Marketingdienstleistung
Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
©2003
Diplomarbeit
127 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen. (Walter Rathenau, deutscher Industrieller und Politiker, 1867-1922)
Wettbewerbsdruck ist in einer freien Marktwirtschaft nicht zu vermeiden und kann die Beteiligten zu Leistung und Innovation antreiben - soweit sind die Worte Walter Rathenaus auch heute noch gültig. Hatten die Werbeagenturen also einfach nur zu wenige Ideen, als in den Jahren 1996 bis 1998 ein Aufschrei gegen die stärker werdende Konkurrenz der Unternehmensberatungen durch die Fachpresse ging? Vielleicht ja. Allerdings scheint sich der Mangel an Einfällen gebessert zu haben - zumindest sind die Stimmen, die eine Wettbewerbssituation zwischen den beiden Professionen beklagen, seltener geworden. Heißt dieses Verstummen aber auch, dass keine Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen existiert?
Fest steht, dass der Druck auf die beiden Berufsstände in den letzten beiden Jahren durch rück-läufige Werbeinvestitionen und Umsatzrückgänge im Unternehmensberatungsmarkt gestiegen ist. Und damit ist die Frage, ob und wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen im Bereich der Marketingdienstleistung konkurrieren, aktueller denn je.
Eine mögliche Konkurrenzsituation könnte auch durch die Tatsache verschärft werden, dass die reine Strategieberatung immer mehr Kritiker findet: Oft wird Unternehmensberatungen vorgeworfen, zwar scharfe Analysen und schöne Pläne vorzulegen, die Unternehmen aber dann bei der Umsetzung allein zu lassen. Natürlich lassen die Management-Consultants das nicht gerne auf sich sitzen und so findet man immer öfter auch das Stichwort Umsetzung in ihren Kompetenzbeschreibungen. Der Bund Deutscher Unternehmensberater BDU beschreibt diese Entwicklung in seiner Studie zum Beratermarkt 2001: Die Klienten erwarten in allen Projektphasen neben einer hohen Problemlösungskompetenz zusätzliche, ausgeprägte Umsetzungskompetenz. [...] Die Nachfrage verändert sich dahingehend, dass neben der Kernleistung der Beratung immer mehr sich daran anschließende Management-Dienstleistungen auf hohem Niveau erwartet werden. (Facts & Figures zum Beratermarkt 2001, BDU e.V. Bonn)
Ist Marketingdienstleistung also ein Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen? Inwieweit bieten Angebot und Positionierung der beiden Professionen Potential für einen Wettbewerb? Wie sehen die Kunden der Werber und Consultants […]
Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen. (Walter Rathenau, deutscher Industrieller und Politiker, 1867-1922)
Wettbewerbsdruck ist in einer freien Marktwirtschaft nicht zu vermeiden und kann die Beteiligten zu Leistung und Innovation antreiben - soweit sind die Worte Walter Rathenaus auch heute noch gültig. Hatten die Werbeagenturen also einfach nur zu wenige Ideen, als in den Jahren 1996 bis 1998 ein Aufschrei gegen die stärker werdende Konkurrenz der Unternehmensberatungen durch die Fachpresse ging? Vielleicht ja. Allerdings scheint sich der Mangel an Einfällen gebessert zu haben - zumindest sind die Stimmen, die eine Wettbewerbssituation zwischen den beiden Professionen beklagen, seltener geworden. Heißt dieses Verstummen aber auch, dass keine Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen existiert?
Fest steht, dass der Druck auf die beiden Berufsstände in den letzten beiden Jahren durch rück-läufige Werbeinvestitionen und Umsatzrückgänge im Unternehmensberatungsmarkt gestiegen ist. Und damit ist die Frage, ob und wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen im Bereich der Marketingdienstleistung konkurrieren, aktueller denn je.
Eine mögliche Konkurrenzsituation könnte auch durch die Tatsache verschärft werden, dass die reine Strategieberatung immer mehr Kritiker findet: Oft wird Unternehmensberatungen vorgeworfen, zwar scharfe Analysen und schöne Pläne vorzulegen, die Unternehmen aber dann bei der Umsetzung allein zu lassen. Natürlich lassen die Management-Consultants das nicht gerne auf sich sitzen und so findet man immer öfter auch das Stichwort Umsetzung in ihren Kompetenzbeschreibungen. Der Bund Deutscher Unternehmensberater BDU beschreibt diese Entwicklung in seiner Studie zum Beratermarkt 2001: Die Klienten erwarten in allen Projektphasen neben einer hohen Problemlösungskompetenz zusätzliche, ausgeprägte Umsetzungskompetenz. [...] Die Nachfrage verändert sich dahingehend, dass neben der Kernleistung der Beratung immer mehr sich daran anschließende Management-Dienstleistungen auf hohem Niveau erwartet werden. (Facts & Figures zum Beratermarkt 2001, BDU e.V. Bonn)
Ist Marketingdienstleistung also ein Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen? Inwieweit bieten Angebot und Positionierung der beiden Professionen Potential für einen Wettbewerb? Wie sehen die Kunden der Werber und Consultants […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 7753
Biedermann, Andrea: Marketingdienstleistung - Konkurrenzfeld für
Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),
Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in German
Inhaltsverzeichnis
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
...S. VI
TABELLENVERZEICHNIS
...S. IX
1 Einführung in das Thema
... S. 01
2 Stand der Forschung
... S. 04
2.1 Studienrundblick ... S. 05
2.1.1 GWA Monitore ... S. 05
2.1.2 Studie zur Markenführungskompetenz von Publicis Sasserath Brand
Consultancy ... S. 06
2.1.3 Empirische Studie von Alexander Biesalski ... S. 07
2.1.4 Fazit Studienrundblick ... S. 08
2.2 Presseschau... S. 09
2.2.1 Beschreibung von Fakten... S. 09
2.2.2 Wiedergabe von Meinungen... S. 13
2.2.3 Fazit Presseschau... S. 21
2.3 Der Konflikt in der Literatur ... S. 21
2.4 Zusammenfassende Betrachtung: Stand der Forschung ... S. 22
3 Angebotsanalyse
... S. 23
3.1 Definition des Untersuchungsbereichs ... S. 24
3.1.1 Untersuchungsbereich bei den Unternehmensberatungen... S. 24
3.1.2 Untersuchungsbereich bei den Werbeagenturen ... S. 26
3.2 Vorgehensweise bei der Untersuchung des Angebots ... S. 28
3.3 Leistungsangebot der Unternehmensberatungen ... S. 30
3.3.1 Leistungsbreite der Unternehmensberatungen ... S. 30
3.3.2 Leistungstiefe der Unternehmensberatungen... S. 31
3.4 Leistungsangebot der Werbeagenturen... S. 32
3.4.1 Leistungsbreite der Werbeagenturen... S. 32
3.4.2 Leistungstiefe der Werbeagenturen ... S. 34
3.5 Zusammenfassende Betrachtung: Konkurrenz bezüglich des Angebots ... S. 35
Inhaltsverzeichnis
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
4 Positionierungsanalyse
... S. 40
4.1 Positionierungstheorien und -möglichkeiten für die beiden Berufsstände... S. 41
4.2 Positionierung von Unternehmensberatungen ... S. 42
4.2.1 Positionierung als allgemeine Managementberatung... S. 44
4.2.2 Positionierung als Spezialist... S. 46
4.2.3 Zwischenfazit zur Positionierung der Unternehmensberatungen... S. 48
4.3 Positionierung von Werbeagenturen ... S. 49
4.3.1 Full-Service Positionierung... S. 49
4.3.2 Positionierung als Spezialist... S. 51
4.3.3 Zwischenfazit zur Positionierung der Werbeagenturen ... S. 53
4.4 Zusammenfassende Betrachtung: Konkurrenz bezüglich der Positionierung ... S. 54
5 Konkurrenz aus Sicht des Kunden
... S. 57
5.1 Darstellung der Untersuchung... S. 58
5.2 Auswertung der Untersuchung... S. 60
5.2.1 Einsatzfelder für die beiden Professionen... S. 60
5.2.2 Einschätzung des Leistungspotentials der beiden Professionen ... S. 63
5.2.3 Erfahrungen in der bisherigen Zusammenarbeit ... S. 67
5.2.4 Einschätzung von Wirkung und Selbstdarstellung der beiden Professionen S. 72
5.2.5 Einschätzung der Wettbewerbssituation und Überschneidungserfahrung ... S. 78
5.2.6 Informationen zur Person und zum Unternehmen der Teilnehmer ... S. 79
5.3 Zusammenfassende Betrachtung: Konkurrenz aus Sicht des Kunden ... S. 81
6 Auswirkungen der Konkurrenzsituation und beeinflussende Faktoren
... S. 83
6.1 Strukturelle Entwicklungen bei Unternehmensberatungen und Werbeagenturen .. S. 84
6.1.1 Werbeagenturen mit ausgegründeter/integrierter Unternehmensberatung .. S. 84
6.1.2 Unternehmensberatungen mit integrierter Werbeagentur... S. 86
6.1.3 Mischformen ... S. 87
6.2 Kooperationen ohne gesellschaftsrechtliche Verbindung ... S. 88
6.3 Entwicklung weiterer Akteure im Marketingdienstleistungsmarkt ... S. 89
6.4 Zusammenfassende Betrachtung: Auswirkungen und beeinflussende Faktoren ... S. 92
Inhaltsverzeichnis
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
7 Zusammenfassung und Ausblick
... S. 93
ANHANG A: Ergänzendes Material zur Angebotsanalyse
... S. 96
A.1 Fragebogen zur Angebotsanalyse ... S. 97
A.2 Ergebnisse der e-mail Befragung und Internetrecherche zur Angebotsanalyse ... S. 98
A.2.1 Unternehmensberatungen... S. 98
A.2.1.1 Leistungsbreite der Unternehmensberatungen... S. 98
A.2.1.2 Leistungstiefe der Unternehmensberatungen ... S. 101
A.2.2 Werbeagenturen ... S. 103
A.2.2.1 Leistungsbreite der Werbeagenturen ... S. 103
A.2.2.2 Leistungstiefe der Werbeagenturen ... S. 105
ANHANG B: Grundmaterial zur Befragung der Marketingverantwortlichen
...
