Vorteilhaftigkeit und Grenzen des "Beyond Budgeting"- Ansatzes
©2004
Diplomarbeit
71 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Budgets und Budgetierung besitzen in der heutigen Unternehmenspraxis erhebliche Bedeutung. Kaum ein Unternehmen kommt ohne den alljährlichen Budgetierungsprozess aus. Budgets als wertmäßige Darstellung der Unternehmensplanung stecken dabei den Rahmen ab, in dem sich die Aktivitäten nach dem Willen der Unternehmensführung vollziehen sollen, und werden als Werkzeuge zur Unternehmensplanung, -steuerung und -überwachung genutzt. Es gibt aber auch viele Praktiker und Akademiker, die die klassische Budgetierung kritisieren und als nicht geeignet betrachten, um der steigenden Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt zu begegnen. Hoher Ressourcenverbrauch, Inflexibilität und disfunktionales Verhalten von Mitarbeitern werden dabei besonders häufig an der Budgetierung kritisiert. So regen einige Kritiker eine Reform des klassischen Budgetierungssystems unter dem Begriff Better Budgeting bzw. Advanced Budgeting an. Ziel dieses Ansatzes ist es, die Budgetierung flexibler und weniger aufwändig zu gestalten.
Einen ganz anderen Ansatz wählen Hope und Fraser. Sie entwickelten in Zusammenarbeit mit dem Beyond Budgeting Round Table (BBRT) das Beyond Budgeting Modell. Generell wird dies mit jenseits der Budgetierung übersetzt oder auch radikaler als steuern ohne Budgets bezeichnet. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das Budgets, absolute Ziele und fixe Pläne in Frage stellt und schließlich ganz beseitigen will. Die erforderlichen Funktionen der Budgetierung sollten durch andere modernere Instrumente wahrgenommen werden, die erst durch den Verzicht auf Budgets ihre volle Leistung entfalten könnten. Schließlich müsse die Entwicklung vom hierarchischen Führungsmodell zu einer Netzwerkorganisation konsequent vorangetrieben werden. Beyond Budgeting bedeutet also nicht nur das Verzichten auf die Budgetierung, sondern es ist ein alternatives kohärentes Managementmodell. Unter einem Managementmodell soll im Zusammenhang mit Beyond Budgeting das Steuerungsmodell der Organisation als Ganzes und die Gesamtheit aller Prinzipien, Instrumente, Prozesse und Praktiken verstanden werden.
Obwohl der Beyond Budgeting Ansatz von Managern und Controllern auf den ersten Blick häufig als unrealistisch und überzogen eingeschätzt wird, da wesentliche Grundlagen ihres Controlling-Systems in Frage gestellt werden, wird Beyond Budgeting in letzter Zeit in Literatur und Presse immer stärker propagiert. Diese Arbeit hat zum Ziel den […]
Budgets und Budgetierung besitzen in der heutigen Unternehmenspraxis erhebliche Bedeutung. Kaum ein Unternehmen kommt ohne den alljährlichen Budgetierungsprozess aus. Budgets als wertmäßige Darstellung der Unternehmensplanung stecken dabei den Rahmen ab, in dem sich die Aktivitäten nach dem Willen der Unternehmensführung vollziehen sollen, und werden als Werkzeuge zur Unternehmensplanung, -steuerung und -überwachung genutzt. Es gibt aber auch viele Praktiker und Akademiker, die die klassische Budgetierung kritisieren und als nicht geeignet betrachten, um der steigenden Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt zu begegnen. Hoher Ressourcenverbrauch, Inflexibilität und disfunktionales Verhalten von Mitarbeitern werden dabei besonders häufig an der Budgetierung kritisiert. So regen einige Kritiker eine Reform des klassischen Budgetierungssystems unter dem Begriff Better Budgeting bzw. Advanced Budgeting an. Ziel dieses Ansatzes ist es, die Budgetierung flexibler und weniger aufwändig zu gestalten.
