Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen mit dem Instrument der Transaktionsanalyse
©2003
Diplomarbeit
162 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem Instrument der Transaktionsanalyse und diskutiert die Frage, inwiefern Führungsaufgaben im sozialen Dienstleistungsbereich auf dieser Grundlage positiv beeinflusst werden können.
Die Qualität des Sozialmanagement unter Bedingungen steigenden Kostendrucks und zunehmender Aufgabenverdichtung auch in Bereichen, die nicht unmittelbar marktförmig organisiert sind, hängt wesentlich davon ab, wie die Organisationskultur allgemein beschaffen ist. Ein wesentlicher Teil von Organisationskultur hängt vom Umgang der Mitarbeiter untereinander und der Qualität der Interaktion zwischen Vorgesetzten und nachgeordneten Mitarbeitern ab.
In dieser Diplomarbeit wird in einer anschaulichen und akribischen Analyse aufgezeigt wie diese Beziehung mit transaktionsanalytischen Elementen tiefer reflektiert werden kann als mit Instrumenten der klassischen Führungslehren. Die Transaktionsanalyse stellt eine Möglichkeit dar, die Persönlichkeit der Führungskraft so weit zu integrieren, dass sie über ein höheres Maß der psychologischen Handlungsregulation verfügt. Dies führt in der Praxis der Führungsinteraktion zu besserer Kommunikationsfähigkeit, besseren Wahrnehmungsfähigkeiten, zu mehr Flexibilität und zu mehr Selbstreflexion über eigene Stärken und Schwächen.
Gerade für soziale Dienstleistungsorganisationen, die, wie zum Beispiel Erziehungseinrichtungen, Einrichtungen für Menschen mit Behinderungen oder Dienste zu Rehabilitation oder Resozialisierung usw., in starkem Maß sich mit menschlichem Erleben und Verhalten befassen, ist die Bedeutung geeigneter Führungskonzepte nicht zu unterschätzen. Eine transaktionsanalytisch inspirierte Führungskonzeption berührt die Perspektive der Persönlichkeit, die Perspektive der sozialen Beziehung und die Perspektive der Wirklichkeitskonstruktion.
Diese Arbeit zeigt auf, wie durch systematische Reflektion dieser Aspekte die Führungsinteraktion deutlich zugunsten des Betriebsklimas aber auch zugunsten einer höheren Effektivität sozialer Dienstleistungsorganisationen verbessert werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung6
2.Soziale Dienstleistungsunternehmen - spezifische Merkmale und Anforderungen8
2.1Die allgemeinen Merkmale von Dienstleistungen8
2.2Die spezifischen Merkmale von sozialen Dienstleistungen10
2.3Das soziale Dienstleistungsunternehmen und seine Besonderheiten13
2.4Ein Spezifikum - der Zusammenhang von Kundenorientierung und […]
Die Diplomarbeit befasst sich mit dem Instrument der Transaktionsanalyse und diskutiert die Frage, inwiefern Führungsaufgaben im sozialen Dienstleistungsbereich auf dieser Grundlage positiv beeinflusst werden können.
Die Qualität des Sozialmanagement unter Bedingungen steigenden Kostendrucks und zunehmender Aufgabenverdichtung auch in Bereichen, die nicht unmittelbar marktförmig organisiert sind, hängt wesentlich davon ab, wie die Organisationskultur allgemein beschaffen ist. Ein wesentlicher Teil von Organisationskultur hängt vom Umgang der Mitarbeiter untereinander und der Qualität der Interaktion zwischen Vorgesetzten und nachgeordneten Mitarbeitern ab.
In dieser Diplomarbeit wird in einer anschaulichen und akribischen Analyse aufgezeigt wie diese Beziehung mit transaktionsanalytischen Elementen tiefer reflektiert werden kann als mit Instrumenten der klassischen Führungslehren. Die Transaktionsanalyse stellt eine Möglichkeit dar, die Persönlichkeit der Führungskraft so weit zu integrieren, dass sie über ein höheres Maß der psychologischen Handlungsregulation verfügt. Dies führt in der Praxis der Führungsinteraktion zu besserer Kommunikationsfähigkeit, besseren Wahrnehmungsfähigkeiten, zu mehr Flexibilität und zu mehr Selbstreflexion über eigene Stärken und Schwächen.
Gerade für soziale Dienstleistungsorganisationen, die, wie zum Beispiel Erziehungseinrichtungen, Einrichtungen für Menschen mit Behinderungen oder Dienste zu Rehabilitation oder Resozialisierung usw., in starkem Maß sich mit menschlichem Erleben und Verhalten befassen, ist die Bedeutung geeigneter Führungskonzepte nicht zu unterschätzen. Eine transaktionsanalytisch inspirierte Führungskonzeption berührt die Perspektive der Persönlichkeit, die Perspektive der sozialen Beziehung und die Perspektive der Wirklichkeitskonstruktion.
Diese Arbeit zeigt auf, wie durch systematische Reflektion dieser Aspekte die Führungsinteraktion deutlich zugunsten des Betriebsklimas aber auch zugunsten einer höheren Effektivität sozialer Dienstleistungsorganisationen verbessert werden kann.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung6
2.Soziale Dienstleistungsunternehmen - spezifische Merkmale und Anforderungen8
2.1Die allgemeinen Merkmale von Dienstleistungen8
2.2Die spezifischen Merkmale von sozialen Dienstleistungen10
2.3Das soziale Dienstleistungsunternehmen und seine Besonderheiten13
2.4Ein Spezifikum - der Zusammenhang von Kundenorientierung und […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7787
Reif, Karin: Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen
mit dem Instrument der Transaktionsanalyse
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg, Fachhochschule, Diplomarbeit,
2003
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http://www.diplom.de, Hamburg 2004
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1. Einleitung...
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2. Soziale Dienstleistungsunternehmen spezifische Merkmale und
Anforderungen...
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2.1. Die allgemeinen Merkmale von Dienstleistungen...
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2.2. Die spezifischen Merkmale von sozialen Dienstleistungen...
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2.3. Das soziale Dienstleistungsunternehmen und seine
Besonderheiten...
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2.4. Ein Spezifikum der Zusammenhang von Kunden-
orientierung und Mitarbeiterorientierung in sozialen
Dienstleistungsunternehmen...
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2.5. Die Anforderungen an Führung in sozialen Dienst-
leistungsunternehmen...
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2.6. Die Anforderungen an Personalentwicklung in sozialen
Dienstleistungsunternehmen...
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3. Transaktionsanalyse als ein Instrument der Führung und Personal-
entwicklung...
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3.1. Entstehung und Entwicklung der Transaktionsanalyse...
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3.2. Der Beitrag der Transaktionsanalyse zu Führung und
Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungs-
unternehmen...
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4. Führung in sozialen Dienstleistungsunternehmen mit dem
Instrument der Transaktionsanalyse...
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4.1. Führung Definition und Einflussfaktoren...
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4.2. Die Aufgaben der Führungskraft...
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4.3. Der Führungsprozess aus der Perspektive der
Transaktionsanalyse...
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4.3.1. Die
Perspektive der Persönlichkeit...
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4.3.2. Die
Perspektive der Beziehungen...
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4.3.3. Die Perspektive der Wirklichkeitskonstruktion...
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4.4. Die Gruppe im Führungsprozess Transaktionsanalyse ein
Instrument zur Steuerung von Gruppenprozessen...
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4.4.1. Gruppenprozesse und Führungsaufgaben...
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4.4.2. Bedingungen
erfolgreicher Gruppenarbeit...
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4.5. Führungskonzepte im Bezugsrahmen der
Transaktionsanalyse...
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4.5.1. Person und Organisation prägen den Stil der Führung..
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4.5.2. Die
Führungssituation
beeinflusst den Führungserfolg..
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4.5.3. Führungserfolg durch Ziele...
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5. Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen mit
dem Instrument der Transaktionsanalyse...
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5.1. Personalentwicklung Begriffsbestimmung und Zielsetzung...
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5.2. Organisation und Aufgabenverteilung der Personal-
entwicklung...
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5.3. Der Personalentwicklungsplan...
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5.4. Transaktionsanalyse im Regelkreis der
Personalentwicklung...
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5.4.1. Das
Stellenbild...
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5.4.2. Die Kompetenzen und das Mitarbeiterpotenzial...
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5.4.3. Das
Entwicklungsgespräch...
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5.4.4. Die
Entwicklungsaufgaben...
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6. Übungen zur Transaktionsanalyse...
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7. Resümee...
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Abbildungsverzeichnis...
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Abkürzungsverzeichnis...
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Literaturverzeichnis...
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Quellen aus dem Internet...
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Anhang...
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Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge
auf drei Worte reduzieren:
Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen
dabei immer an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team
hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.
Lee Iacocca
1
,,Wirtschaftliches Denken und Handeln sind spätestens seit den 90er Jahren auch für die
Theorie und Praxis Sozialer Arbeit zu einer wichtigen Herausforderung geworden" (Puch,
Westermeyer 1999, S.9). Das Produkt in der Sozialen Arbeit ist die soziale Dienstleistung
und Profite werden auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen erzielt. Die Gewinnma-
ximierung stellt zwar nicht den Hauptzweck des Unternehmens dar, Gewinnerzielung ist
dadurch allerdings nicht prinzipiell auszuschließen. Im Mittelpunkt steht die Wirtschaft-
lichkeit des sozialen Unternehmens, d.h. der sparsame Umgang mit knappen internen und
externen Ressourcen. Nachdem soziale Dienstleistungen vor allem im unmittelbaren Kon-
takt von Mensch zu Mensch erbracht werden, sind die Qualität und die Qualifikation des
Personals entscheidende strategische Erfolgsfaktoren für eine soziale Organisation.
Das Personalmanagement von sozialen Dienstleistungsunternehmen beeinflusst somit we-
sentlich die Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleistungsangebote. Führung und Personalent-
wicklung sind zwei Kernfunktionen eines modernen Personalmanagements in sozialen
Dienstleistungsunternehmen (vgl. Schindler, Brunn 1999, S.8). Das heißt, die Art und
Weise der Mitarbeiterführung und das Personalentwicklungskonzept einer sozialen Orga-
nisation beeinflussen elementar die Qualität und Qualifikation des Personals und somit
auch die Qualität der sozialen Dienstleistung.
Führung und Personalentwicklung sind die ersten Dienstleistungen, die in einem sozialen
Dienstleistungsunternehmen erbracht werden (vgl. Weichmann 1998, S.18). Nachdem so-
wohl die Führung, die Personalentwicklung und die soziale Dienstleistung
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Lee Iacocca, Zitat nach Olesch, Paulus 2000, S.11
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personenbezogen sind, muss m.E. Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienst-
leistungsunternehmen den Menschen in den Mittelpunkt stellen.
