Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers & Acquisitions
©2004
Diplomarbeit
162 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Themenstellung Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Die zentrale Aussage von Stakeholder orientierten Managementansätzen ist es, dass neben den Interessen von Aktionären, ebenso Ansprüche von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der breiten Öffentlichkeit zu berücksichtigen sind. Vor allem in der Phase der Post-Merger-Integration ist die Umsetzung eines professionellen Stakeholder Managements die erfolgsentscheidende Voraussetzung im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen.
Zum einen sollen in dieser Diplomarbeit wesentliche Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Zuge einer Unternehmensfusion identifiziert und dargestellt werden. Die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren werden auf folgende vier Themengebiete heruntergebrochen:
1. Unternehmenswertorientierte Ansätze von Mergers & Acquisitions aus Sicht von Shareholdern. Primäre Zielsetzung eines jeden Mergers muss profitables Wachstum sein. Wertorientierte Managementansätze, die Implementierung von Performance Measurement Instrumenten, wie zum Beispiel dem EVA, und eine umfassende Kapitalmarktkommunikation stehen hier im Mittelpunkt.
2. Kulturelle und personelle Integration. In diesem Bereich stellt vor allem die konfliktfreie Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen eine der wesentlichen Herausforderungen im Rahmen von Mergers & Acquisitions dar. Des Weiteren muss alles daran gesetzt werden, um für das Unternehmen erfolgskritische Mitarbeiter zu halten und somit einen umfangreichen Wissensabfluss zu vermeiden.
3. Mergers & Acquisitions und ihre Bedeutung für Kunden. Hier ist es vor allem wichtig, potentielle negative Auswirkungen von Mergers & Acquisitions für den Kunden möglichst gering zu halten. Eine detaillierte Customer Value Analysis, die Implementierung eines Customer Relationship Managements sowie eine konsequente Umsetzung eines Reputation Managements sind im Rahmen von Unternehmensfusionen bedeutende Ansätze, um eine langfristige, nachhaltige Kundenbeziehung zu schaffen.
4. Interne und externe Kommunikation im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Im Zuge von Mergers & Acquisitions ist eine umfangreiche Informations- und Kommunikationspolitik unerlässlich. Alle relevanten Stakeholder Gruppen, das heißt vor allem Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und die breite Öffentlichkeit, müssen von der Sinnhaftigkeit des Zusammenschlusses überzeugt werden. […]
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Themenstellung Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Die zentrale Aussage von Stakeholder orientierten Managementansätzen ist es, dass neben den Interessen von Aktionären, ebenso Ansprüche von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der breiten Öffentlichkeit zu berücksichtigen sind. Vor allem in der Phase der Post-Merger-Integration ist die Umsetzung eines professionellen Stakeholder Managements die erfolgsentscheidende Voraussetzung im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen.
Zum einen sollen in dieser Diplomarbeit wesentliche Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Zuge einer Unternehmensfusion identifiziert und dargestellt werden. Die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren werden auf folgende vier Themengebiete heruntergebrochen:
1. Unternehmenswertorientierte Ansätze von Mergers & Acquisitions aus Sicht von Shareholdern. Primäre Zielsetzung eines jeden Mergers muss profitables Wachstum sein. Wertorientierte Managementansätze, die Implementierung von Performance Measurement Instrumenten, wie zum Beispiel dem EVA, und eine umfassende Kapitalmarktkommunikation stehen hier im Mittelpunkt.
2. Kulturelle und personelle Integration. In diesem Bereich stellt vor allem die konfliktfreie Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen eine der wesentlichen Herausforderungen im Rahmen von Mergers & Acquisitions dar. Des Weiteren muss alles daran gesetzt werden, um für das Unternehmen erfolgskritische Mitarbeiter zu halten und somit einen umfangreichen Wissensabfluss zu vermeiden.
3. Mergers & Acquisitions und ihre Bedeutung für Kunden. Hier ist es vor allem wichtig, potentielle negative Auswirkungen von Mergers & Acquisitions für den Kunden möglichst gering zu halten. Eine detaillierte Customer Value Analysis, die Implementierung eines Customer Relationship Managements sowie eine konsequente Umsetzung eines Reputation Managements sind im Rahmen von Unternehmensfusionen bedeutende Ansätze, um eine langfristige, nachhaltige Kundenbeziehung zu schaffen.
4. Interne und externe Kommunikation im Rahmen von Mergers & Acquisitions. Im Zuge von Mergers & Acquisitions ist eine umfangreiche Informations- und Kommunikationspolitik unerlässlich. Alle relevanten Stakeholder Gruppen, das heißt vor allem Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und die breite Öffentlichkeit, müssen von der Sinnhaftigkeit des Zusammenschlusses überzeugt werden. […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7878
Feix, Daniel: Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers &
Acquisitions
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Wirtschaftsuniversität Wien, Wirtschaftsuniversität, Diplomarbeit, 2004
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http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
... 1
1.1 Inhaltliche Zielsetzungen
... 1
1.2 Gang der Arbeit
... 3
2 Die Neue Institutionenökonomie
... 5
2.1 Der Transaktionskostenansatz
... 6
2.2 Der Verfügungsrechtsansatz
... 7
2.3 Der Principal-Agent-Ansatz
... 8
3 Strategische Konzepte der Unternehmenstheorie
... 11
3.1 Der Market-based View
... 12
3.2 Der Resource-based View
... 14
3.3 Der Relational View
... 15
3.4 Kritische Analyse und Vergleich der vorgestellten Ansätze
... 17
4 Der Stakeholder Ansatz
... 19
4.1 Definition des Begriffes Stakeholder
... 19
4.1.1 Identifikation der Stakeholder
... 21
4.1.2 Primäre und sekundäre Stakeholder
... 23
4.2 Vergleich zwischen dem Shareholder Value Ansatz und dem Stakeholder
.
.
Ansatz
... 24
4.3 Überblick über verschiedene Stakeholder Theorien
... 29
4.3.1 Normative Stakeholder Theorie
... 29
4.3.2 Deskriptive Stakeholder Theorie
... 30
4.3.3 Instrumentelle Stakeholder Theorie
... 31
4.4 Stakeholder Management als umfassendes Unternehmenskonzept
... 32
4.4.1 Einflussstrategien von Stakeholdern auf das Unternehmen
... 32
4.4.2 Management und Partnering Strategien exklusiv für externe Stakeholder
... 36
4.4.3 Der Stakeholder Ansatz im Rahmen des Extended Enterprise
... 39
4.4.4 Die Balanced Scorecard als Instrument des Stakeholder Managements
... 43
5 Zunehmende Bedeutung von Mergers & Acquisitions
... 54
5.1 Historische Verläufe und aktuelle Entwicklungen des Marktes für Mergers
.
.
Acquisitions
... 54
5.2 Begriffsdefinition und Charakteristika von Mergers Acquisitions
... 58
5.3 Motive und Zielsetzungen von Mergers Acquisitions
... 60
5.4 Empirische Studien zu den Erfolgsaussichten von Mergers Acquisitions
... 67
IV
6 Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers
.
Acquisitions
... 72
6.1 Unternehmenswertorientierte Ansätze von Mergers Acquisitions aus der
.
.
Sicht von Shareholdern
... 75
6.1.1 Zielsetzungen einer wertorientierten Unternehmensführung im Rahmen
.
.
von Mergers Acquisitions
... 76
6.1.2 Economic Value Added (EVA) und Market Value Added (MVA)
... 79
6.1.3 Unternehmenswert, Investorenerwartungen und Implikationen der
.
.
Kapitalmarktbewertung
... 84
.
6.1.4 Erfolgsfaktoren einer wertorientierten Unternehmensführung im
.
Rahmen von Mergers Acquisitions
... 87
6.2 Kulturelle und personelle Integration im Rahmen von Mergers
.
.
Acquisitions
... 92
6.2.1 Zielsetzungen einer erfolgreichen kulturellen und personellen
.
.
Integration
... 93
6.2.2 Strategische Managementansätze im Rahmen der Cultural Due
.
.
Diligence
... 94
6.2.3 Operative Managementansätze des Human Resource Managements
... 100
6.2.4 Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration und des Human Resource
.
.
Managements
... 107
6.3 Mergers Acquisitions und ihre Bedeutung für Kunden
... 109
6.3.1 Zielsetzungen eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements im
.
.
Rahmen von Mergers Acquisitions
... 110
6.3.2 Die Bedeutung von Kundenbindung im Zuge von Mergers
.
.
Acquisitions
... 113
6.3.3 Instrumente des Kundenbindungsmanagements
... 114
6.3.4 Kundenbindungsmanagement in der Phase der Pre- und Post-Merger
.
.
Integration
... 120
6.3.5 Erfolgsfaktoren des Kundenbindungsmanagements im Rahmen von
.
.
Mergers Acquisitions
... 122
V
6.4 Interne und externe Kommunikation im Rahmen von Mergers
.
.
Acquisitions
... 125
6.4.1 Zielsetzungen einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie
... 125
6.4.2 Grundfunktionen der Kommunikation bei Mergers Acquisitions
... 126
6.4.3 Der Kommunikationsplan im Rahmen von Mergers Acquisitions
... 127
6.4.4 Unternehmenskommunikation als primäres Instrument des Stakeholder
.
.
.
Managements
... 130
6.4.5 Erfolgsfaktoren der internen und externen Kommunikation im Rahmen
.
. .
von Mergers Acquisitions
... 134
7 Schlussbemerkung
.
... 138
8 Literaturverzeichnis
... 145
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gang der Arbeit
... 4
Abbildung 2: Beispiele für Principal-Agent-Beziehungen
... 10
Abbildung 3: Die Generic Strategies nach Porter
... 13
Abbildung 4: Die Wertkette nach Porter
... 14
Abbildung 5: Vergleich des Market-based, Resource-based und Relational Views
... 18
Abbildung 6: Auswahl unterschiedlicher Stakeholder Definitionen
... 20
Abbildung 7: Darstellung der Stakeholder Map of a Very Large Organization
... 22
Abbildung 8: Das Shareholder Netzwerk
... 25
Abbildung 9: Vergleich des Stakeholder Ansatzes mit dem Shareholder Value Ansatz
... 28
Abbildung 10: Das Input-Output Modell
... 33
Abbildung 11: Typologie der Einflussstrategien
... 35
Abbildung 12: Verkürzte Darstellung der Stakeholder Management Taktiken im
.