Einen ganz anderen Ansatz wählen Hope und Fraser. Sie entwickelten in Zusammenarbeit mit dem Beyond Budgeting Round Table (BBRT) das Beyond Budgeting Modell. Generell wird dies mit jenseits der Budgetierung übersetzt oder auch radikaler als steuern ohne Budgets bezeichnet. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das Budgets, absolute Ziele und fixe Pläne in Frage stellt und schließlich ganz beseitigen will. Die erforderlichen Funktionen der Budgetierung sollten durch andere modernere Instrumente wahrgenommen werden, die erst durch den Verzicht auf Budgets ihre volle Leistung entfalten könnten. Schließlich müsse die Entwicklung vom hierarchischen Führungsmodell zu einer Netzwerkorganisation konsequent vorangetrieben werden. Beyond Budgeting bedeutet also nicht nur das Verzichten auf die Budgetierung, sondern es ist ein alternatives kohärentes Managementmodell. Unter einem Managementmodell soll im Zusammenhang mit Beyond Budgeting das Steuerungsmodell der Organisation als Ganzes und die Gesamtheit aller Prinzipien, Instrumente, Prozesse und Praktiken verstanden werden.
Obwohl der Beyond Budgeting Ansatz von Managern und Controllern auf den ersten Blick häufig als unrealistisch und überzogen eingeschätzt wird, da wesentliche Grundlagen ihres Controlling-Systems in Frage gestellt werden, wird Beyond Budgeting in letzter Zeit in Literatur und Presse immer stärker propagiert. Diese Arbeit hat zum Ziel den […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7927
Brinkmann, Oliver: Vorteilhaftigkeit und Grenzen des "Beyond Budgeting"- Ansatzes
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität Lüneburg, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
1. Einleitung
1
1.1 Idee und Zielsetzung ... 1
1.2 Gliederung ... 3
2. Das Modell der Budgetsteuerung
4
2.1 Begriffsbestimmungen ... 4
2.2 Ursprung und Geschichte... 6
2.3 Einordnung der Budgetierung in das Planungs- und Kontrollsystem.. 7
2.3.1 Definition Planung und Kontrolle ... 7
2.3.2 Planungstypen ... 9
2.4 Planungsformen bei der Budgeterstellung ... 10
2.5 Funktionen der Budgetierung... 12
2.6 Kritikpunkte an der Budgetsteuerung ... 14
3. Das Beyond Budgeting Modell
18
3.1 Veränderungen in der Unternehmensumwelt... 18
3.2 Anforderungen an ein neues Managementmodell ... 20
3.3 Der BBRT (Beyond Budgeting Round Table) ... 21
3.4 Grundlagen des Beyond Budgeting Modells ... 22
3.4.1 Die konzeptionellen Grundlagen des Beyond Budgeting
Modells ... 22
3.4.2 Die Prinzipien flexibler Management- und Steuerungs-
prozesse... 25
3.4.3 Die Führungsprinzipien radikaler Dezentralisierung ... 32
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
II
3.5 Alternative Techniken zur Unternehmenssteuerung ... 37
3.5.1 Der Shareholder Value Ansatz ... 38
3.5.2 Benchmarking
...
39
3.5.3 Die Balanced Scorecard ... 40
3.5.4 Prozesskostenmanagement (Activity Based Management) ... 41
3.5.5 Customer Relationship Management ... 42
3.5.6 Rolling Forecasts ... 43
3.6 Die Umsetzung des Beyond Budgeting Modells ... 44
3.6.1 Strategien zur Implementierung ... 44
3.6.2 Praxisbeispiel: Svenska Handelsbanken ... 46
3.7 Bewertung des Beyond Budgeting Modells... 52
3.7.1 Bewertung aus konzeptioneller Sicht ... 52
3.7.2 Bewertung aus Implementierungssicht ... 55
3.7.3 Kritikpunkte am Beyond Budgeting Modell ...57
4. Fazit
58
Literaturverzeichnis V
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
III
Abkürzungsverzeichnis
BBRT
Beyond Budgeting Round Table
BSC
Balanced Scorecard
CEO
Chief Executive Officer
CFO
Chief Finance Officer
CRM
Customer Relationship Management
erw.
erweiterte
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
Jg.
