektleiters von einfachen Aufgaben zu großen Projekten weist einige Ähnlichkeit mit dem Entwicklungsweg eines Linienmanagers auf: Ein Qualifizierungslevel wird angestrebt, erreicht und dann die Eignung für das nächsthöhere geprüft.^[132] Bei Eignung wird die gezielte projektorientierte Personalentwicklung einsetzen, bei fehlender Eignung wird sich der weitere berufliche Weg eines Mitarbeiters auf einer gleichbleibenden hierarchischen Ebene abspielen.

Es stellt sich allerdings die Frage, ob es den Karriereweg im Projektmanagement überhaupt gibt. Kessler/Hönle sind der Ansicht, dass es bis zur Position des Projektleiters keine unterschiedlichen Varianten gibt:

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Abb. 7 Karrierepfade in der Projektlaufbahn (Quelle: Kessler/Hönle (2002), S.41)

Durch eine – noch zu schaffende – entsprechende Ausbildung bzw. durch ein Studium mit Projektmanagement-Schwerpunkt beginnt der Einsteiger als (Junior-) Projekt-Spezialist ohne Führungsverantwortung. Er durchläuft den oben angesprochenen Entwicklungsprozess, bis er die Leitung großer Projekte übertragen bekommt. Danach gabelt sich der Karrierepfad. Die Karriere setzt sich entweder im Projektmanagement als Senior-Projektleiter bzw. Projektdirektor fort, oder alternativ als Programmmanager, der eher der Linie zuzurechnen ist. Eine dritte Alternative ist die Spezialisierung im Projektmanagement als Wissensmanager, was einer Expertenkarriere nahe kommt.^[133] An höchster Stelle steht die Vorstandsposition Projektmanagement.

Viele Unternehmen erfinden bei jedem Projekt das Projektmanagement neu, weil sie keine Strukturen und Prozesse geschaffen haben, um das Wissen und auch die Methodik des Projektmanagement aufzubereiten und damit nachfolgenden Projektleitern verfügbar zu machen. Der Wissensmanager hat die Aufgabe, die Entwicklung, Pflege, Adaption und Multiplikation der Projektmanagement-Instrumente voranzutreiben, sowie die Einhaltung dieser Standards bei allen Projekten sicherzustellen.^[134]

Der Projektdirektor stellt das höchste Qualifikationslevel dar, das aktiv mit der Leitung von Projekten im Unternehmen befasst ist. Er übernimmt die Leitung von Projekten mit den höchsten Anforderungen an das Projektmanagement oder von Projekten mit großer strategischer Bedeutung.^[135] Auf dem zweithöchsten Qualifikationslevel ist der Senior-Projektleiter angesiedelt. Er sollte in der Lage sein, Projekte mit sehr hohen Anforderungen an das Projektmanagement zu führen und zu leiten.^[136]

Im Programmmanagement laufen die Führungs- und Steuerungsinformationen aus allen Projekten zusammen. Hier entsteht auch der Überblick über Engpässe bei Ressourcen, Finanzen oder Kapazitäten und Abläufen zwischen den Projekten und den gleichzeitig weiterlaufenden Linienaufgaben. Verantwortlich ist das Programmmanagement für die Verankerung von Projekten im Top-Management und für die Führung aller anderen Mitglieder der Projektlaufbahn. Es lässt sich in den Programmmanager und den Programmdirektor unterteilen, wobei die Funktion eines Programmdirektors nur dann zweckmäßig ist, wenn permanent sehr viele Projekte gleichzeitig durchgeführt werden. Andernfalls genügen ein oder mehrere – hierarchisch eine Stufe darunter stehende – Programmmanager.

Die Karriere sollte sich nach Kessler/Hönle idealerweise an vier Eckpunkten orientieren:^[137]