S. 109
B.1 Anschreiben der Befragung... S. 109
B.2 Fragebogen ... S. 110
QUELLENVERZEICHNIS
... S. 111
Abbildungsverzeichnis
VI
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Befragte Gruppen und Befragungsthemen der bisherigen Studien zur
Konkurrenzsituation...S.08
Abb.2: Kategorisierung der Berichterstattung über die Wettbewerbssituation...S.09
Abb.3: Leistungsbreite der befragten Unternehmensberatungen...S.30
Abb.4: Leistungsbreite aller untersuchten Unternehmensberatungen...S.31
Abb.5: Leistungsbreite der befragten Werbeagenturen...S.33
Abb.6: Leistungsbreite aller untersuchten Werbeagenturen...S.33
Abb.7: Vergleich der Leistungsbreite der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen...S.35
Abb.8: Vergleich der Leistungsbreite aller untersuchten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen...S.35
Abb.9: Vergleich der Leistungstiefe der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen: Bereich Analyse von Marketingchancen ...S.36
Abb.10: Vergleich der Leistungstiefe der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen: Bereich Planung von Marketingstrategien ...S.37
Abb.11: Vergleich der Leistungstiefe der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen: Bereich Strategieverwirklichung im Angebotsprogramm...S.37
Abb.12: Vergleich der Leistungstiefe der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen: Bereich Strategieverwirklichung durch Organisation und Steuerung.S.38
Abb.13: Vergleich der Leistungstiefe der befragten Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen: Bereich CRM ...S.38
Abb.14: Diversifizierungsmöglichkeiten für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen...S.42
Abb.15: Merkmale einer prototypischen Beratermarke...S.43
Abb.16: Webauftritte der als allgemeine Managementconsultants positionierten Unternehmen.S.44
Abb.17: Webauftritte der als Spezialisten positionierten Unternehmensberatungen ...S.46
Abb.18: Grundsätzliche Positionierung der Unternehmensberatungen hinsichtlich des
Spezialisierungsgrades und der Tonality ...S.48
Abbildungsverzeichnis
VII
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Abb.19: Webauftritte der als Full-Service Anbieter positionierten Agenturen...S.50
Abb.20: Webauftritte der als Spezialisten positionierten Agenturen...S.52
Abb.21: Grundsätzliche Positionierung der Werbeagenturen hinsichtlich des
Spezialisierungsgrades und der Tonality ...S.53
Abb.22: Frageblöcke der Umfrage zur Sicht der Kunden auf die Konkurrenzsituation ...S.59
Abb.23: Bevorzugte Berater im Bereich Analyse von Marketingchancen...S.60
Abb.24: Bevorzugte Berater im Bereich Planung von Marketingstrategien...S.61
Abb.25: Bevorzugte Berater im Bereich Strategieverwirklichung im Angebotsprogramm...S.62
Abb.26: Bevorzugte Berater im Bereich Strategieverwirklichung durch Wertvermittlung und
-übertragung ...S.62
Abb.27: Bevorzugte Berater im Bereich Strategieverwirklichung durch Organisation und
Steuerung ...S.63
Abb.28: Einschätzung der Fachkenntnisse in Marketing und Kommunikation ...S.63
Abb.29: Einschätzung der Branchen-/Marktkenntnisse...S.64
Abb.30: Einschätzung der Methodenkenntnisse...S.64
Abb.31: Einschätzung der Kreativität ...S.65
Abb.32: Einschätzung der Umsetzungsstärke...S.65
Abb.33: Einschätzung der Qualität der Leistung ...S.66
Abb.34: Einschätzung des analytischen Potentials...S.66
Abb.35: Erfahrungen mit der Termintreue ...S.67
Abb.36: Erfahrungen mit dem Kosten-Leistungsverhältnis...S.67
Abb.37: Erfahrungen mit dem kreativen Potential ...S.68
Abb.38: Erfahrungen mit der Flexibilität (schnelle Reaktion auf Veränderungen) ...S.68
Abb.39: Erfahrungen mit der Personalqualifikation...S.69
Abb.40: Erfahrungen mit der Arbeitsmethodik ...S.69
Abb.41: Erfahrungen mit der Angebotsbreite ...S.70
Abbildungsverzeichnis
VIII
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Abb.42: Erfahrungen mit der Erreichbarkeit der Mitarbeiter ...S.70
Abb.43: Erfahrungen mit der Personalfluktuation (hoch=schlecht) ...S.70
Abb.44: Erfahrungen mit ,,Kreative Ideen und Realisierung aus einer Hand" ...S.71
Abb.45: Erfahrungen mit der Fähigkeit integrierte Kommunikationskonzepte zu planen...S.71
Abb.46: Erfahrungen mit Strategischer Planung...S.72
Abb.47: Einschätzung der Kommunikationsfähigkeit...S.72
Abb.48: Einschätzung der Kritikfähigkeit ...S.73
Abb.49: Einschätzung des Persönlichen Engagements...S.73
Abb.50: Einschätzung der Darbietung / Präsentation...S.74
Abb.51: Einschätzung der Professionalität...S.74
Abb.52: Einschätzung der Kundenorientierung...S.75
Abb.53: Einschätzung des Kostenbewusstseins...S.75
Abb.54: Einschätzung der Persönlichen Betreuung ...S.76
Abb.55: Einschätzung der Effizienz-Orientierung ...S.76
Abb.56: Einschätzung der Offenheit und Glaubwürdigkeit...S.77
Abb.57: Konkrete Einschätzung der Konkurrenzsituation und Erfahrungen damit...S.78
Abb.58: Ebenen, mit denen die beiden Professionen im befragten Unternehmen überwiegend
Kontakt haben ...S.79
Abb.59: Berufserfahrung der Befragten im Marketing-/Kommunikationsbereich ...S.79
Abb.60: Umsatzklassen (in Mio.) und Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen ...S.80
Abb.61: Modell des Profilers ...S.88
Abb.62: Darstellung der Wahrnehmung einer Marke im Profiler-Modell ...S.89
Abb.63: Fragebogen zur Angebotsanalyse ...S.97
Abb.64: Anschreiben und Deckblatt der Befragung der Marketingverantwortlichen...S.109
Abb.65: An die Marketingverantwortlichen verschickter Fragebogen...S.110
Tabellenverzeichnis
IX
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Tabellenverzeichnis
Tab.1: Kennzahlen zum deutschen Unternehmensberatungsmarkt 2002...S.24
Tab.2: Die Unternehmensberatungen des Untersuchungsbereichs der Angebotsanalyse nach
Umsatz und Mitarbeiterzahl ...S.25
Tab.3: Die Werbeagenturen des Untersuchungsbereichs der Angebotsanalyse nach Gross
Income, Billings und Mitarbeiterzahl ...S.27
Tab.4: Vergleich des von Unternehmensberatungen und Werbeagenturen versprochenen
Benefits ...S.55
Tab.5: Leistungsbreite der untersuchten Unternehmensberatungen...S.98
Tab.6: Ergebnisse der Internetrecherche zur Leistungsbreite der Unternehmensberatungen...S.99
Tab.7: Leistungstiefe der Unternehmensberater im Bereich Analyse von Marketingchancen.S.101
Tab.8: Leistungstiefe der Unternehmensberater im Bereich Planung von Marketing-
strategien...S.101
Tab.9: Leistungstiefe der Unternehmensberater im Bereich Strategieverwirklichung im
Angebotsprogramm...S.101
Tab.10: Leistungstiefe der Unternehmensberater im Bereich Strategieverwirklichung durch
Organisation und Steuerung...S.102
Tab.11: Leistungstiefe der Unternehmensberater im Bereich CRM...S.102
Tab.12: Leistungsbreite der untersuchten Werbeagenturen...S.103
Tab.13: Ergebnisse der Internetrecherche zur Leistungsbreite der Werbeagenturen...S.104
Tab.14: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich Analyse von Marketingchancen...S.105
Tab.15: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich Planung von Marketingstrategien...S.106
Tab.16: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich Strategieverwirklichung im
Angebotsprogramm...S.106
Tab.17: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich Strategieverwirklichung durch
Wertvermittlung und Wertübertragung...S.107
Tab.18: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich Strategieverwirklichung durch
Organisation und Steuerung...S.107
Tab.19: Leistungstiefe der Werbeagenturen im Bereich CRM ...S.108
Kapitel 1: Einführung in das Thema
Einführung in das Thema
1
Kapitel
2
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
1 Einführung in das Thema
,,Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit
meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen."
(Walter Rathenau, deutscher Industrieller und Politiker, 1867-1922)
Wettbewerbsdruck ist in einer freien Marktwirtschaft nicht zu vermeiden und kann die Beteilig-
ten zu Leistung und Innovation antreiben soweit sind die Worte Walter Rathenaus auch heute
noch gültig. Hatten die Werbeagenturen also einfach nur zu wenige Ideen, als in den Jahren 1996
bis 1998 ein Aufschrei gegen die stärker werdende Konkurrenz der Unternehmensberatungen
durch die Fachpresse ging? Vielleicht ja. Allerdings scheint sich der Mangel an Einfällen gebessert
zu haben zumindest sind die Stimmen, die eine Wettbewerbssituation zwischen den beiden Pro-
fessionen beklagen, seltener geworden. Heißt dieses Verstummen aber auch, dass keine Konkur-
renzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen existiert?
Fest steht, dass der Druck auf die beiden Berufsstände in den letzten beiden Jahren durch rück-
läufige Werbeinvestitionen und Umsatzrückgänge im Unternehmensberatungsmarkt gestiegen ist.
Und damit ist die Frage, ob und wie Unternehmensberatungen und Werbeagenturen im Bereich der
Marketingdienstleistung konkurrieren, aktueller denn je.
Eine mögliche Konkurrenzsituation könnte auch durch die Tatsache verschärft werden, dass die
reine Strategieberatung immer mehr Kritiker findet: Oft wird Unternehmensberatungen vorgewor-
fen, zwar scharfe Analysen und schöne Pläne vorzulegen, die Unternehmen aber dann bei der Um-
setzung allein zu lassen. Natürlich lassen die Management-Consultants das nicht gerne auf sich sit-
zen und so findet man immer öfter auch das Stichwort ,,Umsetzung" in ihren Kompetenzbeschrei-
bungen. Der Bund Deutscher Unternehmensberater BDU beschreibt diese Entwicklung in seiner
Studie zum Beratermarkt 2001: ,,Die Klienten erwarten in allen Projektphasen neben einer hohen
Problemlösungskompetenz zusätzliche, ausgeprägte Umsetzungskompetenz. [...] Die Nachfrage
verändert sich dahingehend, dass neben der Kernleistung der Beratung immer mehr sich daran an-
schließende Management-Dienstleistungen auf hohem Niveau erwartet werden."