Jahrgang
KPI
Key Performance Indikator
neubearb. neubearbeitete
ROE
Return of Equity
überarb. überarbeitete
u.a.
unter anderem
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Budgetierung ein multifunktionaler Prozess... 13
Abbildung 2: 12 Probleme der Budgetierung... 14
Abbildung 3: Beyond Budgeting als Managementmodell... 23
Abbildung 4: Die 12 Gestaltungsprinzipien des Beyond Budgeting Ansatzes.. 25
Abbildung 5: Von der hierarchischen Führung zum Netzwerk... 32
Abbildung 6: Wie neue Instrumente zur Unternehmenssteuerung das operative
Management unterstützen können... 37
Abbildung 7: Einfluss der Budgetierung auf neue Steuerungsinstrumente... 38
Abbildung 8: Der Forecasting-Prozess... 43
Abbildung 9: Managementebenen bei Svenska Handelsbanken... 48
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
1
1 Einleitung
1.1 Idee und Zielsetzung
Budgets und Budgetierung besitzen in der heutigen Unternehmenspraxis erhebliche Be-
deutung. Kaum ein Unternehmen kommt ohne den alljährlichen Budgetierungsprozess
aus. Budgets als wertmäßige Darstellung der Unternehmensplanung stecken dabei den
Rahmen ab, in dem sich die Aktivitäten nach dem Willen der Unternehmensführung
vollziehen sollen, und werden als Werkzeuge zur Unternehmensplanung, -steuerung
und -überwachung genutzt. Auch die Literatur betont den hohen Stellenwert der Budge-
tierung. So schreibt Radke, dass Budgets unverzichtbare Instrumente erfolgreicher Un-
ternehmensführung seien.
1
Dambrowski beschreibt die Budgetierung gar als ,,Rückgrat"
erfolgsorientierter Unternehmenssteuerung.
2
Es gibt aber auch viele Praktiker und Akademiker, die die klassische Budgetierung kri-
tisieren und als nicht geeignet betrachten, um der steigenden Komplexität und Dynamik
in der Unternehmensumwelt zu begegnen. Hoher Ressourcenverbrauch, Inflexibilität
und dysfunktionales Verhalten von Mitarbeitern werden dabei besonders häufig an der
Budgetierung kritisiert.
3
Eine in diesem Zusammenhang häufig zitierte Aussage stammt von Jack Welch, dem
ehemaligen CEO von General Electric:
,,The budget is the bane of corporate America. It never should have existed. [...]
Making a budget is an exercise in minimalization. You´re always trying to get
the lowest out of people, because everyone is negotiating to get the lowest
number."
4
So regen einige Kritiker eine Reform des klassischen Budgetierungssystems unter dem
Begriff ,,Better Budgeting" bzw. ,,Advanced Budgeting" an. Ziel dieses Ansatzes ist es,
die Budgetierung flexibler und weniger aufwändig zu gestalten.
5
1
Vgl. Radke, M. 1991, S. 9.
2
Vgl. Dambrowski, J. 1986, S. 11.
3
Vgl. Hope, J. / Fraser, R. 2001a, S.22.
4
Loeb, M. 1995, S.73.
5
Vgl. Weber, J. / Linder, S. 2003, S.14.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
2
Einen ganz anderen Ansatz wählen Hope und Fraser. Sie entwickelten in Zusammenar-
beit mit dem ,Beyond Budgeting Round Table' (BBRT) das Beyond Budgeting Modell.
Generell wird dies mit ,,jenseits der Budgetierung" übersetzt oder auch radikaler als
,,steuern ohne Budgets" bezeichnet.
6
Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell,
das Budgets, absolute Ziele und fixe Pläne in Frage stellt und schließlich ganz beseiti-
gen will. Die erforderlichen Funktionen der Budgetierung sollten lt. Hope und Fraser
durch andere modernere Instrumente wahrgenommen werden, die erst durch den Ver-
zicht auf Budgets ihre volle Leistung entfalten könnten. Schließlich müsse die Entwick-
lung vom hierarchischen Führungsmodell zu einer Netzwerkorganisation konsequent
vorangetrieben werden.
7
Beyond Budgeting bedeutet also nicht nur das Verzichten auf
die Budgetierung, sondern es ist ein alternatives kohärentes Managementmodell.
