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Firmenkunden - ungenutztes Potenzial für das Privatkundengeschäft?

©2002 Studienarbeit 98 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
In der vorliegenden Studienarbeit wird auf der Basis einer Unternehmerbefragung analysiert, ob Geschäftsleiter mittelständischer Unternehmen Potenzial für das Privatkundengeschäft darstellen und inwieweit dieses derzeit ungenutzt ist. Des Weiteren gilt es zu zeigen, ob Firmenkundenbeziehungen zum Mittelstand die Akquisition von Geschäftsleitern erleichtern.
Eine Bankenbefragung gibt Aufschluss darüber, ob dies überhaupt Ziel der Kreditinstitute ist und durch welchen Geschäftsbereich derzeit eine aktive Ansprache dieser Personen erfolgt. Ein Vergleich der Kreditinstitute ermöglicht es, auf institutsspezifische Unterschiede einzugehen. Hierauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen erarbeitet, wie bisher ungenutztes Potenzial einer Firmenkundenbeziehung erfolgreich genutzt oder aber bereits genutztes Potenzial gesichert werden kann.
Nach der im ersten Kapitel vorgenommenen Einführung in den Themenkomplex wird im zweiten Kapitel die theoretische Basis für die Untersuchung geschaffen. Es werden Begriffsklärungen sowie -abgrenzungen vorgenommen, die für das Verständnis der folgenden Kapitel unerlässlich sind. Das dritte Kapitel behandelt die empirische Untersuchung, zu der zwei standardisierte Fragebögen entwickelt werden. Zum einen wird eine Befragung von Geschäftsleitern mittelständischer Unternehmen in Hessen durchgeführt. Von 1.115 angeschriebenen Geschäftsleitern nehmen 26 Prozent an der Befragung teil. Diese Unternehmeruntersuchung erfolgt auf Grundlage von Hypothesen, die durch die Untersuchungsergebnisse bestätigt oder falsifiziert werden.
Zum anderen erfolgt eine Befragung leitender Bankmitarbeiter des Geschäftsbereiches Firmenkunden. Hierzu werden 196 Fragebögen versandt. Der Rücklauf von 33 Prozent gewährleistet die Aussagefähigkeit der Ergebnisse. Im vierten Kapitel werden darauf aufbauend institutsspezifische Handlungsempfehlungen gegeben. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit aus den zuvor dargelegten Ergebnissen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisIV
AbbildungsverzeichnisV
1.Problemstellung1
1.1Einleitung1
1.2Ziele der Studienarbeit2
1.3Aufbau der Studienarbeit2
2.Theoretische Basis der Untersuchung3
2.1Zeitliche Entwicklung und Überblick über die Aufbauorganisation von Großbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken3
2.2Begriffsabgrenzung mittelständisches Firmenkundengeschäft6
2.3Geschäftsleiter mittelständischer Firmenkunden als Zielgruppe für das […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 7940
Fink, Stefanie / Leitsch, Stefan / Rippert, Andreas / Wehner, Mario:
Firmenkunden - ungenutztes Potenzial für das Privatkundengeschäft?
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Hochschule für Bankwirtschaft (HfB), Akademie, Studienarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany

II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abbildungsverzeichnis... V
1
Problemstellung...1
1.1
Einleitung ...1
1.2
Ziele der Studienarbeit ...2
1.3
Aufbau der Studienarbeit ...2
2
Theoretische Basis der Untersuchung ...3
2.1
Zeitliche Entwicklung und Überblick über die Aufbauorganisation
von Großbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken ...3
2.2
Begriffsabgrenzung mittelständisches Firmenkundengeschäft ...6
2.3
Geschäftsleiter mittelständischer Firmenkunden als Zielgruppe
für das Privatkundengeschäft...8
2.4
Der Firmenkundenbetreuer als zentrales Element
der Geschäftsleiter-Bank-Beziehung...9
2.5
Begriffserklärung Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
und Customer Relationship Management ...11
3
Empirische Untersuchung ...14
3.1
Methodik der Untersuchung ...14
3.2
Unternehmerbefragung ...15
3.2.1
Zielsetzung und Durchführung ...15
3.2.2
Auswertung und Interpretation ...16
3.3
Bankenbefragung...24
3.3.1
Zielsetzung und Durchführung ...24
3.3.2
Auswertung und Interpretation ...25
3.4
Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse ...33
4
Handlungsempfehlungen...35
4.1
Großbanken ...36
4.2
Sparkassen ...38
4.3
Genossenschaftsbanken...39
5
Fazit ...40

III
Literaturverzeichnis... VI
Anhang ... XII
Anlagenverzeichnis... XIII
Persönliche Erklärung... LVI

IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage
bearb. bearbeitete
bzw. beziehungsweise
CRM Customer
Relationship Management
Dt. Deutscher
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
erw. erweiterte
ff. folgende
Seiten
Fkb Firmenkundenbetreuer
Hrsg. Herausgeber
HVB HypoVereinsbank
inkl. inklusive
IT Informationstechnologie
mind. mindestens
Mio. Millionen
Nr. Nummer
o. V.
ohne Verfasser
Pkb Privatkundenbetreuer
S. Seite
T Tausend
Euro
überarb. überarbeitete
veränd. veränderte
Verl. Verlag
Vgl. vergleiche
vollst. vollständig
z. B.
zum Beispiel

V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbauorganisation der Deutschen Bank ...4
Abb. 2: Deutsche Unternehmen segmentiert nach Umsatzgröße ...6
Abb. 3: Beispielhafte Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft ...9
Abb. 4: Dimensionen der Betreuungsqualität...10
Abb. 5: Produktnutzungsintensität der Kundengruppen
mit einem Einkommen über und unter 100 000 Euro...17
Abb. 6: Private
Bankverbindung zur geschäftlichen Hauptbankverbindung ...18
Abb. 7: Bereitschaft zur Aufnahme einer privaten Bankverbindung / Ansprache
durch Kreditinstitut zwecks Aufnahme einer privaten Bankverbindung...19
Abb. 8: Vertrauen zur Offenlegung der privaten Vermögensverhältnisse
gegenüber dem Fkb...21
Abb. 9: Als wichtig bzw. sehr wichtig erachtete Kriterien für die Zufriedenheit mit
der privaten Bankverbindung ...23
Abb. 10: Als wichtig bzw. sehr wichtig erachtete Kriterien für die Zufriedenheit mit
der privaten im Vergleich mit der geschäftlichen Bankverbindung...24
Abb. 11: Geschäftsbereichszuordnung der Geschäftsleiter als Privatkunden...26
Abb. 12: Überwiegende Reaktion seitens der angesprochenen Personen auf die
Akquisition ...28
Abb. 13: Stellenwert der Beziehungsebene aus Sicht der Kreditinstitute...29
Abb. 14: Dokumentation der persönlichen Informationen über die Geschäftsleiter...30
Abb. 15: Art der Dokumentation...31
Abb. 16: Nutzung von EDV-gestützten CRM-Systemen ...31
Abb. 17: Vorschlag für die Bereichszuordnung mittlerer Unternehmen
mit standardisierter Produktnutzung ...37