Vergleich zu Stakeholder Partnering Taktiken
... 38
Abbildung 13: Die 3 Dimensionen des Stakeholder Netzwerkes
... 40
Abbildung 14: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
... 44
Abbildung 15: Das Ursache-Wirkungsmodell als Teil einer Balanced Scorecard
... 47
Abbildung 16: Ein beispielhaftes Balanced Scorecard Kennzahlensystem
... 49
Abbildung 17: Das Balanced Scorecard Managementsystem
... 50
Abbildung 18: Die fünf Fusionswellen
... 57
Abbildung 19: Motive für Fusionen und Akquisitionen
... 61
Abbildung 20: Synergiepotentiale nach Funktionsbereichen
... 63
Abbildung 21: Typische Misserfolgsspirale bei Mergers Acquisitions
... 68
Abbildung 22: Gewichtete Erfolgsfaktoren des gesamten Fusionsprozesses
... 70
Abbildung 23: Chancen und Risiken einer Fusion
... 73
Abbildung 24: Überblick über die in Kapitel 6 dargestellten Themengebiete
... 74
Abbildung 25: Das Hexagon-Modell nach Copeland/Koller/Murrin
... 77
Abbildung 26: Market Value Added in dynamischer Betrachtung
... 82
VII
Abbildung 27: Der Future Growth Value
... 84
Abbildung 28: Die Kapitalmarkt-Erwartungsmatrix
... 85
Abbildung 29: Market-based View, Resource-based View und wertorientierte
.
.
Unternehmensführung im Vergleich
... 88
Abbildung 30: Kapitalmarktanforderungen an das Investor Relations Reporting
... 91
Abbildung 31: Kernbereich der Cultural Due Diligence
... 97
Abbildung 32: Bilanz der Kulturintegration
... 99
Abbildung 33: Anzeichen für das Merger-Syndrom
... 101
Abbildung 34: Emotionale Reaktionen der Mitarbeiter nach einem Merger
... 103
Abbildung 35: Quick Change versus Slow Change
... 105
Abbildung 36: Wesentliche Punkte einer Human Resource Due-Diligence
... 106
Abbildung 37: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens
... 114
Abbildung 38: Übersicht über relevante Informationen zur Kundenbeziehung
... 115
Abbildung 39: Kundensegmente im Customer Value Analysis-Portfolio
... 116
Abbildung 40: Integration von Reputation Management und Stakeholder
.
Management
... 119
Abbildung 41: Schritte und Inhalte des Pre- und Post-Merger
.
.
Kundenbindungsmanagements
... 121
Abbildung 42: Meilensteine im Ablauf einer Fusion samt
.
Kommunikationsmaßnahmen
... 129
Abbildung 43: Kommunikationsinhalte nach Stakeholdern
... 133
Abbildung 44: Bestimmungsfaktoren der Unternehmensbewertung
... 138
Abbildung 45: Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen
.
von Mergers Acquisitions
... 140
Abbildung 46: Unternehmenswert vor und nach Mergers Acquisitions
... 142
1
1
Einleitung
,,To manage a business
is to balance
a variety of needs and goals"
Peter F. Drucker
Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Themenstellung Erfolgsfaktoren des
Stakeholder Managements im Rahmen von Mergers Acquisitions. Sowohl das
Zusammenführen von unterschiedlichen Unternehmen, als auch das Management von
strategisch wichtigen, erfolgsentscheidenden Stakeholder Gruppen stellen zwei der
anspruchsvollsten Aufgaben im Bereich der Unternehmensführung dar. Die erfolgreiche
Umsetzung von Mergers Acquisitions gilt daher oftmals als die Königsdisziplin des
strategischen und operativen Managements.
In den zwei folgenden Abschnitten sollen nun die inhaltlichen Zielsetzungen und der Aufbau
dieser Diplomarbeit überblicksartig dargestellt werden.
1.1 Inhaltliche Zielsetzungen
Eine der wesentlichen Zielsetzungen dieser Diplomarbeit ist es, die zugrundeliegende
Themenstellung möglichst umfassend, aktuell und informativ darzustellen. Unternehmen
werden in der heutigen Wirtschaftswelt zunehmend mit unterschiedlichen Erwartungen und
Ansprüchen von erfolgskritischen Stakeholder Gruppen konfrontiert. Die zentrale Aussage
von Stakeholder orientierten Managementansätzen ist es, dass neben den Interessen
von Aktionären in diesem Zusammenhang ist vor allem die Maximierung des
Unternehmenswertes zu nennen ebenso Ansprüche von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten
und der breiten Öffentlichkeit zu berücksichtigen sind. Im Rahmen von Mergers
Acquisitions, unter diesem Begriff versteht man insbesondere Unternehmensfusionen und
-akquisitionen, stellt gerade dieser Bereich eine besondere Herausforderung für das
Management des Unternehmens dar. Vor allem in der Phase der Post-Merger Integration ist
die Umsetzung eines professionellen Stakeholder Managements eine erfolgsentscheidende
Voraussetzung im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen. Auf der inhaltlichen
Ebene ist daher die Diskussion folgender zwei Themenstellungen als primäre Zielsetzung
dieser Diplomarbeit zu nennen:
2
Zum einen sollen wesentliche Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Zuge einer
Unternehmensfusion identifiziert und dargestellt werden. Die unterschiedlichen
Erfolgsfaktoren können in den folgenden vier Bereichen auftreten:
· Unternehmenswertorientierte Ansätze von Mergers Acquisitions aus Sicht von
Shareholdern
· Kulturelle und personelle Integration
· Mergers Acquisitions und ihre Bedeutung für Kunden
· Interne und externe Kommunikation im Rahmen von Mergers Acquisitions
Die ersten drei Punkte decken in Anlehnung an Clarkson die sogenannten primären
Stakeholder Gruppen zu diesen zählen Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden ab.
1
Das
Themengebiet Interne und externe Kommunikation soll in der Folge als integraler Bestandteil
die wesentlichen Zusammenhänge zwischen den zuvor beschriebenen Erfolgsfaktoren
darstellen und diese um den Bereich Medien und Öffentlichkeit erweitern. Jedes der
einzelnen Kapitel ist so aufgebaut, dass zuerst die Zielsetzungen des entsprechenden
Abschnitts, dann unterschiedliche Aspekte der jeweiligen Themenstellung und am Ende
Erfolgsfaktoren für das Management der einzelnen Stakeholder Gruppe angeführt werden.
Zum anderen ist die zweite inhaltliche Zielsetzung dieser Diplomarbeit eine
Gegenüberstellung des Shareholder Value Konzeptes mit Stakeholder orientierten
Managementansätzen. Unterschiedliche Aspekte dieser Thematik werden insbesondere in
den Kapiteln 4.2 Vergleich zwischen dem Shareholder Value Ansatz und dem Stakeholder
Ansatz, 6.1 Unternehmenswertorientierte Ansätze von Mergers Acquisitions aus Sicht von
Shareholdern und in der Schlussbemerkung diskutiert. Die zentrale Fragestellung, mit der
sich diese Kapitel befassen, lautet, inwieweit eine reine Fokussierung auf einen Shareholder
Value orientierten Managementansatz oder eine stärkere Berücksichtigung des Stakeholder
Managements zu besseren Ergebnissen bei der Umsetzung der MA-Strategie eines
Unternehmens führt.
In dem folgenden Abschnitt soll überblicksartig der Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit
dargestellt werden.
1
Vgl. Clarkson (1995), S. 106.
3
1.2 Gang der Arbeit
Für das grundlegende Verständnis dieser Diplomarbeit ist es von großer Bedeutung, eine
einheitliche und umfassende Sichtweise einer Stakeholder orientierten
Unternehmensführung zu schaffen. Den zentralen Ausgangspunkt für dieses Themengebiet
soll daher die sogenannte Neue Institutionenökonomie in Kapitel zwei bilden. Der
Transaktionskostenansatz wird in diesem Zusammenhang als theoretische Fundierung für
organische bzw. anorganische Wachstumsstrategien betrachtet, während der
Verfügungsrechtsansatz und der Principal-Agent Ansatz als Bezugsrahmen für eine
Stakeholder orientierte Unternehmenssichtweise gewählt wurde.
Das dritte Kapitel befasst sich insbesondere mit strategischen Konzepten der
Unternehmenstheorie. Die Zielsetzung dieses Kapitels ist es, nicht nur unterschiedliche
Managementansätze nach Michael E. Porter, Gary Hamel und Coimbatore K. Prahalad
sowie Jefffrey H. Dyer und Harbir Singh darzustellen, sondern vielmehr eine kritische
Analyse und Gegenüberstellung der vorgestellten Ansätze vorzunehmen.
In Kapitel vier findet zu Beginn eine Definition bzw. Begriffsabgrenzung sowie ein
Vergleich zwischen dem Shareholder Value Ansatz und dem Stakeholder Ansatz statt.
Des Weiteren wird der Stakeholder Ansatz in die normative, deskriptive und instrumentelle
Stakeholder Theorie unterteilt. In Abschnitt 4.4 werden Aspekte des Stakeholder
Management als umfassendes Unternehmenskonzept sowie aktuelle Instrumente einer
anspruchsgruppenorientierten Unternehmensführung darunter auch die Balanced
Scorecard vorgestellt.
Kapitel fünf gibt einen Überblick über historische Verläufe und die aktuelle Bedeutung von
Mergers Acquisitions in unserer Wirtschaftswelt. Ausgehend von einer Begriffsdefinition,
werden die wesentlichen Charakteristika, Motive und Zielsetzungen von Mergers
Acquisitions diskutiert. Empirische Studien zu den Erfolgsaussichten von
Unternehmenszusammenschlüssen sollen dieses Kapitel abrunden und einen geeigneten
Anknüpfungspunkt für die nachfolgende Themenstellung bieten.
Das sechste Kapitel Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im Rahmen von
Mergers Acquisitions wird in vier verschiedene Themenbereiche unterteilt.
Unternehmenswertorientierte Ansätze, die kulturelle und personelle Integration, Mergers
Acquisitions und ihre Bedeutung für Kunden sowie die interne und externe Kommunikation
im Rahmen von Mergers Acquisitions stehen im Mittelpunkt der Darstellung.
.
4
Neben den Zielsetzungen und den wichtigsten Erfolgsfaktoren in Bezug auf die Umsetzung
eines umfassenden Managements von Stakeholder Beziehungen, werden zudem für den
jeweiligen Abschnitt besonders relevante Themengebiete behandelt.
Den Abschluss der vorliegenden Diplomarbeit bildet Kapitel sieben, in dem unterschiedliche
Bestimmungsfaktoren der Unternehmensbewertung, die Bedeutung von Intangible Assets im
Rahmen von Mergers Acquisitions sowie die wesentlichen Zusammenhänge und
Ergebnisse dieser Diplomarbeit angeführt werden.