8
Unter
einem Managementmodell soll im Zusammenhang mit Beyond Budgeting das Steuer-
ungsmodell der Organisation als Ganzes und die Gesamtheit aller Prinzipien, Instru-
mente, Prozesse und Praktiken verstanden werden.
9
Obwohl der Beyond Budgeting Ansatz von Managern und Controllern auf den ersten
Blick häufig als unrealistisch und überzogen eingeschätzt wird, da wesentliche Grund-
lagen ihres Controlling-Systems in Frage gestellt werden, wird Beyond Budgeting in
letzter Zeit in Literatur und Presse immer stärker propagiert und auch von Anbietern
betriebswirtschaftlicher Software wie SAP
10
aufgegriffen. SAP-Unternehmensberater
Jürgen Daum gehört zu den Vorreitern, die versuchen das Beyond Budgeting Konzept
auch in Deutschland bekannt zu machen.
Diese Arbeit hat zum Ziel den Beyond Budgeting Ansatz vorzustellen und den aktuellen
Stand der wissenschaftlichen Diskussion darzulegen. Die neuen Lösungsansätze sollen
auf ihre jeweiligen Stärken und Schwächen hinterfragt werden. Dabei wird auf die kon-
zeptionelle Eignung und auf ihre Implementierbarkeit in der Praxis eingegangen.
6
Vgl. Daum, J. H. 2002b, S. 397.
7
Vgl. Hope, J. / Fraser, R. 2003a, S. 71-76.
8
Vgl. Pfläging, N. 2003a, S. 190.
9
Vgl. Pfläging, N. 2003b, S. 68.
10
Vgl. hierzu SAP AG 2001.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
3
1.2 Gliederung
Der erste Gliederungspunkt dient der Heranführung an die Thematik und der Vorstel-
lung der Ideen und Ziele dieser Arbeit.
Im zweiten Kapitel soll ein Überblick gegeben werden, wie ein Unternehmen mit Hilfe
der Budgetierung gesteuert werden kann. Nach einer Begriffsdefinition und einer Erläu-
terung der geschichtlichen Ursprünge wird die Budgetierung in das betriebliche Pla-
nungs- und Kontrollsystem eingeordnet und die verschiedenen Formen der Budget-
erstellung werden vorgestellt. Danach werden die Funktionen der Budgetierung
erläutert. Dies ist ein wichtiger Unterpunkt, da anschließend geprüft werden soll, ob das
Beyond Budgeting Modell ebenfalls diese Funktionen mit anderen Instrumenten erfül-
len kann. Zum Abschluss des 2. Kapitels werden die Kritikpunkte an der klassischen
Budgetierung noch ausführlich dargelegt.
Das dritte Kapitel bildet den Schwerpunkt dieser Ausarbeitung. Die Darstellung von
Veränderungen in der Unternehmensumwelt soll belegen, dass eine Anpassung der
Steuerungssysteme des Unternehmens an diese Veränderungen nötig ist. Welche An-
forderungen an solch ein Management- und Steuerungssystem gestellt werden, zeigt der
darauf folgende Gliederungspunkt. Nach einer Vorstellung des ,Beyond Budgeting
Round Table', den Entwicklern des Beyond Budgeting Konzeptes, wird das Beyond
Budgeting Modell ausführlich erläutert. Es wird auch auf die Implementierung der theo-
retischen Ansätze in die Praxis eingegangen. Zur Veranschaulichung wird das Unter-
nehmensbeispiel ,Svenska Handelsbanken' vorgestellt, welches bereits seit ca. 30 Jah-
ren nach Grundsätzen wirtschaftet, die dem Beyond Budgeting Modell entsprechen.
Den Abschluss des 3. Kapitels bildet eine Bewertung des Beyond Budgeting Ansatzes
aus konzeptioneller und Implementierungssicht, bei dem auf die Vor- und Nachteile
eingegangen wird. Des Weiteren werden Kritikpunkte und notwendige Prämissen für
eine erfolgreiche Anwendung dargelegt.