Problemstellung
1
1 Problemstellung
1.1 Einleitung
,,Den weltweiten Abschwung bekommen sowohl globale als auch die großen regionalen
Banken zu spüren [...] und im Firmenkundengeschäft müssen enorme Kreditausfälle ver-
kraftet werden."
1
Dieses Zitat ist nur ein Beispiel für die Beschreibung der derzeitigen
Situation in der Bankenwelt, speziell im Firmenkundengeschäft. Das Mittelstandsgeschäft
der Kreditinstitute ist in der Diskussion und benötigt eine neue Strategie, welche die
Firmenkundenbeziehungen für andere Ertragsquellen zu nutzen weiß. Der mittel-
ständische Firmenkunde fragt zwar überwiegend Finanzierungsalternativen nach, jedoch
hat die Betreuung des Eigentümers und seines Vermögens eine ebenso große Bedeutung
für den Geschäftserfolg eines Kreditinstituts.
2
Bisher erkennen Vorstände und Firmen-
kundenbetreuer das schlummernde Potenzial noch nicht, wenn aber doch, dann trauen sie
sich nicht, den Unternehmer auf seine Privatsphäre anzusprechen, der Ihnen doch als
Kreditkunde den kompletten Status offengelegt hat.
3
Die bereits bestehende Verbindung
zum Firmenkundenbetreuer scheint somit eine Möglichkeit zu bieten, mit diesem Kunden-
klientel durch eine private Bankverbindung Erträge zu generieren.
Die Geschäftsleiter kommen einerseits als potenzielle Kunden in Frage, andererseits ist
zu hinterfragen, ob diese an einer privaten Bankverbindung zum Kreditinstitut ihres
Unternehmens interessiert sind. Der Wille allein, die Geschäftsleiter als Kunden zu
gewinnen, reicht nicht aus. Entscheidend ist, die Anforderungen und Bedürfnisse der
Kunden zu erfüllen, und diese werden immer differenzierter. Der Firmenkundenbetreuer
erhält durch den Kontakt mit den Geschäftsleitern mittelständischer Unternehmen
Informationen, die genutzt werden können, um diesen kundenorientierte Produkte und
Dienstleistungen anzubieten, die für das Kreditinstitut zusätzliche Erträge im
Privatkundengeschäft bedeuten würden.
1
Schwarz, J. E. / Fischer, T. / Heiker, B. (2002), S. B6. Schwarz ist Partner im Frankfurter Büro der
Boston Consulting Group, Fischer und Heiker sind Manager im Frankfurter bzw. Düsseldorfer BCG-Büro.
2
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 61.
3
Vgl. Hattemer, K. (2002), S. 28.

Problemstellung
2
1.2 Ziele der Studienarbeit
In der vorliegenden Studienarbeit wird auf der Basis einer Unternehmerbefragung
analysiert, ob Geschäftsleiter mittelständischer Unternehmen Potenzial für das Privat-
kundengeschäft darstellen und inwieweit dieses derzeit ungenutzt ist. Des Weiteren gilt es
zu zeigen, ob Firmenkundenbeziehungen zum Mittelstand die Akquisition von Geschäfts-
leitern erleichtern. Eine Bankenbefragung gibt Aufschluss darüber, ob dies überhaupt Ziel
der Kreditinstitute ist und durch welchen Geschäftsbereich derzeit eine aktive Ansprache
dieser Personen erfolgt. Ein Vergleich der Kreditinstitute ermöglicht es, auf instituts-
spezifische Unterschiede einzugehen. Hierauf aufbauend werden Handlungs-
empfehlungen erarbeitet, wie bisher ungenutztes Potenzial einer Firmenkundenbeziehung
erfolgreich genutzt oder aber bereits genutztes Potenzial gesichert werden kann.
1.3 Aufbau der Studienarbeit
Nach der im ersten Kapitel vorgenommenen Einführung in den Themenkomplex wird im
zweiten Kapitel die theoretische Basis für die Untersuchung geschaffen. Es werden
Begriffsklärungen sowie -abgrenzungen vorgenommen, die für das Verständnis der
folgenden Kapitel unerlässlich sind. Das dritte Kapitel behandelt die empirische
Untersuchung, zu der zwei standardisierte Fragebögen entwickelt werden. Zum einen wird
eine Befragung von Geschäftsleitern mittelständischer Unternehmen in Hessen durch-
geführt. Von 1
115 angeschriebenen Geschäftsleitern nehmen 26
Prozent an der
Befragung teil. Diese Unternehmeruntersuchung erfolgt auf Grundlage von Hypothesen,
die durch die Untersuchungsergebnisse bestätigt oder falsifiziert werden. Zum anderen
erfolgt eine Befragung leitender Bankmitarbeiter des Geschäftsbereiches Firmenkunden.
Hierzu werden 196 Fragebögen versandt. Der Rücklauf von 33 Prozent gewährleistet die
Aussagefähigkeit der Ergebnisse. Im vierten Kapitel werden darauf aufbauend instituts-
spezifische Handlungsempfehlungen gegeben. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Fazit
aus den zuvor dargelegten Ergebnissen.