1
Ist Marketingdienstleistung also ein Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbe-
agenturen? Inwieweit bieten Angebot und Positionierung der beiden Professionen Potential für
einen Wettbewerb? Wie sehen die Kunden der Werber und Consultants die Situation? Welche Fak-
toren beeinflussen den Wettbewerb und welche Auswirkungen hat dieser? Eine Antwort auf diese
Fragen zu geben ist das Ziel dieser Diplomarbeit.
1
Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.) (2002): Facts & Figures zum Beratermarkt 2001. BDU e.V. -
Bonn.
Einführung in das Thema
1
Kapitel
3
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Unter Marketingdienstleistung werden dabei alle marketingspezifischen Services (sowohl Bera-
tung als auch Umsetzung) verstanden, die Unternehmen durch externe Partner angeboten werden.
Wenn in der vorliegenden Arbeit von Werbeagenturen die Rede ist, so sind damit Full-Service-An-
bieter gemeint, die ein umfassendes Angebot rund um Kommunikation besitzen. Unter Unterneh-
mensberatungen sind allgemeine Managementconsultingfirmen zu verstehen, die den überwiegen-
den Teil ihres Umsatzes mit klassischer Unternehmensberatung (in den Bereichen Strategie, Orga-
nisation, Personal oder Marketing) erzielen.
Im Einzelnen wird wie folgt vorgegangen:
Zuerst wird aufgezeigt, wie der Konflikt zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagentu-
ren bisher wahrgenommen und untersucht wurde. Dazu wird ein Überblick über vorhandene Studi-
en zum Thema gegeben und dargestellt, wie der Wettbewerb bisher in der Presse behandelt wurde.
Die Grundlagen, durch die eine Wettbewerbssituation gerechtfertigt sein kann, werden durch ei-
ne Angebots- und Positionierungsanalyse abgeklärt. Eine e-mail Befragung und Internetrecherchen
zeigen, ob und inwiefern bezüglich des Angebots der 25 größten Werbeagenturen und der 25 größ-
ten Unternehmensberatungen Deutschlands Konkurrenz besteht. Für die Positionierungsanalyse
werden repräsentativ die Internetauftritte von je sechs willkürlich ausgewählten Unternehmensbera-
tungen und Werbeagenturen untersucht.
Des weiteren wird die Konkurrenz aus Sicht der Kunden der beiden Berufsstände beleuchtet.
Dazu wurde in Zusammenarbeit mit dem Kommunikationsverband in Bonn eine nicht repräsenta-
tive schriftliche Befragung bei Marketingverantwortlichen in deutschen Markenartikelunternehmen
durchgeführt.
Abschließend werden aktuelle Entwicklungen auf dem Marketingdienstleistungsmarkt beschrie-
ben, die als Auswirkungen der Konkurrenzsituation angesehen werden können oder die eine Wett-
bewerbssituation herstellen beziehungsweise verschärfen können.
Kapitel 2: Stand der Forschung
Stand der Forschung
2
5
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
2 Stand der Forschung
Zu Beginn der Arbeit geht es darum festzuhalten, was bisher zum Thema Wettbewerbssituation
zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen gesagt und untersucht wurde. Das bedeu-
tet, bisher zum Thema veröffentlichte Presseartikel vorzustellen, die Ergebnisse vorhandener Studi-
en aufzuzeigen und sonstige Stimmen einzufangen.
2.1 Studienrundblick
Als Studien, die sich ganz oder zum Teil mit dem Thema Wettbewerbssituation zwischen Unter-
nehmensberatungen und Werbeagenturen auseinandersetzen, werden exemplarisch mehrer GWA-
Monitore (GWA ist der Gesamtverband Kommunikationsagenturen), eine Studie der Publicis
Sasserath Brand Consultancy und eine empirische Studie von Alexander Biesalski vorgestellt.
2.1.1 GWA Monitore
Der Gesamtverband Kommunikationsagenturen (GWA) führt seit 1997 zweimal jährlich den
GWA-Monitor durch, eine Befragung bei seinen Mitgliedsagenturen (teils auch bei Werbungtrei-
benden). Themen sind Geschäftslage, Kunde-Agentur-Beziehung, Branchenpolitik und aktuelle
Aspekte der Kommunikation.
GWA Sommermonitor 1998
Die Konkurrenzsituation der Agenturen ist das Kernthema dieses Monitors
1
. Die Befragungsba-
sis der Untersuchung im Sommer 1998 bilden 157 Mitgliedsagenturen des GWA.
Gefragt wird, ob sich die Agenturen in einer ,,Sandwich-Position" zwischen Billiganbietern und
Unternehmensberatungen befinden. Nur 28 Prozent der befragten Agenturen empfinden dieses
Bild als treffende Beschreibung der eigenen Situation.
Agenturchefs äußern sich im Rahmen der Studie wie folgt: ,,Wir sind selbst in der Unterneh-
mensberatung tätig", ,,Es besteht zwar Wettbewerb, aber Billiganbieter und Unternehmensberater
haben ihren Markt und ihre Daseinsberechtigung im Markt. Das Thema wird derzeit überstrapa-
ziert.", ,,Wer eine klare Positionierung hat, ist nicht in Bedrängnis. Wer sagt, dass wir nicht beraten
können? Wir sehen in der Unternehmensberatung ein wieder von uns zu eroberndes Kompetenz-
feld."
1
Allerdings haben nur 15 Prozent der Agenturen noch keinerlei Überschneidungserfahrung mit
Unternehmensberatungen. Berührungspunkte ergeben sich in folgenden Bereichen: 63 Prozent der
befragten Agenturen haben schon erlebt, dass die Unternehmensberatung bei der Agenturauswahl
der Kunden mitwirkt. Dass eine Unternehmensberatung vorwiegend verantwortlich für die Mar-
kenstrategie ist, haben 30 Prozent am eigenen Leib erfahren. Sonstige Überschneidungserfahrungen
haben weitere 21 Prozent der Befragten. Beispiele hierfür sind die Tätigkeit eines Unternehmens-
beraters als Moderator zwischen Agentur und Kunden, die Mitwirkung der Consultants bei der
Briefingerstellung oder die Durchführung eines Media-Audits durch die Berater.
1
Vgl. GWA Sommermonitor 1998, http://www.gwa.de/index.php?id=605&type=1 (Datum des Zugriffs: 7.1.2003)
Stand der Forschung
2
6
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Ihre Hauptschwachpunkte im Vergleich zu Unternehmensberatungen sehen die Werbeagenturen
in folgenden Bereichen: 69 Prozent halten das Image der Unternehmensberater für besser als das
der Agenturen, die Qualität und Kompetenz der Mitarbeiter sind für 35 Prozent der Befragten bes-
ser als beim eigenen Berufsstand und das Auftreten der Mitarbeiter halten 34 Prozent für einen
Vorteil der Consultants.
Als Empfehlungen für das Verhalten der Agenturbranche in Bezug auf die Konkurrenz zu Un-
ternehmensberatungen werden verschiedene Aspekte vorgebracht. 89 Prozent der befragten Agen-
turen denken, dass es wichtig sei, Erfolg durch Abgrenzung zu suchen. Die eigene Kompetenz he-
rauszustellen empfehlen 38 Prozent. 30 Prozent der Befragten finden es wichtig, die Konkurrenz
der Unternehmensberatungen ernster als bisher zu nehmen. Dagegen geben nur 13 Prozent der
Agenturen den Ratschlag, die Wettbewerbssituation weniger ernst zu nehmen als bisher.
Weitere GWA Monitore
Im GWA Frühjahrsmonitor 1999
2
und 2000
3
steht der Wettbewerb mit Unternehmensberatern
auf Platz 5 der größten Probleme der Agenturen. Im Frühjahrsmonitor 2002
4
rutschen die Busi-
ness-/Management Consultants auf Platz 10 der größten Probleme ab. Als schwieriger wird hier
der Verdrängungsmarkt innerhalb der eigenen Branche angesehen, er steht an fünfter Stelle.
Im Frühjahrsmonitor 1999 wird die Frage nach der Kompetenz externer Dienstleister in Fragen
der Markenführung aufgeworfen. Hierzu wurden Werbungtreibende wie folgt befragt: ,,In den
letzten Jahren wurde das Thema Markenführung in Deutschland verstärkt diskutiert. Im Zuge
dieser Thematisierung beanspruchen verschiedene Marktpartner, einen kompetenten Beitrag zur
Entwicklung und Professionalisierung der Markenführung zu leisten. Wie schätzen Sie deren mo-
mentane Bedeutung ein? Welche Marktpartner werden momentan häufig in ihrer Markenführungs-
kompetenz überschätzt?"
Die höchste Bedeutung beim Thema Markenführung schreiben die Werbungtreibenden den klas-
sischen Werbeagenturen zu (60 Prozent der Nennungen). Es folgen Spezialagenturen (32 Prozent),
Research- und Marktforschungsinstitute (27 Prozent), Unternehmensberatungen (26 Prozent) und
Marketing Consultants (17 Prozent). Die Unternehmensberatungen werden vor allem von den
Großunternehmen der Industrie und des Investitionsgüterbereichs als wichtig bezeichnet. Über-
schätzt werden mit 69 Prozent der Nennungen am meisten die Unternehmensberatungen und mit
49 Prozent die Marketing Consultants. Allerdings geben auch 41 Prozent der Befragten an, dass sie
die Markenführungskompetenz der klassischen Werbeagenturen für zu hoch eingeschätzt halten.
2.1.2 Studie zur Markenführungskompetenz von Publicis Sasserath Brand Consultancy
Publicis Sasserath Brand Consultancy, die FH Wiesbaden und der Deutscher Markenverband ar-
beiteten im Sommer 2002 für diese Untersuchung
5
zusammen. Die Studie, an der 105 Marketinglei-
ter und Geschäftsführer deutscher Markenartikler teilnahmen, untersucht die Ziele der Markenfüh-
2
Vgl. GWA Früjahrsmonitor 1999, http://www.gwa.de/index.php?id=620&type=1 (Datum des Zugriffs : 7.1.2003)
3
Vgl. GWA Früjahrsmonitor 2000, http://www.gwa.de/index.php?id=602&type=1 (Datum des Zugriffs: 7.1.2003)
4
Vgl. GWA Früjahrsmonitor 2002, http://www.gwa.de/index.php?id=801&type=1 (Datum des Zugriffs: 7.1.2003)
5
Vgl. http://www.wuv.de/daten/studien/072002/555/index.html (Datum des Zugriffs: 25.11.2002) und Publicis Sasserath Brand
Consultancy (2002): Markenführungskompetenz. White Paper zur Studie. Mai 2002. (Per e-mail an die Verfasserin der vorliegenden
Arbeit, 26.11.2002)
Stand der Forschung
2
7
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
rung, die Markenverantwortung im Unternehmen, inwieweit Unternehmen bei der Markenführung
auf externe Dienstleister zurückgreifen und welche Kompetenzen sie ihnen zuordnen.