Führungs- und Personalentwicklungskonzepte berücksichtigen aus meiner Sicht zu wenig,
die Einflüsse der Person und der Interaktion. Dies hat mich dazu bewogen, die Erklä-
rungsmodelle der Transaktionsanalyse mit Führungs- und Personalentwicklungskonzepten
zu verknüpfen. Daraus entstehen m.E. Synergieeffekte, die zu einem wesentlichen Quali-
tätsvorteil sowohl der internen wie auch der externen personenbezogenen Dienstleistungen
führen.
Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen mit dem In-
strument der Transaktionsanalyse stellt ein ganzheitliches Konzept der Führung und Perso-
nalentwicklung vor, das den Menschen mit seinen Interaktionen in den Mittelpunkt der
Aufmerksamkeit stellt.
Im einleitenden Kapitel werden die spezifischen Merkmale von sozialen Dienstleistungen
und die daraus resultierenden Anforderungen an Führung und Personalentwicklung im
sozialen Dienstleistungsunternehmen beschrieben. Im zweiten Abschnitt wird die Transak-
tionsanalyse und deren Beitrag zu Führung und Personalentwicklung dargestellt. Die Kapi-
tel vier und fünf zeigen transaktionsanalytische Konzepte in Verbindung mit Führungs-
und Personalentwicklungskonzepten und deren Nutzen für das soziale Dienstleistungsun-
ternehmen. Abschließend wird anhand von transaktionsanalytischen Übungen aufgezeigt,
inwieweit die Transaktionsanalyse im Rahmen von Seminaren zur Personalentwicklung
bzw. zur Selbstreflexion des Führungsverhaltens einsetzbar ist.
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Soziale Dienstleistungsunternehmen leisten für die Gesellschaft notwendige soziale Auf-
gaben. Wobei soziales Dienstleistungsunternehmen nicht gleichzeitig gemeinnütziges
Dienstleistungsunternehmen bedeutet, soziale Aufgaben werden immer häufiger von pri-
vatwirtschaftlichen sozialen Dienstleistungsunternehmen geleistet. Im Folgenden sollen
jedoch die Merkmale und Spezifika von gemeinnützigen sozialen Dienstleistungsunter-
nehmen aufgezeigt und die Unterschiede zu privatwirtschaftlichen Dienstleistungsunter-
nehmen dargestellt werden. Des Weiteren sollen die daraus resultierenden Anforderungen
an Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen dargelegt
werden. Dabei wird der Begriff 'soziales Dienstleistungsunternehmen' als Synonym für
'gemeinnütziges soziales Dienstleistungsunternehmen' verwendet.
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Den Begriff der Dienstleistungen kann man wie folgt definieren, ,,unter Dienstleistungen
werden selbstständige marktfähige Leistungen verstanden, die bestimmte Leistungsfähig-
keiten/Potenziale bereitstellen (z.B. Versicherungsleistungen) bzw. einsetzen (z.B. Friseur-
leistung). Dabei werden interne Faktoren (Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und
externe Faktoren (Person oder Objekt des Dienstleistungsnachfragers) im Rahmen des Er-
stellungsprozesses kombiniert. Ziel dieser Faktorenkombination ist es nutzstiftende Wir-
kungen bei externen Faktoren zu erzielen" (Meffert, Bruhn, zitiert nach www.isp-
berlin.org 2001).
Grundsätzlich können Dienstleistungen unterschieden werden in 'Persönliche Dienstleis-
tungen' und in 'Automatisierte/Sachbezogene Dienstleistungen'. Bei der persönlichen
Dienstleistung sind die menschliche Leistung und der unmittelbare zwischenmenschliche
Kontakt entscheidend für die Leistungserbringung (Sozialarbeiter, Verkäufer), bei der au-
tomatisierten Dienstleistung ist der zwischenmenschliche Kontakt nicht mehr erforderlich,
da die Leistungserbringung von einem Automaten übernommen wird (Geldautomat). Der
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Gegenstand der Dienstleistung kann der Mensch sein, zum Beispiel in einer Beratungssitu-
ation oder aber ein Objekt, bei der Reparatur eines Gerätes (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Weiterhin ist zu unterscheiden in personenbezogene Dienstleistungen als periphere perso-
nenbezogene Dienstleistungen, hierbei spielt die persönliche Vertrauensbeziehung und die
aktive Mitarbeit des Kunden kaum oder überhaupt keine Rolle, sowie in die zentral perso-
nenbezogene Dienstleistung, wo die Mitarbeit des Kunden entscheidend ist für das Ergeb-
nis der Dienstleistung (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Als weitere und exaktere Kriterien und Merkmale für Dienstleistungen und Dienstleis-
tungserbringer sind nachstehende anzuführen:
Dienstleistungen sind nicht lager- oder speicherbar, sie können nicht transportiert werden
und sie können auch nicht auf Vorrat produziert werden. Ein weiteres Merkmal ist, dass
die Produktion, der Absatz und die Verwertung der Dienstleistung simultan erfolgt und
dabei von der Präsenz des Kunden abhängig ist. Die Dienstleistung kann nur dort erbracht
werden, wo sich der Kunde bzw. sein zu behandelndes Objekt befindet (Soziale Beratung,
Ärztliche Untersuchung, Friseur, Autoreinigung oder Reparatur) (vgl. www.isp-berlin.org
2001).
Dabei ist der Empfänger einer Dienstleistung aktiv an der Produktion beteiligt. Er muss
seinen eigenen Beitrag zum Leistungsprozess einbringen (externer Faktor der Dienstleis-
tung), um das Dienstleistungspotenzial des Anbieters (Fähigkeit und Bereitschaft zur
Dienstleistungserbringung) zu aktivieren. Der Beitrag des Kunden kann dabei situations-
abhängig bestehen aus der Anwesenheit der Person (Friseurbesuch) oder des Objekts, an
dem die Dienstleistung erbracht wird (Autowäsche). Um eine erfolgreiche Leistungs-
erbringung zu erzielen, ist in der Regel die Bereitschaft zur Mitwirkung am Leistungspro-
zess (Erziehungshilfe, Beratung), die Erbringung einer Eigenleistung (Krankengymnastik,
Fort- und Weiterbildung) oder die Duldung von Handlungen (Operationen, Zahnarzt,
Kosmetikerin) beim Kunden erforderlich (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Für den Kunden ist der Nutzen einer Dienstleistung nicht immer sofort sichtbar und teil-
weise sogar mit Risiken verbunden, die der Kunde nicht einschätzen kann. Der Kunde
muss auf das Leistungsversprechen des Anbieters vertrauen. Das Leistungsversprechen ist
ein wesentlicher Bestandteil von jeder Dienstleistung, da die Qualität der Leistung im Ge-
gensatz zu materiellen Produkten nicht bei Vertragsabschluss bzw. Kauf oder Auftragser-
teilung sofort vom Kunden geprüft werden kann, sondern erst nach der Leistungserbrin-
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gung. Das bedeutet, der Anbieter einer Dienstleistung verspricht die fachgerechte Erbrin-
gung ohne das erwünschte Ergebnis garantieren zu können (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Weitere Merkmale sind, dass sich für den Dienstleistungsanbieter das Angebot und der
Bedarf schwer planen lassen, hinzu kommt, dass Dienstleistungen nicht gelagert werden
können. Außerdem sind Dienstleistungen nur schwer zu standardisieren, da das Ergebnis
einer Dienstleistung nicht gleich sein muss, sondern dies abhängig ist von der Mitwirkung
des Dienstleistungsempfängers (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Die bis jetzt aufgezeigten Merkmale von Dienstleistungen können auf den gesamten Sektor
der Dienstleistungsbranche übertragen werden, ob dies die Versicherungswirtschaft, die
Gastronomie, Gesundheitsdienste oder Beratungs- und Vermittlungsfirmen sind.
Das Spektrum der sozialen Dienstleistungen muss zur Vollständigkeit jedoch um arbeits-
feldspezifische Charakteristika ergänzt werden.
Da soziale Dienstleistungsunternehmen aufgrund ihrer Zielsetzung, ihres Auftrages, ihrer
Finanzierungsgrundlage eine andere Ausgangsposition als erwerbswirtschaftliche
Dienstleistungsunternehmen haben.
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Mit dem Begriff 'soziale Dienstleistungen' werden hier zentral personenbezogene (von
Menschen an Menschen erbrachte) Dienstleistungen bezeichnet, wie sie von sozialen
Diensten erbracht werden (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Das Fachlexikon der sozialen Arbeit definiert soziale Dienste als ,,von sozialpädagogi-
schen Fachkräften mit dem Ziel erbrachte Leistungen, soziale Probleme von Einzelnen,
Gruppen und Gemeinwesen zu lösen und durch Prophylaxe zu verhindern. Öffentliche und
freie Träger setzen sie in unterschiedlichen Organisationsformen zur Aufgabenerfüllung in
Sozial-, Jugend- und Gesundheitshilfe ein" (Deutscher Verein für öffentliche und private
Fürsorge 1997, S.849).
Als Kriterien für soziale Dienstleistungen können angeführt werden, dass diese unmittelbar
auf die Person des Kunden (Klienten) bezogen sind. Der Dienstleistungserbringer und der
Dienstleistungsempfänger zur gleichen Zeit am gleichen Ort sind und die Produktion und
Konsumtion zusammen fallen. Dies bedeutet, dass auch soziale Dienstleistungen nicht auf
Vorrat erbracht werden können (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
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Bei der Leistungserbringung ist es zwingend notwendig, dass der Kunde (Klient) an der
Produktion der Dienstleistung beteiligt ist, er kann kein passiver Nutznießer sein, sondern
er muss kooperieren und sogar koproduzieren. Dabei ist die Beziehung zwischen Leis-
tungserbringer und Leistungsempfänger teilweise schwierig, weil der Grad der Freiwillig-
keit beim Kunden, die freiwillige Entscheidung für die Inanspruchnahme der Dienstleis-
tung, eingeschränkt bzw. überhaupt nicht vorhanden ist, da in bestimmten Arbeitsfeldern
die Dienstleistung auch eine Kontrollfunktion beinhaltet (Bewährungshilfe) (vgl. www.isp-
berlin.org 2001).
Für den Kunden (Klienten) wird die Qualität der Leistungserbringung erst im Prozess der
Leistungserstellung erfahrbar. Zum Zeitpunkt der Nachfrageentscheidung, insoweit sie
überhaupt möglich war, liegt im günstigsten Fall ein Leistungsversprechen vor.
