Konzeption und Entwicklung von Umsetzungsmöglichkeiten einer Personal Balanced Scorecard

Konrad, Anke

Konzeption und Entwicklung von Umsetzungsmöglichkeiten einer Personal Balanced Scorecard

Dargestellt am Beispiel der DB Cargo AG

von Anke Konrad (Autor:in)

BWL - Controlling

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Deutsche Bahn AG (DB AG) befindet sich seit 1994 im Umstrukturierungsprozess der Bahnreform, ähnlich wie bei der Deutschen Post AG oder der Deutschen Telekom AG. Das vorrangige Ziel der Bahnreform war die Vereinigung der beiden deutschen Bahnen und die Überführung in ein privatwirtschaftliches Unternehmen. Dabei sollte bis zum Jahr 2004 die Kapitalmarktfähigkeit erreicht und damit langfristig die Unternehmensexistenz bei gleichzeitiger Loslösung von staatlichen Unterstützungen und Abhängigkeiten gesichert werden.
Auf dem Weg von einer Behörde zu einem gewinnorientierten Wirtschaftsunternehmen galt und gilt es, die Produktivität deutlich zu erhöhen. Im Einzelnen erforderte dies die Erhöhung der Verkehrsleistungen bei gleichzeitiger Optimierung der Organisationsstrukturen und der Belegschaftszahl. Um diesen neuen Anforderungen gerecht werden zu können, war es notwendig, moderne privatwirtschaftliche Managementmethoden einzuführen und diese mit zukunftsorientierten Kommunikations- und Steuerungsinstrumenten zu unterstützen. Im Februar 1999 entschied sich daher der Vorstand der DB AG für die Einführung der BahnStrategieCard im gesamten Bahnkonzern. Die BahnStrategieCard basiert dabei auf dem Grundgedanken des Balanced Scorecard-Ansatzes von Kaplan und Norton.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Unternehmenssteuerungsinstrument, das Anfang der 90er Jahre durch die Herren Kaplan und Norton entwickelt wurde und längst über das Stadium einer Modeerscheinung hinaus geht. Es ist im Gegensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen zukunftsorientiert, stellt eine direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie her und ermöglicht die Unternehmenssteuerung mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen. Mit dem System der BSC können die strategischen Unternehmensziele den Führungskräften und Mitarbeitern relativ leicht verständlich nahe gebracht werden. Dies stellt einen herausragenden Vorteil in Zeiten des Umbruchs und der Reorganisation dar, in der sich die Bahn seit einigen Jahren befindet. Durch die guten Steuerungsmöglichkeiten anhand qualitativer Kennzahlen kann die Anwendung der BSC speziell im Personalbereich durchaus sinnvoll und vorteilhaft sein ein Vorteil, den die DB Cargo AG nutzen sollte.
Eine Unternehmens-BSC wirkt sich auch auf den Personalbereich aus. In einer BSC sind in der Regel nur einige wenige Kennzahlen aus dem Personalbereich aufgenommen, die dann auch meist auf die Mitarbeiterperspektive beschränkt bleiben. […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7782

Konrad, Anke: Konzeption und Entwicklung von Umsetzungsmöglichkeiten einer Personal

Balanced Scorecard - dargestellt am Beispiel der DB cargo AG

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: AKAD Fachhochschule Pinneberg

Dortmund, Universität Dortmund, AKAD - Hochschule für Berufstätige, Diplomarbeit,