Theoretische Basis der Untersuchung
3
2
Theoretische Basis der Untersuchung
2.1 Zeitliche Entwicklung und Überblick über die Aufbauorganisation von
Großbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken
Die Aufbauorganisation, die durch die Planung und Strukturierung der betrieblichen
Abteilungen nach Kompetenzen und Aufgaben gekennzeichnet ist,
4
stellt eine wichtige
Voraussetzung für die wirkungsvolle Umsetzung einer Unternehmensstrategie dar
(,,Structure follows Strategy").
5
Sie hat sich im Laufe der Jahre immer wieder verändert
und weiterentwickelt.
Dominierte früher eine Aufbauorganisation mit einer Orientierung an innerbetrieblichen
Funktionsabläufen oder auch Produktgruppen, wandelte sich dies Anfang der 80er Jahre
bis zur ersten Hälfte der 90er Jahre zu einer Matrixorganisation, die sich durch eine
vertikale Kundengruppenorganisation (z. B. Privatkunden, Individualkunden und Firmen-
kunden) und eine horizontale Regionalorganisation (Gebietsfilialen, Regionalfilialen,
Filialen) auszeichnete.
6
Die regionale Verantwortung mehrerer Leiter für das Gesamt-
geschäft bezüglich Marktstellung und Ergebnis war gegeben.
7
Die gemeinsame Nutzung
einzelner Kapazitäten verschiedener Geschäftsbereiche blieb erhalten.
8
Die Effizienz der
Matrixorganisation ist jedoch davon abhängig, inwieweit es gelingt, Kompetenzen konflikt-
frei abzugrenzen.
9
Der immer stärker werdende Wettbewerb und die damit notwendige
schnelle Reaktionsfähigkeit führte zum Ende der 90er Jahre in den meisten Großbanken
zur Organisationsstruktur der Divisionalisierung, um fortan die Kundennähe und
Spezialisierung in den Mittelpunkt zu stellen.
10
Eine divisionalisierte Bank zeichnet sich
dadurch aus, dass sie die Tätigkeiten in einer vertikalen Division bündelt, die für die
Betreuung eines bestimmten Zielsegmentes, z. B. einer Kundengruppe oder einer Region,
zusammengehören.
11
Die einzelnen Divisionen stellen Profit-Center dar, da ihnen die
Eigenverantwortung für den Erfolg übertragen wird.
12
Der Vorteil einer divisionalen
4
Vgl. Stein, J. H. von (1991), S. 11 - 15.
5
Vgl. Kilgus, E. (1991), S. 67; Köppen, J. von (1996), S. 81.
6
Vgl. Köppen, J. von (1996), S. 81 - 84.
7
Vgl. Köppen, J. von (1996), S. 84 - 85.
8
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 62.
9
Vgl. Büschgen, H. E. (1993), S. 556.
10
Vgl. Köppen, J. von (1996), S. 84, S. 88.
11
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 62.
12
Vgl. Kilgus, E. (1991), S. 81.

Theoretische Basis der Untersuchung
4
Struktur (z. B. nach Kundengruppen) liegt darin, dass abgegrenzte Kompetenzen die
Komplexität verringern.
13
Auf der anderen Seite führt die Verselbstständigung der
Divisionen zur Förderung des Bereichsegoismus.
14
Die Kosten für die nicht in der eigenen
Division vorgehaltenen, aber dennoch in Anspruch genommenen Dienste, müssen anhand
eines Systems bankinterner Verrechnungspreise von der jeweils betroffenen Division
belastet werden.
15
Die Gefahr ist ein fehlendes Interesse einer jeden Division an dem
Erfolg und der Strategie der Gesamtbank.
16
Die Deutsche Bank hat die divisionale Struktur umgesetzt. Beispielhaft für die anderen
Großbanken wird diese in Abbildung 1 dargestellt und erläutert. Die operative Steuerung
der Konzernbereiche (Corporate and Investment Bank, Corporate Investments sowie
Private Clients and Asset Management) wird von den drei divisionalen Commitees
übernommen, die wiederum von einem Mitglied des Group Executive Commitee geführt
werden. In den funktionalen Commitees hat jeweils ein anderes Vorstandsmitglied den
Vorsitz und übernimmt deren Steuerung. Dadurch werden die Zuständigkeiten für
strategische Aufgaben und für das Tagesgeschäft klar getrennt.
17
Die Verantwortung für
Abb. 1: Aufbauorganisation der Deutschen Bank
Quelle: Deutsche Bank Results 2001 Geschäftsbericht - Kurzfassung, S. 10.
13
Vgl. Köppen, J. von (1996), S. 82.
14
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 62.
15
Vgl. Kilgus, E. (1991), S. 81.
16
Vgl. Köppen, J. von (1996), S. 82.
17
Vgl. Deutsche Bank (2002), S. 10.
Group Executive Commitee
Konzernvorstand
Global Business Heads
Divisonale Committees
Funktionale Committees
Finance
Investment
Risk
Alternative Assets
Asset/Liability
Human Resources
Compliance
IT & Operations
Corporate and
Investment Bank
Private Clients and
Asset Management
Corporate
Investments