Im letzte Kapitel werden die Ergebnisse zusammengefasst und es wird versucht einen
Ausblick zu geben, ob der Beyond Budgeting Ansatz in der Zukunft an Bedeutung ge-
winnen könnte.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
4
2 Das Modell der Budgetsteuerung
2.1 Begriffsbestimmungen
In der Literatur findet der Begriff ,,Budget" verschiedenartige Verwendung. Unter-
schiede bestehen sowohl zwischen finanzwissenschaftlicher und betrieb-
swirtschaftlicher als auch zwischen angelsächsischer und deutschsprachiger Literatur.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die betriebswirtschaftli-
che Budgetierung, da sich der Beyond Budgeting Ansatz als alternatives betriebliches
Managementmodell versteht.
Es besteht in der angelsächsischen und deutschen Literatur Einigkeit darüber, dass
,,Budgetierung und Planung in engem Zusammenhang stehen".
11
In der angel-
sächsischen Literatur wird ,,budgeting" häufig mit ,,profit planning and control" gleich-
gesetzt.
12
Demnach konzentriert man sich bei der Budgetierung stark auf die Ergebnis-
planung. Ein Budget ist das Resultat einer solchen ergebnisorientierten Planung. Auch
wenn der Begriff ,,control" mit ,,Kontrolle" unzureichend übersetzt wäre, und stattdes-
sen eine Übersetzung als ,,Steuerung" passender ist, wird in der angelsächsischen Lite-
ratur die Bedeutung der Kontrolle stark betont.
13
In der deutschsprachigen Literatur wird das betriebswirtschaftliche Budget umfassender
verstanden. Danach ist ein Budget ein ,,formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen
formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit
einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird".
14
In dieser Definition wer-
den als ergänzende Merkmale der Vorgabeaspekt für Entscheidungseinheiten und der
Verbindlichkeitscharakter betont. Deshalb kann das Budget auch als fixierter Leis-
tungsvertrag zwischen Unternehmensführung und ausführenden Managern bezeichnet
werden. Der Zweck des Budget-Vertrages ist es, die Verantwortlichkeit für abgestimm-
te Ergebnisse an divisionale-, funktionale- und Bereichsmanager zu delegieren.
15
Das
11
Horváth, P. 2003a, S. 230.
12
Vgl. Welsch, G. A. / Hilton. R. W. / Gordon, P. N. 1988, S. 1.
13
Vgl. Goossens, T. 1999, S. 9.
14
Horváth, P. 2003a, S. 231; ähnlich Dambrowski, J. 1986, S. 19.
15
Vgl. Pfläging, N. 2003a, S. 189.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
5
Budget sollte Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und die Zielerreichung müsste
auf Basis dieses Budgets kontrolliert werden können.
16
Unter Budgetierung wird der gesamte Budgetierungsprozess mit dem Ziel der effekti-
ven und effizienten Prognose, Koordination und Motivation verstanden.
17
Er besteht
insbesondere aus der Aufstellung und Verabschiedung von Budgets. Die Budgetaufstel-
lung ist durch eine Verständigung und Abstimmung von Zielen zwischen verschiedenen
hierarchischen Bereichen der Organisation, Definitionen von Belohnungen und Res-
sourcenaufteilung gekennzeichnet. Aber auch spätere Kontrolle sowie Abweichungs-
analysen gehören zum Budgetierungsprozess.
18
Anhand dieser Definition können Budgets an folgenden Merkmalen in verschiedene
Budgetarten differenziert werden:
19
(1) Merkmal nach der Entscheidungseinheit:
Horizontale Differenzierung, z.B. nach Funktionen, Prozessen, Produkten,
Regionen oder Projekten;
Vertikale Differenzierung, z.B. nach Ebenen der Unternehmenshierarchie.
(2) Merkmal nach der Geltungsdauer, z.B.:
Monatsbudget;
Quartalsbudget;
Jahresbudget;
Mehrjahresbudget.
(3) Merkmal nach der Wertdimension, z.B.:
Ausgangsbudget;
Kostenbudget;
Deckungsbeitragsbudget;
Umsatzbudget.
16
Vgl. Pfläging, N. 2003b, S. 22.
17
Vgl. Weber, J. 2002, S. 9.
18
Vgl. Dambrowski, J. 1986, S. 20; Horváth, P. 2003a, S. 235.