In der folgenden Abbildung sollen die wichtigsten Themenbereiche sowie der Gang dieser
Arbeit überblicksartig dargestellt werden:
Abbildung 1: Gang der Arbeit (Quelle: Eigene Darstellung)
THEORETISCHE
BASIS
THEMATISCHE
GRUNDLAGEN
HAUPTTEIL
THEORETISCHE
BASIS
THEMATISCHE
GRUNDLAGEN
HAUPTTEIL
Neue Institutionenökonomie
Strategische Konzepte der Unternehmensführung
Der Stakeholder
Ansatz
Zunehmende
Bedeutung von
Mergers Acquisitions
Erfolgsfaktoren des Stakeholder Managements im
Rahmen von Mergers Acquisitions
Interne und externe
Kommunikation
Unternehmenswert-
orientierte Ansätze
Kundenbeziehung
und Kundenbindung
Kulturelle und
personelle Integration
5
2 Die Neue Institutionenökonomie
Der zentrale Anknüpfungspunkt der vorliegenden Diplomarbeit basiert auf einer Stakeholder
orientierten Unternehmenssichtweise. Um eine möglichst objektive und qualitativ
hochwertige Darstellung der zugrunde liegenden Themenstellung zu gewährleisten, wird in
den folgenden Abschnitten versucht, ein einheitliches Unternehmensverständnis
aufzubauen. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist die Neue Institutionenökonomie.
Die Neue Institutionenökonomie befasst sich mit der Analyse von Institutionen. Der Begriff
"Institution" per se wird in der Literatur unterschiedlich definiert er umfasst aber im weiteren
Sinn Bereiche wie Unternehmen, Märkte, Verfügungsrechte, Verträge, Regeln, Gesetze und
Hierarchien.
2
Institutionen können zudem auch als
· ,,Systeme von verhaltenssteuernden Regeln bzw. durch diese gesteuerte
Handlungssysteme,
· die Problembereiche menschlicher Interaktion gemäß einer Leitidee ordnen,
· die für längere Zeit und einen größeren Kreis von Menschen gelten
· und deren Beachtung auf unterschiedliche Art und Weise durchgesetzt wird"
3
angesehen werden. Die Neue Institutionenökonomie schließt teilweise an bereits
bestehende Modelle der Neoklassischen Theorie an. Beide Theorien haben das
Menschenbild des Homo oeconomicus gemeinsam, der rationale Entscheidungen trifft und
das Ziel verfolgt, seinen eigenen Nutzen zu maximieren. Im Mittelpunkt der Neoklassischen
Theorie stehen vor allem Themenstellungen wie die effiziente Allokation von Ressourcen, die
Gleichgewichtstheorie und die vollkommene Konkurrenz. Ein wesentliches Kennzeichen der
Neoklassik ist die Ansicht, dass sich der Markt selbst reguliert. Es gibt keine
Transaktionskosten und es sind keine Institutionen notwendig, da jeder Marktteilnehmer über
vollkommene Informationen verfügt.
4
In der Neuen Institutionenökonomie hingegen werden
diese Theorien teilweise widerlegt bzw. um den Begriff der Transaktionskosten und um den
Begriff der Institution erweitert.
5
Der zentrale Forschungsschwerpunkt der Neuen
Institutionenökonomie besteht darin, ,,die Struktur, die Verhaltenswirkungen, die Effizienz und
den Wandel von ökonomischen Institutionen"
6
zu beschreiben.
2
Vgl. Kieser (2002), S. 199f, S. 320ff, vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (1999), S. 23f, vgl. Göbel (2002),
.
S. 1f.
3
Göbel (2002), S. 3.
4
Vgl. Erlei/Lescke/Sauerland (1999), S. 45fff.
5
Vgl. Göbel (2002), S. 60ff.
6
Kieser (2002), S. 199.
6
Die Neue Institutionenökonomie besteht aus drei großen Denkrichtungen, dem
Transaktionskosten-, dem Verfügungsrechts- und dem Principal-Agent-Ansatz. Diese drei
Teilbereiche stellen sowohl für die Themenstellung Mergers Acquisitions, als auch für das
Stakeholder Management einen geeigneten, theoretischen Bezugsrahmen dar. In diesem
Zusammenhang werden transaktionskostentheoretische Überlegungen als Ansatzpunkt für
kostensenkende Maßnahmen und in der weiteren Folge als mögliches Motiv für
anorganisches Unternehmenswachstums gesehen. Auf der anderen Seite ist die
vertragstheoretische Unternehmenssichtweise im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie
hier vor allem der Verfügungsrechts- und der Principal-Agent-Ansatz eine sehr gute
Ausgangsbasis für das heutige Verständnis des Stakeholder Managements.
2.1 Der Transaktionskostenansatz
In diesem Abschnitt wird einleitend folgende Fragestellung behandelt: ,,Wie entstehen und
warum existieren Unternehmen überhaupt?" Zu den bedeutendsten Vertretern auf dem
Gebiet der unternehmenstheoretischen Forschung zählt Ronald H. Coase. Sein bereits 1937
veröffentlichtes Werk ,,The nature of the firm" stellt den Ausgangspunkt für die Neue
Institutionenökonomie dar.
Die grundlegende Idee des Beitrags von Ronald H. Coase folgt der Ansicht, dass die
Abwicklung von Transaktionen über den Markt Kosten verursacht.
7
Diese Kosten setzen sich
aus unterschiedlichen Komponenten, wie zum Beispiel Suchkosten zur Ermittlung der
Marktpreise, Coase bezeichnet diese auch als ,,relevant prices"
8
, Kosten der Wahl der
geeigneten Vertragspartner, Kosten der Vertragserstellung bzw. Vertragsdurchsetzung,
zusammen.
9
Dieser Preismechanismus entfällt aber in der Regel innerhalb eines
Unternehmens, d. h. es können Transaktionen unternehmensintern kostengünstiger
abgewickelt werden als über Märkte. Dem Unternehmer wird in diesem Zusammenhang eine
koordinierende Funktion zuteil, indem er Ressourcen und Produktionsfaktoren steuert und
einsetzt: ,,The entrepreneur has to carry out his function at less cost, taking into account the
fact that he may get factors of production at a lower price than the market transactions which
he supersedes, because it is always possible to revert to the open market if he fails to do
this"
10
. Dieser Umstand stellt das ausschlaggebende Unterscheidungsmerkmal von
Unternehmen im Vergleich zu Märkten dar.
11
7
Coase selbst bezeichnet diese Kosten als marketing costs, der Begriff der Transaktionskosten setzte
.
sich erst im Laufe der Zeit durch.
8
Coase (1937), S. 242.
9
Vgl. Göbel (2002), S. 130fff.
10
Coase (1937), S. 243.
11
Vgl. Coase (1937), S. 241.
7
Den Überlegungen von Ronald H. Coase zufolge entstehen Unternehmen immer nur dann,
wenn Transaktionen über den Markt höhere Kosten verursachen als innerhalb von
Unternehmen. Die Befriedigung von Kundenwünschen kann durch Koordination und
Kombination von Ressourcen über Unternehmen nicht nur kostengünstiger, sondern auch
schneller abgewickelt werden. Dieses grundlegende Unternehmensverständnis ist bis heute
gültig und wird im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit immer wieder aufgegriffen und
thematisiert werden. Transaktionskostenüberlegungen und in der weiteren Folge die
Realisierung von Synergien sind unter anderem oftmals Ausgangspunkt gerade auch im
Hinblick auf die Bedeutung von Mergers Acquisitions von organischen bzw.
anorganischen Wachstumsstrategien von Unternehmen.
2.2 Der Verfügungsrechtsansatz
Armen A. Alchian und Harold Demsetz knüpfen inhaltlich an den vorhin beschriebenen
Transaktionskostenansatz von Ronald H. Coase an und erweitern diesen in ihrem Beitrag
,,Production, information costs, and economic organizations" um die Problematik der
sogenannten Teamproduktion. Im Mittelpunkt dieser Überlegung stehen Synergieeffekte,
welche durch Teamarbeit erzielt werden, bzw. die Frage ,,whether the gains from
spezialization and cooperative production can better be obtained within an organization like
the firm, or across markets, and to explain the structure of the organization"
12
. Unter
Teamproduktion verstehen Alchian und Demsetz das Verwenden verschiedener
Inputfaktoren und den Umstand, dass das Produkt nicht eine Summe ,,of separable outputs
of each cooperating resource"
13
darstellt. Des Weiteren dürfen all diese Inputfaktoren nicht in
der Hand einer einzigen Person liegen. Im Rahmen der Teamproduktion ist allerdings die
Leistung des einzelnen Teammitglieds nur schwer messbar: ,,With team production it is
difficult, solely by observing total output, to either define or determine each individual's
contribution to this output of the cooperating inputs"
14
. Dieses Messproblem Alchian und
Demsetz bezeichnen es auch als ,,metering problem"
15
wird zusätzlich durch den Effekt
verstärkt, dass das einzelne Teammitglied die Möglichkeit hat, seinen Arbeitseinsatz
unbemerkt zu reduzieren.
16
In der Literatur wird dieses Phänomen als ,,shirking"
bezeichnet.
17
12
Alchian/Demsetz (1972), S. 223.
13
Alchian/Demsetz (1972), S. 225.
14
Alchian/Demsetz (1972), S. 225.
15
Alchian/Demsetz (1972), S. 224, Vgl. Hart/Moore (1990), S. 1151ff.
16
Vgl. Erlei/Lescke/Sauerland (1999), S. 71ff.
17
Demsetz (1993), S. 111f.
8
Im Rahmen des Modells des klassischen Unternehmens sehen Alchian und Demsetz die
Lösung dieser Problematik in der Überwachung des Arbeitsablaufs durch einen sogenannten
Monitor. Dieser Kontrolleur wird durch vertraglich fixierte Verfügungsrechte über einen Teil des
Residualerlöses dieser entspricht dem Output abzüglich der vertragsmäßigen Bezahlung der
Inputfaktoren direkt am Erfolg der Teamleistung beteiligt.
18
Verfügungsrechte umfassen aber
nicht nur eine Gewinnbeteiligung, sondern auch das Recht ,,to observe input behavior; to be
the central party common to all contracts with inputs; to alter the membership of the team; and
to sell these rights, that defines the ownership (or the employer) of the classical (capitalist, free
enterprise) firm"
19
. Eine der wesentlichen Vorrausetzungen für Monitoring ist allerdings, dass
die Kosten der Überwachung geringer sind, als der durch die Kontrolle zusätzlich erzielte
Gewinn. Der Kontrolleur wird durch diese Entscheidungs-, Gestaltungs- und Kontrollrechte
indirekt zu einem Eigentümer an dem klassischen, kapitalistischen Unternehmen gemacht.
Alchian und Demsetz zählen somit zu den bedeutendsten Vertretern der Sichtweise des
Unternehmens als Geflecht von Verträgen.