Ergebnis der Studie ist, dass die Unternehmen spezialisierten Markenberatungsfirmen das größte
Know-how im Bereich der Markenführung zusprechen, in der Praxis allerdings überwiegend mit
klassischen Werbeagenturen zusammenarbeiten. Nur 16 Prozent der Befragten konsultieren bei
Fragen der Markenführung Unternehmensberatungen, 68 Prozent greifen auf eine klassische Wer-
beagentur zurück. Spezialisierte Markenberatungsfirmen beauftragen 22 Prozent der Befragten.
Weiter vertreten sind Design-Agenturen mit 42 Prozent und Research-Institute mit 29 Prozent.
Mehrfachnennungen waren möglich, darum sollte man wohl auch den hohen Wert bei den Design-
Agenturen und Research-Instituten nicht überbewerten, da diese wahrscheinlich oft nur für ihre
spezialisierten Dienstleistungen zu Markenführungsaufgaben hinzugezogen werden.
Bei der Kompetenzbewertung haben die Unternehmensberatungen in den Bereichen Markt- und
Handelsanalysen, Distribution, Preis, Unternehmensanalyse, Prozessoptimierung und -analyse und
Researchkompetenz die Nase vor den Werbeagenturen. Außerdem wird den Consultants eine ge-
ringfügig höhere Branchenkompetenz und eine deutlich höhere Strategiekompetenz als den Wer-
bern zugeschrieben. Dafür liegen die Werbeagenturen was Marken- und Marketingstrategie, Mar-
ken- und Zielgruppenanalyse, Kommunikationsstrategie und -analyse, Kommunikation, Design und
Kreativität angeht, klar vor den Unternehmensberatungen. Auch für Produktneuentwicklungen
wird ihnen etwas mehr zugetraut als den Consultants.
2.1.3 Empirische Studie von Alexander Biesalski
Eine nicht repräsentative explorative Untersuchung
6
bei Unternehmensberatungen (mit 13 In-
terviews als Basis) beschreibt die strategische Ausrichtung und das Leistungsangebot der Consul-
tants im Bereich Kommunikationsberatung. Die Positionierung von Werbeagenturen in Bezug auf
Angebot und strategischen Ansatz wird anhand eigener Recherchen und gestützt auf ein Experten-
interview untersucht. Die Ergebnisse der Untersuchung und daraus abgeleiteten Handlungsempfeh-
lungen werden im folgenden beschrieben.
Sowohl Agenturen als auch Beratungsfirmen haben ihr Angebot im Bereich Kommunikation
ausgebaut. Deshalb komme es immer mehr zu Überschneidungen. Unternehmensberatungen ent-
decken verstärkt die Kommunikationsberatung für sich, vor allem die unternehmensinterne Kom-
munikation, die eine wichtige Aufgabe bei den durch die Berater angeschobenen Veränderungspro-
zessen im Unternehmen darstellt. Agenturen wagten sich bisher kaum in diesen Bereich. Aber auch
die externe Kommunikation stößt auf immer mehr Interesse bei den Consultants. Hier ergeben sich
am häufigsten Überschneidungen mit Agenturen im Bereich der neuen Medien. Selten wird die
Kommunikationsberatung von den Beratern in einer eigenen Abteilung gebündelt und meist wer-
den auch die eigenen klassischen Berater und nicht extra beschäftigte Kommunikationsspezialisten
ein-gesetzt. Keinen Wettbewerb müssen die Agenturen im Bereich Kreation befürchten, da hier
höchstens im Business-to-Business Bereich oder bei der internen Kommunikation kleinere Aufga-
ben durch die Consultants übernommen werden. Die befragten Unternehmensberatungen planen
6
Vgl. Biesalski, Alexander (1999): Analyse der Wettbewerbssituation zwischen Beratungsunternehmen und Werbeagenturen im Segment
der Kommunikationsberatung. Diplomarbeit, FH Deggendorf.
Stand der Forschung
2
8
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
auch keine Expansion in Sachen Kreation. Problematischer ist die Situation in den Bereichen Stra-
tegie und Konzeption. Die Agenturen müssen sich hier besser positionieren, um nicht zum verlän-
gerten ausführenden Arm der Consultants zu werden. Die Agenturen besitzen mit ihren strategi-
schen Planungsabteilungen ein eigenständiges Angebot, bei den sie sich an psychologischen Ein-
flussfaktoren auf Marke und Zielgruppe orientieren. Dagegen würden die Unternehmensberater
ihre Strategie eher auf den mit harten Fakten untermauerten Unternehmens- und Marketingzielen
aufbauen.
2.1.4 Fazit Studienrundblick
Werbeagenturen, Unternehmensberatungen und Marketingtreibende sind die drei Gruppen, die
von einer Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen am direk-
testen betroffen sind. Durch die vorgestellten Studien werden alle drei Gruppen zum Thema be-
fragt. Allerdings in unterschiedlicher Zahl und Intensität und zu unterschiedlichen Aspekten des
Wettbewerbs. Abb.1 zeigt die befragten Gruppen und die jeweiligen Befragungsthemen im Über-
blick.
Befragte Gruppen und Befragungsthemen der bisherigen Studien zur Konkurrenzsituation; Quelle: Eigene Darstellung
Es zeigt sich, das bisher überwiegend die Werbeagenturen in den Studien zu Wort gekommen sind.
Eine entsprechend intensive Befragung zum Thema bei den Unternehmensberatungen wäre
wünschenswert, um ein ausgewogeneres Bild von der Konfliktsituation zu erhalten. Des weiteren
interessiert die Einschätzung der beiden Professionen durch die Marketingtreibenden über die
Markenführungskompetenz hinaus. Hier liefert die vorliegende Arbeit mit einer Befragung von
Marketingverantwortlichen weitere Informationen (siehe Kapitel 5).
BEFRAGTE GRUPPEN
Werbeagenturen
Unternehmensberatungen
BEFRAGUNGSTHEMEN
q
Einschätzung der Konkur-
renzsituation
q
Überschneidungserfahrun-
gen mit Consultants
q
Schwachpunkte der Agentu-
ren gegenüber den
Unternehmensberatern
q
Verhaltensempfehlungen für
die Agenturen
Marketingtreibende
BEFRAGUNGSTHEMEN
q
Leistungsangebot im Bereich
Kommunikationsberatung
BEFRAGUNGSTHEMEN
q
Markenführungskompetenz
von externen Dienstleistern,
darunter auch Werbeagen-
turen und Unternehmensbe-
ratungen
Abb.1
Stand der Forschung
2
9
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
2.2 Presseschau
Im folgenden Kapitel wird ein kurzer Überblick darüber gegeben, wie das Thema Konkurrenz
zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen in der deutschen Presse seit Mitte 1996
behandelt wurde. Dazu wurde in den Archiven von Fach- und Tagespresse recherchiert. Die Be-
richterstattung über den Konflikt wird anhand von 37
Artikeln
7
überwiegend aus w&v und HO-
RIZONT - aus den Jahren 1996 bis 2002 dargestellt. Die Beschreibung von Fakten wurde dabei,
wie Abb.2 zeigt, von der Wiedergabe von Meinungen getrennt und die Aussagen in Kategorien
zusammengefasst.
Kategorisierung der Berichterstattung über die Wettbewerbssituation; Quelle: eigene Darstellung
2.2.1 Beschreibung von Fakten
In diesem Kapitel werden konkrete Ereignisse und Tatsachen aufgeführt, die in den Pressearti-
keln beschrieben wurden und mit der Wettbewerbssituation von Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen zu tun haben.
Berührungspunkte von Agenturen und Consultants
Bereiche in denen Unternehmensberatungen laut Presse mit Agenturen zusammentreffen sind
die Agenturempfehlung durch Berater, die Auswahl von Agenturen für den Pitch, die Formulierung
von Agenturbriefings, die Beurteilung präsentierter Kampagnen, die Kontrolle der Agenturleistung
und die Beratung bei Agenturverträgen.
8
Auch wenn es viele Werbeagenturen nicht für nötig halten,
lassen sich doch immer mehr Unternehmen im Hinblick auf die Effizienz der Leistung ihrer Agen-
tur durch Consultants beraten. Für die Kunden wird so die Abrechnung der Agentur transparenter,
Kosten können besser kontrolliert und Prozesse in der Agentur optimiert werden. Unternehmens-
berater können hier große Einsparpotenziale aufdecken, allerdings darf der Preis für die Agentur-
7
Die vollständige Artikelliste findet sich im Quellenverzeichnis unter der Rubrik Presseartikel/Presseinterviews
8
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1997): Die Consultants greifen an. w&v, 10.10.1997, Nr.41, S.120-121.
Abb.2
Berichterstattung über die Wettbewerbssituation zwischen
Unternehmensberatungen und Werbeagenturen
Beschreibung von Fakten
Wiedergabe von Meinungen
q
Berührungspunkte der Professionen
q
Ausbau der strategischen Kompetenz bei den
Werbeagenturen
q
Verstärktes Engagement der Unternehmensbe-
rater im Marketing-/Kommunikationsbereich
q
Weitere Spieler im Konkurrenzkampf
q
Konkurrenz besteht
q
Konkurrenz besteht nicht / ist nicht sehr
bedrohlich
q
Agenturen sind kompetenter
q
Consultants sind kompetenter
q
Selbstverständnis der Professionen
q
Mankos der Werbeagenturen
q
Empfehlungen für die Agenturen
q
Plädoyer für Zusammenarbeit
Stand der Forschung
2
10
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
leistung auch nicht zu weit nach unten gedrückt werden, damit Qualität aufrecht erhalten werden
kann. Schließlich geht es bei der Effizienzberatung nicht allein darum, Geld zu sparen, sondern vor
allem darum, den Werbeetat vernünftig einzusetzen.
9
Des weiteren steht fest, dass beide Professionen Aufgaben im Bereich Markenführung und CRM
übernehmen. Als Beispiel für die Konkurrenzsituation wird in einem Artikel von 1996
10
die verstär-
kte Teilnahme von Unternehmensberatungen in Pitches um strategische Marketingberatung und
Database-Marketing genannt. So habe die Agentur Ogilvy & Mather Direct Worldwide 1995 in
Europa vier Pitches gegen große Unternehmensberatungen geführt. Ein weiteres Beispiel ist die
Pitchteilnahme von Arthur D. Little bei einer Bremer Firma Mitte 1996, bei dem die Consultants
nicht nur als Strategieberater, sondern auch mit eigenem Kreativteam angetreten sind.