2003

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die

Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine

Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

III

Inhaltsverzeichnis

Seite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1.1

Motiv für die Themenwahl / Problemstellung

1.2

Zielsetzung der Arbeit

1.3

Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

1.4

Unternehmensvorstellung

Theoretische Grundlagen

2.1

Einbettung des Personalmanagements in die Gesamtunternehmung

2.1.1

Gesamtzusammenhang Unternehmensstrategie und Personalstrategie

2.1.2

Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmenswelt

2.1.3

Personalcontrolling als Teilbereich des Personalmanagements

2.2

Rahmenbedingungen und Definitionen des Personalcontrollings

2.2.1

Definitionen und Aufgaben des Personalcontrollings

2.2.2

Instrumente des Personalcontrollings

2.3

Die Balanced Scorecard

2.3.1

Historie der Balanced Scorecard

2.3.2

Das Konzept der Balanced Scorecard

2.3.3

Kriterien für die Auswahl von personalwirtschaftlichen Kennzahlen

2.3.4

Möglichkeiten der Kennzahlenbildung

Ist-Situation

3.1

Ausgangssituation und Darstellung der DB Cargo AG

3.1.1

Allgemeine Rahmenbedingungen

3.1.2

Die Balanced Scorecard bei DB AG und DB Cargo AG

3.2

Zielanalyse für eine Einführung der Personal Balanced Scorecard

3.2.1

Rahmenbedingungen für die Einführung einer Personal-BSC

3.2.2

Erfahrungsstand zur Einführung der Personal Balanced Scorecard

3.2.3

Analyse der Pilotversion der Personal Balanced Scorecard

3.3

Zusammenfassung der Vorstellungen des Personalbereiches

Soll-Konzept für den Aufbau einer beispielhaften Personal Balanced

Scorecard und Handlungsmöglichkeiten bei der Umsetzung

4.1

Personal Balanced Scorecard - eine Zukunftsperspektive für das

Personalcontrolling

4.1.1

Ableitung von operativen Zielen aus der Personalstrategie

4.1.2

Vorschlag zum Aufbau einer Personal Balanced Scorecard

4.1.2.1

Mitarbeiterperspektive

4.1.2.2

Prozessperspektive

4.1.2.3

Kundenperspektive

4.1.2.4

Finanzperspektive

4.2

Bewertung des Lösungsmodells

4.3

Umsetzungsmöglichkeiten der Personal Balanced Scorecard

4.3.1

Kommunikation und Einführung der Personal Balanced Scorecard

4.3.2

Anpassungsmöglichkeiten

Kritische Würdigung

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Azubi

Auszubildende/r

BA-Studium

Berufsakademiestudium

BSC

Balanced Scorecard

DB AG

Deutsche Bahn AG

DGfP

Deutsche Gesellschaft für Personalführung

Datenverarbeitung

i.d.R.

in der Regel

i.R.

im Rahmen

i.S.

im Sinne

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen

MAB

Mitarbeiterbefragung

Personalentwicklung

Personal-BSC

Personal Balanced Scorecard

PeopleSoft

Datenverarbeitungssystem im Personalbereich

PotenzialFokus cargospezifisches Potenzialeinschätzungsverfahren für den

Mitarbeiterbereich unterhalb der Leitenden Führungsebene

ROI

Return-on-Investment

RPM

Projekt Reengineering Personalmanagement

SEP

Strategische Erfolgsposition

SGE

Strategische Geschäftseinheit

SMP

Strategischer Management Prozess

SMP Personal

Strategischer Management Prozess Personal

tkm

Tonnenkilometer

360-Grad Feedback für Führungskräfte des DB Konzerns

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmensorganisation .. 8

Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement ...10

Abbildung 3 - Schematischer Ablauf des Personalcontrollings ...11

Abbildung 4 - Datenherkunft, Datenauswertung, Datenverteilung...13

Abbildung 5 - Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ...18

Abbildung 6 - Stinnes AG-Struktur nach Übernahme durch die DB AG (Stand: 05/2003) ...26

Abbildung 7 - BSC der DB Cargo Zentrale (Stand: 05/2003) ...28

Abbildung 8 - Ziele des Personalmanagements der DB AG ...31

Abbildung 9 - Wertschöpfungskette des Personalmanagement im DB Konzern ...31

Abbildung 10 - Pilot-Personal-BSC des Personalbereiches der DB Cargo AG...34

Abbildung 11 - Kennzahlenübersicht für die BSC-

Perspektive ,Mitarbeiterengagement' ...47

Abbildung 12 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Prozessperspektive ...52

Abbildung 13 - Kennzahlenübersicht für die BSC-

Perspektive ,Kundenzufriedenheit' ...55

Abbildung 14 - Kennzahlenübersicht für die BSC-Perspektive 'Effizienz-

/Finanzziele' ...60

Abbildung 15 - Vorschlag Personal Balanced Scorecard für die DB Cargo AG...61

1 Einleitung

1.1 Motiv für die Themenwahl / Problemstellung

Die Deutsche Bahn AG (DB AG) befindet sich seit 1994 im Umstrukturierungs-

prozess der Bahnreform, ähnlich wie bei der Deutschen Post AG oder der

Deutschen Telekom AG. Das vorrangige Ziel der Bahnreform war die Vereini-

gung der beiden deutschen Bahnen und die Überführung in ein privatwirtschaft-

liches Unternehmen. Dabei sollte bis zum Jahr 2004 die Kapitalmarktfähigkeit

erreicht und damit langfristig die Unternehmensexistenz bei gleichzeitiger Los-

lösung von staatlichen Unterstützungen und Abhängigkeiten gesichert werden.