20
Alchian/Demsetz und Jensen/Meckling siehe Abschnitt 2.3 Der Principal-Agent-Ansatz
befassen sich in ihren Beiträgen insbesondere mit vollständigen Verträgen, d.h. sämtliche
Ansprüche aller involvierten Parteien sind durch Verträge ex ante genau festgelegt. Andere
Vertreter darunter zum Beispiel Williamson, Rajan/Zingales, Cornell/Shapiro oder
Donaldson/Preston weisen darauf hin, dass ebenso unvollständige Verträge mit impliziten
Ansprüchen existieren. Für Kunden, Mitarbeiter, Gläubiger und Lieferanten können implizite
Ansprüche auf dem Spiel stehen, welche durch spezifische Investitionen entstanden sind.
Nach Richter/Furubotn versteht man unter spezifischen Investitionen Leistungen, die ,,in
einer bestimmten, konkreten Beziehung höhere Erträge abwerfen als außerhalb dieser
Beziehung"
21
. Aufgrund dieses Umstandes werden die soeben genannten Gruppen zu
Stakeholdern des Unternehmens. Einige dieser Aspekte werden im Verlauf dieser Arbeit
vor allem unter dem Gesichtspunkt des Stakeholder Managements gesondert dargestellt.
2.3 Der Principal-Agent-Ansatz
Dieser von unter anderem Michael C. Jensen und William H. Meckling entwickelte
wissenschaftliche Ansatz schließt in der Folge an die Überlegungen von Armen A. Alchian
und Harold Demsetz an. Schwerpunktmäßig befassen sich Jensen und Meckling mit dem,
und dies stellt eine Erweiterung der bereits bekannten Unternehmenstheorien dar,
sogenannten Delegationsproblem im Rahmen der Principal-Agent-Theorie.
22
18
Vgl. Alchian/Demsetz (1972), S. 228ff, vgl. Kieser (2002), S. 200ff.
19
Alchian/Demsetz (1972), S. 228.
20
Alchian/Demsetz (1972), S. 229f.
21
Richter/Furubotn (1999), S. 522.
22
Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 250.
9
Grundsätzlich handelt es sich bei der Principal-Agent-Theorie um eine Form der
Auftraggeber-Auftragnehmer Beziehung, d.h. der Principal (Auftraggeber) delegiert dem
Agent (Auftragnehmer) bestimmte Aufgaben und die damit verbundene
Entscheidungskompetenz.
23
Durch diesen Schritt entstehen unweigerlich
Informationsasymmetrien, welche dem Auftragnehmer gewisse diskretionäre
Handlungsmöglichkeiten einräumen. Aufgrund unterschiedlicher Zielvorstellungen versucht
der Agent, seinen persönlichen Nutzen auf Kosten des Principals zu maximieren.
24
In der
Literatur wird diese Verhaltensweise als Moral Hazard bzw. als moralisches Risiko
bezeichnet.
25
Diese Problematik kann in den folgenden vier Ausprägungen auftreten:
· ,,hidden characteristics;
· hidden action;
· hidden information;
· hidden intention"
26
.
Hidden characteristics stellen ex-ante, d.h. vor Vertragsabschluss zwischen dem Prinicipal
und dem Agent, verborgene Eigenschaften des Agents dar. Diese verborgenen
Eigenschaften können zum Beispiel Qualifikation, Produktivität oder Erfahrung sein. Die
Gefahr der Auswahl schlechter Vertragspartner stellt im Rahmen der adversen Selektion
27
die wesentliche Schwierigkeit dar.
28
Unter Hidden action versteht man die Problematik, dass der Prinicipal nach
Vertragsabschluss nicht mehr in Lage ist, die Aktivitäten des Agents vollständig zu
überwachen. Aufgrund von Informationsasymmetrien entstehen diskretionäre
Verhaltensspielräume für den Agent. Dem Principal ist es nicht möglich, das
Anstrengungsniveau des Agents zu messen, d.h. er kann nicht feststellen, ob das erzielte
Ergebnis durch Leistung oder andere exogene Faktoren erreicht wurde.
29
23
Vgl. Jost (2001), S. 4, vgl. Kieser (2002), S. 209ff.
24
Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 251f.
25
Vgl. Jost (2001), S. 26.
26
Göbel (2002), S. 100.
27
Unter der adversen Selektion versteht man ein Verhaltensrisiko, das bereits vor Vertragabschluss
.
durch Hidden Characteristics (versteckte Eigenschaften) des Vertragspartners entsteht. Diese
.
Problematik soll anhand des Beispiels des Marktes für Gebrauchtwagen von Akerlof kurz dargestellt
.
werden: Die Nachfrager können die Anbieter von gut erhaltenen Gebrauchtwagen nicht von den
.
Anbietern schlecht erhaltener Gebrauchwagen unterscheiden. Umgekehrt kennt jeder Anbieter sehr
.
genau die Qualität seines Autos. Da die Anbieter schlechter Gebrauchtwagen sich dieser
.
Informationsasymmetrie bewusst sind, werden sie versuchen, einen höheren bzw. den gleichen
.
Preis wie Anbieter guter Gebrauchtwagen zu erzielen. Da dieser Preis jedoch immer über dem Preis
.
liegen wird, den die Nachfrager für die von ihnen erwartete Durchschnittsqualität zu zahlen bereit
.
sind, werden keine Geschäftsabschlüsse mit den Anbietern qualitativ hochwertiger Autos zustande
.
kommen. Der Markt für gut erhaltene Gebrauchtwagen bricht somit zusammen.
28
Vgl. Jost (2001), S. 27f.
29
Vgl. Göbel (2002), S. 102.
10
Hidden information beschreibt den Umstand, dass der Prinicipal den Informationsstand des
Agents nicht kennen und somit sein Verhalten nicht beurteilen kann. Aktionäre in der Rolle
des Prinicipals können zum Beispiel ,,oft nicht bewerten, ob sich die Manager für die in ihrem
Sinne beste Investitionsalternative entscheiden, oder ob eigennützige Aspekte
(Machtzuwachs, Statusgewinn oder andere ,,fringe benefits") ausschlaggebend waren"
30
.
Hidden intention umfasst die Problematik, dass der Principal vor Vertragsabschluss nicht
abschätzen kann, wie sich der Agent bei Interessenskonflikten oder im Nachhinein
auftretenden Vertragslücken verhalten wird. Ex post kann es zu einem sogenannten "Hold
Up" zu Deutsch Raubüberfall kommen, wenn ein Verlust der einkalkulierten Quasirenten
aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses des Principals droht.
31
Um sich die Principal-Agent-Problematik noch besser verdeutlichen zu können, sollen
folgende Praxisbeispiele für Principal-Agent-Beziehungen angeführt werden:
Principal
Agent
Problem
Aktionär
Käufer
Arbeitgeber
Vermieter
Versicherer
Manager
Verkäufer
Arbeitnehmer
Mieter
Versicherter
Geschäftsführung im Sinne der Aktionäre
Faire Gegenleistung für den Kaufpreis
Faire Gegenleistung für den Lohn
Sorgfältiger Umgang mit Mietsachen, Mietzahlung
Offenlegung von Versicherungsrisiken
Abbildung 2: Beispiele für Principal-Agent-Beziehungen (Quelle: Göbel (2002), S. 99)
Der Principal-Agent-Ansatz ist nicht nur für den Bereich des Stakeholder Managements von
besonderer Relevanz, sondern gewinnt auch im Rahmen der aktuellen Corporate
Governance Diskussion Stichwort ,,separation of ownership and control"
32
an immanenter
Bedeutung. Um dem Leser bzw. der Leserin eine möglichst umfassende Darstellung aller für
die Themenstellung dieser Diplomarbeit grundlegenden Inhalte anzubieten, soll in dem
folgenden Abschnitt auf die wichtigsten strategischen Konzepte der Unternehmenstheorie
eingegangen werden.
30
Göbel (2002), S. 102.
31
Vgl. Göbel (2002), S. 103.
32
Jensen/Meckling (1976), S. 251.
11
3 Strategische Konzepte der Unternehmenstheorie
Bis zu den sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts befasste sich der Bereich der
strategischen Unternehmensführung vorwiegend mit einer sehr starken Innenorientierung. Im
Anschluss daran wurde die Erzielung eines möglichst hohen Marktanteils als ,,die wesentliche
Determinante des Unternehmenserfolges"
33
angesehen. Der Schwerpunkt lag somit auf der
Formulierung geeigneter Produkt-Markt-Kombinationen und auf einer möglichst effizienten
Bearbeitung der entsprechenden Absatzmärkte. Mit dieser ,,neuen" Denkweise zeichnete sich
nicht nur eine zunehmende Außenorientierung der Unternehmensaktivitäten ab, sondern
dieser Schritt markierte auch den eigentlichen Beginn des strategischen Managements.
34
Aufgrund des veränderten wirtschaftlichen Umfeldes in den siebziger Jahren, rückte eine
kontinuierliche Anpassung an eine zunehmend komplexere und immer dynamischer
werdende Unternehmensumwelt in den Mittelpunkt. Strategische Managementansätze
fokussierten sich nun auf Konzepte der Unternehmenssegmentierung und auf die
sogenannten strategischen Geschäftseinheiten.
35
Zu der gleichen Zeit begannen
renommierte Unternehmensberatungen, wie die Boston Consulting Group oder McKinsey,
Portfolio-Techniken zum Beispiel das vier bzw. das neun Felder Portfolio zu entwickeln.
36
Anfang der achtziger Jahre etablierte Michael E. Porter die Sichtweise des Market-based
Views. Seiner Ansicht nach ist der Unternehmenserfolg unmittelbar von der Attraktivität einer
Branche und der Positionierung bzw. der Umsetzung der richtigen Wettbewerbsstrategie
abhängig. In der weiteren Folge wurde Anfang der neunziger Jahre der Resource-based
View von Gary Hamel und Coimbatore K. Prahalad entwickelt. Sie richteten ihr Augenmerk
auf unternehmensspezifische Kernkompetenzen und rückten damit wieder verstärkt
unternehmensinterne Erfolgsfaktoren in den Vordergrund. Parallel dazu entstand der Ansatz
des wertorientierten Managements von Alfred Rappaport. Im Rahmen seines Shareholder
Value Konzepts werden alle Aktivitäten der Unternehmensführung auf die Steigerung des
Unternehmenswertes ausgerichtet. In der aktuellen Strategiediskussion gewinnt der
Relational View Ansatz von Jeffrey H. Dyer und Harbir Singh mit der Orientierung an
interorganisationalen Beziehungsnetzwerken immer mehr an Bedeutung. Auf alle der soeben
angesprochenen strategischen Konzepte soll in dem folgenden Abschnitt überblicksartig
eingegangen werden. Zur besseren Vergleichbarkeit wird jedoch der Shareholder Value
Ansatz von Rappaport erst in Kapitel 4.2 dem Konzept des Stakeholder Managements
gegenübergestellt.