11
Auch in Amerika treffen Consultants und Werber aufeinander. Laut einem Artikel von 1999
12
hat
der amerikanische Agenturverband American Association of Advertising Agencies Empfehlungen
für den Umgang mit Gebühren für Consultants herausgegeben. Mit diesen neuen Richtlinien sollen
die Agenturen darin bestärkt werden, sich gegen die Bezahlung von Consultants für die Einbezie-
hung der Agentur in einen Pitch zu wehren. In den USA werden nämlich circa 70 Prozent aller
Agenturüberprüfungen durch Unternehmensberater vorgenommen. Diese Dienstleistung lassen
sich die Consultants aber nicht nur von ihren Kunden bezahlen, oft werden auch gleich noch die
Werbeagenturen für deren Aufnahme in die Liste der für den Pitch geprüften Agenturen zur Kasse
gebeten.
Ausbau der strategischen Kompetenz bei den Werbeagenturen
Werbeagenturen versuchen ihre strategische Kompetenz zu verstärken, indem sie Consulting-
töchter ausgründen oder entsprechende Abteilungen ins Leben rufen. Immer öfter werden Kunden
in Bezug auf Themen der Unternehmensstrategie beraten und nicht nur in Fragen, die mit Kom-
munikation im engeren Sinne zu tun haben. Im folgenden werden die Fälle dargestellt, die von der
Fachpresse seit 1996 thematisiert wurden.
Als Reaktion auf die zunehmenden Aktivitäten der Unternehmensberater in den Tätigkeitsfel-
dern der Agenturen hat die Dialogagentur Fritsch Heine Rapp Collins, Hamburg 1997 die Tochter-
agentur Rapp Collins Consulting gegründet. Beratung im Bereich Marketing und Vertrieb ist das
Geschäftsfeld der Beratungstochter. Wichtige Schlagworte des Angebots sind Servicequalität, Ver-
triebsoptimierung und Kundenbindung. So bietet Rapp Collins Consulting seinen Kunden zum
Beispiel Konzeption, Entwicklung, Umsetzung und Einbindung von IT-Plattformen als Marketing-
und Vertriebsdatabase an. In Kanada und Nordamerika besitzt das Rapp Collins Network ähnliche
Beratungstöchter. ,,Wir können und wollen den Consultingfirmen nicht das ganze Feld überlas-
sen"
13
bekräftigt ein Geschäftsführer der Hamburger Dialogagentur den Zweck der Neugründung.
Einerseits gäbe es wachsenden Bedarf nach Beratung, andererseits wilderten die Consultants immer
mehr bei Agenturthemen: ,,Auch wir haben bereits gegen Consultingfirmen pitchen müssen, die
sich lediglich mit ein paar freien Kreativen als Hot-shop verstärkt haben."
13
Auch die Agentur Economia besitzt ein Angebot, dass über klassische Agenturaufgaben hinaus-
9
Vgl. Schulz, Hans Jürgen (2001): Consultants als Mittler zwischen Agentur und Kunde. HORIZONT, 01.11.2001, Nr.44, S.33.
10
Vgl. Thomas, Joachim (1996): Berater mischen jetzt mit. HORIZONT, 31.05.1996, Nr.22, S.25.
11
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1996): Consultants neue Kleider. w&v, 15.11.1996, Nr.46, S.70-73
12
Vgl. o.V. (1999): US-Agenturen blocken Berater ab. HORIZONT, 05.08.1999, Nr.31, S.12.
13
Otfried A. Fritsch in: o.V. (1997): Konkurrenz zu Beratern. HORIZONT, 30.10.1997, Nr.44, S.50.
Stand der Forschung
2
11
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
geht. Man sieht sich als ,,unternehmerische Agentur [...], die umfassende Marketingberatung bie-
tet."
14
und hat den ,,Anspruch, durch strategische Führung die Kunden wirklich zu beraten, ihnen
eben nicht nur einen Film und eine etwas andere Kampagne zu verkaufen."
15
Die hauseigene Unter-
nehmensberatung sorgt dafür, die Anforderungen an die Beratungsqualität zu sichern.
Als gezielter Abwehrversuch der Consultants kann die Gründung der auf Marketing und Vertrieb
spezialisierten Unternehmensberatung Market Lab durch die Scholz & Friends Gruppe 1998 ge-
wertet werden.
16
Market Lab bietet ein zwischen Werbeagentur und Unternehmensberatung liegen-
des Angebot. Man will so betriebswirtschaftliches und analytisches Wissen mit den emotionalen
Faktoren verbinden, die Marke, Kunde und Kommunikation ausmachen. Business Research,
Marktforschung, Positionierungsstudien, strategische Kommunikationsplanung und Entwicklung
und Umsetzung von Marketing- und Vertriebskonzepten werden dem Kunden geboten.
17
Um das
Angebot der Market Lab besser zu strukturieren wurde 2000 Net-Market-Lab gegründet. In dieser
Firma werden die Beratungstätigkeiten für Internet-Start-ups und Spin-offs der ,,old economy" zu-
sammengeführt. Die jungen Unternehmen werden von Net-Market-Lab von der Entwicklung der
Geschäftsidee über die Gestaltung von Business-Plänen, der Vermittlung von Venture-Capital bis
hin zur kommunikativen Vorbereitung auf den Börsengang beraten. Außerdem werden Strategien
für den Einsatz des Internets in der Prozesskette der Kunden entwickelt. Damit befasst sich die
Market-Lab selbst wieder ausschließlich mit ihren ursprünglichen Kernaufgaben, nämlich Kommu-
nikations-, Planungs-, Marketing- und Markenberatung. Market-Lab Mitbegründer Ingmar Janson
sieht als Hauptkonkurrenz seines Unternehmens die klassischen Unternehmensberatungen. Einen
Vorteil gegenüber diesen sieht er in der Mischung aus betriebswirtschaftlichem Wissen und Krea-
tivität. Gegenüber anderen Kommunikationsagenturen will Janson sich durch ,,Kanalunabhängig-
keit" abheben, da Market-Lab sich keiner bestimmten Kommunikationsdisziplin verschrieben hat.
18
Zum Börsengang 2001 wurde Market Lab wieder unter das hauseigene Markendach geholt und fir-
miert nun als Scholz & Friends Consulting. Vom Angebot einer Werbeagentur grenzt sich das Un-
ternehmen dadurch ab, dass es sich nicht nur mit Kommunikationsstrategien und Positionierungen,
sondern auch mit Markenarchitekturen, Preisgestaltung und Wertmanagement beschäftigt.
19
Als weiteres Beispiel dafür, dass die Agenturen ihr Angebot im Bereich Marketingberatung aus-
weiten, wird die Ausgründung einer eigenen Planning GmbH durch Springer & Jacoby im Jahr
1999 genannt.
20
BBDO gründet 2000 die Tochter BBDO Consulting. In einem Interview
21
bejahen die beiden
Managing Partner
Olaf Göttgens und Udo Klein-Bölting die Frage, ob dies ein Versuch sei, auf das
Gebiet der Unternehmensberatungen vorzudringen. Sie übernähmen Aufgaben, die bisher von Un-
ternehmensberatern erledigt worden seien.
Auch die Gründung einer ,,Brand Consultancy Division" durch Publicis London im Jahr 2000 ist
eine Reaktion auf das verstärkte Vordringen der Unternehmensberater in traditionelle Werbefelder.
14
Utermöhle, Klaus in: Trampe, Ingeborg (1998): Wir sind eine unternehmerische Agentur. HORIZONT, 15.10.1998, Nr.42, S.40.
15
Leisewitz, Jochen in: Trampe, Ingeborg (1998): Wir sind eine unternehmerische Agentur. HORIZONT, 15.10.1998, Nr.42, S.40.
16
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1998): Der Tanz um die Marke. w&v, 23.10.1998, Nr.43, S.112-113 und Schulze, Nanah (1998): Nur
Giganten können überleben. HORIZONT, 17.12.1998, Nr.51, S.41
17
Vgl. Vongehr, Ulrike (1999): Ein Abenteurertyp mit Bodenhaftung. HORIZONT, 26.08.1999, Nr.34, S.55
18
siehe o.V. (2000): Scholz & Friends-Tochter Market-Lab bündelt Beratung von Internet-Start-ups in eigenem Unternehmen.
HORIZONT, 06.04.2000, Nr.14, S.34
19
Vgl. Boulle, Roger: Wir haben uns zwischen die Stühle gesetzt. FTD Sonderbeilage Consulting vom 04.09.2001, S.9.
20
Vgl. Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137
21
Vgl. Kunst, N. und Schulz, N. (2000): Strategische Speerspitze der BBDO-Gruppe. HORIZONT, 03.02.2000, Nr.5, S.42.
Stand der Forschung
2
12
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Strategische Markenentwicklung ist die Kernkompetenz dieser neuen Abteilung.
22
Ebenfalls 2000 gründet die Werbeagentur Kolle Rebbe eine eigene Innovationsabteilung ,,Kolle
Rebbe / Innovations". Tätigkeitsbereiche der Innovationsabteilung sind Neuprodukt- und Marken-
entwicklungen und Vertriebskonzepte. So wurde für Bahlsen die Keksmarke La Viva entwickelt.
23
Ebenfalls im Zusammenhang mit der Konkurrenzsituation in der Fachpresse erwähnt wird die
Gründung der Publicis Sasserath Brand Consultancy im Mai 2001.
24
Steigendes Engagement der Unternehmensberatungen im Bereich Marketing / Kommunikation
Tatsache ist, dass die klassischen Unternehmensberatungen seit einigen Jahren großes Engage-
ment im Bereich der Marketing- und Kommunikationsberatung zeigen. Dies kann unter anderem
auf den enormen Bedarf an Beratungsleistung in markentechnischen Aspekten zurückgeführt wer-
den, der durch die Deregulierung von Märkten, wie z.B. Telekommunikation und Versorgung, ent-
standen ist.
Als Beispiel für das Vordringen der Consultants in traditionelles Werbeagenturterritorium wird in
einem Artikel aus dem Herbst 1996
25
der Pitch bei einer Bremer Firma Mitte 1996 angeführt. Dort
sei Arthur D. Little nicht nur als Strategieberater, sondern auch mit eigenem Kreativteam angetre-
ten. Laut Artikel ist bei Arthur D. Little eine solche kreative personelle Verstärkung bei der Ent-
wicklung von Markenführungs- und Kommunikationsstrategien kein Einzelfall, sondern Folge der
verstärkten Tätigkeit als Projektmanager. Diesen Trend weg von der reinen Strategieberatung sieht
auch Thomas Lünendonk, der mit seiner Firma jährlich den Markt für Unternehmensberater unter-
sucht: ,,Die Beratungsleistung endet heute in der Regel nicht mehr beim Konzept. Sie schließt ent-
weder die Definition und Aktivierung der Schnittstelle zur Realisierung ein oder besteht in Bera-
tung und Umsetzung aus einer Hand."