Soziale Dienstleistungen können nicht auf Probe erworben bzw. vorher ausprobiert wer-
den. Für die Leistungserbringung muss vom Nachfrager gegenüber dem Anbieter ein Ver-
trauensbonus gewährt werden, was bei einer eingeschränkten Freiwilligkeit seitens des
Kunden (Klienten) äußerst schwierig ist. Wobei der Prozess der Leistungserbringung und
das Ergebnis, von der Qualität des Vertrauensverhältnisses zwischen Leistungserbringer
und Nachfrager entscheidend beeinflusst wird (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Ein weiteres Merkmal für soziale Dienstleistungen ist, dass ,,der Nutznießer einer
Dienstleistung nicht nur der Kunde (Klient) ist, sondern oft ein ganzer gesellschaftlicher
Kreis, der von der geleisteten 'Normalisierungsarbeit' profitiert (Drogenberatung). Im
weitesten Sinne ist der Hauptprofiteur die gesamte Gesellschaft, deren 'Normalzustand'
durch soziale Dienstleistungen überwacht und geschützt wird" (www.isp-berlin.org 2001).
Auch soll der Kunde (Klient) einer sozialen Dienstleistung in der Regel nicht dauerhaft
akquiriert werden, sondern dazu befähigt werden, ohne die Dienstleistung sein Leben zu
bewältigen (vgl. www.isp-berlin.org 2001).
Anzufügen ist weiterhin, dass soziale Dienstleistungen bestimmt, sind durch ,,die immate-
rielle Natur des Gutes und die individuelle Beziehung zwischen Anbieter und Abnehmer.
Die immaterielle Natur der Dienstleistung kann eine geistige, körperliche und psychisch -
soziale Leistung sein, z.B. ein Konzept entwickeln, eine Lage einschätzen, aber auch Pfle-
ge und Hilfe körperlich durchführen, sich in den Hilfsbedürftigen einfühlen, Kontakt und
Vertrauen aufbauen. Immateriell kann aber auch bedeuten: Entscheidungshilfe und Bera-
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tung, neue Vorstellungen, Ideen anbieten. Es handelt sich also um Geist-, Wissens- und
menschliches Fähigkeitskapital beim Dienstleister" (Decker 1997, S.97).
Decker betont als ein weiteres spezifisches Merkmal die persönliche und individuelle Ges-
taltung der Dienstleistung, dabei geht er davon aus, dass die Qualität und die Ausgestal-
tung oder Produktion der sozialen Dienstleistung entscheidend von den Personen abhängt,
die diese Leistung erbringen (Krankenschwester, Sozialarbeiter, Erzieherin u.a.) (vgl. De-
cker 1997, S.98).
,,Soziale Dienstleistungen sind geprägt durch die Individualität. Es handelt sich also nicht
um ein standardisiertes Massenprodukt, wie z.B. bei Industriegütern. Soziale Dienste wer-
den für und mit verschiedenen Personen immer wieder neu erbracht und sind daher oft
auch unterschiedlich je nach Problemlage, Krankheit und Hilfsbedürftigkeit einerseits und
nach der Person des Leistungserbringers anderseits" (Decker 1997, S.98). Decker führt
weiter aus, dass bei sozialen Dienstleistungen die persönlichen Vorlieben und Qualifikati-
onen, zum Beispiel die Kontakte, die Beziehungsfähigkeit und die fachliche Qualifikation
des Leistungserbringers (Erzieher, Sozialarbeiter) eine große Rolle für die Qualität der
Leistungserbringung spielen. Decker geht davon aus, dass die Dienstleistungsmarke bzw.
qualität auf der Persönlichkeit des Dienstleisters und seiner Beziehung zum Kunden basiert
(vgl. Decker 1997, S.99).
Weiterhin misst Decker der Kommunikation eine besondere Bedeutung bei, da die Erstel-
lung der Dienstleistung über Kommunikation erfolgt, wie zum Beispiel Diagnostizieren,
Erklären oder Beraten. Die Kommunikation ist das zentrale Medium bei der Erstellung der
sozialen Dienstleistung, und zwar nicht nur mit dem Kunden (Klienten), sondern auch in
der Mitarbeiterkommunikation und Mitarbeiterkoordination (vgl. Decker 1997, S.99). Ein
Großteil der sozialen Dienstleistungen werden nicht von Einzelpersonen erbracht, sondern
von einem Fachkräfteteam, z.B. in heilpädagogischen Tagesstätten, in der stationären Ju-
gendhilfe oder in der Jugendsozialarbeit usw., deshalb hat die interne Kommunikation im
Dienstleistungsunternehmen selbst, ebenfalls eine Auswirkung auf die Qualität der Leis-
tungserstellung.
Inwieweit diese, bisher aufgezeigten spezifischen Merkmale von sozialen Dienstleistungen
zu Unterschieden zwischen sozialen Dienstleistungsunternehmen und erwerbswirtschaftli-
chen Dienstleistungsunternehmen führen und was die Besonderheiten von sozialen Dienst-
leistungsunternehmen sind, wird im Folgenden erläutert.
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Im Sprachgebrauch werden bezüglich sozialer Dienstleistungsunternehmen unterschiedli-
che Begriffe verwendet: sozialer Betrieb, soziale Einrichtung, soziales Unternehmen und
soziale Organisation. Da im Folgenden die Begriffe soziales Unternehmen, soziale Organi-
sation und sozialer Betrieb verwendet werden, erscheint es notwendig, diese zur differen-
zierteren Unterscheidung zu definieren.
Eine ,,Unternehmung kann mehrere Betriebe einschließen. Betriebe sind daher organisato-
rische Einheiten. Die Unternehmung im engeren Sinn ist mehr die rechtliche, finanzielle,
ökonomische Einheit. Dazu gehören auch große Sozialeinrichtungen, die über mehrere
Betriebe (z.B. Altenheim, Kindertagesstätte, mobile soziale Dienste, Rettungsdienste u.a.)
verfügen und ihnen keine juristische Selbstständigkeit gewähren" (Decker 1997, S.101).
Ein ,,Betrieb ist eine Wirtschaftseinheit, die ihren Wirtschaftsplan selbst bestimmen kann.
Betrieb ist also nicht eingeengt auf die organisatorische Einheit. Sozialbetriebe wären
demnach eine selbstständige Rettungsdienstorganisation (z.B. als gGmbH), selbstständig
wirtschaftende Altenheime und andere soziale Einrichtungen" (Decker 1997, S.102).
Soziale Organisationen weisen eine spezifische Zweckorientierung auf, ,,die Tätigkeiten
der handelnden Personen sind arbeitsteilig und nach Regeln organisiert und Organisationen
ziehen Grenzen zu ihrer Umwelt" (Puch, Westermeyer 1999, S.24).
Das soziale Dienstleistungsunternehmen unterscheidet sich vom erwerbswirtschaftlichen
Unternehmen dahingehend, dass zwar die Gewinnerzielung nicht generell ausgeschlossen
ist, es ist jedoch nicht der Hauptzweck des Unternehmens. Die Dienstleistung wird den
Abnehmern meistens unentgeltlich oder gegen einen geringen Kostenbeitrag zur Verfü-
gung gestellt und das soziale Dienstleistungsunternehmen refinanziert sich über öffentliche
Mittel, Mitgliedsbeiträge und Spenden (vgl. Finis Siegler 1997, S.49).
Ein soziales Dienstleistungsunternehmen hat in der Regel zwei Kundenbeziehungen: ein-
mal zum Kostenträger, (z.B. Jugendamt) welcher eine Dienstleistung in Auftrag gibt und
diese auch finanziert (z.B. soziale Gruppenarbeit) und die Kundenbeziehung zum Dienst-
leistungsnachfrager (z.B. Kinder und Jugendliche, die die soziale Gruppenarbeit in An-
spruch nehmen).
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Eine weitere Besonderheit ist, dass soziale Dienstleistungsunternehmen Aufgaben über-
nehmen, die die Sozialpolitik als solche festlegt. Dabei hat Sozialpolitik den Zweck, die
negativen Auswirkungen (markt-)wirtschaftlicher Verteilungsprozesse und anderer depri-
vationserzeugender Faktoren zu kompensieren. Diese Aufgaben werden von sozialen
Dienstleistungsunternehmen umgesetzt, indem zum Beispiel benachteiligten Bevölke-
rungsgruppen Hilfe und Unterstützung bei der Bewältigung von Alltagsproblemen angebo-
ten werden. Dabei besteht der Hauptzweck der sozialen Dienstleistungsunternehmen darin,
zu mehr sozialer Gerechtigkeit beizutragen und aus ökonomischer Perspektive einen ge-
sellschaftlichen Nutzen zu stiften (vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.23ff). Die Finanzierung
von sozialen Dienstleistungsunternehmen erfolgt hierbei hauptsächlich aus öffentlichen
Geldern. Da öffentliche Gelder tendenziell knapp sind, muss eine effiziente Verwendung
von Ressourcen im Mittelpunkt des wirtschaftlichen Denkens und Handelns von sozialen
Betrieben stehen und der Mitteleinsatz muss gegenüber der Öffentlichkeit legitimiert wer-
den können. Hierzu ist eine Verknüpfung von Fachwissen mit wirtschaftlichem Denken
notwendig, es geht dabei um die Entscheidung für eine professionelle Hilfe und Unterstüt-
zung, die Effektivität und Effizienz, sowohl für den Betroffenen als auch für das soziale
Dienstleistungsunternehmen, ermöglicht (vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.23ff).
Dies bedeutet, soziale Unternehmen müssen ihre Leistungserbringung in dem Spannungs-
feld zwischen sozialer Gerechtigkeit, wirtschaftlichem Handeln und der Fachlichkeit von
sozialer Arbeit bewältigen. Hierbei können Konflikte auftreten, die im Einzelfall bewusst
reflektiert und entschieden werden müssen. Dabei kommt der wertebezogenen Dimension,
der Ethik in sozialen Einrichtungen eine herausragende Bedeutung zu. Die vorhandenen
ethischen Grundannahmen in sozialen Dienstleistungsunternehmen bilden die Grundlagen
für Menschenbilder, welche in den gewählten Managementmodellen und in den Führungs-
konzepten des sozialen Dienstleistungsunternehmens implizit vorhanden sind und diese
ethischen Grundannahmen spiegeln sich auch im Umgang mit den Kunden (Klienten) von
sozialen Dienstleistungsunternehmen wieder (vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.23ff).
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Die Qualität der sozialen Dienstleistung basiert auf der Persönlichkeit des Dienstleisters
und seiner Beziehung zum Kunden (Klienten), wobei der Kommunikation eine besondere
Bedeutung zukommt. Nicht nur die Kommunikation zwischen Sozialarbeiter und Klient,
sondern auch die interne Kommunikation in der sozialen Organisation selbst, hat eine
Auswirkung auf die Qualität der Leistungserstellung (vgl. Decker 1997, S.99).
Die interne Kommunikation wird durch die Mitarbeiter- und Personalführung gestaltet
(vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.207).