1. an der bewiesenen Projektmanagementkompetenz durch die erfolgreiche Leitung entsprechender Projekte.
2. am Qualifikationslevel: Die Qualifikationslevel beginnen mit dem (Junior-) Projektspezialisten und gehen über den Projektleiter entweder zum Senior-Projektleiter oder zum Programmmanager, um schließlich als Vorstand für Projektmanagement abzuschließen. Alternativ kann sich der Projektleiter auch für den Weg des Wissensmanagers entscheiden.
3. an den Branchen: Für eine breit gefächerte Kompetenzentwicklung des Projektleiters sollte er die Leitung von Projekten mit möglichst unterschiedlichen Inhalten oder in verschiedenen Branchen übertragen bekommen.
4. an den Projekttypen: Die Karriere eines Projektmanagers sollte auf der Leitung sehr unterschiedlicher Projekte aufbauen, z.B. interne und externe Projekte, F&E Projekte, Projekte im IT-Bereich usw. Nur so kann der Projektmanager die Erfahrung machen, wie sich die Anforderungen von verschiedenen Projekttypen unterscheiden. Z.B. wenn sich trotz eines ähnlichen Projektinhaltes in einem Fall ein standardisiertes Vorgehen anbietet, während bei anderen Projekten nur sehr begrenzt auf Erfahrungen zurückgegriffen werden kann.^[138]

[...]

^[1] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.1.

^[2] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.10.

^[3] Vgl. Kals (2003), S.23.

^[4] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.2.

^[5] Vgl. Kals (2003), S.23.

^[6] Vgl. ebd. S.23.

^[7] Vgl. Grün (2000), S.4.

^[8] Vgl. Hansel/Lomnitz (2003), S.4, bzw. Kals (2003), S.23.

^[9] Vgl. Kals (2003), S.23.

^[10] Wischnewski (1999), S.25.

^[11] Vgl. z.B. Burghardt (2002), S.21ff.

^[12] Vgl. z.B. Litke (1993), S.17. oder Zielasek (1999), S.6.

^[13] Vgl. Patzak/Rattay (1996), S.17.

^[14] Burnett (1998), S.9.

^[15] Vgl. Steinbuch (2000), S.27.

^[16] Vgl. Zielasek (1999), S.9.

^[17] Vgl. Diethelm (2000), S.3.

^[18] Für eine ausführliche Abhandlung: Vgl. Dworatchek (1994), S.399ff.

^[19] Vgl. Hodgson (2003), S.2.

^[20] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.3.

^[21] Vgl. Vahs (2003), S.183f.

^[22] Vgl. z.B. Barnes (1990), S.4.

^[23] Vgl. Diethelm (2000), S.60f.

^[24] Vgl. Burghardt (2002), S.9.

^[25] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.1.

^[26] Vgl. Witt (2000), S.18.

^[27] Vgl. Stewart (1965) S.30f.

^[28] Für eine ausführliche Darstellung vgl. z.B. Meredith/Mantel (1995), S.150ff. oder Vahs (2003), S.186ff.

^[29] Vgl. Vahs (2003), S.186.

^[30] Vgl. Kerber-Kunow (2000), S.41.

^[31] Vgl. Lehnert (1996), S.44.

^[32] Zur Diskussion der Frage unter welchen Kriterien die eine Organisationsform der anderen vorzuziehen ist,
vgl. Lehner (2001), S.49ff oder Sanden (1996), S.139ff.

^[33] Eine ausführliche Beschreibung von Projektgremien findet man z.B. bei Burghardt (2002), S.53-62.

^[34] Vgl. Kupper (2001), S.44.

^[35] Vgl. Wischnewski (1999), S.40.

^[36] Vgl. Müller-Pleuss (1985), S.444.

^[37] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.14f.

^[38] Vgl. Litke (1993), S.27.

^[39] Vgl. Kerber-Kunow (2000), S.1.

^[40] Vgl. Adams/Barndt (1983), S.23ff.

^[41] Vgl. Kjölhede (2000), S.10.

^[42] Vgl. Burghardt (2002), S.14.

^[43] Vgl. Kjölhede (2000), S.11.

^[44] Vgl. Burghardt (2002), S.15f.

^[45] Barsauskas/Schafir (2003), S.11.

^[46] Vgl. Welge/Holtbrügge (1998), S.49ff.

^[47] Vgl. Heenan/Perlmutter (1979), S.17.

^[48] Vgl. Riedl (1999), S.9.

^[49] Vgl. Welge/Holtbrügge (1998), S.36f. oder auch Dunning (1997), S.33ff. Die Dimensionen werden nur
auszugsweise vorgestellt.

^[50] Vgl. Zentes, Swoboda (1997), S.151. oder Barsauskas/Schafir (2003), S.11.

^[51] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.662f.

^[52] Vgl. Apfelthaler (1999), S.50.

^[53] Vgl. Hofstede (1980), S.59.

^[54] Vgl. Diethelm (2001), S.229.

^[55] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.710.