19
Vgl. für die folgende Aufzählung Peemöller, V. H. 2002, S. 227; Horváth, P. 2003a, S. 233.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
6
(4) Merkmal nach dem Verbindlichkeitsgrad, z.B.:
Budget mit Vorgabe einer absolut starren Ober- bzw. Untergrenze (fixe
Budgets);
Budget mit Vorgabe einer Orientierungsgröße für eine Bandbreite möglicher
Beschäftigungsgrade (flexible Budgets).
Das Budgetierungssystem ist ein Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems, dem
die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zugeordnet werden kann.
20
Das Budget-
system besteht aus den einzelnen Budgets einer Organisation (z.B. Materialkosten-,
Umsatz-, Verwaltungs-, Investitionsbudget etc.), und den zwischen ihnen bestehenden
Verknüpfungen.
21
2.2 Ursprung und Geschichte
Das Modell der Budgetsteuerung entstand Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA.
Großunternehmen wie General Motors, Du Pont de Nemours oder Saint-Gobain diversi-
fizierten sich immer weiter und wurden zunehmend komplexer. Zu dieser Zeit wendeten
sich die amerikanischen Unternehmen dem ,,Scientific Management" Ansatz
22
zu, der
durch Frederik W. Taylor 1911 entwickelt wurde. Dieser Ansatz einer rationalen Unter-
nehmensführung, unter Optimierung und Verbesserung der Effizienz der operativen
Arbeitsabläufe aus einer technischen Sicht, gilt als Ausgangspunkt für die damals neue
Art der Unternehmenssteuerung auf Basis von Zielvereinbarungen, Budget und Abwei-
chungsanalyse. Das technisch orientierte tayloristische Organisations- und Steuerungs-
modell für die operativen Aktivitäten von Industrieunternehmen wurde durch ein mana-
gementorientiertes Steuerungsmodell ergänzt, das dem obersten Management als
Werkzeug für die Führung und Steuerung des gesamten Unternehmens dient.
23
Wäh-
rend das ,,Scientific Management" die Optimierung und Verbesserung der Effizienz der
Arbeitsabläufe selbst ermöglichte, war es mit der Budgetsteuerung nun möglich, auch
die Effektivität einer ganzen operativen Einheit aus finanzieller Sicht zu beurteilen.
Somit stellte die Einführung von Budgets eine Reaktion auf die gewachsene Komplexi-
tät der Unternehmen dar.
20
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 235.
21
Vgl. Goossens, T. 1999, S. 9.
22
Vgl. hierzu Taylor, F. W. 1996.
23
Vgl. Daum, J. H. 2003, S. 77-78.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
7
Die nächste Management-Generation war durch eine betriebswirtschaftliche Ausbildung
in Planung und Budgetierung geschult. Hope und Fraser beschreiben, wie ab den 70er
Jahren deutlich mehr Wert auf die Zahlen des Rechnungswesens gelegt wurde und dies
zum verstärkten Einsatz von fixen Zielvereinbarungen (z.B. Renditeziel, Umsatzziel)
führte, auf deren Basis Leistung gemessen und entsprechend vergütet wurde. Dazu wur-
den detaillierte und koordinierte Pläne, häufig 12-18 Monate im Voraus, formuliert, die
im kommenden Jahr eingehalten und kontrolliert werden sollten. Unternehmen setzten
zu dieser Zeit zunehmend Informationen wie Kosten und Reingewinn nicht nur zur Un-
ternehmenssteuerung, sondern auch zur Motivation von Mitarbeitern ein.
24
In den 80er Jahren erkannten viele Unternehmen, dass es, um agil und anpassungsfähig
zu werden, erforderlich war, mehr Macht und Kompetenz an Mitarbeiter in kundenna-
hen Bereichen zu delegieren. Sie reagierten auf das wettbewerbsintensive Klima mit der
Einführung von verkürzter und vereinfachter Planung und Budgetierung.
25
Die Implementierung von strategieorientierten Instrumenten, wie der Balanced Score-
card, war ein weiterer Ansatz, der von vielen Firmen angewendet wurde, um den
Schwerpunkt von einem budget- zu einem strategie- fokussierten Unternehmen zu ver-
schieben. Vollkommen verzichtet auf ein Budget haben bis heute jedoch nur die
wenigsten Unternehmen.