Auf dem Weg von einer Behörde zu einem gewinnorientierten Wirtschaftsunter-

nehmen galt und gilt es, die Produktivität deutlich zu erhöhen. Im Einzelnen er-

forderte dies die Erhöhung der Verkehrsleistungen bei gleichzeitiger Optimie-

rung der Organisationsstrukturen und der Belegschaftszahl. Um diesen neuen

Anforderungen gerecht werden zu können, war es notwendig, moderne privat-

wirtschaftliche Managementmethoden einzuführen und diese mit zukunftsorien-

tierten Kommunikations- und Steuerungsinstrumenten zu unterstützen. Im Feb-

ruar 1999 entschied sich daher der Vorstand der DB AG für die Einführung der

BahnStrategieCard im gesamten Bahnkonzern. Die BahnStrategieCard basiert

dabei auf dem Grundgedanken des Balanced Scorecard-Ansatzes von Kaplan

und Norton.

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Unternehmenssteuerungsinstrument, das

Anfang der 90er Jahre durch die Herren Kaplan und Norton entwickelt wurde

und längst über das Stadium einer Modeerscheinung hinaus geht. Es ist im Ge-

gensatz zu herkömmlichen Kennzahlensystemen zukunftsorientiert, stellt eine

direkte Verbindung zur Unternehmensstrategie her und ermöglicht die Unter-

nehmenssteuerung mit quantitativen und qualitativen Kennzahlen. Mit dem Sys-

tem der BSC können die strategischen Unternehmensziele den Führungskräf-

ten und Mitarbeitern relativ leicht verständlich nahe gebracht werden. Dies stellt

einen herausragenden Vorteil in Zeiten des Umbruchs und der Reorganisation

dar, in der sich die Bahn seit einigen Jahren befindet. Durch die guten Steue-

rungsmöglichkeiten anhand qualitativer Kennzahlen kann die Anwendung der

BSC speziell im Personalbereich durchaus sinnvoll und vorteilhaft sein

ein

Vorteil, den die DB Cargo AG nutzen sollte.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Eine Unternehmens-BSC wirkt sich auch auf den Personalbereich aus. In einer

BSC sind in der Regel nur einige wenige Kennzahlen aus dem Personalbereich

aufgenommen, die dann auch meist auf die Mitarbeiterperspektive beschränkt

bleiben. Auch die BSC von Kaplan und Norton trifft hierzu nur wenige Aussa-

gen, insbesondere zum Thema Mitarbeiterführung. Hier gibt es aber durchaus

Möglichkeiten, aussagekräftige Kennzahlen zu definieren und in die BSC zu

integrieren. Gibt es in Unternehmen Funktionale Strategien, also auch eine

Personalstrategie, kann es sinnvoll sein, eine BSC speziell für den Personalbe-

reich - eine Personal-BSC - aufzustellen. Gerade in der heutigen Zeit, in der

das Personalmanagement großen Veränderungsprozessen gegenübersteht,

kann dieses Instrument hervorragende Dienste leisten, da es neben quantitati-

ven eben auch qualitative Kennzahlen messbar machen kann. Sie kann dem

Personalbereich die Möglichkeit geben, den eigenen Stellenwert bzw. die eige-

ne Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens aufzuzeigen und in Sachen

Eigenmarketing zu verwenden. Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption einer Per-

sonal-BSC anhand der strategischen Zielen des Personalmanagements und

Darlegung der Vorteile der Einführung einer BSC im Personalbereich der DB

Cargo AG.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert. In der Einleitung wird

die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit kurz dargestellt.