Theoretische Basis der Untersuchung
5
die strategischen Aufgaben und das operative Geschäft der Kundengruppen mittel-
ständischer Unternehmen sowie Privat- und Geschäftskunden liegt wie bei der Deutschen
Bank auch bei der Commerzbank und der Dresdner Bank nicht in einer Hand.
18
Die
HypoVereinsbank hingegen hat mit Aufgabe Ihrer Matrixorganisation und dem Beginn der
strikten Divisionalisierung zu Beginn diesen Jahres das breite Privatkundengeschäft mit
dem mittelständischen Firmenkundengeschäft zu dem neuen Geschäftsfeld Deutschland
vereint.
19
Unter separater Einzelverantwortung verbleibt unter anderem das Geschäftsfeld
HVB Wealth Management, welches die vermögenden Privatkunden beinhaltet sowie das
Geschäftsfeld HVB Corporates & Markets, in dem die großen Firmenkunden eingebunden
werden.
20
Die Organisation der Sparkassen befindet sich derzeit in einem Veränderungsprozess.
Einige Sparkassen nutzen spätestens bei einer anstehenden Fusion die Möglichkeit, ihre
bisherige Ausrichtung auf Produkte oder Funktionen (z. B. Vertrieb, Betrieb und
Steuerung) in eine kundengruppenorientierte Organisation zu wandeln und die Gesamt-
verantwortung auf einzelne Vorstände aufzuteilen.
21
Oftmals richtet sich diese Aufteilung
bei kleineren Kreditinstituten auch nach personenabhängigen Kriterien, das heißt, dass die
Verantwortungsbereiche auf die Fähigkeiten und Interessen der Vorstände zugeschnitten
werden.
22
Da keine Vorgabe für die Sparkassen hinsichtlich ihrer Organisation existiert,
sind die unterschiedlichsten Formen vorhanden.
Eine Analyse des Instituts für Genossenschaftswesen gibt einen Überblick über die um-
gesetzten Organisationsformen in Genossenschaftsbanken.
23
Demnach ist die über-
wiegende Zahl der Genossenschaftsbanken (48 Prozent) divisional organisiert, allerdings
ohne Einrichtung von Profit-Centern. Von dieser Gruppe gliedern rund die Hälfte der
Kreditinstitute ihre Geschäftsbereiche nach Leistungsarten, 43 Prozent nach Kunden-
gruppen und der restliche Teil nach Regionen. Rund ein Drittel der Befragten gab an, die
Matrixorganisation umgesetzt zu haben, wobei diese überwiegend die Kriterien Leistungs-
art und Zielgruppe kombinieren. Lediglich ein kleiner Teil der Genossenschaftsbanken
(20 Prozent) hat eine funktionale Struktur, obwohl diese, wie Kring betont, vom Bundes-
18
Vgl. Dresdner Bank (2002), S. 24 - 26; Commerzbank (2002), S. 9.
19
Vgl. HVB Group (2002), S. 36 - 39.
20
Vgl. HVB Group (2002), S. 36 - 39.
21
Vgl. Kary, H. (1999), S. 24 und S. 34 - 36.
22
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 60.
23
Vgl. Kring, T. (2002), S. 49 - 51.

Theoretische Basis der Untersuchung
6
verband der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken vorgeschlagen wird.
Abweichend zu den Großbanken implementierten lediglich 2 Prozent der Genossen-
schaften eine Profit-Center-Organisation als spezielle Form der divisionalen Organisation.
2.2 Begriffsabgrenzung
mittelständisches
Firmenkundengeschäft
Das Kernsegment im Firmenkundengeschäft aller Kreditinstitute bildet der Mittelstand.
24
Der Begriff Mittelstand selbst ist nicht einheitlich definiert. Nach der Definition der
Europäischen Kommission gilt ein Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten, einem
Jahresumsatz von maximal 40 Mio. Euro oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens
27 Mio. Euro, das sich nicht im Besitz von einem oder mehreren großen Unternehmen
befindet, als kleines und mittleres Unternehmen (KMU).
25
In Deutschland hat sich für den
Mittelstand eine andere Definition durchgesetzt. Danach zählt ein Unternehmen mit einem
Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro und maximal 499 Beschäftigten als mittel-
ständisches Unternehmen.
26
Abb. 2: Deutsche Unternehmen segmentiert nach Umsatzgröße
18,54%
0,26%
81,20%
Quelle: In Anlehnung an die Umsatzsteuerstatistik 2000 des Statistisches Bundesamtes Deutschland.
Unabhängig von Rechtsform und Größe gibt es in Deutschland rund 2,9 Mio. umsatz-
steuerpflichtige Unternehmen.
27
Um einen Überblick geben zu können, wie viele Unter-
24
Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2000), S. 5.
25
Vgl. Europäische Kommission (1996), S. 1.
26
Vgl. Juncker, K. / Lippmann, I. (2002), S. 181.
27
Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, Umsatzsteuerstatistik 2000.
Kleine
Unternehmen
Umsatz < 0,5 Mio. Euro
Mittlere
Unternehmen
Umsatz < 50,0 Mio. Euro
Große
Unternehmen
Umsatz
50,0 Mio. Euro

Theoretische Basis der Untersuchung
7
nehmen den Kreditinstituten als Kunden für das mittelständische Firmenkundengeschäft
zur Verfügung stehen, wird in Abbildung 2 die Aufteilung dieser Unternehmen nach dem
Kriterium Umsatz dargestellt. Es handelt sich größtenteils um kleine Unternehmen, die
allerdings nur rund sieben Prozent des Gesamtumsatzes aller Unternehmen generieren.
28
Dann folgen die mittleren und eine geringe Anzahl von großen Unternehmen.
Kleine Unternehmen (Geschäftskunden) und ein Teil der mittleren Unternehmen (Umsatz
unter 2,5 Mio. Euro) werden aufgrund ihrer geringen Produktnutzung und Betreuungs-
komplexität von Kreditinstituten im Geschäftsbereich Privatkunden betreut.
29
Die ver-
bleibenden mittleren und großen Unternehmen stellen die Zielgruppe des Firmenkunden-
geschäfts dar. Die Segmentierung der Firmenkunden und die damit verbundene Fest-
legung der Größenklassen zur Begriffsbestimmung wird immer wieder diskutiert, da
Segmentierungskriterien wie Umsatz, Bilanzsumme und Beschäftigte weder die Besonder-
heiten einzelner Branchen berücksichtigen, noch die zeitliche Dynamik der Märkte ab-
bilden. Die Problematik dieser Kriterien wird darin verdeutlicht, dass es sich bei mittel-
ständischen Unternehmen nach obigen Größenklassen sowohl um Familienunternehmen
handeln kann, als auch um kleinere Tochtergesellschaften, die zwar nach der
Organisationsstruktur und ihrem Führungsverhalten einem Konzern zuzurechnen sind,
allerdings nach den Größenmerkmalen unter den Begriff Mittelstand fallen.
30
Es wird
deutlich, dass erst multidimensionale Kriterien wie Produktnutzungsstruktur, Ertrag und
Potenzial der Firmenkunden dem Kreditinstitut die Möglichkeit geben, diese so zu
segmentieren, dass sie nach dem Bedarf ihrer Bankdienstleistungen mit entsprechenden
Betreuungsstrategien wertschaffend betreut und umfassend informiert werden können.
31
Die Segmentierung sowie Zuordnung zu dem Geschäftsbereich Firmenkundengeschäft ist
indes in letzter Konsequenz von der Marktausrichtung und Größe des Kreditinstituts
abhängig. Die dieser Studienarbeit zugrunde gelegte Definition des Firmenkunden-
geschäfts kann Kapitel 3.2.1 entnommen werden.
28
Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, Umsatzsteuerstatistik 2000.
29
Vgl. Mattern, F. / Orlopp B. (2002), S. 53.
30
Vgl. Hennerkes, B.-H. / Kirchdörfer, R. (2002), S. 71.
31
Vgl. Boehm-Bezing, C.-L. von (2002), S. 89.