25
Gemini Consulting, Bad Homburg, sieht sich laut eines Artikels von 1997
26
als direkter Konkur-
rent der Agenturen in den Feldern Eventmarketing und interne Kommunikation. Hier wird in einer
eigenen Gestaltungsabteilung nicht mehr nur reine Marketingberatung angeboten, sondern auch die
Umsetzung der Strategie.
Auch der Bereich Mediaberatung weckt das Interesse der Unternehmensberater beispielhaft
dafür werden in einem Artikel von 2000
27
die Bewerbung von Arthur Andersen um den Mediaetat
der Kölner Messe und die Teilnahme von Boston Consulting an Media-Pitches im Start-up-Busi-
ness genannt.
Im Bereich CRM wollen sich viele Unternehmensberater nicht nur auf die Strategie beschränken
und bieten vermehrt auch Komplettpakete inklusive Umsetzung an.
28
Dass Strategieberatung im Kommunikationsbereich einen wichtigen Platz im Portfolio von
McKinsey einnimmt, bestätigt der dortige Leiter der Abteilung Marketing Practice, Hajo Riesen-
beck, in einem im September 2002 veröffentlichten Artikel
29
.
22
Vgl. o.V. (2000): Strategie-Beratung für Markenentwicklung. HORIZONT, 02.11.2000, Nr.44, S.58.
23
Vgl. Ax, Martin (2002): La Viva oder Die Werbeagentur als Unternehmensberater. Internetausgabe der WELT, 18.02.2002,
http://www.welt.de/daten/2002/02/18/0218hw315183.htx?search=La+Viva+Werbeagentur&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs:
27.02.2003).
24
Vgl. Schulz, H.J. (2002): Agenturen in der Zwickmühle. HORIZONT, 19.09.2002, Nr.38, S.29.
25
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1996): Consultants neue Kleider. w&v, 15.11.1996, Nr.46, S.70-73.
26
Vgl. Wölker, Birgit (1997): Beratungen machen Werbeagenturen Druck. HORIZONT, 06.02.1997, Nr.6, S.1.
27
Vgl. Feldmeier, Sonja (2000): Wettkampf der Berater. w&v, 19.05.2000, Nr.20, S.164/165.
28
Vgl. Schulz, Hans-Jürgen (2001): Konkurrenz in Nadelstreifen. HORIZONT, 30.08.2001, Nr.35, o.S.
29
Vgl. Schulz, H.J. (2002): Agenturen in der Zwickmühle. HORIZONT, 19.09.2002, Nr.38, S.29
Stand der Forschung
2
13
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Weitere Spieler im Konkurrenzkampf
Gerade im Bereich Marketingberatung konkurrieren nicht nur Unternehmensberatungen und
Werbeagenturen miteinander. Als weitere Mitspieler in diesem Wettbewerb werden in der Presse
Designagenturen
30
, Marktforschungsinstitute
31
, Media
27
- und Multimediaagenturen
32
angeführt.
2.2.2 Wiedergabe von Meinungen
Die Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen ist ein kon-
trovers diskutiertes Thema. Im folgenden werden die in der Presse wiedergegebenen Meinungen zu
Kategorien zusammengefasst dargestellt.
,,Ja, es gibt eine Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagenturen"
Viele Stimmen bejahen in der Presse das Vorhandensein einer Konkurrenzsituation. Gleichzeitig
wird nach Ursachen für den verstärkten Wettbewerb zwischen Consultants und Werbern gesucht
und es werden Bereiche definiert, in denen die Konkurrenz besonders stark ist. Dazu folgt nun ein
kurzer Abriss in chronologischer Reihenfolge.
Martin Sorell, Chef der Werbeholding WPP beklagt in einem w&v-Artikel 1996
33
den Verlust an
strategischer Kompetenz zugunsten der Consultants, der auf die Konzentration der Agenturen auf
Kreation und internationale Koordination zurückzuführen sei. Im selben Artikel kommt Otfried A.
Fritsch von der Agentur Fritsch Heine Rapp Collins zu Wort, der vor allem die Bereiche CRM und
Online als Konkurrenzfelder ausmacht, da hier die neuen Technologien den Unternehmensbera-
tungen den Einstieg vereinfacht hätten.
In einem HORIZONT-Interview von 1997
34
bestätigen auch Anton Hildmann von BBDO und
Konrad Reiss von Gemini Consulting das Bestehen einer Konkurrenzsituation. Überschneidungen
der beiden Professionen gäbe es vor allem im Individual-Marketing und im Bereich CRM.
Nach dem Bekanntwerden der Ergebnisse des GWA-Sommermonitors 1998, in dem deutlich
mehr als die Hälfte der befragten Agenturen keine zu große Konkurrenz in den Unternehmensbe-
ratern sahen, empfiehlt GWA-Präsident Leonhard, die Gefahr nicht auf die leichte Schulter zu neh-
men. Er weist darauf hin, dass in der Befragung auch die Aussagen vieler kleinerer Agenturen ein-
gegangen sind, die aufgrund ihrer Kundenstruktur nicht so viele Berührungspunkte mit Consultants
hätten wie größere Agenturen.
35
Trotzdem sieht er die Kommunikationsberatung als klassische Do-
mäne der Werbeagenturen nicht vollständig in Gefahr. Seiner Meinung nach spielt sich die Konkur-
renz zwischen Agenturen und Consultants vor allem im Bereich Kundenbindungsprogramme ab.
36
In einem Interview von 1999 sieht Bates-Geschäftsführer Uli Veigel durchaus eine wachsende
Konkurrenz durch die Unternehmensberatungen in der Kommunikationsberatung, sein Kollege
Walther Kraft schwächt die Gefahr durch die Berater allerdings ab: ,,Die Consultants werden den
Teufel tun, die Disziplinen zu vermischen, denn sie wissen genau, wo sie ihre hohen Preise erzielen
nämlich unter Umständen nicht als verlängerte Werkbank einer Marketingabteilung."
37
30
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1998): Der Tanz um die Marke. w&v, 23.10.1998, Nr.43, S.112-113.
31
Vgl. Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137
32
Vgl. Gieskeing, Friedhelm (2000): Tauziehen um die Geldtöpfe. w&v, 19.05.2000, Nr.20, S.166.
33
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1996): Consultants neue Kleider. w&v, 15.11.1996, Nr.46, S.70-73.
34
Vgl. Schulze, Nanah und Trampe, Ingeborg (1997): Es werden neue Gruppierungen entstehen. HORIZONT, 18.12.1997, Nr.51, S.38.
35
Vgl. Thomas, Joachim (1998): Consulting-Gespenst vertrieben. HORIZONT, 16.07.1998, Nr.29, S.29.
36
Vgl. Schulze, Nannah (1998): Der Verband ist keine Solidargemeinschaft. HORIZONT, 12.11.1998, Nr.46, S.48.
37
Walther Kraft in: Baumann, Anja (1999): Consultants machen uns nicht panisch. HORIZONT, 25.02.1999, Nr.8, S.36.
Stand der Forschung
2
14
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
In einem Artikel von 1999
38
kommt Friedrich Preiss von Andersen Consulting zu Wort. Seiner
Meinung nach wird die Konkurrenz von Werbern und Consultants um Aufträge im Bereich Mar-
kenführung stärker, da beide ihren Kunden Marketingstrategieentwicklung anböten.
Laut Christoph Weyrather, Geschäftsführer des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensbe-
rater BDU, konkurrieren Agenturen und Unternehmensberater nur in wenigen Spezialgebieten wie
der PR- oder Kommunikationskonzeptentwicklung miteinander.
39
Auch Olaf Göttgens und Udo Klein-Bölting von BBDO Consulting sehen in einem Interview
von 2000 eine Konkurrenzsituation zwischen den beiden Professionen als gegeben an. Sie üben
Kritik daran, dass sich die Unternehmensberatungen immer mehr in das Feld der Marketing- und
Kommunikationsstrategie vorwagen konnten, da es viele Agenturen versäumt haben, dieses Feld
aktiv zu besetzen. Klein-Bölting drückt das so aus: ,,Die Branche lässt seit Jahren zu, dass in ur-
eigensten Agenturthemen gewildert wird, sei es Brand-Consulting, Brand-Management, Marken-
portfolio-Management oder Brand-Equity. Plötzlich pitchen wir gegen McKinsey und Boston Con-
sulting. Wenn wir nichts tun, entwickelt sich das zu einer ganz kritischen Situation."
40
,,
Nein, es gibt keine Konkurrenzsituation zwischen Unternehmensberatungen und Werbeagen-
turen" ,,Die Konkurrenzsituation stellt keine große Gefahr dar"
Nicht alle Agenturen und Unternehmensberatungen sehen sich als konkurrierende Berufszweige
an. Viele von ihnen definieren selbstbewusst die eigene Daseinsberechtigung und Kompetenz. Nun
werden die Stimmen eingefangen, die grundsätzlich das Bestehen einer Wettbewerbssituation ab-
streiten oder diese als wenig bedrohlich einstufen.
So sieht Andreas Danyliuk von EuroRSCG in einem Artikel von 1996
41
die Agenturen bei der
Entwicklung von Kommunikationsstrategien keiner allzu großen Gefahr durch die Consultants
ausgesetzt, da diese zwar analysestark aber zu unerfahren mit den emotionalen Komponenten der
Kommunikation seien.
Grey-Chef Bernd M. Michael definiert nach dem Bekanntwerden der Umfrageergebnisse des
GWA-Sommermonitors 1998 selbstbewusst die Position des eigenen Berufsstandes: ,,Ich habe im-
mer gesagt, dass es keine Konkurrenz gibt, weil Unternehmensberater mehr rational und logisch ar-
beiten und nicht emotional wie die Agenturen. Die werden sich nie in die Niederungen der Krea-
tion begeben."
42
Die Ausweitung des Angebots der Agenturen im Bereich Marketingberatung sehen viele Unter-
nehmensberater nicht als ernstzunehmende Gefahr. So äußert sich Drago Lukacic von Gemini
Consulting 1999 in der w&v zu der Ausgründung einer eigenen Planning GmbH durch Springer &
Jacoby wie folgt: ,,S & J juckt uns nicht".