Zusätzlich finden sich in der Einleitung eine Beschreibung der Vorgehensweise

und der Aufbau der Arbeit sowie eine kurze Unternehmensdarstellung der DB

Cargo AG wieder. Im zweiten Kapitel werden die allgemeinen theoretischen

Grundlagen und Definitionen zu den Themen Unternehmen und Personalma-

nagement, Controlling und Personalcontrolling sowie Balanced Scorecard und

Personal Balanced Scorecard behandelt. Im Kapitel drei wird dann die Aus-

gangssituation speziell im Unternehmen DB Cargo AG analysiert und die ei-

gentliche Zielvorgabe für diese Arbeit beschrieben. Aufbauend auf die Ausfüh-

rungen und Erkenntnisse aus den Kapiteln zwei und drei werden im vierten Ka-

pitel ein eigener cargospezifischer Lösungsvorschlag entwickelt sowie Möglich-

keiten für eine optimale Einführung der Personal-BSC erarbeitet. Im fünften Ka-

pitel erfolgt eine kritische Würdigung sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwick-

lungen i.R. der Personal-BSC. Im Schlussteil wird schließlich ein kurze Zusam-

menfassung der in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse vorgenommen.

1.4 Unternehmensvorstellung

Die DB Cargo AG ist Teil des Unternehmensbereiches Güterverkehr des DB

AG-Konzerns und stellt neben dem Fern- und Nahverkehr den zweiten großen

Transportbereich der DB AG dar. Sie agiert auf dem nationalen und internatio-

nalen Güterverkehrsmarkt und bietet hauptsächlich schienengebundene Güter-

verkehrsleistungen an. Die Zentrale der DB Cargo AG hat ihren Sitz in Mainz;

hinzu kommen bundesweit z.Z. zehn Niederlassungen, denen jeweils zwischen

drei und fünf Cargo-Bahnhöfe angegliedert sind sowie ein Kundenservicezent-

rum mit Sitz in Duisburg. Der Vertrieb ist branchenorientiert aufgebaut und kon-

zentriert sich an den Standorten der Großkunden der DB Cargo AG. Er ist in

fünf Marktbereiche für folgende Kundengruppen aufgeteilt: Montan, Baustoffe

und Entsorgung, Industriegüter, Chemie und Kaufmannsgüter/Land- und Forst-

wirtschaft. Die Produktion der DB Cargo AG findet in den Cargobahnhöfen der

einzelnen Niederlassungen statt; dort erfolgt die Produktionsplanung (Fahrla-

genplanung, Zugförderung, Zugbildung (Rangiertraktion)), die Produktionssteu-

erung sowie die technische Instandhaltung und Disposition des Fuhrparks (Lo-

komotiven und Güterwagen).

Experten sagen für den gesamten Güterverkehrsmarkt weiterhin hohe Wachs-

tumschancen voraus. Bisher profitierte von dieser Entwicklung hauptsächlich

der Straßengüterverkehr. Um ebenfalls an dieser Entwicklung teil haben zu

können, wurden in den vergangenen Jahren erhebliche Anstrengungen unter-

nommen, um den Unternehmensbereich Güterverkehr vom reinen Schienen-

transportanbieter hin zu einem integrierten Logistikanbieter zu entwickeln, der

die gesamte Palette von Transportdienstleistungen (Schiene, Straße, Schiff,

Flugzeug) anbieten kann. Aus diesem Grund wurden Unternehmenszusam-

menschlüsse mit den Güterverkehrssparten der holländischen und dänischen

Staatsba

hnen unter dem Dach von ,Railion` realisiert, mehrere Tochterfirmen

gegründet und Beteiligungen an anderen Transportunternehmen eingegangen.

All diese Aktivitäten haben das Ziel, den Unternehmensbereich Güterverkehr zu

einem Logistikanbieter aufzubauen und ihn für die zukünftigen Verkehrsanfor-

derungen der Kunden vorzubereiten.

Die DB Cargo AG hatte im Jahr 2002 insgesamt 26.155 Mitarbeiter. Bei einem

Umsatz von 3,3 Mrd.

wurde eine Verkehrsleistung von 72,4 Mrd. tkm e

bracht.

Im gleichen Jahr wurde die Stinnes AG mit ihrer Tochtergesellschaft

,Schenker AG`, einem der führenden Anbieter von Logistikdienstleistungen

weltweit, mit Niederlassungen in 178 Ländern übernommen - ein weiterer wich-

tiger Schritt in der Ausrichtung des Unternehmensbereiches Güterverkehr zu

einem der größten Logistikanbieter weltweit.