^[56] Hofstede (1983), S.81.

^[57] Vgl. Hofstede (1997), S.157.

^[58] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.706.

^[59] Vgl. Apfelthaler (1999), S.52.

^[60] Vgl. Kutschker/Schmid (2002), S.705f.

^[61] Vgl. Diethelm (2001), S.225.

^[62] Vgl. o.V. (2003a), S.6.

^[63] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.661.

^[64] Vgl. Krüger (2001), S.182f.

^[65] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.154ff.

^[66] Vgl. Diethelm (2001), S.234.

^[67] Vgl. Herten (1988), S.29.

^[68] Vgl. Füchtner (1998), S.604.

^[69] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.37.

^[70] Vgl. Lehnert (1996), S.180.

^[71] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.38.

^[72] Vgl. Berthel (2000), S.291.

^[73] Vgl. Berthel (2000), S.291.

^[74] Vgl. Füchtner (1998), S.604.

^[75] Vgl. Domsch (1991), S.65.

^[76] Vgl. Berthel (2000), S.291.

^[77] Lehnert (1996), S.181.

^[78] Vgl. Stetter (1999), 108.

^[79] Vgl. Berthel (2000), S.292.

^[80] Vgl. Domsch (1991), S.65.

^[81] 1. Seite des Geleitworts zu Kessler/Hönle (2002).

^[82] Vgl. Domsch (1991), S.66.

^[83] Vgl. Stetter (1999), S.109.

^[84] Vgl. Füchtner (1998), S.606.

^[85] Vgl. Berthel (2000), S.293.

^[86] Vgl. Berthel (2000), S.292 oder Lehnert (1996), S.62.

^[87] Meredith/Mantel (1995), S.679.

^[88] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.39. bzw. Abschnitt 3.1.1.

^[89] Vgl. Turner/Keegan/Crawford (2000), S.13.

^[90] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.113.

^[91] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.10.

^[92] Vgl. Turner/Keegan/Crawford (2000), S.14.

^[93] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.114.

^[94] Vgl. Domsch (1991), S.66 oder auch Füchtner (1998), S.604.

^[95] Vgl. Stetter (1999), S.292.

^[96] Vgl. hierzu Kapitel 5.1.

^[97] Vgl. Lehnert (1996), S.188.

^[98] Vgl. Meredith/Mantel (1995), S.115.

^[99] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.15.

^[100] Vgl. ebd. S.19.

^[101] Vgl. Turner/Keegan/Crawford (2000), S.7. und Abschnitt 4.3.

^[102] Vgl. Abschnitt 3.1.2 bzw. Domsch (1991), S.66 oder Füchtner (1998), S.604.

^[103] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.18.

^[104] Vgl. ebd. S.19.

^[105] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.16.

^[106] Vgl. ebd. S.20.

^[107] Vgl. Vahs (2003), S.95.

^[108] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.134.

^[109] Vgl. Hansel/Lomnitz (2003), S.132.

^[110] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.136.

^[111] Vgl. Lehnert (1996), S.140.

^[112] Vgl. Wahl (2001), S.79.

^[113] Vgl. Weidinger (2001), S.3.

^[114] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.136.

^[115] Vgl. Vahs (2003), S.324.

^[116] Vgl. Bleicher (1996), S.550.

^[117] Vgl. Vahs (2003), S.324f.

^[118] Vgl. Hansel/Lomnitz (2003), S.120.

^[119] Hansel/Lomnitz (2003), S.123.

^[120] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.136.

^[121] Vgl. Platz (1996), S.155.

^[122] Vgl. Hansel/Lomnitz (2003), S.122.

^[123] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.137f.

^[124] Vgl. Platz (1996), S.154.

^[125] Vgl. Hansel/Lomnitz (2003), S.126.

^[126] Vgl. Platz (1996), S.154.

^[127] Vgl. Wahl (2001), S.188ff.

^[128] Vgl. Vahs (2003), S.324.

^[129] Platz (1996), S.163.

^[130] Vgl. Möller/Dörrenberg (2003), S.138f.

^[131] Vgl. Kuhlmann (2002), S.1.

^[132] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.39.

^[133] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.41.

^[134] Vgl. ebd. S.105.

^[135] Vgl. ebd. S.84f.

^[136] Vgl. Kessler/Hönle (2002), S.87f.

^[137] Vgl. ebd. S.42f.

^[138] Vgl. ebd. S.43.