Daraus lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass sich in sozialen Dienstleistungsunter-
nehmen die Art und Weise der Personalführung, auf die Art und Weise der Leistungserstel-
lung auswirken. Günther Mohr beschreibt diesen Zusammenhang in Dienstleistungsunter-
nehmen folgendermaßen: ,,Die Art, wie man mit Kunden umgeht, ist von der Art der Füh-
rung nicht zu trennen. Wo die Bereitstellung von Dienstleistungen für Kunden der Unter-
nehmenszweck ist, muss dem Umgang mit Menschen das zentrale Augenmerk gelten. Das
Verhältnis des Mitarbeiters einer Unternehmenseinheit zum Kunden das Marktverhal-
tenssystem lässt sich vom Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft nicht tren-
nen. Beide Systeme werden sich auf Dauer bezüglich der gelebten Verhaltensweisen annä-
hern oder einen problematischen Ausgleich finden. Wenn im Führungsprozess keine zeit-
gemäßen Lösungen gefunden werden, kann man dies auch nicht dem Markt gegenüber
erwarten" (Mohr 1996, S.88ff).
Diese Sichtweise ist auch auf soziale Dienstleistungsunternehmen übertragbar. Für das
soziale Dienstleistungsunternehmen ist der Unternehmenszweck ebenfalls die Bereitstel-
lung von Dienstleistungen. Dabei ist die Mitarbeiterführung als erste Dienstleistung zu
verstehen, die im Dienstleistungsunternehmen erbracht wird. ,,Führung ist eine Dienstleis-
tung, die der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern schuldet. Daher sind Führende die ersten
Dienstleister in der Organisation. Sie sehen ihre vordringlichste Aufgabe darin, den Mitar-
beiter zu effizienten Arbeitsbedingungen zu verhelfen. Es gilt Ziele transparent zu machen,
Hindernisse aus dem Weg zu schaffen, Reibungsverluste abzubauen, Informationen zu
geben, Unterstützung zu gewähren und so gute Arbeitsergebnisse zu ermöglichen"
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(Weichmann 1998, S.18). Aufgrund dieser Ausführungen wird deutlich, dass eine Verän-
derung hin zur Kundenorientierung im sozialen Dienstleistungsunternehmen alleine nicht
ausreichend ist. Eben, weil die soziale Dienstleistung eine personale Dienstleistung ist, ist
ein fachlich kompetenter und motivierter Mitarbeiter ein entscheidendes Qualitätsmerkmal
eines sozialen Dienstleistungsunternehmens.
Zur beruflichen Handlungskompetenz des Mitarbeiters gehört nicht nur fachliches Wissen,
sondern auch methodische, personelle und soziale Kompetenz. Eine Mitarbeiterführung,
die sich am Mitarbeiter orientiert, ist bestrebt die berufliche Handlungskompetenz zu er-
weitern und somit das Mitarbeiterpotenzial zu fördern. Das ist die Dienstleistungsaufgabe
der Führungskraft am Mitarbeiter, welche sich dann in der Qualität der Dienstleistung des
Mitarbeiters am Klienten zeigen wird.
Daran wird deutlich, dass sich die Anforderungen an Führungskräfte im sozialen Dienst-
leistungsunternehmen verändern, auch hier ist die Führung im Wandel (Change Manage-
ment).
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In ihrem Buch Change Management beschreiben Doppler und Lauterburg ein neues Bild
von Führungskräften und betonen dabei die Veränderung des Anforderungsprofils, welches
an Führungskräfte gestellt wird (vgl. Doppler, Lauterburg 2000, S.66ff).
Heute genügt es für eine Führungskraft nicht mehr hohe Fachkompetenz aufzuweisen, ad-
ministrative Vorgänge zuverlässig abzuwickeln und über eine so genannte Amtsautorität
zu verfügen. Führungskräfte heute und zukünftig benötigen strategische Kompetenzen,
soziale Kompetenzen und ein Persönlichkeitsformat (vgl. Doppler, Lauterburg 2000,
S.66ff).
Strategische Kompetenz wird in diesem Zusammenhang von Doppler und Lauterburg ver-
standen als Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge und dynamische Vorgänge zu verstehen
und handlungsrelevante Konsequenzen daraus abzuleiten (vgl. Doppler, Lauterburg 2000,
S.66ff).
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Soziale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit mit Menschen umzugehen und zwar nicht nur
mit dem einzelnen unterstellten Mitarbeiter sondern auch mit Gruppen der unterschied-
lichsten Größenordnungen. Weiterhin bezeichnet soziale Kompetenz auch die Fähigkeit
mit vielen Menschen in den verschiedensten Spannungsfeldern und Turbulenzen zu agie-
ren, je nachdem wie dies der Organisationsalltag erfordert, ob in Betriebsversammlungen,
bei Pressekontakten oder in der alljährlichen Mitgliederversammlung. Dazu gehört auch
ein differenziertes Wissen und Verständnis von Gruppenprozessen und deren Dynamik,
um somit gezielt Teamarbeit zu initiieren und zu fördern (vgl. Doppler, Lauterburg 2000,
S.66ff). Zwei weitere Begriffe haben im Zusammenhang mit sozialer Kompetenz Bedeu-
tung erlangt. Zum einen die so genannte Prozess-Kompetenz die Fähigkeit, Informati-
onsprozesse, Entscheidungsvorgänge und Arbeitsschritte sorgfältig auf das Aufnahmever-
mögen und die Lernkurve von Menschen und Gruppen abzustimmen. Zum anderen die so
genannte Chaos-Kompetenz die Fähigkeit, in akuten Konflikt- und Krisensituationen die
Ruhe zu bewahren und handlungsfähig zu bleiben. Dies ist nicht nur ein Ausdruck von
Belastbarkeit, sondern vor allem von der Fähigkeit gut zuzuhören und auf Menschen ein-
zugehen. Dies hat auch zu tun mit 'Urvertrauen' in die Selbststeuerungsfähigkeit von Men-
schen und Gruppen bzw. mit dem intuitiven Wissen, dass die 'chaotische' Situation nicht
ein sinn- und heilloses Durcheinander darstellt, sondern lediglich einen Grad der Komple-
xität aufweist, der sich im Moment unserer Bewältigung entzieht (vgl. Doppler, Lauterburg
2000, S.66ff).
Als eine weitere Form der Kompetenz bezeichnen Doppler und Lauterburg das Persönlich-
keitsformat der Führungskraft, sie vertreten dabei die Ansicht, dass Persönlichkeit nicht
einfach durch Seminare und Führungskräftetrainings erlern- bzw. veränderbar ist. Füh-
rungskräfte brauchen Offenheit, Ehrlichkeit, Selbstvertrauen und Zivilcourage (vgl. Dopp-
ler, Lauterburg 2000, S.66ff).
Diese bisher beschriebenen Anforderungen an Führungskräfte sind allgemein formulierte
Anforderungen an die Person der Führungskraft. Es ist somit die Frage zu beantworten, ob
die veränderten Anforderungen, die an Führungskräfte in sozialen Dienstleistungsunter-
nehmen gestellt werden, mit den vorhergehenden Ausführungen identisch sind?
Auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen ist hohe Fachkompetenz und die zuverlässi-
ge Abwicklung von administrativen Vorgängen nicht mehr ausreichend, um die gestellten
Anforderungen an Führung zu erfüllen. ,,Organisationen, in denen Vorgesetzte aufgrund
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ihres herausragenden Fachwissens und des herrschenden Führungsverständnisses ihre
Funktion im Sinne 'oberster Sachbearbeitung' ausfüllen und damit zwangsläufig so etwas
wie organisierte Unverantwortlichkeit auf der Mitarbeiterebene erzeugen, können den ak-
tuellen Herausforderungen nicht mehr gerecht werden. Das Spektrum der von Führung
auszufüllenden Handlungsfelder ist breiter geworden. Mit Fachwissen allein sind heute
Führungsaufgaben nicht mehr zu bewältigen" (Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001,
S.17).
Führen in sozialen Dienstleistungsunternehmen umfasst alle Aufgaben, die zur bewussten
und zielstrebigen Gestaltung des gemeinsamen Auftrags beitragen (vgl. Weichmann 1998,
S.18). Eine Führungskraft braucht vor allem Sachverstand, die Fähigkeit zum Überblick
und Ordnungssinn, da sie für das Ordnen und Koordinieren der Aufgaben in der Organisa-
tion verantwortlich ist. Weiterhin ist es die Aufgabe der Führungskraft Ziele zu ermitteln
und diese in der Zusammenarbeit zu realisieren und zwar in dem Spannungsfeld der per-
sönlichen Ziele und der Organisationsziele, dies verlangt von der Führungskraft zusätzlich
menschlich soziale Fähigkeiten (vgl. Weichmann 1998, S.18). Dabei gelingt die 'effektive'
Zusammenarbeit nur dort, wo die Kommunikation bewusst und kundig gestaltet wird. Dies
erfordert bei der Führungskraft die Fähigkeit sich in andere einzufühlen und auch die Be-
reitschaft zum gemeinsamen Lernen. Da ,,gesellschaftliche, wirtschaftliche, kulturelle,
ethische und organisationsintensive Veränderungen die ständigen Begleiter sind" (Weich-
mann 1998, S.18). Dazu kommt, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, ,,Trend-
meldungen, neue Einsichten und praxisorientierte Anleitungen durch externe Experten bei
der Zielüberwachung und -entwicklung mit zu berücksichtigen" (Weichmann 1998, S.18).
Um das soziale Dienstleistungsunternehmen an die permanenten Veränderungen der Um-
welt anzupassen, ist es die Aufgabe der Führung: Ziele zu setzen, zu organisieren, zu pla-
nen, zu entscheiden, zu realisieren und zu kontrollieren (vgl. Decker 1997, S.23). Und dies
unter Einbeziehung der Mitarbeiter, da auch die Mitarbeiter neue Anforderungen an die
Führung von sozialen Dienstleistungsunternehmen stellen (vgl. Decker 1992, S.241ff). Bei
den Mitarbeitern haben sich ,,die Bedürfnisstruktur, das Bewusstsein sowie das Selbst-
wertgefühl und damit die gesamte Persönlichkeitsstruktur" (Decker 1992, S.241) verän-
dert. Somit verändern sich auch die Bedingungen (z.B. flexible Arbeitsorganisation), wel-
che Mitarbeiter an ihr Arbeitsumfeld stellen, damit verbunden ist eine Veränderung der
Bedürfnisse, zum Beispiel der Wunsch nach mehr Autonomie und eigener Initiative am
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Arbeitsplatz. Woraus neue bzw. andere Erwartungen des Mitarbeiters an die Organisation
resultieren, was wiederum Konsequenzen für Management und Führung in sozialen
Dienstleistungsunternehmen nach sich zieht (vgl. Decker 1992, S.241ff). Diese Verände-
rungen erfordern einen Wandel in der Führungsphilosophie und im Führungsstil, sowie
eine Veränderung der Mitarbeiterentwicklung und der Mitarbeiterförderung.
Der Anspruch an die Führung in sozialen Dienstleistungsunternehmen ist dabei, dass eine
Kooperation zwischen den Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Zielen der
Organisation erzielt wird, da nur so der beständige Organisationswandel zu bewältigen ist
(vgl. Decker 1992, S.241ff).