Vgl. Deutsche Bahn AG (Hrsg.) (2003) S. 6 ff.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Einbettung des Personalmanagements in die Gesamtunternehmung

2.1.1 Gesamtzusammenhang Unternehmensstrategie und Personalstrate-

gie

Unternehmen agieren in der heutigen Zeit in einem sich ständig bzw. sehr

schnell ändernden Umfeld. Zum einen werden die Märkte immer globaler, ande-

rerseits wird der Wettbewerb immer intensiver. So sind Unternehmen gezwun-

gen, ihre Strategien in immer kürzeren Zeiträumen zu überprüfen, anzupassen

und möglichst frühzeitig Umweltveränderungen zu erkennen und flexibel darauf

zu agieren. Sie sind bei ihrer Strategiefindung von konkreten Umweltsphären

und den Wünschen und Vorstellungen verschiedener Anspruchsgruppen ab-

hängig, die sich teilweise wechselseitig beeinflussen. Strategien müssen des-

halb darüber Auskunft geben, wie sich das Unternehmen auf die ökonomische

(z.B. Konsumneigung, Beschäftigungsrate), technologische (z.B. Erfindungen

der Wissenschaft), politisch-rechtliche (z.B. bestehende Gesellschaftssysteme

und politische Ausrichtungen von Regierungen) und soziokulturelle (z.B. die

demographische Entwicklung) Umwelt einstellen und wie es die Interessen zum

Beispiel der Anteilseigner, Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in Einklang

bringen will.

Das grundsätzliche Ziel von Unternehmensstrategien ist es, langfristig die Be-

standssicherung eines Unternehmen zu ermöglichen. Dazu muss das strategi-

sche Management langfristige Ziele setzen, zielkonforme Strategien für die ver-

schiedenen Unternehmensebenen entwickeln und schließlich die Umsetzung

der Strategien in Gang setzen. Strategien werden in der Regel im Top-Down-

Prinzip erarbeitet. Die Unternehmensstrategie gibt hierbei den groben Hand-

lungsrahmen für ein Unternehmen vor. Sie bestimmt, welche Strategischen Er-

folgspositionen (SEP: sind bewusst geschaffene Kernfähigkeiten eines Unter-

Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 57.

nehmens, die von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sind und eine dauerhaf-

te Überlegenheit ermöglichen.

) auf- bzw. abzubauen sind und wie die Abgren-

zung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE: Produkt-Markt-Kombinatio-

nen, in der Regel die kleinste sinnvolle Geschäftseinheit) erfolgen soll. Im Ver-

lauf der Strategiepräzisierung werden für einzelne SGE's Geschäftsstrategien

entwickelt, um sie optimal an die jeweiligen Marktgegebenheiten anzupassen.

Aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsstrategien lassen sich dann

für die einzelnen Unternehmensfunktionen funktionale Strategien entwickeln. Im

einzelnen können so Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Finanz- und Perso-

nalstrategien usw. definiert werden. In Konzernen werden diese einzelnen Stra-

tegien noch durch die Konzernstrategie beeinflusst.

Die Personalstrategie leitet sich in erster Linie aus den Geschäftsstrategien ab

und wird stark durch die bestehenden und sich zukünftig ergebenden Umweltsi-

tuationen, in denen sich ein Unternehmen befindet, beeinflusst. Besondere Be-

deutungen fallen in heutigen Zeiten dem gesellschaftlichen Wertewandel, dem

wirtschaftlich-technologischen Fortschritt und der demographischen Entwick-

lung zu.

Der heutige Wertewandel wird in der veränderten Einstellung der

Menschen zur Arbeit offensichtlich. Waren früher Pflichtwerte bzw. materiell-

extrinsische Werte für die Arbeitsmotivation von Menschen ausschlaggebend,

so sind es heute vor allem materiell-intrinsische Wünsche nach Selbstentfal-

tung, sozialem Kontakt, verantwortungsvollen Tätigkeiten und dem sinnvollen

Ausgleich von Arbeits- und Freizeit. In wirtschaftlicher Hinsicht nehmen die In-

ternationalisierung und die Veränderung der Märkte stark zu; in technologischer

Hinsicht verändern sich die Arbeitsplätze und deren Inhalte. Die Grobrichtung

geht hin zu einer Zunahme von komplexeren, anspruchsvolleren Tätigkeiten,

die höhere Qualifikationen von Mitarbeitern verlangen und einer Abnahme von

einfacher strukturierten Arbeitsplätze. Die demographische Entwicklung als drit-

ter wesentlicher Parameter wird maßgeblich durch die Geburtenzahlen und die

Vgl. Schulte, C. (2002) S. 90.