43
Recht diplomatisch gibt sich der Marketingdirektor bei McKinsey Düsseldorf, Hajo Riesenbeck
in einem Artikel von 2000
44
auf die Frage, ob die Berater den Agenturen in die Quere kämen. Er
hebt zwar hervor, dass Beratung in Sachen Branding den Aufgabenbereich der klassischen Agentu-
ren berührt, distanziert sich aber davon, den Agenturen Aufträge abnehmen zu wollen.
38
Vgl. Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137.
39
Vgl. o.V.(2000): Werber als Unternehmensberater. Internetausgabe der WELT, 20.01.2000, http://www.welt.de/daten/2000/01/20/
0120wi147907.htx?search=Werber+als+Unternehmensberater&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
40
Klein-Böltig, Udo in Kunst, N. u. Schulz, N.(2000): Strategische Speerspitze der BBDO-Gruppe. HORIZONT, 03.02.2000, Nr.5,S.42.
41
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1996): Consultants neue Kleider. w&v, 15.11.1996, Nr.46, S.70-73
42
Michael, Bernd M. in: Thomas, Joachim (1998): Consulting-Gespenst vertrieben. HORIZONT, 16.07.1998, Nr.29, S.29.
43
Lukacic, Drago in: Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137
44
Vgl. Feldmeier, Sonja (2000): Wettkampf der Berater. w&v, 19.05.2000, Nr.20, S.164-165
Stand der Forschung
2
15
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
,,Agenturen sind die kompetenteren Berater in Sachen Kommunikation/Marketing"
Konrad Reiss von Gemini Consulting gesteht in einem Interview von 1997 den Agenturen in Sa-
chen Kommunikation die größere Kompetenz zu und hält es ,,für vermessen, wenn Unterneh-
mensberater die Steuerung von Kommunikationsstrategien übernehmen wollen."
45
Der zweite In-
terviewpartner, Anton Hildmann von BBDO sieht die Stärke der Unternehmensberater in der
übergeordneten Geschäftsstrategie, wie der Entwicklung des Markenportfolios. Für die Strategie
einzelner Marken seien dann aber Agenturen kompetenter.
Weniger sachlich bleibt da Robert Schützendorf, Geschäftsführer von der Agentur Leonhardt &
Kern in einem Artikel von 1998. Er sieht das Vordringen der Consultants auf Bereiche der Kom-
munikation und Markenführung wie folgt: ,,Die verstehen von Kreation und Kommunikation so-
viel wie die Kuh vom Fliegen."
46
Allen Rosenshine von BBDO Worldwide trifft in einem Artikel von 1999
47
die Aussage, dass er
nicht denkt, dass Unternehmensberatungen die Agenturen ersetzen können. Seiner Meinung nach
haben die Consultants zu wenig Kompetenz, wenn es um das Verbraucherverhalten geht.
Dr. Michael Trautmann von Springer & Jacoby bezieht in einem Artikel von 1999 für keine der
beiden Professionen eindeutig Stellung. Nur in einem Punkt schlägt sich Trautmann auf eine Seite:
,,Von der Werbung und da haben die Werber Recht, verstehen in der Tat nur sehr wenige Unter-
nehmensberater etwas."
48
In einem Artikel von 1999
49
spricht Oliver Hermes von BMZ!FCA den Unternehmensberatern
fast alle Kompetenz im Bereich Markenführung ab.
Manfred Schüller und Sven Becker von Springer & Jacoby bekräftigen in einem Artikel von
2000, dass Werber sehr wohl auch etwas von langfristigen Strategien verstehen. Im Gegensatz zu
Unternehmensberatern hätten sie den Vorteil, ,,[...]nicht nur mit Statistiken und Kostenrechnun-
gen[...]"
50
, sondern vor allem mit Gefühl für Marken und Verbraucherwünschen an die Probleme
heranzugehen. Weiter betont Schüller die meist langfristigen Kundenbeziehungen der Werbeagen-
turen, durch die sich die Werber immer wieder der Überprüfung ihrer Kampagnen stellen müssten.
,,Unternehmensberater liefern dagegen nach einem halben Jahr einen Bericht ab und verschwin-
den"
51
ist dagegen sein klar von Eigeninteressen gefärbtes Bild von der Konkurrenz.
Die Kompetenz der strategischen Planung in Agenturen in emotionalen, den Menschen und die
Marke betreffenden Aspekten hebt auch Marc Sasserath von McCann-Erickson in einem Artikel
von 2000 hervor.
52
Stephen Meade von Publicis London äußert sich in einem HORIZONT-Artikel von 2000
53
an-
lässlich der Gründung der Brand Consultancy Division zur Konfliktsituation der beiden Professio-
nen. Den Vorteil der Werbeagenturen im allgemeinen und der neuen Abteilung von Publicis im
besonderen sieht Meade im kreativen Hintergrund der Mitarbeiter. Dieser garantiere Ideenvielfalt
und Umsetzungsstärke, also Dinge, die Unternehmensberatern nicht so sehr zugeschrieben werden.
45
Reiss, Konrad in: Schulze, N. u. Trampe, I. (1997): Es werden neue Gruppierungen entstehen. HORIZONT, 18.12.1997, Nr.51, S.38
46
Schützendorf, Robert in: Thomas, Joachim (1998): Consulting-Gespenst vertrieben. HORIZONT, 16.07.1998, Nr.29, S.29.
47
Vgl. Diehl-Wobbe, Elsbeth (1999): Kampf um die Talente nimmt zu. HORIZONT, 18.02.1999, Nr.7, S.30.
48
Vgl. Trautmann, Dr. Michael (1999): Nicht jeder ist ein Bundestrainer. Internetausgabe der WELT, 13.09.1999, http://www.welt.de/
daten/1999/09/13/0913hw129133.htx?search=Werber+als+Unternehmensberater&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
49
Vgl. Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137
50
Becker, Sven in: o.V.(2000): Werber als Unternehmensberater. Internetausgabe der WELT, 20.01.2000, http://www.welt.de/daten/
2000/01/20/0120wi147907.htx?search=Werber+als+Unternehmensberater&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
51
Schüller, Manfred in: o.V.(2000): Werber als Unternehmensberater. Internetausgabe der WELT, 20.01.2000.
52
Vgl. Brandt, Ulrike und Richter, Karin (2000): Künftig zählt Team-Play. w&v, 21.07.2000, Nr.29, S.62-65.
53
Vgl. o.V. (2000): Strategie-Beratung für Markenentwicklung. HORIZONT, 02.11.2000, Nr.44, S.58.
Stand der Forschung
2
16
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
,,Unternehmensberater sind die kompetenteren Berater in Sachen Kommunikation/Marketing"
Die Unternehmensberatungen bekräftigen ihre Kompetenz in Sachen strategischer Kommunika-
tionsberatung.
Den Werbeagenturen spricht hingegen Carsten Frigge von Roland Berger in einem Artikel von
1996
54
das Können in diesem Bereich ab, da Werbung ja nur eins von vielen Umsetzungsbereichen
der Kommunikation sei. Des weiteren hinderten eigene Interessen bei der Werbeträgerauswahl die
Agenturen daran, neutral eine Gesamtstrategie zu entwickeln. Hier könnten die Consultants unbe-
fangener integrierte Strategien liefern. Im selben Artikel kommt Michael Mollenhauer von Arthur
D. Little zu Wort. Er hält die Agenturen für zu sehr auf bestimmte Kommunikationsinstrumente
beschränkt, um ganzheitliche Beratung zu bieten.
Malte W. Wilkes, damals BDU Präsident, äußert sich 1996 in einem Leserbrief in der w&v
55
zum
Wettbewerb zwischen Unternehmensberatern und Agenturen. Den Werbern wirft er vor, die strate-
gische Vorarbeit über Jahrzehnte hinweg vernachlässigt zu haben. Des weiteren spricht er ihnen die
Kompetenz zu fundierter Marketingberatung mangels Kenntnissen im Bereich Vertrieb und Preis-
management ab. Er kritisiert weiterhin, dass die meisten Agenturen die von ihnen kreierten Kam-
pagnen kaum systematisch konzeptionell untermauern könnten. Wegen dieser fehlenden Konzep-
tionskompetenz würden deshalb die Unternehmensberater in immer weitere Bereiche der Kommu-
nikationsstrategieentwicklung und Kreation miteinbezogen. Für Malte W. Wilkes ist Kreativität
kein rein emotionaler Prozess, sondern auch ,,wissenschaftlich begründbar"
55
. Lediglich bei der
technische Umsetzung der Kreation gesteht der Autor den Agenturen den alleinigen Kompetenzan-
spruch zu.
In einem Interview aus dem Jahr 1997
56
spricht Manfred Niedner von der Unternehmensbera-
tung Marketing Corporation über die Kompetenzen der Werber. Er meint, die meisten Werbeagen-
turen müssten umdenken, da sie von ihrer Struktur her nicht in der Lage seien, vernetzt zu denken.
Entwicklungen auf dem Agenturmarkt wie Ausgründungen von Tochteragenturen für one-to-one
Marketing oder Data-Management sieht Niedner als ,,Lieferantengeschwätz"
57
. Die Agenturen von
heute seien nicht fähig, wirklich integrierte Kommunikation anzubieten. Die Integrationsaufgabe
übernehmen seiner Sicht nach die Consultants: sie entwerfen die Marketingstrategie, führen die
Marke und wählen die Agentur aus, die für ,,die bunten Bildchen"
57
zuständig ist und damit nur
noch als nachgeordneter Dienstleister fungiert. Er vergleicht die Agenturen in diesem Zusammen-
hang mit der Fahrbereitschaft eines Unternehmens. Die Integration von klassischer Marketingbera-
tung und kreativer Umsetzung sei zukünftig sehr wichtig, die Agenturen würden das aber nicht auf
die Reihe bekommen.
Ein Artikel von 1998 kommuniziert, dass sich die Consultants generell für kompetenter in Mar-
kenführung und strategie halten, da sie in diesen Bereichen besser ausgebildet seien und auch
mehr Erfahrung hätten. Malte W. Wilkens, damals Präsident des BDU sieht die Qualifizierung der
Agenturen wie folgt: ,,Agenturen können vielleicht auf engen Gebieten der Kommunikation bera-
ten, aber mehr sehe ich nicht".
58
54
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1996): Consultants neue Kleider. w&v, 15.11.1996, Nr.46, S.70-73
55
Vgl. Wilkes, Malte W. (1996): Leserbrief zum Artikel: Consultants neue Kleider (w&v Nr. 46/96). w&v, 13.12.1996, Nr.50, S.100.