33
Eberhart (1998), S. 70.
34
Vgl. Eberhart (1998), S. 70.
35
Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch (2003), S. 37ff.
36
Vgl. Eberhart (1998), S. 71.
12
3.1 Der Market-based View
Der bedeutendste Vertreter dieses Strategieansatzes ist Michael E. Porter mit seinem 1980
veröffentlichten Werk Competitive Strategy. Unter Market-based View versteht man die
Auffassung, dass der Wettbewerbserfolg eines Unternehmens zum einen von der
Attraktivität der Branche, in der das Unternehmen agiert, und zum anderen von der relativen
Positionierung des Unternehmens innerhalb dieser Branche abhängig ist.
37
Der wesentliche
Wettbewerbsvorteil ergibt sich jedoch aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Kunden
schaffen kann. Michael E. Porter schlägt in diesem Zusammenhang eine detaillierte Analyse
der Branchenstruktur und eine daraus abgeleitete Strategieformulierung vor. Das
sogenannte Five-Forces-Modell stellt den Ausgangspunkt der Branchenanalyse dar und
beinhaltet die folgenden fünf Wettbewerbskräfte
38
:
· Verhandlungsstärke der Lieferanten;
· Bedrohung durch Ersatzprodukte und Ersatzdienste;
· Bedrohung durch neue Konkurrenten;
· Verhandlungsstärke der Abnehmer;
· Rivalität unter den bestehenden Unternehmen.
Innerhalb dieser Branchenstruktur muss sich das Unternehmen für eine strategische
Positionierung, Porter bezeichnet diese Strategien auch als ,,generic strategies"
39
,
entscheiden. Die Strategie der Kostenführerschaft, der Differenzierung und der
Konzentration auf eine Nische bzw. die Bearbeitung des gesamten Marktes sind Bestandteil
von generic strategies.
37
Vgl. Grant (2003), S. 54ff.
38
Vgl. Porter (1999), S. 34.
39
Vgl. Porter (1999), S. 75.
13
Abbildung 3: Die Generic Strategies nach Porter (Quelle: Porter (1999), S. 75)
Die Strategie der Kostenführerschaft wird aus Lernkurveneffekten und ,,economies of scale"
abgeleitet. Diese Strategie kann über einen längeren Zeitpunkt nur von ein bis zwei
Wettbewerbern verfolgt werden, da eine wesentliche Bedingung für die angestrebte
Kostendegression ein dementsprechend hoher Marktanteil ist. Im Gegensatz dazu steht die
Differenzierungsstrategie, bei der Unternehmen versuchen, sich durch ein hohes Leistungs-
und Qualitätsniveau von der Konkurrenz abzuheben. Bei der Konzentration auf Marktnischen
geht es primär darum, sich auf ein sehr eng gestecktes Branchenziel bzw. auf eine genau
abgegrenzte Abnehmergruppe zu fokussieren. In der Regel ist es nicht möglich und sinnvoll
die Strategie der Kostenführerschaft mit der Differenzierungsstrategie zu kombinieren, da es
unmittelbar zu Diffusions- und Verwässerungseffekten kommen würde.
40
Eine zentrale Bedeutung kommt bei Porter auch der sogenannten ,,Value Chain" (Wertkette)
zu. Die Wertkette ist als ein Instrument zur Analyse der Unternehmenssituation anzusehen.
Diese bildet ,,die Wertaktivitäten des Unternehmens ab und soll die Ansatzpunkte für
Kostensenkungen bzw. Differenzierungen"
41
darstellen. Drei Fragestellungen sind in diesem
Zusammenhang von Bedeutung: Wo entsteht Kundennutzen, wo entstehen Kostenvorteile
und wo entstehen somit Wettbewerbsvorteile? Als primäre Aktivitäten werden die Herstellung
und der Vertrieb von Produkten bezeichnet. Die unterstützendenden Aktivitäten sind der
Bedeutung nach den primären untergeordnet und werden lediglich zu deren
Aufrechterhaltung benötigt.
42
Wie nun ein Unternehmen seine einzelnen Wertaktivitäten
gestaltet und kombiniert, entscheidet darüber, ob es im Vergleich zu seinen Konkurrenten
Wettbewerbsvorteile schaffen kann oder nicht.
43
40
Vgl. Porter (1999), S. 78.
41
Börner (2000), S. 689.
42
Vgl. Eschenbach/Eschenbach/Kunesch (2003), S. 218ff.
43
Vgl. Porter (1999), S. 70f.
Konzentration auf Schwerpunkte
Umfassende
Kostenführerschaft
Differenzierung
Singularität aus der Sicht
des Käufers
Kostenvorsprung
Branchenweit
Beschränkung
.
auf ein
.
Segment
S
tr
at
eg
isc
he
s Z
ie
lo
bj
ek
t
Strategischer Vorteil
Konzentration auf Schwerpunkte
Umfassende
Kostenführerschaft
Differenzierung
Singularität aus der Sicht
des Käufers
Kostenvorsprung
Branchenweit
Beschränkung
.
auf ein
.
Segment
S
tr
at
eg
isc
he
s Z
ie
lo
bj
ek
t
Strategischer Vorteil
14
Abbildung 4: Die Wertkette nach Porter (Quelle: Porter (2000), S. 62)
3.2 Der Resource-based View
Das wesentliche Merkmal des Resource-based Views ist es, dass der Wettbewerbserfolg
von Unternehmen auf die Existenz einzigartiger und unternehmensspezifischer Ressourcen
bzw. deren Kombination, Gary Hamel und Coimbatore K. Prahalad bezeichnen diese auch
als Kernkompetenzen, zurückzuführen ist. Der Begriff Kernkompetenz wird als ,,Bündel von
Fähigkeiten und Technologien"
44
definiert, das entscheidende Wettbewerbsvorteile und somit
den Ursprung des Unternehmenserfolges darstellt.
45
Des Weiteren können
Kernkompetenzen als ,,collective learning in the organization, especially how to coordinate
diverse production skills and integrate multiple streams of technologies"
46
angesehen
werden. Kernkompetenzen entwickeln sich aus den Kernfähigkeiten diese sind
Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen tätig ist und einen besonders großen Know-how
Vorsprung besitzt.
47
Die Hauptaufgabe des Managements ist es, aus den
unternehmensspezifischen Kernkompetenzen eine Wettbewerbsstrategie zu formulieren und
daraus entsprechende Wettbewerbsvorteile zu generieren. Wichtig ist die schnelle
Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an neue Chancen und Risiken. Kernkompetenzen
zeichnen sich vor allem durch folgende Eigenschaften aus:
48
44
Hamel/Prahald (1995), S. 307.
45
Vgl. Grant (2003), S. 109f.
46
Hamel/Prahald (1990), S. 82.
47
Vgl. Hamel/Prahald (1990), S. 81.
48
Vgl. Hamel/Prahald (1990), S. 83f.
GE
WI
NN
SP
AN
NE
GE
W
IN
NSP
AN
NE
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-
logistik
Ausgangs -
logistik
Marketing
Vertrieb
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Kunden-
dienst
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Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
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logistik
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A
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iv
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te
n
15
· Potentieller Zugang zu einer großen Anzahl von Märkten;
· Substantieller Nutzen des Produktes muss für den Kunden signifikant wahrnehmbar
sein;
· Einzigartigkeit, d.h. die eigene Kernkompetenz muss für Mitbewerber nur schwer
imitierbar sein.
Wie bereits oben erwähnt, ist es für den Unternehmenserfolg von größter Bedeutung, dass
,,sich Unternehmungen auch langfristig die Fähigkeiten erhalten, mit attraktiven Produkten
und einem konkurrenzfähigen Preis am Markt zu bestehen"
49
. Beim Resoure-based View
geht es also primär darum, dass unternehmensinterne, und nicht wie bei Porter
marktorientierte, Faktoren Vorrausetzung für die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
sind.
50
Auch im Hinblick auf die aktuelle Diskussion um sogenannte Intangible Assets, d.h.
immaterielle Vermögenswerte, spielte der Resource-based View eine wichtige Rolle.
51
Immaterielle Ressourcen, wie Reputation, wissensintensive Produkte, hochqualifizierte
Mitarbeiter oder etablierte Marken, sind nicht nur für Konkurrenten schwer erkennbar und
damit schwer zu imitieren, sie machen häufig sogar den Großteil der Marktkapitalisierung
eines börsennotierten Unternehmens aus und können bei der Entscheidung für oder gegen
einen Merger von immanenter Bedeutung sein.
52
3.3 Der Relational View
Der Relational View von Jeffrey H. Dyer und Harbir Singh zählt im Vergleich zu den zuvor
beschriebenen Konzepten zu den neueren Ansätzen. Im Mittelpunkt des Relational Views
steht die Ansicht, dass ,,a pair or network of firms can develop relationships that result in
sustained competitive advantage"
53
. Das entscheidende Erfolgskriterium stellt also das
Beziehungsnetzwerk, in dem ein Unternehmen eingebettet ist, dar. Durch Zusammenarbeit
gelingt es Unternehmen, einen interorganisationalen Wertschöpfungsprozess zu schaffen
und damit relationale Erträge aufgrund von ,,relation-specific assets, knowledge-sharing
routines, complementary resources/capabilities, and effective governance"
54
zu erzielen. Das
Denken über Unternehmensgrenzen hinweg ermöglicht es, Ressourcen und Fähigkeiten so
zu kombinieren, dass mit Hilfe dieser ,,idiosyncratic interfirm linkages"
55
ein
erfolgsentscheidender Wettbewerbsvorteil entsteht.
49
Eberhart (1998), S. 77.
50
Vgl. Börner (2000), S. 689f.
51
Vgl. Grant (2003), S. 115fff, Vgl. Coff (1999), S. 119.
52
Vgl. Kirf/Rolke (2002), S 61.
53
Dyer/Singh (1998), S. 675.
54
Dyer/Singh (1998), S. 660.
55
Dyer/Singh (1998), S. 661.
16
Sehr wichtig für die Zusammenarbeit ist ebenfalls die wechselseitige Vernetzung von
interorganisationalen Ressourcen. Diese Ressourcen, wie z.B. Vermögen oder Wissen,
nehmen durch interorganisationales Lernen zu. Viele Branchen Dyer und Singh führen in
diesem Zusammengang die Biotechnologie Branche an wären ohne diese ,,interfirm
Knowledge-Sharing Routines"
56
nicht überlebensfähig. Außerdem ist der strategische Partner
sehr oft Quelle für neue Ideen und Wissen, welche zu verbesserten Technologien und
Innovationen führen kann.