Vgl. Wunderer, R. (1993) S. 23-45.

Lebenserwartung von Individuen beeinflusst. Daraus lassen sich für Unterneh-

men Rückschlüssen auf die Gegebenheiten am Arbeitsmarkt ziehen, die wie-

derum entscheidend für ein Unternehmen und seine Personalpolitik und -

strategie sein können. In Deutschland lässt sich feststellen, dass in den letzten

Jahren die Geburtenzahlen stark rückläufig sind und die Lebenserwartung der

Deutschen zunimmt und so bereits heute die zukünftig immer größer werdende

Lücke zwischen benötigten Arbeitskräften und den, dem Arbeitsmarkt zur Ver-

fügung stehenden Menschen, absehbar ist. Diese Perspektiven müssen bei der

Definition einer Personalstrategie Berücksichtigung finden.

2.1.2 Einordnung des Personalmanagements in die Unternehmenswelt

Die Funktion des Personalmanagement gewinnt innerhalb der Unternehmen

immer stärker an Bedeutung. In der Fachliteratur und in der Praxis gibt es ver-

schiedene Ansätze, wie sich das Personalmanagement in eine Unternehmens-

organisation integrieren lässt. Wichtige Einflussgrößen sind dabei die Größe,

Branche und Produktpalette einer Unternehmung, der geforderte Aufgabenin-

halt des Personalmanagements, die Anzahl und Art der Standorte eines Unter-

nehmens, die Belegschaftsstruktur als auch die historische Entwicklung eines

Unternehmens.

Das Personalmanagement übernimmt in der Regel Dienstleis-

tungs- und Servicefunktionen. Diese Funktionen müssen im Unternehmen mit

den Bedarfen der anderen Unternehmensteile abgestimmt sein bzw. auf deren

Bedürfnisse ausgerichtet werden.

So wird man in Kleinbetrieben oft nach dem traditionellen System arbeiten, in

dem der Inhaber der Unternehmung die wichtigsten Personalaufgaben und -

entscheidungen übernimmt und der Personalbereich die Personalverwaltungs-

aufgaben (z.B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung) erfüllt. In größeren Betrieben

lässt sich diese Art der Aufgabenteilung nur schwer verwirklichen. Es gibt hier

drei Strukturierungsansätze: die zentrale, die dezentrale sowie die beschränkt

dezentrale Eingliederung.

Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 26.

Unternehmensleitung

GB/FB

Zentrale

Personal-

funktion

Unternehmensleitung

GB/FB

III

Personal-

funktion

Personal-

funktion

Personal-

funktion

III

Unternehmensleitung

Zentrale

Personal-

funktion

GB/FB

Personal-

funktion

Personal-

funktion

Fachliche Koordination

Zentrale Eingliederung

Dezentrale Eingliederung

Beschränkt dezentrale Eingliederung

Abbildung 1 - Integrationsvarianten des Personalbereiches in die Unternehmens-

organisation

Vorteile der zentralen Organisation liegen in einer einheitlichen Ausrichtung der

Personalarbeit, einem relativ geringen Koordinationsaufwand bei bereichsüber-

greifenden Personalaktivitäten und hohen Synergieneffekten durch Spezialisie-

rungen der einzelnen Mitarbeiter. Bei der dezentralen Organisationsweise lie-

gen die Vorteile speziell in der hohen Kundenorientierung und hierbei in einer

intensiven und engen Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und

ihren Kunden, in den kürzeren Kommunikations- und Entscheidungswegen so-

wie einer besseren Entscheidungsqualität und -akzeptanz. Die beschränkte

zentrale Organisationsform ist eine Mischform aus zentraler und dezentraler

Organisationsform.

Das Personalmanagement lässt sich des weiteren nach der Art der Aufgaben-

verteilung gliedern und zwar nach funktionalen oder objektorientierten Kriterien.