2.3 Einordnung der Budgetierung in das Planungs- und Kon-
trollsystem
2.3.1 Definition Planung und Kontrolle
,,Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln."
26
Unter
Planung versteht man lt. Rosenkranz einen zielgerichteten Beschreibungs- und Ent-
scheidungsprozess, der die zukünftige Entwicklung einer Unternehmung in einer unsi-
cheren Umgebung gedanklich vorwegnimmt. Der Prozess beinhalte die Formulierung
und die Aushandlung von Zielen und Objektiven sowie Entscheidungen über Maßnah-
24
Vgl. Hope, J. / Fraser, R. 2003b, S. 6-8.
25
Vgl. Hope, J. / Fraser, R. 2003b, S. 8.
26
Wöhe, G. 2002, S. 103.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
8
men, wie diese zu erreichen seien.
27
Das Ergebnis ist ein System von Plänen, die im
Zeitablauf die Basis für die Kontrolle von Entscheidungen und Ergebnissen bilden. Plä-
ne sind dann Ziele, die erreicht werden sollen, ergänzt um Vorgaben, wie die Erfüllung
dieser Ziele zu bewerkstelligen ist.
Planung ist nicht gleichbedeutend mit ,,Vorhersage der Zukunft". Die Vorausschau hat
nur untergeordnete Bedeutung. Es überwiegt die Vorgabe- und Steuerungsfunktion, bei
der zukünftiges Handeln vorweggenommen werden soll.
28
Für die Erhaltung der Unter-
nehmung ist Planung als Zukunftsgestaltung ein unentbehrliches Instrument.
29
Sie ist
ein fortwährender Prozess, der die Weiterentwicklung des Unternehmens und seine An-
passung an veränderte Umweltbedingungen sicherstellen muss.
30
Da Pläne die Basis für die Kontrolle von Entscheidungen und Ergebnissen bilden, ste-
hen Planung und Kontrolle in engem Zusammenhang. Unter Kontrolle versteht man den
Vergleich eines eingetretenen ,,Ist" mit einem vorgegebenen ,,Soll". Damit kann es ohne
vorherige Planung keine Kontrolle geben, und Pläne verlieren ihre Bedeutung, wenn
keine Kontrollen folgen.
31
Die Planung muss durch Kontrollen ergänzt werden, da sie
zur Ungewissheitsreduktion notwendig sind.
32
Ungewissheiten bestehen z.B. darüber,
ob die Annahmen richtig waren, die Zielwirkungen richtig geschätzt wurden oder die
Beteiligten sich planmäßig verhalten haben.
Die Gesamtheit aller Planungs- und Kontrollaktivitäten sowie ihre Beziehungen unter-
einander wird als Planungs- und Kontrollsystem bezeichnet.
27
Vgl. Rosenkranz, F. 1999, S. 9; ähnlich Wöhe, G. 2002, S. 103.
28
Vgl. Preißler, P. R. 1995, S. 68.
29
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 169.
30
Vgl. Preißler, P. R. 1995, S. 68.
31
Vgl. Mintzberg, H. 1992, S. 108.
32
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 173.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
9
2.3.2 Planungstypen
Es lassen sich bis zu vier verschiedene Typen von Planung unterscheiden.
33
Grundsatz-,
strategische, taktische und operative Planung unterscheiden sich vor allem im Pla-
nungshorizont, in der Sicherheit der Planung, im Detaillierungsgrad und der Verbind-
lichkeit. Planungszeitraum und Unsicherheit werden von Stufe zu Stufe geringer. Der
Detaillierungsgrad und die Verbindlichkeit nehmen zu.
(1) Grundsatzplanung
Die Grundsatzplanung ist zeitlich unbefristet. Sie beschäftigt sich mit der Ent-
wicklung von Maßnahmen, mit denen sich ein Unternehmen an unsichere Um-
weltbedingungen anpassen und dabei die eigene Wettbewerbsposition verstärken
kann.