Theoretische Basis der Untersuchung
8
2.3 Geschäftsleiter mittelständischer Firmenkunden als Zielgruppe für das
Privatkundengeschäft
Die Kundengruppe der Geschäftsleiter zeichnet sich in ihrer persönlichen Charakteristik
durch ein hohes Maß an Selbstvertrauen sowie einem starken Streben nach Selbstver-
wirklichung aus.
32
Bezeichnend ist auch ein besonderer Tatendrang und die ausgeprägte
geschäftliche Betriebsamkeit.
33
Gerade wegen dieser starken Fokussierung auf die
Unternehmensbelange vernachlässigen die Geschäftsleiter häufig die Strukturierung ihres
privaten Vermögens.
34
Für die Kreditinstitute besteht nun die Möglichkeit, den Geschäfts-
leitern dabei aktive Unterstützung anzubieten und sie neben der Geschäftsbeziehung auch
privat zu betreuen. Dass es sich bei den Geschäftsleitern um eine attraktive Zielgruppe
handelt, wird aus der in 2001 durchgeführten ,,mind"-Studie deutlich.
35
Sie zeigt, dass
23 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmer und leitenden Angestellten über
ein jährliches Bruttoeinkommen von mehr als 75 000 Euro verfügen.
Der Geschäftsbereich Privatkunden beinhaltet in der Regel das Privatkunden- und
Geschäftskundengeschäft. In den Kreditinstituten erfolgt die Marktsegmentierung für das
Privatkundengeschäft häufig anhand des Einkommens- und des Vermögenskriteriums.
36
Diese Segmentierungsvariante ist aufgrund der leichten Umsetzbarkeit weit verbreitet. Die
Festlegung der Segmentierungskriterien ist institutsabhängig. Abbildung 3 zeigt eine
beispielhafte Segmentierung des Privatkundengeschäfts.
Das Individualkundengeschäft aus dem Retail-Banking sowie das Private Banking sind
geprägt von einer hohen Fokussierung auf den einzelnen Kunden, der durch das
individuelle kundenspezifische Angebot von Finanzdienstleistungen inklusive einer
umfassenden Vermögens- und Vorsorgeplanung Rechnung getragen wird. Wie in
Abbildung 3 zu erkennen ist, handelt es sich um Adressen mit hohen Einkommen bzw. mit
hohen Vermögen, über die gerade die Geschäftsleiter verfügen. Nach Tilmes hat sich der
Private Banking Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt entwickelt, in dem die
Bedürfniserkennung und -befriedigungsmöglichkeit zu dominierenden Segmentierungs-
32
Vgl. Görgen, F. (1997), S. 99 - 101.
33
Vgl. Görgen, F. (1997), S. 100.
34
Vgl. DZ Private Banking Vertriebsgesellschaft mbH (2002), S. 18.
35
Vgl.
mind-Studie.
36
Vgl. Swoboda, U. C. (1998), S. 115.

Theoretische Basis der Untersuchung
9
kriterien geworden sind.
37
Die Kundenorientierung und die damit verbundene Betreuungs-
intensität nimmt bei dieser Kundengruppe einen sehr viel höheren Stellenwert ein als im
Segment des standardisierten Kunden.
Abb. 3: Beispielhafte Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft
Retail-Banking Private
Banking
Kriterium
Standardkunde Individualkunde
Vermögende
Privatkunden
Sehr
vermögende
Privatkunden
High-Networth
Individuals
Jahreseinkommen bis T 50
mind.
T 50
bis
T 100
mind. T 100
bis
T 250
mind. T
250
bis T
500
über T
500
Vermögen
mind. T 250
über 5 Mio.
Kundenklientel
(beispielsweise)
Facharbeiter,
Angestellte,
Arbeiter
Angestellte in
führenden
Positionen,
vermögende
Rentner
Ärzte,
Geschäftsführer
Manager der
obersten
Führungsebene,
Geschäftsführer
Gründer der
New Economy
Eigentümer der
Old Economy
Quelle: Swoboda, U. C. (2001), S. 148.
Einer Prognose der Investmentbank Morgan Stanley zufolge wird der Private Banking
Markt in Deutschland bis 2004 im Schnitt um circa 15 Prozent pro Jahr wachsen.
38
Auf-
grund dieses starken Marktwachstums und der vergleichsweise hohen Margen für die
Kreditinstitute stellen das Individualkundengeschäft und das Private Banking attraktive
Geschäftsfelder dar.
39
2.4 Der Firmenkundenbetreuer als zentrales Element
der Geschäftsleiter-Bank-Beziehung
Das menschliche Element hat innerhalb der Bankdienstleistung eine besondere Be-
deutung.
40
Einerseits sind Bankmitarbeiter der größte Kostenfaktor im Betriebsbereich,
andererseits sind sie der zentrale Erfolgsfaktor von Kreditinstituten, da sie die Schnittstelle
zum Kunden verkörpern.
41
Der Geschäftsleiter entscheidet bei der Kontaktaufnahme zu
einzelnen Kreditinstituten durch die Wahrnehmung von Information und Betreuung,
welcher Fkb seinen Vorstellungen entspricht.
42
Er erwartet umfassende und
maßgeschneiderte Problemlösungen, die wiederum nur dann seitens des Firmen-
37
Vgl. Tilmes, R. (2000), S. 65.
38
Vgl. Engelbrecht, T. (2001), S. 1.
39
Vgl. DZ Private Banking Vertriebsgesellschaft mbH (2002), S. 7.
40
Vgl. Süchting, J. (1991), S. 29.
41
Vgl. Baxmann, U. G. (1999), S. 39.
42
Vgl. Krönung, H.-D. (1998), S. 53 - 55.