Beim Funktionalmodell werden gleichartige personalwirtschaftliche Tätigkeiten

in Stellen (z.B. Personalbeschaffung, Personalbetreuung, Personalentwicklung,

Personalcontrolling) zusammengefasst. Sie führt zu einem hohen Spezialisie-

rungsgrad der Mitarbeiter, die hocheffizient, schnell und einheitlich, Aufgaben

wahrnehmen können. Nachteile bestehen bei diesem Modell unter anderem

Vgl. Schmeisser, W./Clermont, A. (1999) S. 29.

hinsichtlich der Kundenorientierung, dass heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte

haben je Problem verschiedene Ansprechpartner.

Bei objektorientierter Gliederung wird das Personalressort, in Anlehnung an die

Aufbauorganisation eines Unternehmens, nach organisatorischen Teileinheiten

(z.B. Unternehmensbereiche, Abteilungen) gegliedert. Dabei wird zumeist das

Personalreferentensystem eingesetzt. Im Vordergrund dieses Systems steht

der Dienstleistungsaspekt und die Kundenorientierung. Für Mitarbeiter und Füh-

rungskräfte gibt es einen Ansprechpartner für alle Probleme personalwirtschaft-

licher Art: den Personalreferenten. Diese Art der Aufgabenaufteilung bedeutet

für Personalreferenten hohe Anforderungen an die fachliche Qualifikation, bietet

aber auch ein großes und interessantes Aufgabenspektrum. Nachteile dieser

Organisationsform liegen u.a. im Effizienzverlust, der aufgrund der relativ gerin-

gen Spezialisierung und des hohen Koordinationsaufwandes zur Sicherung ei-

ner einheitlichen Personalarbeit entsteht.

Während im betrieblichen Alltag funktional gegliederte Personalabteilungen ei-

ne typische Ausprägung der zentralen Personalorganisation darstellen, geht

das Personalreferentensystem oft mit einer dezentralen Organisationsstruktur

des Personalmanagements einher.

2.1.3 Personalcontrolling als Teilbereich des Personalmanagements

Die Stellung des Personalcontrollings innerhalb des Personalmanagements

lässt sich nach Hilb in drei Dimensionen beschreiben. Globalfunktionen und

Individualfunktionen werden dabei aus wirtschaftlicher, technologischer und

sozialer Sicht betrachtet. Globalfunktionen beeinflussen die Individualfunktionen

in deren Ausprägung und Aufstellung.

Vgl. Berthel, J. (2000) S. 415.

sozial

wirtschaftlich

technologisch

(A)

(B)

(C)

(D)

(E)

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

Strategische

Dimension

Global-

Funktionen

Individual-

Aufgaben

Global-Funktionen

(A) Personalpolitik

(B) Personalplanung

(D) Personalinformatik

(E) Organisationsentwicklung

Individualaufgaben

(1) Personalführung

(2) Personalmarketing

(3) Arbeitsgestaltung

(4) Personalbeurteilung

(5) Betriebliche Bildung

(6) Personalentwicklung

(7) Personalkompensation

(8) Sozialleistungsgestaltung

(9) Interne Kommunikation

(10) Mitwirkungsgestaltung

Abbildung 2 - Würfel des Personalmanagement

Personalcontrolling wird danach als Globalfunktion definiert. Es übt eine organi-

sationsinterne Service- und Beratungsfunktion aus und kann als Steuerungsin-

strument verstanden werden, mit dem eine optimale Wertschöpfung des Fak-

tors Mensch erzielt werden soll.

2.2 Rahmenbedingungen und Definitionen des Personalcontrollings

2.2.1 Definitionen und Aufgaben des Personalcontrollings

In der Fachliteratur gibt es die unterschiedlichsten Ansätze zur Definition von

Personalcontrolling. Wunderer z.B. versteht das Personalcontrolling als "pla-

nungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschät-

zung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren

ökonomischen und sozialen Folgen."

Es lässt sich darüber hinaus als Regel-

kreismechanismus darstellen:

Hilb, M.: Personalmanagement-Funktionen im Überblick, in Lattman, C./Staffelbach, B. (Hrsg.)

(1991), S. 127 ff.

Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.

Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 17.