Die zielgerichtete Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter, unter der Berücksichtigung
der Mitarbeiterinteressen, ist die Anforderung an die Personalentwicklung in sozialen
Dienstleistungsunternehmen. Die Personalentwicklung ist eine unternehmensinterne
Dienstleistung am Mitarbeiter.
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Die Entwicklung des Personals ist eine Aufgabe der Führungskraft. ,,Personalentwicklung
ist ein eigenständiger Bereich, aber gleichwohl integrierter Bestandteil von Organisations-
entwicklung. Sie ist nicht nur Aufgabe zentraler Einheiten oder von Querschnittsämtern.
Ein Großteil der Personalentwicklung gehört in den Aufgabenbereich der Vorgesetzten
aller Hierarchieebenen" (Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001, S.13).
Somit werden neue Anforderungen an die Führungskräfte von sozialen Dienstleistungsun-
ternehmen gestellt, weg von den reinen Kontrollaufgaben und hin zur Unterstützung neuer
innovativer Entwicklungen und der Entwicklung und Förderung der Mitarbeiterpotenziale
(vgl. Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001, S.13). Dabei gehört zu den Aufgaben von
Führungskräften ,,sowohl die Sicherung der allgemeinen Leistung bzw. Qualität der Arbeit
als auch die Entwicklung von aus den Aufgaben des jeweiligen Arbeitsplatzes abzuleiten-
den Anforderungsprofilen sowie die Sicherung einer entsprechenden Qualifizierung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter" (Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001, S.13).
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,,Dementsprechend muss die Personalentwicklung als wesentlicher Bestandteil der Füh-
rungsaufgabe einer/eines jeden Vorgesetzten angesehen werden, die nicht als Sonderauf-
gabe und schon gar nicht als Nebenaufgabe, sondern (als) eine nicht delegierbare und
durch nichts substituierbare Hauptaufgabe jeder Führungskraft ... zu begreifen ist" (Lerche,
Krautscheid, Olejnik, Selg 2001, S.13).
Anhand dieser Ausführungen wird deutlich, dass die Personalentwicklung eine Dienstleis-
tung ist, welche die Führungskraft sowohl gegenüber dem Mitarbeiter als auch gegenüber
der Organisation erbringt. Die Anforderungen, die dabei an die Personalentwicklung ge-
stellt werden, sind die ständige Verbesserung der fachlichen Qualifikation des Personals,
der Ausbau der kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Stärkung des kreati-
ven Potenzials (vgl. Lerche, Krautscheid, Oljenik, Selg 2001, S.12).
Dabei umfasst die Personalentwicklung ,,alle Maßnahmen, die sich auf die Qualifikation
und die individuelle berufliche Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten
und die in den angestrebten Wirkungen gegenwärtige und zukünftige betriebliche Anforde-
rungen ebenso berücksichtigen wie persönliche Interessen" (Lerche, Krautscheid, Olejnik,
Selg 2001, S.15).
Zudem sollte die Personalentwicklung, von den folgenden drei Grundannahmen ausgehen:
Einmal, dass bei jedem Mitarbeiter ein grundsätzliches Interesse an der beruflichen Wei-
terentwicklung besteht, ein Interesse daran seine Fähigkeiten und Neigungen zu entfalten
sowie neue Herausforderungen zu bewältigen. Weiterhin, dass nicht grundsätzlich davon
auszugehen ist, dass die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einerseits und die be-
trieblichen Bedarfe andererseits im Gegensatz zueinander stehen, sondern diese sich häufig
in vielen Bereichen überschneiden. Zudem ist es die Aufgabe der Personalentwicklung
sowohl die Entwicklung der Organisation als auch die persönliche Entwicklung des Mitar-
beiters im Blick zu haben und beides zu synchronisieren (vgl. Hammer 2002, S.15). Es
sollte deshalb ein integrativer Personalentwicklungsansatz forciert werden, dass bedeutet
die Anforderungen und betrieblichen Bedarfe des sozialen Dienstleistungsunternehmens
sollen soweit als möglich mit den individuellen Kenntnissen, den Fähigkeiten, Bedürfnis-
sen und Erwartungen der Mitarbeiter in Einklang gebracht werden, da nur so die Leis-
tungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gefördert und entwickelt werden
kann (vgl. Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001, S.19).
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Ausgangspunkt der Personalentwicklung im gesamten Dienstleistungsunternehmen sollten
dabei die Anforderungen sein, die heute an Mitarbeiter in sozialen Dienstleistungsunter-
nehmen gestellt werden. Das ist neben der fachlichen Qualifikation, eine Sensibilität für
gesellschaftspolitische Prozesse, die Fähigkeit zu ziel- und ergebnisorientiertem Handeln,
die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, zu tragen und nach innen und außen zu ver-
antworten, Kreativität, Flexibilität und Innovationsbereitschaft und eine ausgeprägte fach-
liche Kompetenz und Motivationsfähigkeit (vgl. Lerche, Krautscheid, Olejnik, Selg 2001,
S.20).
Diese Anforderung an die Personalentwicklung im sozialen Dienstleistungsunternehmen
kann die Führungskraft nicht alleine bewältigen, in der Regel, gibt es unterschiedliche Rol-
len und Aufgaben zur erfolgreichen Gestaltung von Personalentwicklung. Diese Rollen
und Aufgaben verteilen sich auf den Vorstand, den Betriebsrat, die Personalabteilung, die
Führungskräfte, die Mitarbeiter und auf den Einsatz von externen Dienstleistern (vgl.
Schindler, Brunn 1999, S.11ff). Wobei jedoch, wie oben beschrieben, die Führungskräfte
eine sehr zentrale Rolle der Personalentwicklung erhalten.
"Das Verhalten einer Führungskraft sollte Maßstäbe setzen, die der geführte Mitarbeiter als
nachstrebenswert empfindet ... Entwicklungsprozesse bei Mitarbeitern werden sogar über-
wiegend durch das Verhalten der Vorgesetzten angeregt, viel mehr als durch Trainer oder
Berater. Die Art und Weise wie geführt wird, sorgt gleichzeitig für Entwicklung oder eben
auch nicht ..." (Schindler, Brunn 1999, S.16).
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Für die Führung und Personalentwicklung in sozialen Dienstleistungsunternehmen ist die
Transaktionsanalyse vor allem ein Instrument zur Fokussierung der Interaktionsprozesse
zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen das
Individuum und dessen Handeln in Systemen (Abb.1), deshalb betrachtet die Transaktions-
analyse den Führungsprozess aus drei Perspektiven: der Perspektive der Persönlichkeit, der
Beziehungsgestaltung und der Wirklichkeitskonstruktion. Diese drei Perspektiven führen
zu einer differenzierten Darstellung der Interaktionsprozesse, zwischen Führungskraft und
Mitarbeiter und zeigen deren wechselseitige Beeinflussung, innerhalb des Führungsprozes-
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ses. Des Weiteren dienen die Erklärungsmodelle der TA der Illustration des Zusammen-
hangs von Führungsqualität und der Förderung der beruflichen und persönlichen Entfal-
tung von Mitarbeitern. Führungsprozesse können demnach die Autonomie des Mitarbeiters
sowie das Wachstum und die Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen fördern aber auch
hemmen. Für die Führung und Personalentwicklung stellt die Transaktionsanalyse ein In-
strument zur Verbesserung der beruflichen Wirksamkeit von Führungskraft und Mitarbei-
tern dar.
Abbildung 1: Der Beitrag der Transaktionsanalyse zu Führung und Personalentwicklung
(eigene Grafik)
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Der Ursprung der Transaktionsanalyse ist eine tiefenpsychologisch orientierte Therapie-
schule, die von dem amerikanischen Psychiater Eric Berne in den 50er und 60er Jahren des
20. Jahrhunderts begründet wurde (vgl. Zeitschrift für Transaktionsanalyse 2002, S.331).
Eric Berne war Arzt, Psychiater und psychoanalytisch ausgebildeter Psychotherapeut. Da
Berne trotz Lehranalyse und abgeschlossener Ausbildung 1956 nicht in die psychoanalyti-
Transaktionsanalyse
Interaktion
Personalent-
wicklung
Führung
Persönlichkeit
Beziehungs-
gestaltung
Wirklichkeits-
konstruktion
Autonomie
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sche Vereinigung von San Francisco aufgenommen wurde, entschied er auf sich selbst
gestellt weiterzuarbeiten und eine neue Konzeption der Psychotherapie zu entwerfen (vgl.
Stewart, Joines 1990, S.404). Der Einfluss der Psychoanalyse bei der Entwicklung der
Transaktionsanalyse ist zwar immer noch erkennbar, Eric Berne entwickelte jedoch mit der
Transaktionsanalyse eine neue Methode der Psychotherapie, die sowohl eine Weiterent-
wicklung der Psychoanalyse als auch eine Antwort auf die Psychoanalyse darstellt (vgl.
Rüttinger 2001 S.12ff). An der Psychoanalyse kritisierte Eric Berne zum damaligen Zeit-
punkt, dass die Behandlungsdauer und der Erfolg in keinem Verhältnis zueinander stehen
würden, dass die Therapie sehr kostenintensiv sei und damit nur einem bestimmten Teil
der Bevölkerung zugänglich und, dass der Patient sich nicht selbst helfen könne, sondern
vom Therapeuten abhängig bleibt. Daraus entstanden die Grundmaximen der Transakti-
onsanalyse nämlich, dass zwischen Klient und Therapeut immer ein Vertrag über das The-
rapieziel zu schließen ist, dass schnelle Veränderungen und Fortschritte erwünscht sind, es
das Ziel ist, dass der Klient sich so schnell als möglich selbst helfen kann und die psycho-
logischen Erklärungsmodelle der TA so angelegt sind, dass sie auch von Laien in kurzer
Zeit zu verstehen sind (vgl. Rüttinger 2001, S.12ff).
Ab 1950 entwickelte sich ein Arbeitskreis um Eric Berne, die so genannten San-Francisco-
Seminare für Soziale Psychiatrie, indem die Konzepte, Ideen und Erfahrungen diskutiert
wurden. Aus diesem Arbeitskreis entstand 1964 die Internationale Gesellschaft für Trans-
aktionsanalyse (ITAA). Die Transaktionsanalyse ist in ihrer Organisationsform bis heute
eine internationale Bewegung geblieben, neben der Internationalen Gesellschaft für Trans-
aktionsanalyse (ITAA), besteht heute auch eine Europäische Gesellschaft für Transakti-
onsanalyse (EATA) und eine Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse (DGTA) (vgl.
Hennig, Pelz 1997, S.13).
Die Modelle der Transaktionsanalyse wurden bis heute beständig weiterentwickelt, vor
allem aufgrund der leichten Verständlichkeit und der zielgerichteten Anwendung der trans-
aktionsanalytischen Konzepte interessierten sich auch viele Fachleute anderer Professio-
nen, über die Therapie hinaus für die Transaktionsanalyse (vgl. Hennig, Pelz 1997, S.11ff).