Ein weiterer, sehr interessanter Aspekt von Dyer und Singh ist, dass relationale Erträge
teilweise nur dann erwirtschaftet werden, wenn Partner, die komplementäre Ressourcen
besitzen, zusammenarbeiten. Coca-Cola und Nestlé kooperierten zum Beispiel auf dem
japanischen Markt, indem ein Partner Entwicklungs- und Produktions-Know-how und der
andere Partner sein starkes Vertriebsnetz in diese strategische Allianz einbrachte. Das
Ergebnis dieser Partnerschaft war, dass ,,the alliance partners brought distinctive resources
to the alliance, which, when combined with the resources of the partner, resulted in a
synergistic effect whereby the combined resource endowments were more valuable, rare,
and difficult to imitate than they had been before they were combined. Consequently, these
alliances produced stronger competitive positions than those achievable by the firms
operating individually"
57
.
Dyer und Singh beschreiben im Weiteren, dass es vielen Unternehmen Schwierigkeiten
bereitet, geeignete potentielle Partner zu finden, um den Relational View umzusetzen. Als
Gründe für diesen Umstand werden ,,differences in prior alliance experience, differences in
internal search and evaluation capability, and differences in their ability to acquire information
about potential partners" angeführt. In diesem Zusammenhang ist auch der Begriff der
Effective Governance zu erwähnen. Unter Effective Governance versteht man in diesem Fall
eine Unternehmensverfassung, die primär auf eine vertrauensvolle und enge
Zusammenarbeit zwischen Unternehmen abzielt sie hat zum einen eine
Transaktionskosten senkende Wirkung und zum anderen einen positiven Einfluss auf die
Bereitschaft, strategische Allianzen und Partnerschaften einzugehen.
58
Dyer und Singh
führen in diesem Zusammenhang das Beispiel an, dass die Einkaufskosten von General
Motors doppelt so hoch wie bei Chrysler und sechs mal so hoch wie bei Toyota waren. Der
Grund für diese wesentlich höheren Transaktionskosten ist darin zu sehen, dass viele
Zulieferer zu General Motors weniger Vertrauen hatten als zu anderen
Automobilherstellern.
59
56
Dyer/Singh (1998), S. 661.
57
Dyer/Singh (1998), S. 667f.
58
Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 668.
59
Dyer/Singh (1998), S. 669.
17
Zusammenfassend kann man also sagen, dass Jeffrey H. Dyer und Harbir Singh
Anspruchsgruppenbeziehungen als einen in Zukunft noch wichtigeren Erfolgsfaktor für
Unternehmen sehen. Das Kennen der eigenen Stärken und Schwächen bleibt zwar weiterhin
ein zentraler Punkt des strategischen Managements, ist aber nicht ausreichend, um im
Wettbewerb langfristig bestehen zu können.
3.4 Kritische Analyse und Vergleich der vorgestellten Ansätze
In dem folgenden Abschnitt soll noch einmal kurz auf Kritikpunkte eingegangen und die
wesentlichen Inhalte der drei vorgestellten Strategieansätze in Form einer Überblicksmatrix
dargestellt werden:
Michael E. Porters Konzept des Market-based Views wird oftmals vorgehalten, inkonsistent
zu sein. Gerade im Bereich der Generic Strategies ist als Kritikpunkt anzuführen, dass sich
ein Unternehmen ausschließlich auf nur eine Strategie festlegen muss und unterschiedliche
Strategien nicht kombiniert werden sollten. Weltweit gesehen, schafften es nämlich sehr
wohl einige Unternehmen darunter zum Beispiel Toyota
60
die Strategie der Kosten- und
Qualitätsführerschaft zu vereinen. Mittlerweile hat Porter selbst seine Generic Strategies
relativiert, indem er davon ausgeht, dass Kostenführerschaft keine langfristige bzw.
nachhaltige Unternehmensstrategie darstellen kann. Des Weiteren meint Porter, dass
Kostenführerschaft substituierbar sei und der Vorteil aus ihr im Laufe der Zeit aufgrund
steigender Faktorpreise förmlich von selbst verloren gehen würde.
Ein wesentlicher Kritikpunkt des Resource-based Views ist, dass in der Praxis Ressourcen
und Kernkompetenz nur sehr schwer identifiziert und klassifiziert werden können.
61
Hamel
und Prahalad stellen eine Vielzahl moderner Ansätze zur Strategiefindung vor, sie nennen
aber keine konkreten Instrumente mit denen diese implementiert und umgesetzt werden
können. Dieses Modell bleibt also ein ,,Denkrahmen ohne konkrete instrumentelle
Unterstützung"
62
. Viele der vorgestellten Beispiele konzentrieren sich auf moderne Branchen
bzw. große, multinationale Konzerne, sie sind für Klein- und Mittelbetriebe in der Regel nicht
anwendbar. Außerdem sieht Börner eine wesentliche Schwäche des Resource-based Views
in dem fehlenden Bezug zum Absatzmarkt.
63
60
Vgl. Porter (1999), S. 79.
61
Spanos/Lioukas (2001), S. 910ff.
62
Eschenbach/Kunesch (2003), S. 129.
63
Vgl. Börner (2000), S. 690.
18
Bei dem Beitrag von Dyer und Singh, ebenso wie bei Hamel und Prahalad, handelt es sich
eher um einen deskriptiven Ansatz. Entscheidende Fragestellungen, wie zum Beispiel
,,interfirm Knowledge-Sharing Routines"
64
geschaffen werden können oder wie ein
,,überlegener Kundennutzen"
65
zu erzielen ist, bleiben weitgehend unbeantwortet. Dyer und
Singh vernachlässigen des Weiteren die Problematik des unerwünschten Wissensabflusses
bei strategischen Allianzen, die Möglichkeit einer feindlichen Vorwärts- bzw.
Rückwärtsintegration oder die Fragestellung, wie der relationale Gewinn unter den
strategischen Partner verteilt werden soll.
66
Mit der folgenden Abbildung sollen noch einmal die wichtigsten Merkmale der einzelnen
Ansätze zusammenfassend dargestellt werden:
Market-based View
Resource-based View
Relational View
Kerngedanke
Attraktivität der Branche
Positionierung
Unternehmensspezifische
Kernkompetenzen
Interorganisationales
Beziehungsnetzwerk
Instrumente/
Strategien
Five-Forces-Modell
Value Chain
Generic Strategies
Kompetenz-Produkt-Matrix
Strategic Intent
Interfirm Knowledge-
Sharing Routines
Effective Governance
Orientierung
Extern
Intern
Intern und extern
Vertreter
Porter
Hamel/Prahalad Dyer/Singh
Zeitrahmen
80er 90er
2000
Abbildung 5: Vergleich des Market-based, Resource-based und Relational Views
(Quelle: Eigene Darstellung)
Im nächsten Kapitel werden nun ausgehend von einer detaillierten Begriffsdefinition
unterschiedliche Aspekte des Stakeholder Ansatzes beschrieben.
64
Dyer/Singh (1998), S. 661.
65
Vgl. Hamel/Prahald (1995), S. 355.
66
Vgl. Barringer/Harrison (2000), S. 394, Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 676.
19
4 Der Stakeholder Ansatz
Der Stakeholder Ansatz hat im Laufe der letzten Jahre eine immer wichtigere Rolle innerhalb
des strategischen Managements eingenommen. Der Stakeholder Ansatz ist nicht nur eine
Erweiterung der wertorientierten Unternehmensführung, sondern vielmehr ein
allumfassendes Unternehmenskonzept. Der Aufbau eines langfristigen Unternehmenswertes
und die Berücksichtigung erfolgskritischer Anspruchsgruppen wird als entscheidende
Herausforderung und als Erfolgsfaktor für das Erreichen wichtiger Unternehmensziele
angesehen.
67
In den folgenden Kapiteln soll ein detaillierter Überblick über den Stakeholder Ansatz
gegeben und auf unterschiedliche Aspekte des strategischen Anspruchsgruppen
Managements näher eingegangen werden. Beginnend mit einer Begriffsdefinition und einem
Vergleich zwischen dem Shareholder Value Ansatz und dem Stakeholder Ansatz, werden in
der Folge normative, deskriptive und instrumentelle Stakeholder Theorien vorgestellt. Daran
anschließend soll auf unterschiedliche Ansätze und Konzepte des Stakeholder
Managements näher eingegangen werden.
4.1 Definition des Begriffes Stakeholder
Für den Begriff Stakeholder sind in der Literatur die unterschiedlichsten Definitionen zu
finden.
68
Als eigentlicher Ausgangspunkt der Stakeholder Theorie wird häufig das Stanford
Research Institute genannt. 1963 wurde der Terminus Stakeholder als ,,those groups without
whose support the organisation would cease to exist"
69
beschrieben. 1984 verhalf R.
Edward Freeman dem Begriff Stakeholder zu seiner endgültigen wissenschaftlichen
Anerkennung mit dem Standardwerk ,,Stakeholder Management A Stakeholder Approach".
Seine Interpretation des Stakeholder Begriffes sie ist wahrscheinlich die bedeutendste und
meist zitierte lautet folgender Maßen: ,,A stakeholder in an organization is (by definition)
any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's
objectives"
70
. In der weiteren Folge entwickelten sich die verschiedensten Ausprägungen des
Begriffes Stakeholder, eine genau abgrenzbare, einheitliche Definition gibt es jedoch in der
wissenschaftlichen Literatur bis heute nicht. Einen kurzen Überblick über die
unterschiedlichen Definitions- und Interpretationsmöglichkeiten soll die folgende Abbildung
bieten:
67
Der Begriff Stakeholder wird in dieser Arbeit von seiner inhaltlichen Bedeutung mit seinem
.
deutschsprachigen Äquivalent strategische Anspruchsgruppe gleichsetzt.
68
Vgl. Donalson/Preston (1995), S. 66.
69
Vgl. Stanford Research Institute (1968). Zitiert nach: Freeman (1984), S. 31.
70
Freeman (1984), S. 46.
20
Abbildung 6: Auswahl unterschiedlicher Stakeholder Definitionen
(Quelle: Eigene Darstellung)
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Stakeholder strategische Anspruchsgruppen
sind, die in einer dauerhaften Beziehung zu dem Unternehmen stehen. Sie haben nicht nur
Anteil am Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens, sondern können diesen auch
maßgeblich beeinflussen. Der Anspruch des Stakeholders an der Unternehmung ist primär
durch das Bereitstellen von materiellen und immateriellen Ressourcen begründet. Diese
Ressourcen setzen sich nach Figge/Schaltegger folgendermaßen zusammensetzen:
Savage/Nix/Whitehead/Blair (1991), S. 61: ,,Stakeholders include those individuals,
groups, and other organizations who have an interest in the actions of an organization
and who have the ability to influence it".
Hill/Jones (1992), S. 132: ,,The term stakeholders refers to groups of constituents who
have a legitimate claim on the firm. This legitimacy is established through the existence
of an exchange relationship".