Theoretische Basis der Untersuchung
10
kundenbetreuers entwickelt werden können, wenn dieser die Probleme aus dem
Blickwinkel des Unternehmers sieht.
43
Er sucht neben der individuellen Betreuung vor
allem Offenheit und Vertrauen seines Firmenkundenbetreuers. Diese Erwartungs-
haltungen belegen Befragungen mittelständischer Unternehmer, die zu 60 Prozent die
persönliche und fachliche Qualifikation des Betreuers als entscheidenden Grund für die
Auswahl der geschäftlichen Bankverbindung sehen.
44
Der Unternehmer erwartet auch die
Erfüllung seiner sozialen Bedürfnisse.
45
Diese Wertschätzung verlangt ein entsprechendes
Einfühlungsvermögen sowie kommunikative Qualitäten des Firmenkundenbetreuers.
46
Abb. 4: Dimensionen der Betreuungsqualität
Quelle: Schmoll, A. (1996), S. 41.
Der Fkb muss Beratung und Hilfestellung bei der Lösung von Finanzproblemen des mittel-
ständischen Firmenkunden leisten.
47
Er stellt sowohl die unternehmerisch denkende
Bezugsperson des Unternehmers als auch den verkaufsorientierten Betreuer des Kredit-
43
Vgl. Schmoll, A. (2001), S. 58.
44
Vgl. Schmoll, A. (1996), S. 11.
45
Vgl. Schmoll, A. (2001), S. 58.
46
Vgl. Schmoll, A. (1996), S. 67.
47
Vgl. Schmoll, A. (1996), S. 39.
Beratuns-
qualität
Fachliche
Qualität
Kontakt-
qualität
Qualität
der Be-
ziehung
Mensch-
liche
Qualität
Kommuni-
kations-
qualität
Service-
qualität
Betreuungs-
qualität

Theoretische Basis der Untersuchung
11
instituts dar.
48
Der Fkb sollte sich insbesondere durch seine Erfahrung im Kreditgeschäft
und durch betriebswirtschaftliches Wissen auszeichnen. Umfangreiche Kenntnisse über
das dazugehörige Produkt- und Dienstleistungsprogramm des Firmenkundengeschäfts
sowie fachliche, verkäuferische als auch soziale Kompetenz sind selbstverständlich. Die
Dimensionen der Betreuungsqualität werden in Abbildung 4 deutlich.
Da Produkt- und Preisdifferenzierung als Profilierungsmöglichkeit am Markt zunehmend
an Bedeutung verlieren, ist es umso wichtiger, ein aktives Kunden-Beziehungs-
management auf- bzw. auszubauen.
49
Die empfundene Qualität der Kundenbeziehung
verschiebt sich mehr und mehr auf die Qualität der persönlichen Betreuung und Beratung.
Das zeigt auch die von Priewasser durchgeführte Expertenbefragung zu den bank-
betrieblichen Erfolgsfaktoren der nächsten Jahre: Nach Marktorientierung und Controlling
wird der Service- und Betreuungsqualität ein sehr hoher Stellenwert beigemessen.
50
Beziehungsmanagement ist daher im mittelständischen Firmenkundengeschäft
mindestens genauso wichtig wie die Sachebene.
51
Gelingt es nun dem Fkb, eine
persönliche Beziehungsebene zu seinem Firmenkunden aufzubauen, kann diese für die
langfristige Kundenbindung entscheidend sein.
52
Auch die Kontaktpflege stellt einen
kontinuierlichen Prozess dar. Aktive Betreuung endet nicht mit der einmaligen Beratung,
sondern ist langfristig ausgerichtet. Auf den Kunden Zugehen und stetige Informations-
weitergabe sind zwei zentrale Erfolgselemente für das Beziehungsmanagement.
53
Dadurch können Vertriebspotenziale, die sich unter Berücksichtigung der Unternehmens-
situation bzw. Erwartungshaltung des Firmenkunden ergeben, genutzt werden.
54
2.5 Begriffserklärung Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
und Customer Relationship Management
Kundenzufriedenheit entsteht, wenn neben räumlicher und emotionaler Kundennähe vor
allem Kundenbedürfnisse und -erwartungen durch das Kreditinstitut erfüllt werden.
55
Die
Kundenzufriedenheit ergibt sich aus dem Abgleich der tatsächlichen Zufriedenheit nach
48
Vgl. Gönner, M. (1996), S. 115.
49
Vgl. Schmoll, A. (2001), S. 54.
50
Vgl. Priewasser, E. (1994), S. 97.
51
Vgl. Schmoll, A. (1996), S. 13.
52
Vgl. Schmoll, A. (1997), S. 9.
53
Vgl. Schmoll, A. (1996), S. 39.
54
Vgl. Gönner, M. (1996), S. 54.
55
Vgl. Baxmann, U. G. (1999), S. 20.

Theoretische Basis der Untersuchung
12
Inanspruchnahme einer Bankleistung mit dem persönlichen Vergleichsstandard, der
kundenindividuell ist.
56
Wird dieser individuelle Vergleichsstandard übertroffen, führt dies
zu einer Bildung von Zufriedenheit. Übersteigt die Erwartung die tatsächlich erbrachte
Leistung, wird der Kunde enttäuscht. Voraussetzung für Kundenzufriedenheit ist die
Kundenorientierung des Kreditinstituts. Nur die Bereitschaft, die Sichtweise des Kunden
einzunehmen und dessen Bedürfnisse und Wünsche aufzunehmen kann der Grundstein
einer langfristigen Bindung des Kunden sein.
57
Kundenzufriedenheit stellt die
entscheidende Einflussgröße für eine langfristige und profitable Geschäftsbeziehung dar.
58
Von Kundenbindung wird gesprochen, wenn durch Kundenorientierung und Kunden-
zufriedenheit erreicht werden kann, dass die Beziehung zwischen Kunde und Kreditinstitut
intensiviert und die Wechselbereitschaft des Kunden verringert wird.
59
Sie wird geschaffen,
indem ein echter Mehrwert geboten wird, der sich sowohl durch ein gutes Serviceangebot
als auch ein marktgerechtes Preis-Leistungs-Verhältnis erzielen lässt, wobei Mitarbeiter-,
Beratungs- und Leistungsqualität eine wichtige Rolle spielen.
60
Der Begriff Kundenbindung
umfasst drei Dimensionen: das Wiederkaufverhalten des Kunden im Hinblick auf das
gleiche Produkt, das Zusatzkaufverhalten im Hinblick auf weitere Produkte des gleichen
Anbieters sowie das Weiterempfehlungsverhalten des Kunden gegenüber Dritten.
61
Übertragen auf Kreditinstitute drückt Kundenbindung die Bereitschaft aus, dauerhaft
Leistungen eines Instituts nachzufragen. Eine Vielzahl von empirischen Arbeiten weist den
Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nach: Steigende
Kundenzufriedenheit hat einen positiven Effekt auf die Kundenbindung.
62
Mit langfristigen
Geschäftsbeziehungen wird in aller Regel eine Steigerung der Profitabilität erwartet.
Kunden neigen dann zu einer verringerten Preissensibilität sowie zu einer erhöhten
Cross-selling-Bereitschaft.
63
Durch den verschärften Wettbewerb, in dem das Halten und
Ausbauen bestehender Kundenverbindungen auch die kostengünstigere Alternative
darstellt, ist es von entscheidender Bedeutung, den Kunden an sein Kreditinstitut zu
binden und zur Hauptbankverbindung zu werden. Schätzungen haben ergeben, dass es
fünf- bis sechsmal so teuer ist, einen Neukunden zu gewinnen als einen Bestandskunden
56
Vgl. Homburg, C. / Stock, R. (2001), S. 20.
57
Vgl. Baxmann, U. G. (1999), S. 13.
58
Vgl. Töpfer, A. (1996), S. 30.
59
Vgl. Bruhn, M. / Homburg, C. (1999), S. 8.
60
Vgl. Held, P. P. (1998), S. 54.
61
Vgl. Homburg, C. / Bucerius, M. (2001), S. 54.
62
Vgl. Homburg, C. / Bucerius, M. (2001), S. 56.
63
Vgl. Sieben, F. (2001), S. 301.