Die Anwendung der Transaktionsanalyse erstreckt sich heute auch auf die Arbeitsfelder
Organisation, Beratung und Pädagogik. Vor allem durch die Entscheidungs- und Ergebnis-
orientierung der Transaktionsanalyse wurde die TA für das Management interessant. Mitt-
lerweile hat sich die Transaktionsanalyse in Organisationen als ein Instrumentarium für die
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Organisations-, Team-, Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung bewährt (vgl. Heinzel,
Heinzel 1990, S.1ff).
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In den vorhergehenden Ausführungen wird offensichtlich, dass für Führungskräfte in sozi-
alen Dienstleistungsunternehmen Fachkompetenz alleine nicht ausreichend ist, um die An-
forderungen an Führung und Personalentwicklung zu bewältigen. Neben Fachkompetenz
sind vor allem Kompetenzen im Methodeneinsatz, beispielsweise zur Gesprächsführung,
Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Steuerung der sozialen Interaktion, insbesondere in
Gruppen und Kompetenzen im Selbstmanagement, als die Fähigkeit zur Steuerung des
eigenen Verhaltens, als Führungskraft notwendig (vgl. Rudow 1999, S.15ff).
Den Dreh- und Angelpunkt von Führung und Personalentwicklung bildet dabei, die effi-
ziente Aufgabenerfüllung der Unternehmensziele, darunter ist nicht nur Effizienz im öko-
nomischen Sinn zu verstehen, sondern beispielsweise auch Effizienz im Umgang mit Zeit
und Effizienz im Sinne des Einsatzes von Emotionen. Genauso, wie der finanzielle Auf-
wand in einem bestimmten Rahmen bleiben muss, darf auch der Aufwand von Zeit und
Emotionen ein bestimmtes Maß nicht überschreiten, da ansonsten das Befinden und die
Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte beeinträchtigt wird (vgl. Rudow 1999,
S.25).
Auch die Transaktionsanalyse stellt das persönliche Wohlbefinden und die berufliche
Wirksamkeit des Menschen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Allerdings kann aus
transaktionsanalytischer Sicht der Aufwand an Emotionen niemals zu hoch sein, es können
nur 'gesunde' bzw. 'ungesunde' Emotionen eingesetzt werden.
Der Ansatzpunkt der Transaktionsanalyse, ist das Individuum und dessen Handeln in Sys-
temen. Die Zielsetzung der Transaktionsanalyse ist, funktionale Interaktionsprozesse in
Systemen zu initiieren und das Niveau der psychischen Handlungsregulation des Indivi-
duums zu erhöhen. Daraus folgt, dass die Transaktionsanalyse ein Instrument zur effizien-
teren und effektiveren Gestaltung von Interaktionsprozessen in Organisationen darstellt.
Der Begriff Instrument meint in diesem Zusammenhang, dass erstens Erklärungen vorhan-
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den sind, darüber was in einem Menschen psychisch vorgeht, dass zweitens konzeptuali-
siert werden kann, wie sich Beziehungen über Kommunikation gestalten und, dass drittens
die Beeinflussung von Systemen durch ihre Mitglieder und umgekehrt analysiert wird. Das
Instrument TA
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bietet also sowohl adäquate Analysemöglichkeiten für eine Organisation
als Ganzes als auch für seine Einzelteile. Die Transaktionsanalyse ist jedoch nicht nur ein
Instrument zur Analyse von dysfunktionalen Interaktionsprozessen, sondern vor allem ein
Instrument zur Intervention.
Im Gesamten ist die Transaktionsanalyse eine Theorie der menschlichen Persönlichkeit
und Interaktion sowie ein analytisches Instrument für die Entwicklung von Organisations-
strukturen (vgl. Zeitschrift für Transaktionsanalyse 2002, S.331).
Die Konzepte der Transaktionsanalyse sind Erklärungsmodelle, die es ermöglichen eigenes
und fremdes Verhalten zu verstehen und zu analysieren. Dabei bezieht sich die Analyse
nicht nur auf das äußere wahrnehmbare Verhalten, sondern auch auf die Zusammenhänge
mit dem inneren Erleben (vgl. Rüttinger 1988, S.12). Die Konzepte der Transaktionsanaly-
se erklären, inwieweit sich Verhaltensmuster in Interaktionsprozessen wiederholen, warum
diese Muster wiederkehren, mit welchen Normen, Prinzipien, Annahmen, Vorstellungen,
Fantasien und fixen Ideen dies bei den Interaktionspartnern verknüpft ist und weshalb bei-
spielsweise Interaktionspartner bestimmte Prozesse sabotieren (vgl. Rüttinger 1988, S.12).
Die transaktionsanalytischen Modelle dienen dabei nicht nur der Erklärung bzw. Analyse,
sondern vor allem der nutzbringenden Veränderung von destruktiven Interaktionsprozes-
sen. Beispielsweise können im Führungsprozess, durch die Analyse von Transaktionen und
Spielen ineffektive Kommunikationsmuster und destruktive Dynamiken im Team erklärt
und verändert werden. Wie bereits beschrieben ist die Transaktionsanalyse vor allem ein
Instrument, um bewusste Veränderungen im Erleben und Verhalten zu initiieren und zur
bewussten Gestaltung von Interaktionsprozessen. Aufgrund dessen wird die TA favorisiert
zur Bearbeitung von Themenkomplexen, wie beispielsweise der Kommunikation, der
Selbsterfahrung, der eigenen Wirkung auf andere, zum Gesprächsverhalten, der Organisa-
tionsentwicklung, der Kundenorientierung und zur Motivation eingesetzt (vgl. Rüttinger
2001, S.14). Die Transaktionsanalyse bietet vielfältige Erklärungsmodelle zu Analyse und
Verlauf von Interaktionen im Führungsprozess. Außerdem kann mit transaktionsanalyti-
schen Konzepten sehr eingängig der Einfluss der Persönlichkeit auf den Interaktionspro-
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TA wird im Folgenden als Abkürzung für Transaktionsanalyse verwendet.
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zess dargestellt werden, beispielsweise mit dem Modell der Grundpositionen, dem Ich-
Zustandskonzept und dem Rollenmodell.
Das Vertragskonzept, das Konzept der Antreiber und das Passivitätskonzept sind hilfreiche
TA-Modelle für die Personalentwicklung.
Die Gesamtheit der transaktionsanalytischen Erklärungsmodelle stellt das Instrument
Transaktionsanalyse dar. Wobei in diesem Zusammenhang Instrument nicht definiert wer-
den darf, als ein Werkzeug das man ansetzt, einmal dreht und dies führt zu Veränderung.
Würde TA so eingesetzt werden, wäre dies Manipulation, wovon sich die Transaktionsana-
lyse strikt abgrenzt. Die Bezeichnung als Instrument ist meines Erachtens nur dann gültig,
wenn man die Transaktionsanalyse versteht, als ein Modellgebäude der menschlichen Per-
sönlichkeit und Interaktion, das zu einer Schärfung der Wahrnehmung und Intuition führt
und somit das Handlungsrepertoire einer Person erweitert. Nämlich dahingehend, dass ein
Mensch in seinen Aktionsfeldern, ob beruflich oder privat, ein größtmögliches Maß an
Autonomie erreicht. Die Transaktionsanalyse ist also vor allem ein Instrument, zur Selbst-
erkenntnis von destruktiven Persönlichkeitseinflüssen und ein Instrument zur Erhöhung
des Bewusstseins für die eigene Person und dem dazugehörigen Verhalten (vgl. Rüttinger
1988, S.13).
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,,Je besser die Personalführung ist, desto erfolgreicher ist ein Unternehmen. Die Qualität
der Personalführung wirkt sich auf das Betriebsklima, die Arbeitsmotivation, die Arbeits-
zufriedenheit, die Leistungsfähigkeit und auch auf die Gesundheit von Mitarbeitern und
der gesamten Organisation aus" (Rudow 1999, S.7). Die Art und Weise des Umgangs mit
Mitarbeitern bzw. die Qualität und Effektivität der Personalführung entscheiden wesentlich
über die Zukunft des Unternehmens (vgl. Rudow 1999, S.7).
In den vorhergehenden Ausführungen wird deutlich, wie bedeutsam die Personalführung
bzw. Mitarbeiterführung für den Unternehmenserfolg ist, bisher ist jedoch noch nicht be-
leuchtet worden, was die Führung
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von Mitarbeitern genau beinhaltet.
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Der Begriff 'Führung' wird in den folgenden Ausführungen als Synonym für Mitarbeiterführung bzw. Per-
sonalführung verwendet.
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Im Folgenden soll nun geklärt werden, was führungsrelevante Aspekte sind, wodurch der
Führungsprozess beeinflusst wird und inwieweit das Führungswissen und die Führungs-
kompetenz durch den Einsatz von Transaktionsanalyse erweitert werden können.
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Zur Führung von Mitarbeitern gibt es eine Vielzahl von Begriffsbestimmungen. Als füh-
rungsrelevante Aspekte werden, je nach Fokus der Definition, die Führungspersönlichkeit,
die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, die Interaktion in und zwischen
Gruppen, die Führungssituation und die Zielorientierung des Führungsprozesses benannt.
Die folgende Definition berücksichtigt alle diese Aspekte als führungsrelevant. ,,Führen
heißt, einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation
auf gemeinsame Werte und Ziele hin beeinflussen" (Stroebe, Stroebe 1992, S.108). Nach
dieser Definition kann Führung nicht nur als ein Prozess der Beeinflussung verstanden
werden, da im Führungsprozess selbst auch eine Abhängigkeit von Einflüssen besteht (vgl.
Stroebe, Stroebe 1992, S.12).
In der Definition 'Führen' finden sich fünf Einflussfaktoren:
· ,,ein erster Einflussfaktor auf den Führungsprozess ist die Führungskraft selbst.
Sie beeinflusst die Gruppe auf das gemeinsame Ziel hin.
· Die Führungskraft führt Mitarbeiter. Die einzelnen Mitarbeiter sind der zweite
Einflussfaktor. Führungskraft und Mitarbeiter arbeiten meist in Gruppen zusam-
men.
· Die Gruppe ist der dritte Einflussfaktor auf den Führungsprozess.
· Die Führungskraft beeinflusst Mitarbeiter bzw. Gruppen auf gemeinsame Werte
und Ziele hin. Gemeinsam ist das Ziel dann, wenn alle, die es anstreben, sich mit
ihm identifizieren, sich für es einsetzen. Gemeinsame Werte, das gemeinsame Ziel,
die gemeinsame Aufgabe ist der vierte Einflussfaktor.
· Führungskraft, Mitarbeiter, Gruppe und gemeinsames Ziel stehen im Bezug zur
jeweiligen Situation. Die Situation ist der fünfte Einflussfaktor" (Stroebe, Stroebe
1992, S.12).