Donaldson/Preston (1995), S. 85: ,,Stakeholders are identified through the actual or
potential harms and benefits that they experience or anticipate experiencing as a result of
the firm's actions or inactions".
Clarkson (1995), S. 106: ,,Stakeholders are persons or groups that have, or claim,
ownership, rights, or interests in a corporation and its activities, past, present, or future".
Wheeler/Sillanpää (1997), S. 167: ,,Stakeholders are individuals and entities who can be
influenced by, or can impact upon, an organization".
Svendson (1998), S. 1: ,,The term "stakeholders" refers to individuals or groups who can
affect or are affected by a corporation's activities".
Walker/Marr (2001), S. 42: ,,Der Begriff Stakeholder steht für Einzelpersonen oder
Gruppen, die einen Bezug zum Unternehmen haben oder direkt mit ihm verbunden sind.
Sie haben ein Interesse am Unternehmen, machen Ansprüche geltend oder sind in die
alltäglichen Abläufe des Unternehmens einbezogen. Die Beziehung ist fast ohne
Ausnahme reziprok".
Post/Preston/Sachs (2002), S. 8: ,,The stakeholders in a firm are individuals and
constituencies that contribute, either voluntarily, to its wealth-creating capacity and
activities, and who are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers".
21
· ,,Kapitalressourcen wie Finanz- (Eigen- und Fremdkapital), Real- (Grundstücke,
Gebäude usw.) und Human- (Arbeitskräfte) oder Naturkapital (Erze, Wasser,
Deponierraum usw.);
· Vertrauensressourcen wie gesellschaftliche Akzeptanz und gutes Arbeitsklima in der
Unternehmung;
· Information und Know-how."
71
Diese materiellen und immateriellen Ressourcen werden aber nur solange dem
Unternehmen zur Verfügung gestellt, solange das Verhältnis zwischen Leistung und
Gegenleistung positiv ist. Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal von Stakeholder
Beziehungen ist die ,,gegenseitige Abhängigkeit, das heißt, dass Anspruchsgruppen im
Erreichen ihrer Ziele vom Unternehmen abhängen und das Unternehmen von ihnen
abhängt"
72
.
4.1.1 Identifikation der Stakeholder
Die Identifikation der verschiedenen strategischen Anspruchsgruppen ist sicherlich eine der
bedeutendsten Aufgaben des Stakeholder Managements. Die Beziehung zwischen dem
Unternehmen und seinen Stakeholdern definiert Freeman folgendermaßen: ,,Each of these
groups plays a vital role in the success of the business enterprise in today's environment.
Each of these groups has a stake in the modern corporation. Hence, the term, "Stakeholder",
and stakeholder model or framework" or "stakeholder management"
73
. Damit das
Unternehmen erfolgreich seine strategischen Anspruchgruppen identifizieren kann, müssen
drei zentrale Fragestellungen berücksichtigt werden:
· Rationale Ebene: Wer sind die Stakeholder des Unternehmens und welche
Ansprüche haben diese? In diesem Zusammenhang ist es sehr wichtig, eine
sogenannte ,,Stakeholder Map"
74
zu zeichnen, auf der alle für das Unternehmen
relevanten strategischen Anspruchsgruppen positioniert werden können. Bei dieser
Darstellung ist es von Bedeutung, die einzelnen Ansprüche aufzuzeigen und somit
eine erste Grundlage für die Analyse des Machtverhältnisses zwischen den
Stakeholdern und dem Unternehmen zu haben.
75
Die auf der folgenden Seite
dargestellte Grafik soll veranschaulichen, dass es sich bei der Stakeholder Map um
eine reziproke Beziehung handelt.
71
Figge/Schaltegger (2000), S 11.
72
Figge/Schaltegger (2000), S 11.
73
Freeman (1984), S. 26.
74
Freeman (1984), S. 55.
75
Vgl. Freeman (1984), S. 54ff.
22
Abbildung 7: Darstellung der Stakeholder Map of a Very Large Organization
(Quelle: Freeman (1984), S. 55.)
· Prozessuale Ebene: Wie werden entweder implizit oder explizit die Beziehungen
des Unternehmens zu den Stakeholdern gemanaged? Im Rahmen des strategischen
Planungs- und Kontrollprozesses muss sich das Management systematisch fragen,
inwieweit die aktuellen Beziehungen zu den strategischen Anspruchsgruppen mit der
Positionierung auf der Stakeholder Map übereinstimmt. Hier kommt sehr stark der
Aspekt zum Tragen, dass Stakeholder einzelne Geschäftsbereiche des
Unternehmens entscheidend beeinflussen können.
76
· Transaktionale Ebene: Wie funktionieren die Beziehungen des Unternehmens mit
seinen Stakeholdern?
77
Nach Freeman kann man anhand des Interaktionsgrades
78
messen, wie erfolgreich das Unternehmen im Umgang mit den Beziehungen zu
seinen Stakeholdern ist: ,,The bottom line for stakeholder management has to be the
set of transactions that managers in organizations have with stakeholders"
79
.
76
Vgl. Freeman (1984), S. 64ff.
77
Vgl. Freeman (1984), S. 69.
78
Der Begriff ,,Interaktionsgrad" ist als Grad der wechselseitigen Beziehung, die sich über die Anzahl
.
unmittelbarer oder mittelbarer Kontakte zwischen den beteiligten Personen und Unternehmen
.
ergibt, definiert.
79
Freeman (1984), S. 69.
Firm
-
--
. -
-
-
-
-
Firm
-
--
. -
-
-
-
-
Firm
-
--
. -
-
-
-
-
Owners
Financial
-
Community
-
Activist
-
Groups
Customers
Consumer
--
.
Advocates
-
Groups
Unions
Employees
Trade
-
Associations
-
Competitors
Suppliers
Government
Political-
Groups
23
4.1.2 Primäre und sekundäre Stakeholder
Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung ist es im Rahmen des Stakeholder
Ansatzes, nicht nur die unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu identifizieren, sondern auch
diese nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu unterteilen.
80
Einer der wichtigsten
Kategorisierungsansätze ist die Unterscheidung zwischen primären und sekundären
Stakeholdern.
Primäre Stakeholder sind jene Stakeholder, die für die Überlebensfähigkeit und den
Gesamterfolg des Unternehmens von essentieller Bedeutung sind. Die Beziehung zwischen
den primären Stakeholdern und dem Unternehmen ist hochgradig interdependent.
81
Interessanterweise ist diese Abgrenzung auf zwei der traditionsreichsten US-amerikanischen
Unternehmen zurückzuführen. Bereits während der Wirtschaftskrise in den 20er Jahren des
letzten Jahrhunderts, erklärte General Electric seine Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und die
Öffentlichkeit zu den für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen. 1947 definierte
Johnson Johnson seine ,,"Strictly business" stakeholders as customers, employees,
managers, and shareholders"
82
. Aus diesem Ansatz entwickelte Robert Wood Johnson das
Unternehmensleitbild von Johnson Johnson.
83
Heutzutage zählt man sich zu den primären
Stakeholdern zunehmend Aktionäre und Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten
sowie die ,,public stakeholder group"
84
. Die letzt genannte Anspruchsgruppe bezeichnet
Clarkson als ,,governments and communities that provide infrastructures and markets, whose
laws and regulations must be obeyed, and to whom taxes and other obligations may be
due"
85
. Die Aufgabe des Managements ist darin zu sehen, das für das Erreichen der
Unternehmensziele so wichtige Netzwerk an Stakeholderbeziehungen langfristig aufrecht zu
erhalten und sicherzustellen. Speckbacher bezeichnet primäre Stakeholder auch als ,,die für
das Unternehmen vitalen Stakeholder" oder ,,Key Stakeholder".
86
80
Vgl. Preston/Sapienza (1990), S. 363f.
81
Vgl. Clarkson (1995), S. 106
82
Clarkson (1995), S. 106.
83
Vgl. Preston/Sapienza (1990), S. 362.
84
Clarkson (1995), S. 106.
85
Clarkson (1995), S. 106.
86
Speckbacher (1997b), S. 348.
24
Sekundäre Stakeholder können auch auf das Unternehmen einen gewissen Einfluss
nehmen, sie sind aber im Gegensatz zu primären Stakeholdern für die Überlebensfähigkeit
und den Fortbestand des Unternehmens nicht ausschlaggebend. Clarkson definiert
sekundäre Stakeholder als ,,those who influence and affect, or are influenced or affected by,
the corporation, but they are not engaged in transactions with the corporation and are not
essential for its survival"
87
. Gerade Medien oder sogenannte Special Interest Groups fallen
unter diese Definition. Sie haben die Möglichkeit, die öffentliche Meinung entweder für oder
gegen das Unternehmen zu mobilisieren und wären durchaus in der Lage, dem
Unternehmen Schaden in Bezug auf Reputation oder öffentliches Ansehen zuzufügen.
4.2 Vergleich zwischen dem Shareholder Value Ansatz und dem
.
Stakeholder Ansatz
In dem folgenden Kapitel soll eine Gegenüberstellung des Shareholder Value Ansatzes und
des Stakeholder Ansatzes erfolgen. Zu Beginn wird detailliert auf die Zielsetzungen und
Implikationen des Shareholder Value Gedankens eingegangen. Dieser Abschnitt stellt die
Ausgangsbasis für den darauf folgenden Vergleich zwischen den beiden Konzepten dar.
Der Begründer des Shareholder Value Ansatzes und im weiteren Sinne der wertorientierten
Unternehmensführung ist Alfred Rappaport. Mit seinem 1986 erschienen Werk ,,Creating
Shareholder Value" revolutionierte er das Management Denken der 80er Jahre in den USA.
Die zentrale Maxime dieses Konzeptes ist, dass alle operativen und strategischen
Entscheidungen an der Maximierung des Unternehmenswertes bzw. an dem Mehrwert für
die Eigentümer auszurichten sind.
88
Als der wichtigste Vergleichsmaßstab und als
Bewertungsgrundlage für die Leistungsfähigkeit des Topmanagements wird die Steigerung
des Cash Flows angesehen. Dies bedeutete unmittelbar eine Abkehr von traditionellen,
buchhalterischen Größen hin zu dynamischen, zahlungsorientierten Kennzahlen.
89
Alfred Rapport versucht mit Hilfe des sogenannten Value Driver-Modells Zusammenhänge
zwischen Unternehmensentscheidungen und dem geschaffenen Shareholder Value zu
erklären. Der bedeutende Unterschied zu anderen Kennzahlensystemen ist, dass dieses
Modell sowohl für vergangenheitsbezogene als auch für zukunftsorientierte
Ergebnisvergleiche verwendet werden kann. Der Shareholder Value wird in einer
stufenweisen Analyse in seine Haupteinflussfaktoren heruntergebrochen:
87
Clarkson (1995), S. 107
88
Vgl. Rappaport (1998), S. 3ff.