56
Vgl. Weißenberg, Martin (1997): Größenwahn der Rolli-Träger. w&v, 05.09.1997, Nr.36, S.92-94.
57
Niedner, Manfred in: Weißenberg, Martin (1997): Größenwahn der Rolli-Träger. w&v , 05.09.1997, Nr.36, S.92-94.
58
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1998): Der Tanz um die Marke. w&v, 23.10.1998, Nr.43, S.112-113.
Stand der Forschung
2
17
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
Friedrich Preiss von Andersen Consulting streitet in einem Artikel von 1999
59
zwar nicht ab, dass
die Agenturen mehr Kompetenz im Bereich Markenführung haben, weist aber auf die fehlenden
betriebswirtschaftlichen Kenntnisse der Agenturen hin.
In einem Artikel aus ,,Die Welt" aus 2000
60
spricht Christoph Weyrather vom BDU den Agentu-
ren deutlich das Fachwissen ab, um auch in die klassischen Bereiche der Unternehmensberatung
vorzudringen.
Manfred Niedner von der Marketing Corporation kommt in einem Artikel von 2000
61
wieder zu
Wort. Er spricht den Werbeagenturen die für Markenführung nötige Neutralität ab, da diese die ei-
genen Interessen nicht verleugnen könnten und ,,doch nur ein Pfund Anzeigen oder ein Kilo Wer-
bespots verkaufen"
61
wollten. Weiterhin behauptet Niedner, dass die strategische Planung erst kürz-
lich von den Agenturen entdeckt wurde und oft nur als nachträgliche Rechtfertigung der Kreation
eingesetzt werde. Unternehmensberater würden schon früher in der Prozesskette mit ihrer Bera-
tung einsteigen.
Dass nur Unternehmensberater fähig seien, die ganzheitliche Führung von CRM-Projekten zu
übernehmen, führt Mirko-Stefan Jeck von Roland Berger in einem Artikel von 2001
62
an. Er argu-
mentiert dabei damit, dass CRM nicht nur die kommunikativen, sondern alle Prozesse zwischen
Unternehmen und Kunden umfasst.
,,Nicht die Kompetenz des jeweiligen Berufsstandes, sondern die des Einzelnen zählt"
Dr. Michael Trautmann, Geschäftsführer bei der Werbeagentur Springer & Jacoby und früher
selbst Unternehmensberater, bezieht in einem Artikel von 1999 für keine der beiden Seiten Stel-
lung. Seiner Meinung nach haben die Kunden erkannt, ,,dass Markenberatung nicht nur etwas mit
der Berufsbezeichnung, sondern vor allem etwas mit harter Arbeit, Erfahrung und Talent zu tun
hat. Und das trifft man manchmal bei Werbeagenturen und manchmal bei Unternehmensberatun-
gen [...]"
63
. Laut Trautmann sind Unternehmensberater durchaus kompetent in Markenführung,
auch wenn ihnen die Werber das absprechen und ihnen nur Verständnis für Kostensenkungspro-
gramme und Organisation zugestehen. Die Werber spricht der Autor vom Vorwurf fehlender
Kompetenz in strategischen Fragen und mangelnder Objektivität bei der Medienentscheidung frei.
Bates-Chef Uli Veigel bekräftigt in einem Artikel aus dem Jahr 2000, dass er keinen Kampf zwi-
schen zwei Berufsständen sieht. Er führt dagegen die Kompetenz des Einzelnen als entscheidendes
Moment an.
64
Selbstverständnis der Werbeagenturen
In einem Interview von 1997 distanziert sich GWA-Präsident Lothar S. Leonhard von der Vor-
stellung, Agenturen seien ,,quasi hochbezahlte Reinzeichnungsstudios"
65
. Seiner Meinung nach grei-
fen die Agenturen meist schon früher in die Wertschöpfungskette ein, indem sie gemeinsam mit
59
Vgl. Güde, Marei (1999): Gemeinsam gegeneinander. w&v, 29.10.1999, Nr.43, S.136-137
60
Vgl. o.V.(2000): Werber als Unternehmensberater. Internetausgabe der WELT, 20.01.2000, http://www.welt.de/daten/2000/01/20/
0120wi147907.htx?search=Werber+als+Unternehmensberater&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
61
Manfred Niedner in: Brandt, Ulrike und Richter, Karin (2000): Künftig zählt Team-Play. w&v, 21.07.2000, Nr.29, S.62-65.
62
Vgl. Schulz, Hans-Jürgen (2001): Konkurrenz in Nadelstreifen Unternehmensberatungen weiten ihr Angebot aus Agenturen stellen
Consultants ein. HORIZONT, 30.08.2001, Nr.35, o.S.
63
Vgl. Trautmann, Dr. Michael (1999): Nicht jeder ist ein Bundestrainer. Internetausgabe der WELT, 13.09.1999, http://www.welt.de/
daten/1999/09/13/0913hw129133.htx?search=Werber+als+Unternehmensberater&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
64
Vgl. Gieseking, Friedhelm (2000): Tauziehen um die Geldtöpfe. w&v, 19.05.2000, Nr.20, S.166.
65
Vgl. Trampe, Ingeborg (1997): Agenturen sind in der Sandwich-Position. HORIZONT, 30.10.1997, Nr.44, S.54.
Stand der Forschung
2
18
Kapitel
Marketingdienstleistung Konkurrenzfeld für Unternehmensberatungen und Werbeagenturen?
dem Kunden über Marktfelder und -chancen und Produktentwicklungen nachdenken.
Auch Anton Hildmann von BBDO weigert sich gegen das Bild von der Werbeagentur als ,,ver-
längerte Werkbank"
66
der Unternehmensberatungen.
Ein Artikel von 1998 spricht an, dass sich die meisten Werbeagenturen nicht auf die Rolle des
reinen Kreativitätsbringers reduzieren lassen wollen. Sie sähen Strategie und Konzeption als auch in
Zukunft wichtiges weiter zu besetzendes Feld.
67
Bernd M. Michael widerspricht in einem Artikel von 2000
68
einer Aussage des damaligen Präsi-
denten des Marketingverbandes, dass Werbeagenturen nur etwas von Werbung verstünden und von
sonst nichts. Laut Michael sei zumindest Grey durchaus in der Lage, Marken zu positionieren und
aufzubauen.
Klaus Utermöhle von Economia ,,stößt es immer übel auf, wenn Werber sagen: Wir wollen nur
gute Werbung machen"
69
. Economia will seine Kunden umfassender betreuen und dabei die unter-
nehmerische Seite stark mit einbeziehen
Holger Jung von Jung von Matt wünscht sich von manchen Kollegen mehr Selbstvertrauen: ,,Es
gibt ja diese zwei Arten von Werbeleuten. Die einen, die fürchterlich überselbstbewusst sind, und
die anderen, die von Minderwertigkeitskomplexen geplagt sind, ganz besonders gegenüber Unter-
nehmensberatern: ,,Wir sind ja nur die, die die bunten Bildchen machen." Verdammte Kiste, diese
bunten Bildchen sind enorm wichtig, sie sind es die letztlich Wert schaffen."
70
Selbstverständnis der Unternehmensberater
In einem Artikel von 1997
71
wird beispielhaft beschrieben, wie Unternehmensberater ihr Angebot
im Bereich Kommunikation sehen. So besitzt Gemini Consulting eine eigene Gestaltungsabteilung,
die im Bereich Eventmarketing und interner Kommunikation durchaus als eigenständige Konkur-
renz zu Agenturen zu sehen ist. Andersen sieht sich dagegen nur als Steuerer der Kommunikation
und hat keine Ambitionen auf eine eigene Inhouse-Kreation. Auch die Boston Consulting Group
(BCG) will nicht selbst Werbekampagnen entwickeln, hier hätten die Agenturen einfach die größere
Kompetenz und man will auch, was die Mitarbeiter betrifft, nicht zwei Kulturen unter einem Dach
aufeinandertreffen lassen. BCG schreibt sich mehr die steuernde und empfehlende Leistung zu.
In einem Interview von 2000
72
nennt Hajo Riesenbeck von McKinsey die Markenführung ein
klassisches Aufgabengebiet der Unternehmensberatungen. Allerdings hätten sich früher die Aktivi-
täten im Marketingberatungsbereich auf Umsatzsteigerungsprogramme, Rationalisierung und Reor-
ganisation von Verkaufseinheiten konzentriert, heute müssen sich die Berater verstärkt um die Po-
sitionierung von Marken und Branding Gedanken machen. Eine neue Anforderung für die Consul-
tants sei dabei das Heranziehen von nicht nur quantitativen, sondern auch qualitativen Daten. Rie-
senbeck sieht an der Schnittstelle zwischen Marketing und Kommunikation einen hohen Bera-
tungsbedarf, an der die Unternehmensberater eine neutrale Funktion übernehmen können, da sie
von der Verteilung des Etats oder der Belegung bestimmter Medien unbeeinflusst seien.
66
Hildmann, Anton in: Schulze, Nanah und Trampe, Ingeborg (1997): Es werden neue Gruppierungen entstehen. HORIZONT,
18.12.1997, Nr.51, S.38
67
Vgl. Gieseking, Friedhelm (1998): Der Tanz um die Marke. w&v, 23.10.1998, Nr.43, S.112-113.
68
Vgl. Brandt, Ulrike und Richter, Kerstin (2000) : Künftig zählt Team-Play. w&v, 21.07.2000, Nr.29, S.62-65.
69
Vgl. Ax, Martin (2002): Mit Gespür für die Zukunft. Internetausgabe der WELT, 18.02.2002, http://www.welt.de/daten/2002/02/
18/0218hw315185.htx?search=Mit+Gesp%FCr+f%FCr+die+Zukunft&searchHILI=1 (Datum des Zugriffs: 27.02.2003).
70
Holger Jung im Interview (im Rahmen einer Anzeigenserie des Zeitverlages). Die Zeit, 13.02.2003, Nr.8, S.68.
71
Aus: Gieseking, Friedhelm (1997): Die Consultants greifen an. w&v, 10.10.1997, Nr.41, S.120-121.
72
Vgl. Feldmeier, Sonja (2000): Wettkampf der Berater. w&v, 19.05.2000, Nr.20, S.164-165.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832477530
- ISBN (Paperback)
- 9783838677538
- DOI
- 10.3239/9783832477530
- Dateigröße
- 1.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule der Medien Stuttgart – Electronic Media
- Erscheinungsdatum
- 2004 (Februar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- konkurrenzanalyse consultant werbung werbeagentur managementconsulting