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Abbildung 2: Einflüsse auf die Führung (vgl. Stroebe,Stroebe 1992, S.13)
Zwischen diesen fünf Einflüssen (Abb.2) besteht eine wechselseitige Abhängigkeit (vgl.
Stroebe, Stroebe 1992, S.12). Dabei ist die Aufgabe der Führungskraft, diese Einflüsse
bewusst wahrzunehmen und die Arbeitsprozesse daraufhin zielgerichtet zu beeinflussen.
Wobei Beeinflussung nicht mit Manipulation verwechselt werden darf. Beeinflussung be-
deutet, die zwei umfassenden Aufgaben von Führung zu erfüllen, Kohäsion und Lokomo-
tion (vgl. Stroebe, Stroebe 1992, S.14ff). Unter Kohäsion ist das ,,Herbeiführen und Auf-
rechterhalten der Zusammengehörigkeit und des Bestandes der Gruppe" (Stroebe, Stroebe
1992, S.17) zu verstehen. ,,Kohäsion bezeichnet den menschlichen, den Beziehungs-
Aspekt der Führung. ... Kohäsion ist erforderlich, weil ein Unternehmen nicht nur eine
Leistungsorganisation, sondern auch eine Sozialorganisation ist ..." (Stroebe, Stroebe 1992
S.14). ,,Lokomotion bedeutet: Motivieren der Gruppe zum Erreichen des Gruppenzieles"
(Stroebe, Stroebe 1992, S.18). ,,Lokomotion beschreibt den sachlichen, den innovatori-
schen Aspekt der Führung. Hier steht das Ziel im Vordergrund. Lokomotion ist erforder-
lich, weil ein Unternehmen eine Leistungsorganisation ist, deren Ziele erreicht werden
müssen, wenn es überleben will" (Stroebe, Stroebe 1992, S.16). Daraus resultiert, dass
Führung eine Integrationsaufgabe ist. Führung hat die Aufgabe soziale, persönliche Inte-
ressen und Ziele von Mitarbeitern mit den Unternehmensinteressen und Zielen zusammen-
zuführen. Dabei bedeutet Führung: die Zusammenführung, von Organisationszielen mit
den Zielen von Mitarbeitern, das Herbeiführen und Aufrechterhalten der Zusammengehö-
rigkeit und des Bestandes der Gruppe, die Motivation und Förderung der Leistungsbereit-
schaft und Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters sowie der Gesamtgruppe. Als
Situation
Führungskraft
Werte/Ziele
Mitarbeiter
Gruppe
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auch die Integration der Situationsbedingungen im Hinblick auf das Führungsziel (vgl.
Stroebe, Stroebe 1992, S.108).
Die vorhergehenden Ausführungen führen zu der Schlussfolgerung, dass Führung auch als
die Gestaltung von komplexen Systemen bezeichnet werden kann. Das Führungsgeschehen
unterliegt einer Vielzahl von Einflussfaktoren, was dazu führt, dass es für die Führungs-
kraft immer schwieriger wird, alle Einflussfaktoren zu erfassen und diese auch angemessen
zu berücksichtigen (vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.210).
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Daraus resultiert eine Veränderung der Aufgaben von Führungskräften; ,,Führung er-
schöpft sich nun nicht mehr in der direkten Intervention und in der Schaffung sozialer An-
reize, sondern hat darüber hinaus Freiräume zu schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst
verantwortlich handeln können. Die Führungskräfte werden zu Beratern, Unterstützern und
Situationsgestaltern oder anders ausgedrückt: Führung ist eine Dienstleistung für Mitarbei-
ter" (Puch, Westermeyer 1999, S.210). Die Aufgabe der Führungskraft ist es demnach, für
die Mitarbeiter Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen,
möglichst selbstständig und effizient ihre Aufgaben zu erfüllen (vgl. Puch, Westermeyer
1999, S.210). Insgesamt lässt sich das Führungsgeschehen in vier Hauptgruppen, denen 12
Führungsaufgaben zugeordnet werden, zusammenfassen. Die Routine-Kommunikation mit
den Aufgaben des Informationsaustausches und dem Erledigen von Schreibarbeiten. Wei-
terhin die traditionellen Managementfunktionen, zu denen die Aufgaben Planen und Koor-
dinieren, Entscheiden und Problemlösen und das Kontrollieren gehören. Als dritte Gruppe
wird die Beziehungspflege benannt, welche die Aufgaben: Interagieren mit Externen und
das Pflegen von sozialen Kontakten (Mikropolitik) beinhaltet. Die letzte Gruppe ist das
Human Ressource Management, dem die Aufgaben motivieren und verstärken, disziplinie-
ren und bestrafen, das Handhaben von Konflikten, die Personalbeschaffung und die Perso-
nalentwicklung zugeordnet werden (vgl. Puch, Westermeyer 1999, S.212). Im Folgenden
werden davon, sieben Aufgaben detaillierter beschrieben, welche als wesentlich für eine
Mitarbeiterführung mit Dienstleistungscharakter erachtet werden: das Beurteilen und För-
dern von Mitarbeitern, die Information der Mitarbeiter, die Motivation, die Inspiration, das
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Beraten und Coachen von Mitarbeitern, die Mitarbeitergespräche und die Teamentwick-
lung (vgl. Rudow 1999, S.28ff).
Zur Aufgabe der Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern gehört einmal, die regelmä-
ßige Mitarbeiterbeurteilung, wodurch die Mitarbeiter eine Rückmeldung über ihre Arbeits-
leistung bzw. ihr Arbeitsverhalten erhalten. Damit unterstützt die Führungskraft die Ein-
schätzung der eigenen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters auch im Vergleich zu den Kol-
legen. Weiterhin soll das Beurteilungsgespräch zur Beratung genutzt werden, hinsichtlich
der Entwicklungsmöglichkeiten von Mitarbeitern (vgl. Rudow 1999, S.29). Die Führungs-
aufgabe der Mitarbeiterinformation verfolgt das Ziel, ,,den Mitarbeitern die Informationen
zu geben, welche sie in ihrer Arbeitstätigkeit zum Erreichen der gemeinsamen Gruppen-
und Organisationsziele benötigen" (Rudow 1999, S.30). Dabei sollte die vertikale Kom-
munikation, d.h. die Kommunikation zwischen 'oben' und 'unten' in der Organisation ei-
nen wesentlicher Bestandteil des Informationsaustausches darstellen (vgl. Rudow 1999,
S.30). Die Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe meint, die Motivation der Mitarbei-
ter so zu entwickeln, dass Richtung, Intensität und die Ausdauer des Arbeitsverhaltens der
Mitarbeiter der effizienten Erreichung von Organisationszielen dienen. Hierzu sind sowohl
die Faktoren der extrinsischen als auch der intrinsischen Motivation zu beachten (vgl. Ru-
dow 1999, S.34ff). Eine weitere Aufgabe der Führungskraft stellt die Inspiration von Mit-
arbeitern dar. Zur Mitarbeiterführung gehört es auch, den Mitarbeitern Ideen zu vermitteln
(vgl. Rudow 1999, S.35). ,,Dabei ist Inspiration als eine spezifische Form der Motivation
aufzufassen. Sie ist als die geistige Anregung oder Motivierung der Mitarbeiter zum krea-
tiven Denken und innovativen Handeln zu verstehen" (Rudow 1999, S.35). Aus der Exper-
tenrolle der Führungskraft ergibt sich die nächste Führungsaufgabe das Beraten und Coa-
chen von Mitarbeitern. Unter Beratung ist in diesem Zusammenhang die Vermittlung von
Fach- und Methodenkompetenz zu verstehen, unter Coaching, die Anleitung und Beratung
im Sinne von Unterweisung und Förderung von Mitarbeitern. Coaching bezieht sich dabei
weniger auf Sachprobleme, sondern vielmehr auf die Verhaltensprobleme von Mitarbeitern
im Kontext von Arbeit und Organisation (vgl. Rudow 1999, S.36). Die Führung von Mit-
arbeitergesprächen ist eine zentrale Aufgabe von Führungskräften, da nur über das Ge-
spräch ein gemeinsames Verständnis des Führungsprozesses zu erreichen ist (vgl. Rudow
1999, S.37ff). Das Gespräch ist die Grundlage aller vorher benannten Führungsaufgaben,
zu den Aufgaben von Führungskräften gehört es, Bewerbungs- und Vorstellungsgespräche,
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Einstellungs-, Beurteilungs- oder Feedbackgespräche, Beratungsgespräche, Fördergesprä-
che, Konfliktgespräche, Trennungs- und Fehlzeitengespräche zu führen. In jedem dieser
Gespräche muss das Hauptanliegen der Führungskraft, darin bestehen, ein gemeinsames
Verständnis zu erzielen, da dies die Grundlage des Gesprächserfolgs darstellt (vgl. Rudow
1999, S.28). Die Aufgabe der Teamentwicklung ergibt sich aus der zentralen Führungsauf-
gabe der Gruppenleitung. In sozialen Organisationen wird sehr häufig in Teams bzw. Ar-
beitsgruppen zusammengearbeitet, beispielsweise in Kindertagesstätten, in der stationären
Jugendhilfe oder in Einrichtungen der Altenhilfe. Die Teamentwicklung ist als eine weitere
Hauptaufgabe der Führungskraft zu verstehen, da die konstruktive Zusammenarbeit in
Teams vom Verlauf bzw. der Bewältigung von Gruppenprozessen abhängig ist. Die Auf-
gabe der Führungskraft ist es dabei, die Wahrnehmung der Führungsaufgaben dem Team-
entwicklungsprozess anzupassen (vgl. Rudow 1999, S.39ff).
Die Bewältigung dieser vielfältigen Führungsaufgaben erfordert, ein bewusstes und zielge-
richtetes Handeln von Personalführung. Der Bewusstheitsgrad der Führungstätigkeit wird
dabei bestimmt ,,durch das Niveau der psychischen Handlungsregulation, das heißt durch
die Qualität der Wahrnehmung, Bewertung, geistigen Analyse (Denken, Problemlösen
usw.) und aktiven Veränderung des Verhaltens von Mitarbeitern und auch der eigenen Per-
son" (Rudow 1999, S.9).