89
Vgl. Steiner/Wallmeier (1999), S. 1.
25
,,The network depicts the essential link between the corporate objective of creating
shareholder value and the basic valuation parameters or value drivers"
90
. Die
angesprochenen Werttreiber setzen sich aus der Dauer der Wertsteigerung, der
Umsatzwachstumsrate, der betrieblichen Gewinnmarge, dem Ertragssteuersatz, den
Investitionen in das Umlaufvermögen, den Investitionen in das Anlagevermögen und den
Kapitalkosten zusammen. Die ersten sechs Werttreiber steuern direkt den Cash Flow, wobei
die Dauer der Wertsteigerung angibt, wie lange das Unternehmen eine Rendite erzielen
kann, die über seinen Kapitalkosten liegt. Finanzierungsentscheidungen beeinflussen direkt
den Werttreiber Kapitalkosten und in der Folge den Diskontierungszinssatz bzw. das
Fremdkapital. Der Free Cash Flow, der Diskontierungssatz und das Fremdkapital stellen die
Bewertungskomponenten zur Berechnung des Shareholder Values dar. Die folgende
Abbildung soll das Value Driver Modell noch einmal überblicksartigartig darstellen:
Abbildung 8: Das Shareholder Netzwerk (Quelle: Rappaport (1998), S. 56)
Ausschlaggebend für die rasche Verbreitung des Shareholder Value Gedankens in den 90er
Jahren waren folgende Faktoren:
91
· Steigende Relevanz der internationalen Finanzmärkte durch Deregulierung und
Globalisierung,
· Anstieg der Bedeutung des Marktes für Corporate Control durch vermehrte
Übernahme- und Fusionsaktivitäten US-amerikanischer Unternehmen,
90
Rappaport (1998), S. 55f.
91
Vgl. Speckbacher (2003), S. 40.
VALUE
DRIVERS
CORPORATE
OBJECTIVE
VALUATION
COMPONENTS
MANAGEMENT
DECISIONS
· Value
.
Growth
.
Duration
· Cost of
.
Capital
· Working Capital
.
Investment
· Sales Growth
· Operating Profit Margin
· Income Tax
· Fixed Capital
.
.
Investment
Operating
Investment
Financing
Cash Flow From
Operations
Debt
Discount
Rate
Shareholder
Value Added
(SVA)
Shareholder Return
· Dividends
· Capital Gains
VALUE
DRIVERS
CORPORATE
OBJECTIVE
VALUATION
COMPONENTS
MANAGEMENT
DECISIONS
· Value
.
Growth
.
Duration
· Cost of
.
Capital
· Working Capital
.
Investment
· Sales Growth
· Operating Profit Margin
· Income Tax
· Fixed Capital
.
.
Investment
Operating
Investment
Financing
Cash Flow From
Operations
Debt
Discount
Rate
Shareholder
Value Added
(SVA)
Shareholder Return
· Dividends
· Capital Gains
VALUE
DRIVERS
CORPORATE
OBJECTIVE
VALUATION
COMPONENTS
MANAGEMENT
DECISIONS
· Value
.
Growth
.
Duration
· Cost of
.
Capital
· Working Capital
.
Investment
· Sales Growth
· Operating Profit Margin
· Income Tax
· Fixed Capital
.
.
Investment
Operating
Investment
Financing
Cash Flow From
Operations
Debt
Discount
Rate
Shareholder
Value Added
(SVA)
Shareholder Return
· Dividends
· Capital Gains
26
· Erhöhung der Kapitalmobilität und des Veranlagungsvolumens zumeist
angloamerikanischer Investment- und Pensionsfonds,
· Unzufriedenheit mit den bisher zur Unternehmenssteuerung verwendeten
Finanzkennzahlen (Umsatzrendite, Periodengewinn, Return on Investment), Markt-
Buchwert-Diskrepanz.
Je stärker sich dieser Ansatz allerdings verbreitete, desto stärker wurden auch seine
extremen Erscheinungsformen und die vorhandenen Schwachstellen der dem Modell
zugrunde liegenden Annahmen kritisiert. Ein wesentliches Problem bei der Begründung und
vor allem auch bei der Umsetzung des Shareholder Value Ansatzes ist, dass dieses Konzept
auf ,,stark idealisierende Kapitalmarktmodelle und Unternehmensmodelle"
92
basiert.
Nach Speckbacher kann der Stakeholder Ansatz als Ausgangspunkt gesehen werden, um
Abweichungen, die sich in der Realität von diesen idealisierenden Annahmen ergeben, zu
korrigieren. Wie bereits oben kurz erwähnt, verfolgt das Shareholder Value Konzept als
Instrument der wertorientierten Unternehmensplanung und -führung ausschließlich die
finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen der Unternehmenseigentümer. Im Bereich der
Unternehmensplanung bedient man sich Techniken der kapitalmarktorientierten,
dynamischen Investitionsrechnung im Bereich der Unternehmensführung steht die
Maximierung des Unternehmenswertes über den Barwert der induzierten zukünftigen
Zahlungsüberschüsse im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang kommt es aber häufig zu
unterschiedlichen Zielvorstellungen und Präferenzen der Anteilseigner in Bezug auf die
,,Vorziehenswürdigkeit alternativer Entnahmeströme"
93
. Dieses Problem versucht man
unter der Annahme perfekter Kapitalmärkte durch das sogenannte Fisher'sche
Separationstheorem
94
zu lösen.
95
Ein weiterer Bestand dieser Annahmen ist, dass
,,eindeutige Preise für zukünftige Zahlungen existieren"
96
, d.h. der Unternehmenswert lässt
sich objektiv feststellen. Als unmittelbare Folge ergibt sich daraus, dass ,,Unternehmen deren
Management sich nicht marktwertmaximierend verhält"
97
, vom Markt verschwinden oder von
anderen Unternehmen übernommen werden.
92
Speckbacher (1997a), S. 630.
93
Speckbacher (1997a), S. 631.
94
Das Fisher'sche Separationstheorem besagt unter welchen Annahmen der Kapitalwert einer
.
Unternehmensaktivität zu maximieren ist. Der Kapitalwert ist nicht nur in diesem Fall die geeignete
.
Repräsentanz- bzw. Beurteilungsgröße, sondern im Rahmen einer Anteilseigner orientierten
.
Unternehmensführung auch das einzig relevante Entscheidungskriterium.
95
Vgl. Speckbacher (2003), S. 13.
96
Speckbacher (1997a), S. 631.
97
Speckbacher (1997a), S. 631.
27
Dieses Modell des perfekten und vollständigen Kapitalmarktes wird aber durch die subjektive
Einschätzung unterschiedlicher Eigentümer in Bezug auf die Diskontierungsfaktoren für
zukünftige, risikobehaftete Zahlungen widerlegt und außer Kraft gesetzt.
98
Gerade in Europa
ist aufgrund der relativ geringen Anzahl an börsennotierten Unternehmen mit einem hohen
Free Float
99
und einer breiten Streuung der Eigentumsrechte, die Möglichkeit der
Risikoallokation sehr begrenzt.
Wie bereits oben angesprochen, distanziert sich der Stakeholder Ansatz von dem Gedanken
der ausschließlich ,,kapitalgeleiteten Unternehmung"
100
. So versucht man zum Beispiel, in
Bezug auf die unternehmenswertorientierte Planung, verstärkt die impliziten Ansprüche von
Stakeholdern zu berücksichtigen, da diese ebenso wie Eigentümer ein ,,residuales Risiko"
101
tragen.
102
Ein wesentliches Problem für die Stakeholder stellt das residuale Risiko vor allem
dann dar, wenn es schlecht diversifizierbar ist. Gerade für Arbeitnehmer, Lieferanten oder
sogar Kunden sind die sogenannten ,,switching costs"
103
im Vergleich oftmals höher als für
Aktionäre, da diese eher die Möglichkeiten haben ihr Risiko zu streuen. Stünde dieses
residuale Risiko in einer unverhältnismäßigen Relation, so wäre die Kooperationsbereitschaft
der betroffenen Anspruchsgruppe bedroht und würde langfristig auch eine Gefährdung für
das Unternehmen darstellen.
104
Nach Speckbacher ist ein möglicher Lösungsansatz für
dieses Problem speziell in Hinblick auf die Problematik der individuellen Bewertung
der Opportunitätskosten für den entsprechenden Stakeholder die sogenannte
,,Erfolgskapitalerhaltung"
105
. Die Erfolgskapitalerhaltung stellt eine Beschränkung der
Ausschüttung der erzielten Gewinne dar, um den Substanzwert der Unternehmung zu
erhalten und damit auch die impliziten Ansprüche erfolgskritischer Stakeholder zu sichern.
106
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die alleinige Ausrichtung auf die Maximierung
des Unternehmenswertes sicherlich als ein zu kurzfristiger Ansatzpunkt zu sehen ist. Der
Shareholder Value Ansatz ist im Gegensatz zum Stakeholder Konzept ein reines,
kapitalmarktorientiertes Bewertungsverfahren. Es stellt keine Ursache-Wirkungsbeziehung
her und sagt nichts darüber aus wie Wertschöpfung zustande gekommen ist bzw. welcher
Bereich Unternehmenswert geschaffen hat.
98
Vgl. Speckbacher (1997a), S. 632.
99
Unter Free Float (Streubesitz) versteht man den Anteil der Aktien eines Unternehmens, der frei an
.
der Börse handelbar ist, gemessen an der Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien.
100
Speckbacher (1997b), S. 349.
101
Speckbacher (1997a), S. 634. In diesem Zusammenhang ist das residuale Risiko als möglicher
.
Verlust impliziter Ansprüche zu sehen. Implizite Ansprüche können zum Beispiel das Recht bzw.
.
Ansprüche auf Arbeitsplatzsicherheit, Weiterbildung oder Sozialleistungen darstellen.
102
Vgl. Cornell/Shapiro (1987), S. 6ff.
103
Speckbacher (1997b), S. 348.
104
Speckbacher (199a), S. 633ff. Zu der Problematik des Trade-offs zwischen Motivation und Risiko
.
im Rahmen von Entlohnsprogrammen siehe auch Wenger/Knoll/Kaserer (1999), S. 35.
105
Speckbacher (1997a), S. 636.
106
Speckbacher (1997a), S. 636.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2004
- ISBN (eBook)
- 9783832478780
- ISBN (Paperback)
- 9783838678788
- DOI
- 10.3239/9783832478780
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Wirtschaftsuniversität Wien – Handelswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2004 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- unternehmensführung fusion unternehmenszusammenschluss strategische anspruchsgruppen institutionenökonomie