Analyse

Diagnose

Kennziffern

Soll-Ist-Vergleich

Planung von

Maßnahmen

Kontrolle

Steuerung und

Koordination

Abbildung 3 - Schematischer Ablauf des Personalcontrollings

Personalcontrolling definiert innerhalb dieses Planungs- und Zielbildungspro-

zesses Leistungskriterien, die erreicht werden sollen. Es unterstützt die perso-

nalwirtschaftlichen Entscheidungsträger im Personalbereich und die Linienvor-

gesetzten gleichermaßen. Im weiteren Verlauf des Zielerreichungsprozesses

werden durch das Personalcontrolling Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und die-

se anhand von Abweichungsanalysen ausgewertet. Innerhalb der Abwei-

chungsanalyse nimmt das Personalcontrolling eine Beratungs-, Service- und

Lotsenfunktion wahr.

Nach Wunderer

lässt sich das Personalcontrolling in drei Dimensionen eintei-

len:

das Personal-Kosten-Controlling, in dem es hauptsächlich um die Budgetie-

rung von Personalkosten geht;

das Personal-Wirtschaftlichkeits-Controlling, mit dem die Produktivität der

Personalarbeit evaluiert werden kann und

das Personal-Rentabilitäts-Controlling, in dem es vor allem um die Messung

des Beitrags der Personalabteilung zum Unternehmenserfolg geht.

Neben der Definition von Wunderer gibt es weitere Definitionsansätze, die hier

aber nicht weiter diskutiert werden können. Alle Definitionsansätze haben je-

doch Übereinstimmungen in folgenden Merkmalen:

Gmelin, V. (1995) S. 4.

Vgl. Gmelin, V. (1995) S. 11.

Vgl. Wunderer, R./Sailer, M. (1997) S. 38.

die Rationalität (zielgerichtetes, methodisch-systematisches Vorgehen)

den Unterstützungscharakter (i.S. Verbesserung der Gesamtzielerreichung)

den koordinierenden sowie informationsversorgenden Charakter

die Zukunftsbezogenheit (Daten der Vergangenheit und Gegenwart dienen

einer zielgerichteten Zukunftsgestaltung)

die Konstanz (i.S. eines fortlaufenden, kontinuierlichen Prozesses).

Personalcontrolling wird darüber hinaus in eine strategische und eine operative

Dimension unterschieden. Grundsätzlich haben dabei strategisches und opera-

tives Personalcontrolling die gleichen Aufgaben und zwar den Aufbau eines

systematischen managementorientierten Planungs- und Informationssystems,

das der Unternehmensführung zur richtigen Zeit die entscheidungsrelevanten

Daten zur Verfügung stellen kann sowie die Maßgabe, die Führungskräfte zu

zielorientiertem Handeln zu veranlassen, die mit den verfügbaren Ressourcen

vereinbar sind.

Strategisches Personalcontrolling sorgt für die langfristige Per-

sonalplanung und die Evaluation der Strategieumsetzung in konkrete Plandaten

und Maßnahmen. Es hat dafür zu sorgen, dass im operativen Bereich keine

strategiefeindlichen Maßnahmen ergriffen werden. Das operative Personalcont-

rolling beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit Kosten- und Wirtschaftlichkeits-

rechnungen und mit der Wirksamkeit von Strukturen, Prozessen sowie Denk-

und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern.

2.2.2 Instrumente des Personalcontrollings

Der Arbeitskreis Personalcontrolling des DGfP e.V. hat die Instrumente des

Personalcontrollings am Zusammenhang von Datenherkunft, -auswertung und -

verteilung im Personalcontrolling dargestellt. Folgende Abbildung verdeutlicht

diese Instrumente und deren Einsatzgebiete:

Vgl. Hentze, J./Kammel, A. (1993) S. 19 f.

Vgl. Potthoff, E./Trescher,K. (1986) S. 23.

Vgl. Wunderer, R./Schlagenhaufer, P. (1994) S. 16.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2003
ISBN (eBook): 9783832477820
ISBN (Paperback): 9783838677828
DOI: 10.3239/9783832477820
Dateigröße: 766 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg) – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2004 (März)
Note: 1,3
Schlagworte: kennzahl controlling zielvereinbarung unternehmensstrategie

Autor

Anke Konrad (Autor:in)