Theoretische Basis der Untersuchung
13
zu halten.
64
Der Verlust einer Kundenverbindung hat weit größere Auswirkungen als nur
entgangenen Umsatz: Neben Beschwerdebearbeitungen und Tätigkeiten zur Auflösung
der Kontoverbindung kommt eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda hinzu.
65
Das bewusste Sammeln und Nutzen von Kundendaten mittels hochwertiger Informations-
systeme ist bei der Kundenbetreuung für die Steigerung von Kundenzufriedenheit von
entscheidender Bedeutung.
66
Hierbei ist nicht nur die Quantität, sondern auch die Qualität
der Informationen entscheidend.
67
Dieser Dokumentation kundenrelevanter Daten wird
aufgrund der zunehmenden Kundenorientierung in Kreditinstituten immer größere
Bedeutung beigemessen. Der Begriff Customer Relationship Management ist seit einigen
Jahren Inbegriff dieses Wandels in Bezug auf die Geschäftspolitik der Kreditinstitute. Laut
einer aktuellen Umfrage von Mummert und Partner halten 72 Prozent der Entscheidungs-
träger im Bankensektor das CRM in naher Zukunft für sehr bedeutend.
68
CRM umfasst die
Planung, Durchführung und Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer
Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung beitragen.
69
In einem CRM-System werden die im Kreditinstitut vorhandenen Kundendaten unter einer
einheitlichen Sicht zusammengeführt. Der Mitarbeiter erhält dadurch eine zutreffende,
rechtzeitige und vollständige Information über den Kunden. Als technische Grundlage
dient eine Datenbank, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können. Ein CRM-
System soll:
-
die Kundenkontaktpunkte des Unternehmens - insbesondere in Marketing-,
Vertriebs- und Serviceabteilungen - synchronisieren und operativ unterstützen,
-
alle Kommunikationskanäle zum Kunden einbinden und
-
alle Kundeninformationen zusammenführen und auswerten.
70
Eine kundenspezifische Analyse der Daten ermöglicht es, die Profitabilität der Kunden-
beziehung zu ermitteln und daraus z. B. diverse Intensitätsniveaus für die Kunden-
betreuung zu bestimmen.
71
Ein weiteres Ziel ist es, aus der Ermittlung von Kunden-
64
Vgl. Meyer, G. / Roos, U. (1998), S. 132.
65
Vgl. Meyer, G. / Roos, U. (1998), S. 132.
66
Vgl. Süchting, J. / Heitmüller, H. M. (1998), S. 62.
67
Vgl. Sieben, F. (2001), S. 300.
68
Vgl. o. V. (2002), S. 6.
69
Vgl. Sieben, F. (2001), S. 299.
70
Vgl. Wölfing, D. / Wessel, M. (2001), S. 163.
71
Vgl. Sieben, F. (2001), S. 299.

Empirische Untersuchung
14
gruppen, deren Bedürfnisse sich ähneln, Ansatzpunkte hinsichtlich der Nutzung von be-
stimmten Produkten oder den Gewohnheiten dieser Kundengruppe zu ermitteln. Daraus
ergeben sich dann Cross-selling-Möglichkeiten, die eine gezielte Kundenansprache
ermöglichen. Neben der Erkenntnis, dass es sich hierbei um eine technische Plattform
handelt, ist es unverzichtbar, die Einführung eines CRM-Systems sowohl als Unter-
nehmensstrategie zu definieren, als auch in Arbeitsabläufe und die Organisationsstruktur
des Kreditinstituts zu integrieren.
72
3 Empirische
Untersuchung
3.1 Methodik der Untersuchung
Zur Informationsgewinnung ist eine Primärforschung notwendig, da durch Sekundär-
quellen nur wenig brauchbare Daten zur Verfügung stehen.
73
Zur Erhebung wird eine
explizite Methode, also eine direkte Befragung in Schriftform genutzt.
74
Eine Vollerhebung
aller in dieser Studienarbeit als Mittelstand definierten Unternehmen, aber auch die Zahl
der zu untersuchenden Kreditinstitute, erweist sich als nicht durchführbar. Es wird eine
Teilerhebung durchgeführt, deren Auswahlkriterien in den Kapiteln 3.2.1 bzw. 3.3.1
erläutert werden. Die Ergebnisse können aufgrund der hohen Rücklaufquote als
aussagekräftig angesehen werden.
Als Befragungsinstrument wird der Fragebogen gewählt. Zur Anwendung kommen
geschlossene Fragen in Form von Alternativfragen, Selektivfragen und skalierten Fragen,
bei denen die Befragten teilweise die Möglichkeit haben, eigene Antworten zu ergänzen.
75
Bei den skalierten Fragen wird die häufig ausgeprägte Neigung einer tendenziell mittleren
Antwortposition der Befragten durch die Anwendung einer geraden Anzahl von möglichen
Antworten bewusst vermieden. Ein Vorteil des Fragebogens besteht darin, dass eine
große Anzahl von Zielpersonen befragt werden kann.
76
Auch kommt es bei der Beant-
wortung zu keiner Beeinflussung durch den Fragesteller. Die Gefahr einer Beeinflussung
durch Dritte besteht aufgrund der persönlichen Fragen nicht. Somit sollte ein relativ
72
Vgl. Sieben, F. (2001), S. 298.
73
Vgl. Hammann, P. / Erichson, B. (2000), S. 77.
74
Vgl. Beutin, U. G. (2001), S. 92.
75
Vgl. Koch, J. (1996), S. 74.
76
Vgl. Meffert, H. (1992), S. 202.