(2) Strategische Planung
Die strategische Planung reicht bis zu 15 Jahre in die Zukunft. Sie hat das Er-
kennen und den Aufbau von strategischen Erfolgs- und Fähigkeitspotenzialen im
Rahmen von gewählten Wettbewerbsstrategien zum Inhalt. Beispiele für Wett-
bewerbsstrategien sind Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung
auf spezielle Segmente oder Branchen. Für einzelne Funktionsbereiche oder Ge-
schäftsfelder werden grob strukturierte Rahmenpläne geschaffen. Da quantitati-
ve Planung nur begrenzt möglich ist, begnügt man sich meist mit qualitativen
Aussagen.
(3) Taktische oder mittelfristige Planung
Die taktische Planung bezieht sich auf einen Zeitraum zwischen 2 und 5 Jahren.
Es werden die groben Rahmenvorgaben der strategischen Planung konkretisiert.
(4) Operative oder kurzfristige Planung
Die operative Planung hat einen Planungshorizont von einem Jahr und wird in
jedem Geschäftsjahr neu erstellt. Gegenstand ist eine Feinplanung auf Basis ge-
gebener Kapazitäten
33
Vgl. für die folgenden Erläuterungen Rosenkranz, F. 1999, S. 19; Wöhe, G. 2002, S. 105-108; Weber,
J. 2002, S. 353-380.
Vorteilhaftigkeit und Grenzen des ,Beyond Budgeting'- Ansatzes
10
Die Budgetierung ist in den meisten Unternehmen mit der jährlichen Ergebnis- und Fi-
nanzplanung gleichzusetzen, die detailliert und umfassend die operativen Planungsin-
halte monetär abbildet.
34
Weber beschreibt, dass sich die Struktur der operativen Pla-
nung nach der Trennung zwischen Sach- und Formalzielplanung bestimme. Würden
,,physische" Ausprägungen, z.B. Mengen, Qualität oder Zeiten betont, spräche man von
Sachziel- bzw. Maßnahmenplanung. Im Fall der Betonung von monetären Konsequen-
zen würde von Formalzielplanung gesprochen. In der Regel seien Sachzielplanungen
die Basis für Formalzielplanungen, z.B. der Absatz- für den Erlösplan. Umgekehrt kön-
ne diese aber auch durch die Formalzielplanung beeinflusst werden, wenn z.B. geplante
Absatzmengen erhöht werden müssen, weil die gewünschte Ergebnishöhe noch nicht
erreicht sei. Die Festlegung der Formalziele für die einzelnen Ausführungsverantwortli-
chen, die an diese innerhalb enger Grenzen gebunden sind, bezeichne man dabei als
Budgetierung.
35
In diesem Zusammenhang spricht man auch von der sachzielorientier-
ten Aktionsplanung und der formalzielorientierten Budgetierung.
36
Hinsichtlich der Zu-
ordnung der Budgetierung zur operativen Planung herrscht jedoch keine Einigkeit. So
vertritt Horváth die Auffassung, dass es Budgets auf allen Planungsstufen (operativ,
taktisch, strategisch) und bei allen Planungsfristigkeiten (kurzfristig, mittelfristig, lang-
fristig) geben müsse.
37
2.4 Planungsformen bei der Budgeterstellung
Um ein befriedigendes Planungsergebnis zu erzielen, sollten alle Ebenen des Unter-
nehmens an der Planung beteiligt werden. Diese sind Teil der Unternehmenshierarchie
und es ist notwendig, die verschiedenen Verantwortungs- und Informationsebenen der
Hierarchie so zu gestalten und zu verknüpfen, dass jede Ebene den besten Beitrag zum
Planungsprozess leistet. Für diese Aufgabe wird der Begriff ,,Hierarchiedynamik"
38
verwendet. Bei der ,,Hierarchiedynamik" geht es darum, welche Stellen der einzelnen
Hierarchieebenen in welcher Reihenfolge und in welcher Funktion an den verschiede-
nen Teilprozessen der Planung mitwirken sollten.
34
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 248.
35
Vgl. Weber, J. 2002, S. 371-372.
36
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 231.
37
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 231.
38
Vgl. Horváth, P. 2003a, S. 217.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832479275
- ISBN (Paperback)
- 9783838679273
- DOI
- 10.3239/9783832479275
- Dateigröße
- 1.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Leuphana Universität Lüneburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2004 (April)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- budgetierung controlling balanced scorecard planung unternehmenssteuerung