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Hier ist der Ansatzpunkt der Transaktionsanalyse, die Transaktionsanalyse stellt die Person
bzw. die Persönlichkeit in den Mittelpunkt. Jeder Mensch, ob Mitarbeiter oder Führungs-
kraft wird als mehr ,,als die bloße Addition seiner verschiedenen Fähigkeiten und Fertig-
keiten"(Hagehülsmann 2001, S.10) verstanden. ,,Er ist vielmehr ein Gesamt aus Interessen,
Wünschen und Bedürfnissen, aus Zielvorstellungen und Vorhaben, aus Fähigkeiten und
Fertigkeiten sowie aus einer Vielzahl privater und beruflicher Erfahrungen das uns als
mehr oder weniger integrierte Persönlichkeit begegnet" (Hagehülsmann 2001, S.10). Ein
Mensch mit gut integrierter Persönlichkeit verfügt über ein hohes Niveau der psychischen
Handlungsregulation. Eine integrierte Persönlichkeit strebt nach Autonomie, Flexibilität im
Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Verhalten, verfügt über ein gutes Selbstwertempfinden
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(inklusive Bewusstheit für Stärken und Schwächen), Kommunikationsfähigkeit, Konflikt-
fähigkeit, Handlungsfähigkeit und ein Bewusstsein für Wachstumsprozesse (vgl. Hage-
hülsmann 2001 S.10ff). ,,Eine integrierte Persönlichkeit lebt ganzheitlich, indem sie sich,
die anderen, die Aufgabenstellung und den jeweiligen Kontext (Welt, Umgebung, Firma)
beachtet" (Hagehülsmann 2001, S.11).
Das Ziel der Transaktionsanalyse, im Führungskontext, ist die Weiterentwicklung der Füh-
rungskraft zu einer integrierten Führungspersönlichkeit, den Bewusstheitsgrad der Füh-
rungstätigkeit zu erhöhen und somit auch das Niveau der psychischen Handlungsregulati-
on.
Da die Transaktionsanalyse die individuelle Introspektion und die Analyse von Interakti-
onsstrukturen gleichberechtigt nebeneinander stellt (vgl. Zeitschrift für Transaktionsanaly-
se 2002, S.170), bietet die Transaktionsanalyse außerdem Erklärungskonzepte für die sozi-
ale Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
Die Konzepte der Transaktionsanalyse ermöglichen es die Beziehungs- und Kommunikati-
onsstrukturen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern differenziert zu beschreiben (vgl.
Heinzel, Heinzel 1990, S.2). Dabei ist die Transaktionsanalyse ein Bezugsrahmen, der die
Chance bietet, Führung in Organisationen zu verstehen. Sie ist ein Weg, theoretische Kon-
zepte in beobachtbare Verhaltensweisen zu übersetzen sowie den wahrscheinlichen Ein-
fluss, den diese Verhaltensweisen auf Individuen, Gruppen oder Organisationen als Ganzes
haben, hervorzuheben (vgl. Krausz 1989, S.102). Betriebliche Interaktionsstrukturen wer-
den somit durch Denkkonzepte kommunizierbar und Verhaltensansätze und deren Auswir-
kungen sichtbar (vgl. Heinzel, Heinzel 1990, S.2). Besonders die eigene plastische und
prägnante Sprache der Transaktionsanalyse und die grafische Darstellbarkeit von Struktu-
ren und Prozessen befördern diese Kommunizierbarkeit. Transaktionsanalytische Konzepte
beschäftigen sich dabei mit dem menschlichen Erleben und Verhalten und beleuchten die-
ses aus unterschiedlichen Perspektiven (vgl. Schmid 1994, S.16ff).
Für den Führungsprozess sind drei Perspektiven relevant, die Perspektive der Persönlich-
keit, die Perspektive der Beziehungen und die Perspektive der Wirklichkeitskonstruktion.
Die Perspektive der Persönlichkeit und die Perspektive der Beziehungen beleuchten den
Führungsprozess aus der Sicht des Individuums, dessen Erlebens und Verhaltens und der
daraus resultierenden Kommunikation und Interaktion. Mit der Perspektive der Wirklich-
keitskonstruktion wird veranschaulicht, inwieweit das individuelle Erleben die Gestaltung
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der Arbeitsbeziehungen beeinflusst und inwiefern sich die individuelle Sichtweise auf die
Gestaltung der Organisation auswirkt.
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,,Aus der Perspektive der Persönlichkeit wird Erleben und Verhalten von einzelnen Perso-
nen im Lichte der Organisation ihrer Persönlichkeit betrachtet" (Schmid 1994, S.17). So-
wohl die Persönlichkeit der Führungskraft als auch, die Persönlichkeit der einzelnen Mit-
arbeiter beeinflussen in wechselseitiger Abhängigkeit den Führungsprozess. Ob zum Bei-
spiel ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter angenehm und effektiv ver-
läuft, ,,hängt entscheidend davon ab, wie die Beteiligten ihre Person ins Spiel bringen, was
sie von ihrem Potenzial ausschöpfen und ob das, was sie einbringen, zu einem guten Mit-
einander taugt oder aneinander abprallt" (Gührs, Nowak 2002, S.93).
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Dieser Einfluss der Persönlichkeit soll zunächst am Konzept der Ich-Zustände erläutert
werden, welches in der Theorie der Transaktionsanalyse eine zentrale Bedeutung hat (vgl.
Hennig, Pelz 1997, S.27). Ein Ich-Zustand wird in der Transaktionsanalyse allgemein be-
zeichnet, als ein 'state of mind', also die Art und Weise, wie jemand sich, zu einem be-
stimmten Zeitpunkt erlebt und verhält (vgl. Schlegel 2002, S.125). Bei der Betrachtung
eines Ich-Zustandes differenziert die Transaktionsanalyse dagegen in Erleben oder Verhal-
ten, das Strukturmodell der Ich-Zustände erklärt das Erleben und das Funktionsmodell
stellt das Verhalten der Person dar. Auch die grafische Darstellung der Ich-Zustände ist
dabei davon abhängig, ob die Struktur oder die Funktion der Ich-Zustände aufgezeigt wer-
den soll (vgl. Stewart, Joines 1990, S.47). Das Strukturmodell der Ich-Zustände zeigt, ,,was
in jedem Ich-Zustand ist. Das funktionelle Modell (oder Funktionsmodell) unterteilt die
Ich-Zustände so, dass ersichtlich wird, wie wir sie einsetzen" (Stewart, Joines 1990, S.47).
Das Strukturmodell der Persönlichkeit (Abb.3), ist ein Modell, ,,das die Persönlichkeit als
ein System von Teilpersönlichkeiten, genannt Ich-Zustände, darstellt" (Schmid 1994,
S.17). Als Ich-Zustände beschreibt Eric Berne kohärente Systeme von Einstellungen,
Gefühlen und die damit korrespondierenden Verhaltensweisen (vgl. Schmid 1994, S.17).
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Mit dem Strukturmodell hat Berne ein Grundschema der Persönlichkeit konstruiert, das
drei verschiedene Arten von Ich-Zuständen beschreibt, den Kindheits-Ich-Zustand (K), den
Eltern-Ich-Zustand (EL) und den Erwachsenen-Ich-Zustand (ER).
Im Kindheits-Ich-Zustand als der ersten Kategorie ,,werden Ich-Zustände, die eine Person
in der Vergangenheit selbst erlebt und entwickelt hat, zusammengefasst und von den ande-
ren unterschieden. Diese Kategorie hat Berne allgemein 'archeopsychisches System' und
verkürzend 'Kindheits-Ich-Zustand' genannt" (Schmid 1994, S.18). In der zweiten Katego-
rie, dem so genannten Eltern-Ich-Zustand ,,werden solche Ich-Zustände angesiedelt, die
eine Person von anderen Menschen übernommen hat. Diese Übernahme wird je nach psy-
chologischer Orientierung mit Modellernen, Introjektion o. Ä. beschrieben. Solche über-
nommenen Systeme von Einstellungen, Gefühlen und Verhalten betrachtet man als Kopien
vom Erleben und Verhalten anderer Menschen. Die Menge dieser Ich-Zustände hat Berne
'exteropsychisches System' und verkürzend 'Eltern-Ich-Zustand' genannt" (Schmid 1994,
S.19). Der Erwachsenen-Ich-Zustand als die dritte Kategorie von Ich-Zuständen ,,beinhal-
tet solche, die von einer Person bewusst eigenverantwortlich, bezogen auf die Gegenwart
und die Zukunft gelebt werden. Von diesen Ich-Zuständen wird angenommen, dass sie den
bestmöglichen Stand der persönlichen Entwicklung einer Person wiederspiegeln und kein
bloßes Wiederabspielen von eigenen früheren Aufzeichnungen oder von Erlebens- und
Verhaltensweisen anderer darstellen. Diese Kategorie von Ich-Zuständen hat Berne allge-
mein 'neopsychisches System' und verkürzend 'Erwachsenen-Ich-Zustand' genannt"
(Schmid 1994, S.19).
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Abbildung 3: TA-Persönlichkeitsmodell (Strukturmodell der Ich-Zustände) (vgl. Schmid 1994, S.18)
Mit diesen drei Kategorien der Ich-Zustände wird in der Transaktionsanalyse die Grund-
struktur der menschlichen Persönlichkeit abgebildet. Wie diese Ich-Zustände im Einzelnen
ausgeprägt sind, wie der einzelne Ich-Zustand in bestimmten Situationen mit Energie be-
setzt wird und wie jeder Ich-Zustand in der Kommunikation mit anderen benutzt wird, das
macht die Einmaligkeit der menschlichen Persönlichkeit aus (vgl. Gührs, Nowak 2002,
S.95).
Genau diese Einmaligkeit der menschlichen Persönlichkeit und die vielfältigen Reakti-
onsmöglichkeiten eines Menschen beeinflussen die Kommunikation und die Interaktion im
Führungsprozess. Ein und derselbe Mensch kann sich heute sachlich und präzise verhalten,
morgen vielleicht im Gespräch mit einem bestimmten Arbeitskollegen, unsachlich und
demagogisch (vgl. Heinzel, Heinzel 1990, S.2).
Diese Beobachtung kann mit dem Funktionsmodell dargestellt werden. Das Funktionsmo-
dell ermöglicht eine differenzierte Analyse der menschlichen Kommunikation
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und
Interaktion
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. Es ist ein Modell zur Erklärung menschlichen Verhaltens bzw.
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,,Jede Kommunikation kann als ein Prozess aufgefasst werden, bei dem ein Sender seine Bot-
schaft/Information verschlüsselt und über einen Informationsträger (Sprache, Schrift, Mimik etc.) dem Emp-
fänger übermittelt, der sie nach seinen Möglichkeiten und Bezugssystemen entschlüsselt" (Wellhöfer 1990,
S.159).
5
,,Unter Interaktion als dem grundlegenden Phänomen des Verhaltens zwischen Menschen versteht man
zweckgerichtete wechselseitige soziale Beziehungen zwischen mindestens zwei Interaktionspartnern"
(Staehle 1991, S. 283).
Extero-
psych.
System
Archeo
psych.
System
Kind-
heits
-Ich
Erwa-
chsenen
-Ich
Eltern
-Ich
Verkürzungen
Neo-
psych.
System
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832477875
- ISBN (Paperback)
- 9783838677873
- DOI
- 10.3239/9783832477875
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg – Sozialwesen
- Erscheinungsdatum
- 2004 (März)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- führungskonzept sozialmanagement mitarbeiterführung führungsprozess personalentwicklung