Empirische Untersuchung
15
neutrales Antwortverhalten gegeben sein.
77
Ein weiterer Vorteil dieser Erhebungsform ist,
dass den Befragten Anonymität zugesichert werden kann. Diese ist wichtig, da Angaben
über private Einkommensverhältnisse erfragt werden.
Ausgehend von der Problemstellung bzw. den vorab aufgestellten Hypothesen werden
Fragen entwickelt und in eine logisch sinnvolle Reihenfolge gebracht, um den Befragten
eine einfache und schnelle Beantwortung zu ermöglichen.
78
Als Pre-Test, zur Vermeidung
von Unstimmigkeiten und Missverständnissen, werden die jeweiligen Fragebögen einigen
ausgewählten Geschäftsleitern sowie Leitern des Geschäftsbereichs Firmenkunden
vorgelegt. Der Versand der Fragebögen erfolgt mit einem Anschreiben, um den Befragten
den Zweck der Untersuchung zu erläutern und eine hohe Rücklaufquote zu gewährleisten.
3.2 Unternehmerbefragung
3.2.1 Zielsetzung und Durchführung
Die Befragung der Geschäftsleiter wird durchgeführt, um folgende Hypothesen bestätigen
bzw. falsifizieren zu können:
Hypothese 1
Geschäftsleiter mittelständischer Unternehmen stellen eine ertragsstarke
Zielgruppe für das Privatkundengeschäft dar. Zur Untersuchung dieser
Hypothese werden die Fragen 11 und 12 des Fragebogens gestellt.
Hypothese
2 Für Kreditinstitute liegt ungenutztes Potenzial in der privaten
Bankverbindung der Geschäftsleiter. Die Fragen 2, 7, 7.2, 7.3 und 12
dienen hierbei zur Analyse.
Hypothese 3
Die vertrauensvolle Beziehungsebene des Fkb zum Geschäftsleiter ist
die Grundlage für eine erfolgreiche Akquisition der privaten
Bankverbindung. Zur Überprüfung der Hypothese 3 werden die Fragen 1,
2, 3, 6, 7, 7.1, 7.3, 8 und 9 herangezogen.
Hypothese
4 Geschäftsleiter, die bereits eine private Bankverbindung zur
geschäftlichen Hauptbankverbindung aufgenommen haben, grenzen sich
durch spezifische Bedürfnisse von denjenigen ab, die keine private
77
Vgl. Beutin, U. G. (2001), S. 100.
78
Vgl. Kromrey, H. (2000), S. 346.

Empirische Untersuchung
16
Bankverbindung aufgenommen haben. Zur Untersuchung dieser
Hypothese wird die Frage 10 in Verbindung mit Frage 7 verwendet.
Hypothese
5
Geschäftsleiter haben unterschiedliche Präferenzen hinsichtlich der
Auswahl ihrer geschäftlichen und privaten Bankverbindung. Hierfür
werden die Fragen 5 und 10 gestellt.
Die Frage 4 wird aufgenommen, um zu ermitteln, ob die Geschäftsleiter für die Bewertung
ihrer Hauptbankverbindung in Frage 3 Vergleichsmöglichkeiten haben. Die Ergebnisse
aus den Fragen 13 und 14 sollen sicherstellen, dass die Antwortenden der gewünschten
Zielgruppe entsprechen.
Die schriftliche Befragung erfolgt im Mai 2002. Befragt werden Geschäftsleiter mittel-
ständischer Unternehmen in Hessen. Als mittelständisch werden in dieser Studienarbeit
Unternehmen mit einem Umsatz von 2,5 Mio. Euro bis 50 Mio. Euro und einer Mitarbeiter-
zahl zwischen 20 und 100 Mitarbeitern definiert. Diese Kriterien werden festgelegt, um das
Hauptaugenmerk dieser Studienarbeit auf Unternehmen zu richten, deren Geschäfts-
leitung aus dem Unternehmer bzw. nur aus wenigen Geschäftsleitern besteht und die dem
Firmenkundengeschäft der Kreditinstitute zugeordnet sind. Aus der Anzahl der Unter-
nehmen, die diese Kriterien erfüllen,
79
werden per Zufallsgenerator 1 115 Unternehmen
ausgewählt. Von den Geschäftsleitern werden 287 Exemplare innerhalb des vorge-
gebenen Zeitraumes zurückgesandt. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 26 Prozent.
Für die Auswertung und Analyse der erhobenen Daten wird die Statistik-Software
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS 11.0) verwendet.
3.2.2 Auswertung und Interpretation
Hypothese 1
Geschäftsleiter mittelständischer Unternehmen stellen eine ertrags-
starke Zielgruppe für das Privatkundengeschäft dar.
Grundlage für diese Untersuchung ist eine Aufteilung der Geschäftsleiter in zwei Ein-
kommensgruppen. Die Grenze liegt bei 100 000 Euro.
80
Das Ergebnis zeigt, dass im
Durchschnitt 50 Prozent der Geschäftsleiter über ein jährliches Bruttoeinkommen (inkl.
79
Verband der Vereine Creditreform e. V.
80
Siehe
Abb.
3.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832479404
ISBN (Paperback)
9783838679402
DOI
10.3239/9783832479404
Dateigröße
719 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Bankakademie Frankfurt e.V. – unbekannt
Erscheinungsdatum
2004 (April)
Note
1,0
Schlagworte
firmenkundengeschäft privatkundengeschäft ertragssteigerung
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